В современной экономике человеческий фактор выступает
как устойчивый элемент роста производства, производительности труда, эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Действенная система мотивации придает импульс экономическому развитию организациям различных сфер деятельности, является важным условием повышения эффективности управления. В условиях быстро меняющейся внешней среды успешная рыночная адаптация предприятия прямо зависит от этого фактора. Поэтому проблема мотивации находится сейчас в центре внимания управленцев всех уровней.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что хорошая мотивация персонала — залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избежания напряженности
и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм
и искусство хорошего руководителя. А хороший менеджер должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки ученых и практический опыт талантливых руководителей прошлого.
Целью дипломной работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере ОАО Гостиница «Звездная» . В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи:
— проанализировать теоретические основы построения системы мотивации персонала на предприятии;
— исследовать инструменты построения системы мотивации;
— разработать методику оценки эффективности системы мотивации;
— провести анализ мотивационных систем, применяемых российскими предприятиями;
— представить организационно — правовую характеристику
ОАО Гостиница «Звездная» ;
— проанализировать мотивацию труда в ОАО Гостиница «Звездная» ;
Система мотивации персонала в гостинице «Forest Inn»
... аспекты управления персонала; проанализировать деятельность гостиницы «Forest Inn»; провести анализ системы мотивации на предприятии; разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации в гостинице «Forest inn»; расчёт экономической эффективности предложенной рекомендации. 1. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Мотивация труда: задачи ...
— предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда в организации;
— оценить экономический эффект от предлагаемых мероприятий.
Объектом исследования является открытое акционерное общество ОАО Гостиница «Звездная» . Предметом исследования является механизм экономической мотивации труда.
Методы написания дипломной работы:
— совокупность диалектических методов (частное – особенное, количество – качество, дедукция, индукция, система часть системы, положительное – отрицательное и др.);
— методы обобщения практического опыта (сопоставление, количественная оценка, анализ временных рядов, финансового анализа, экономико-математические методы и др.);
— методы обработки информации (редактирование, выделение главного и др.)
— методы наблюдения и опроса.
При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия
и монографии, публикации специализированной периодической печати.
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты совершенствования системы мотивации персонала
1.1. Система мотивации персонала на предприятии
Мотивация — это побуждение человека к действию для достижения своих личных целей и целей организации.
Мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник — тот, у которого «горят глаза», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему
и получает от него настоящее удовольствие. Известно, что человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость
и удовлетворение .
Мотивы труда формируются, если:
-
в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
-
для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
-
трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага
с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные
к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству .
Для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.
Потребности — это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо .
Вознаграждение — все то, что человек считает для себя ценным.
Многочисленные теории мотивации принято подразделять
на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание
на содержании потребностей, вторые — на процессе мотивации .
Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А. Маслоу . Согласно этой теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой пирамиды (табл. 1).
Таблица 1
Система потребностей личности по Маслоу
|
Потребности |
Пути удовлетворения |
|
1 |
2 |
|
Потребность в самовыражении |
Реализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий |
|
Потребность в уважении |
Компетентность в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения |
|
Потребность в причастности, взаимодействии, привязанности, поддержке |
Принадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение |
|
Потребность в защищенности |
Сохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей |
|
Физиологические потребности |
Питание, жилье, одежда |
По теории А. Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.
Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось
в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей по пирамиде Маслоу.
Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы.
Так, потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.
Потребность в уважении может быть реализована путем предоставления подчиненным более содержательной работы, поощрения
за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников
к формированию целей и принятию решений, делегирования
им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.п.
Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак Клеманда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.
Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В пирамиде Маслоу
не отражена потребность власти. Поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении
и самовыражении.
Потребность успеха состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи
с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.
Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с потребностью по Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности для социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.
Мотивация поведения занимает большое место и в теории Ф. Герцберга, который делит потребности на гигиенические факторы
и мотивации . К гигиеническим факторам Герцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям — продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т.п.
Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой,
а мотивации — с характером и сущностью работы.
При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.
В частности, гигиенические факторы Герцберга во многом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям высших уровней Маслоу.
Следует, однако, отметить, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на американской системе ценностей
и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в других странах (например, в Японии).
В то же время японская система ценностей и японская система менеджмента вряд ли могут быть безоговорочно приняты другими странами. Например, попытка американских менеджеров позаимствовать японские кружки качества не увенчалась успехом. Очевидно, мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.
Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В. Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата
и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель получила название «теория ожидания» (см. рис. 1).
|
Ожидаемый результат |
Х |
Ожидаемое вознаграждение |
Х |
Ожидаемая ценность вознаграждения |
= |
Мотивация |
Рис. 1. Модель мотивации В. Врума
Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения
за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение
с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность
и качество труда.
Модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости, разработали Л. Портер и Э. Лоуллер . Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения
и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.
Мотивационный комплекс — это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп .
Мотивы приобретения (МП) — связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности
Мотивы безопасности (МБ) — детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.
Мотивы энергосбережения (МЭ) — выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических
и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.
Мотивы подчинения (MP) — зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний.
Мотивы удовлетворения (МУ) — базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.
Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в разные периоды времени и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова. В современных условиях в нашей стране доминируют, как правило, мотивы приобретения. Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса представлено на рис. 2.
Рис. 2. Последовательное расположение групп мотивов в структуре мотивационного комплекса
Однако такая последовательность в расположении мотивов была
не всегда. Например, в 1930-е годы в поведении отдельных индивидуумов
и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.
Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.
Так, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927—1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников
на многих предприятиях США того времени. К этим нормам относились следующие :
— работник не должен вырабатывать продукции слишком много или слишком мало, он должен выполнять свою норму и только;
— работник не должен сообщать администрации какие-либо сведения, способные нанести вред коллегам;
— работник не должен сохранять дистанцию или держаться официально с коллегами, равными по должности;
— работник не должен общаться с руководителем больше, чем
со своими коллегами.
Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих
в совокупности единую систему. Это — мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными
из которых являются подстановка личного мотива, конфликт мотивов, градиент цели. Рассмотрим эти причины .
Подстановка личного мотива — нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.
Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу,
но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.
Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.
Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала
в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов
и воздействовать на ту или иную группу или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности.
1.2. Инструменты построения системы мотивации
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Формы мотивации представлены на рис. 3.
Рис. 3. Формы мотивации персонала
Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.
Другими словами, недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования
в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная
на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.
Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников
за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.
Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, — решается в зависимости от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следовательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать результатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы
и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее; внутреннее .
Внутренняя мотивация является более сложным процессом
и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний
и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности
и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.
Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того
же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.
В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам; по статусу.
Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.
Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.
Вознаграждение персонала — одна из функции кадрового менеджмента направленная на мотивацию труда сотрудников.
Одной из основных форм мотивирования является заработная плата.
Что касается систем оплаты труда, то в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, o плата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.
Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками
и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.
Рассмотрим некоторые из существующих систем участия в прибыли .
Система Скенлона основывается на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату. Указанная экономия образуется в результате повышения производительности труда
и определяется как разница между планируемым фондом заработной платы
и фактически выплаченной заработной платы.
Применение данной системы эффективно на тех предприятиях, где доля затрат на труд относительно высока, т.к. ориентирована на: снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению
к заработной плате.
Система Ракера подразумевает премирование сотрудников работников за увеличение объема условно — чистой продукции в расчете на величину заработной платы.
Условно — чистая продукция – это остаток от финансовых поступлений от объема продаж за вычетом процентов по кредитам и выплат банкам, оплаты сырья поставщикам и т.д. В полученной величине условно — чистой продукции определяется доля фонда заработной платы.
Данную систему целесообразно применять на предприятиях капиталоемких отраслей. В этом случае где рост условно — чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии затрат прошлого труда, запасов, материально-технических ресурсов и т.п.
Система Ипрашеар предполагает премирование работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на производство определенного объема продукции.
Для использования этой системы необходимо определить нормативное количество рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции. Норматив определяется как отношение общего количества отработанных человеко-часов рабочего времени на количество единиц произведенной продукции. Значение данного норматива сопоставляется
с фактическим количеством рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде. В случае если фактическое количество меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.
Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций организации и получения дивидендов. Покупка акций работникам организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.
Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение).
Различают бонусы
за отсутствие прогулов, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.
Дополнительные выплаты связаны чаще всего с деятельностью работника сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов связанных
с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.
Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из другой компании; расходы, связанные
с переездом, продажей-покупкой квартиры, недвижимости; премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.
В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организации во многом зависит
от способности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению новых методов работы и специальностей. Сегодня от сотрудников требуется не только тщательное выполнение должностных функций, но и способность делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако необходимо организации в данный момент.
Сложившаяся ситуация вызвала, в последнее время, быстрое распространение систем заработной платы, называемых платой за знания
и платой за компетенцию.
Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.
Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Необходимо заметить, что набор «знаний»
не должен быть постоянным — при изменении стратегических целей организации должны изменяться «знания» (навыки, квалификации, умения).
Плата за компетенцию используется тогда, когда сложно определить набор критических «знаний» для руководителей, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества.
Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.
Компетенции являются характеристикой человека, а не должности
и человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции
на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.
Системы оплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих возможностей.
Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности
и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.
Форма самомотивации руководства и сотрудников основана
на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие
от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.
Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал .
В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (проецирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.
На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руководства компании движется поток самомотивации сотрудников, являющийся отражением собственных потребностей работников.
Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников,
и организация мероприятий по их мотивации — необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руководством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руководитель.
При разработке такой системы мотивации можно пользоваться методом «План Сканлона» . Его суть состоит в том, что каждый работник имеет различные потребности, удовлетворять которые можно лишь посредством системы мотивации, основанной непосредственно на природе этих потребностей. При этом прослеживается соответствие процессов группировки (градации) сотрудников и градации их потребностей.
В результате тестирования опроса персонала предприятия можно определить мотивированность различных групп сотрудников и их потребности.
План Сканлона предполагал создание, так называемых, «производственных комитетов», разрабатывающих методы уменьшения издержек производства. При этом было предусмотрено не индивидуальное вознаграждение «передовиков производства», а вознаграждение всего коллектива в целом. Особое значение придавалось кооперации
и сотрудничеству, а не конкуренции. Такая политика была положительно воспринята профсоюзом так как вела к сохранению рабочих мест
и внедрению организованного труда.
Таким образом, можно видеть, что план Сканлона, представляя собой новый подход к решению проблем мотивации, сводился к следующим основным положениям:
— введение коллективного премирования работников, предусматривающего распределение среди них части суммы, сэкономленной в результате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукции против нормативной, что значительно развивало инициативу на рабочих местах;
— создание совместных комитетов охраны труда;
— привлечение рабочих к участию в управлении.
Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления
в данной организации, сложившимися национальными традициями
и корпоративной культурой.
Например, на американских предприятиях преимущественно применяется мотивация по результатам, которая основанная на системе разделения труда, поточно-массовом производстве и индивидуализме.
На японских предприятиях используется ранговая мотивация, которая соответствует традициям взаимопомощи и коллективизма, горизонтальным связям между сотрудниками, широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.
Система мотивов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности).
Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для мотивирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений .
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
- платить за результат или за успех;
- использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
- управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
- конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов .
1.3. Оценка эффективности системы мотивации
Эффективность мотивации работников и системы кадрового менеджмента в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому следует использовать систему экономических нормативов и стандартов или ряд экономических целей и оценочных суждений, которые кратко можно сформулировать следующим образом:
— экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг;
— полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящего занятия тем, кто желает и способен работать;
— экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;
— экономическая свобода, позволяющая менеджерам и рабочим обладать в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;
— справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни одна группа персонала не должна пребывать в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши.
При этом необходимо учитывать действие, закона Еркеса— Додсона, который выражает зависимость между силой мотива и результатом деятельности.
Рис. 4. Графическая интерпретация закона Еркеса—Додсона
Суть этого закона состоит в том, что мотивация относится
к эмоциональной сфере, а достижение результата — к сфере разума. Можно предположить, что чем сильнее мотивация, тем лучше результат. Но это справедливо лишь до некоторого предела (точка А на рис. 4).
Если мотивация чересчур велика, то она не способствует, а препятствует достижению результата, так как эмоции берут верх над разумом, вызывая излишнее волнение.
Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и их значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе реализации конкретных стратегий своего развития.
Эффективность созданной системы мотивации может оцениваться
по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности (производительности труда), привлекательность компании на рынке труда.
Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести.
К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации
в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Систему мотивации в этом случае характеризуют показатели постоянства кадрового состава.
Коэффициент оборота по приёму производственного персонала (Коп) определяется по формуле:
Коп = Кпп / Счп, (1)
где Кпп – количество принятого персонала;
СЧп – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) определяется
по формуле:
Ков = Куп / СЧп, (2)
где Куп – количество уволившихся работников.
Коэффициент постоянства персонала (Кпост) определяется
по формуле:
Кпост = Кг / СЧп, (3)
где Кг – количество работников, отработавших весь год.
Для оценки влияния системы мотивации на экономические показатели требуется значительное время, которое зависит от целей системы мотивации. Например, если трудовой коллектив ориентирован на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если
на увеличение продаж – то анализ результатов надо проводить за квартал или полгода.
Конкурентоспособность системы мотивации на рынке труда может оцениваться по следующим показателям: количество кандидатов
на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
Работники оцениваются по следующим критериям: качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее результаты. При выборе критериев оценки следует учитывать для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), для какой категории и должности работников устанавливаются критерии. Критерии оценки могут быть различны в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
Результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда может определяться на основании объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных должностных обязанностей.
При оценке результативности труда управленческого персонала
и специалистов вместе с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и так называемые косвенные. Косвенные показатели характеризуют факторы, которые влияют на достижение результатов: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. Косвенные показатели характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности
и функции. Для оценки чаще всего используется балльный метод.
Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
-установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
-выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
-предоставление полной и достоверной информации оценщику
о результативности труда работника;
-обсуждение результатов оценки с работником;
-принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Оценку труда производственного персонала целесообразно осуществлять с применением таких показателей как объем выработки, производительность труда, процент производственного брака.
В целом систему мотивации можно оценивать по изменению эффективности производства. Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):
Кэп = Iпт / Iзп (4)
-
где Iпт – индекс производительности труда (в данной работе индекс производительности труда по организации в целом рассчитывается как отношение валовой выручки к общей численности персонала);
Iзп – индекс заработной платы.
Если коэффициент эффективности производства больше 1, то можно определить экономический эффект от изменения производительности труда и роста заработной платы (Э):
Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)) (5)
где ФЗПф – фонд заработной платы.
Реализация товарной продукции на 1 рубль заработной платы (Птп) определяется по формуле :
Птп = ТП / ФЗПф (6)
Сумма чистой прибыли на рубль заработной платы определяется
по формуле :
Пч = Vчп / ФЗПф (7)
где Vчп – объём чистой прибыли за отчётный период, руб.
Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя
бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения и в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Менеджер по персоналу может почерпнуть необходимую для него информацию из тестов и опросов, которые проходят работники при найме и продвижении по службе: в частности тесты
на умственную зрелость и способности, на честность, личные качества
и темперамент, удовлетворенность работой, соответствие занимаемой должности, определение ориентации личности, удовлетворенность работой социальной службы, оценку нереализованного потенциала, оценку управленческих качеств личности и т.д..
Тестирование может проводиться по любой тематике, интересующей менеджера, в том числе и целенаправленно по определению мотивации трудовой деятельности персонала. К достоинствам тестирования относят стандартизированность методик, наличие нормативного результата, его воспроизводимость. Далеко не все методики, используемые менеджерами
по кадрам, являются действительно стандартизованными (проверенными
на большой, референтной выборке, подтвердившей, что для людей
с одинаково выраженной тестируемой чертой результаты теста будут одинаковыми), очень часто в кадровой работе используются любительские и научно-популярные тесты.
Объективность данных, полученных путем тестирования, может быть подвергнута сомнению. Большинство тестов, используемых в оценке персонала, являются опросниками, далеко не все из них снабжены шкалой лжи. К тому же громоздкие опросники требуют много времени
на заполнение, обработку и интерпретацию.
По разнообразию предоставляемой информации тестирование как метод значительно проигрывает и таким методам как беседа и наблюдение.
Тем не менее, существует 3 основные категории тестов, которые могут с успехом использоваться кадровой службой. Это проективные, профессиональные и когнитивные тесты. Проективные тесты дают массу разнообразной информации о человеке, не требуют много времени для прохождения, и их весьма сложно «обмануть», поскольку эти методики скорее апеллируют к бессознательному. Именно поэтому проективные методики, кроме всего прочего, лучший метод для определения серьезных психических патологий органического характера, которые могут
не выявляться в наблюдении и беседе. Когнитивные тесты позволяют оценить особенности познавательных функций: распределение внимания, стрессоустойчивость, скорость реакции и т.п. Профессиональные тесты позволяют оценить уровень профессиональных знаний специалиста.
Также интересные и ценные данные для мотивационной работы можно получить из предшествующей трудовой деятельности работника
на основании анализа причин изменения работы, продвижения
по должностной лестнице, времени работы на одном месте, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работника и т.п. Также целесообразно интересоваться личными и профессиональными планами сотрудников на ближайшие пять лет. Это позволит сделать вывод о том, насколько реализованы предшествующие планы и удовлетворен
ли их реализацией работник, определить на каком этапе самоутверждения
и самовыражения находится сотрудник, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем.
Анализ этой совокупности ответов поможет выяснить основной мотив, почему работник хочет занять данное вакантное место (заработок, престиж, безопасность, призвание), в какой степени может быть использован опыт его работы на предыдущих должностях, и каковы основные материальные стимулы его труда.
Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулирования труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомашины, членстве
в различных клубах, движениях, партиях, профессиональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состоянии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, поскольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тяжелого физического труда. Одним из важнейших направлений социального стимулирования труда является система дополнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионного обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособности. Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет претендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли
с предполагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сделать вывод о целесообразности найма, а с другой — при положительном решении использовать выплаты в мотивационной работе менеджера.
Таким образом, в заключение первой главы можно сделать следующие выводы. Мотивация — внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Теории мотивации можно разделить на две большие категории: одни касаются того, что именно мотивирует, другие — того, как проходит процесс мотивации. Большинство теорий описывают мотивацию как внутреннее побуждение — что-то вроде механизма принятия решения, включающего волю: решение не просто принимается, но также совершается некое действие в связи с этим. Стимул — это внешняя причина, побуждающая к действию, но существуют еще и внутренние побудительные мотивы. Управление мотивацией осуществляется с помощью различных форм мотивации. При разработке системы мотивации необходимо соблюдать ряд принципов: оплата результата на конкурентоспособном уровне, прозрачность правил оплаты труда, управлять ожиданиями сотрудников. Основными критериями эффективности системы мотивации являются снижение текучести кадров, повышение производительности труда, превышение темпов роста производительности труда над темпами роста затрат на персонал.
ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации на примере ОАО Гостиница «Звездная»
2.1 Организационная характеристика ОАО Гостиница «Звездная»
Гостиница «Звездная» расположена в Алексеевском районе, который входит в Северо — Восточный административный округ города Москвы.
Визитной карточкой гостиницы является Останкинский телевизионный центр и телебашня, дворцово-парковый ансамбль «Останкино», Всероссийский выставочный центр, Ботанический сад. Нельзя не отметить, что данное удачное месторасположение гостиницы положительно влияет
на загрузку номерного фонда и является активом привлекательности гостиницы для туристов.
Здание гостиницы было построено в 1980 году как общежитие для участников Всемирной олимпиады проходившей в Москве. При строительстве учитывались все требования, которые предъявлялись тогда
и сейчас к зданиям гостиниц.
Гостиница «Звездная» является гостиницей класса 3 ***, со средним уровнем сервиса и предлагающая своим клиентам достаточно высокий уровень обслуживания и качественные услуги.
Здание гостиницы 16 этажное и соответствует всем нормам
и стандартам, предъявляемых к виду и оснащению внутренних помещений, фасаду и прилегающей территории гостиницы уровня 3 звезды. В нем насчитывается 177 номеров, из которых 63 одноместных , 31 двухместных , 60 номеров класса полулюкс и 23 номера высшей категория класса люкс, которые, так же как и здание гостиницы, соответствуют всем требованиям
и нормам, предъявляемым к номерам соответствующего класса 3 *** гостиницы. Цена дополнительного места в номере составляет 50% от цены основного места в номере.
Стоимость номеров колеблется от 1000-1500 руб. (за комбинированные номера) , 2000 – 3000 руб. (за стандартные номера) и заканчивая номерами категории «люкс» по 4600- 10000руб., за сутки.
Все номера гостиницы оснащены ванными и туалетными комнатами, звукоизоляцией, потолочными и настенными светильниками, настольными лампами, светильником над умывальником. В каждом номере обеспечено наличие источников света у изголовья кровати, разно-пазовыми розетками
с указанием на них напряжения, радиоприемником, необходимой мебелью, зеркалом в полный рост, ковровым покрытием пола, холодильником, предметами индивидуального пользования и личной гигиены, кабельным телевидением и телефоном. Номера высшей категории в гостинице, помимо вышеперечисленного оборудования, оснащены термостатом для индивидуальной регулировки температуры, таймером (будильником), набором посуды для мини-бара, мини-сейфом, спутниковым телевидением. Коридоры хорошо освещены, имеют указатели номеров комнат, полы застелены ковровым покрытием. Для удобного доступа на все этажи имеются 6 лифтов и 1 лестничная площадка.
Для обслуживания гостей на 1 этаже работает кафе «Звездная». Так
же к услугам клиентов в гостинице расположены пункт обмена валюты, магазины, охраняемая автомобильная стоянка, бизнес-центр и 2 конференц-зала со всем необходимым оборудованием, для проведения переговоров или конференций. Максимальная вместимость конференц-зала 120 человек.
За дополнительную плату можно взять фен, воспользоваться сауной, услугами салона красоты, солярием, косметическим кабинетом, прачечной
и химчисткой, камерой хранения. С полным перечнем предлагаемых стандартных и дополнительных услуг гостиницы можно ознакомиться
в приложении к отчету.
Основным направлением деятельности гостиницы «Звездная» является предоставление основных гостиничных услуг по временному краткосрочному проживанию клиентов, а также различных дополнительных услуг. Другим направлением деятельности гостиницы «Звездная», учитывая специфику целевой направленности ее деятельности, является организация
и предоставление помещений для проведения конгрессов, деловых переговоров, презентаций и выставок. Так же определенная часть прибыли формируется за счет сдачи в аренду помещений гостиницы под офисные учреждения.
Основным сегментом рынка сбыта предлагаемых услуг являются корпоративные клиенты и организации, желающие провести какую-либо конференцию, съезд или телепередачу. Так, у организаций, появляется возможность разместить участников съезда и провести его в одном месте, совершая при этом какую-нибудь экскурсионную программу. Другим важным сегментом являются коллективные группы спортсменов, или туристов, которые размещаются в гостинице «Звездная» при помощи туристских фирм. Так же в приложении к отчету можно изучить статистику посещения иностранными гражданами данной гостиницы, в которой четко указываются страна, цель посещения и количество дней пребывания.
Гостиница «Звездная» с 1981 года находилась при Мосгорисполкоме,
в 1994 году стала Открытым Акционерном Обществом (ОАО).
Ниже прилагается приблизительная организационная структура данной гостиницы.
Рис. 2. Организационная
Данная организационная структура является линейной, и наиболее часто применяется на практике.
При линейном управлении, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый
из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные
с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, — формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае, действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Высший орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в табл. 2.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели ОАО Гостиница «Звездная»
|
№ п/п |
Показатели |
2008 |
2009 |
Абсолютное изменение, чел. (гр. 5 — гр. 3) |
Темп роста, % (гр. 4/ гр. 3*100%) |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1 |
Выручка за год, тыс руб. |
159360 |
190345 |
30985 |
119,4% |
|
2 |
Годовой фонд заработной платы, тыс. руб. |
39840 |
55200 |
15360 |
138,6% |
|
3 |
Начисления на ФОТ, тыс. руб. |
10358 |
14352 |
3994 |
138,6% |
|
4 |
Численность персонала |
166 |
184 |
18 |
110,8% |
|
5 |
Доля затрат на персонал в себестоимости, % |
31,5% |
36,5% |
5,0% |
116,0% |
|
6 |
Средняя заработная плата, тыс. руб. / мес. |
20 |
25 |
5 |
125,0% |
|
7 |
Производительность труда, тыс. руб. в мес. |
80,0 |
86,2 |
6 |
107,8% |
|
8 |
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
35697 |
47967 |
12270 |
134,4% |
|
9 |
Прибыль на 1 руб. продукции |
0,22 |
0,25 |
0,03 |
112,5% |
