Система управления персоналом на Московской железной дороге

метки: Железный, Дорога, Московский, Окружной, Обучение, Повышение, Компания, Потенциал

Железные дороги во всех странах являются такими же предприятиями, как и все остальные, и процесс непрерывной подготовки кадров, начиная от законодательной базы и финансового обеспечения и заканчивая формами, методами и программами подготовки и обучения кадров, организован таким же образом, как и в других компаниях.

Задачи развития железнодорожного транспорта на период до 2030 года во многом будут решены за счет обеспечения отрасли достаточным количеством высококвалифицированных специалистов в области государственного управления и железнодорожного транспорта. Для обеспечения качественного образовательного процесса необходим выход на долгосрочное перспективное планирование подготовки специалистов, в том числе по новым направлениям подготовки в области логистики, межтранспортного взаимодействия, а также по тем направлениям, которые нуждаются в узкой специализации применительно к железнодорожному транспорту (менеджмент, финансы, управление качеством, международные экономические отношения).

Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги» Стратегию развития кадрового потенциала РЖД до 2015 года

Обеспечение человеческими ресурсами;

• Эффективное использование человеческих ресурсов;
• Развитие персонала, обучение, переподготовка и повышение квалификации сотрудников;
• Совершенствование мотивации и оплаты труда;
• Жизнеобеспечение кадров во внепроизводственной сфере;
• Обеспечение эффективной молодёжной кадровой политики;
• Использование в интересах развития кадрового потенциала договоров о социальном партнёрстве;
• Адаптация персонала к новой корпоративной среде.

Основными направлениями деятельности в области развития человеческих ресурсов является Стратегия развития железнодорожного транспорта Российской Федерации до 2015 года. Правительство Российской Федерации № 877-р от 17.06.2008:

• Обеспечение железнодорожного транспорта (на всех уровнях) профессионально подготовленными рабочими массовых профессий, специалистами и руководителями, ориентированными на длительные трудовые отношения и развитие профессиональной карьеры на железнодорожном транспорте;
• подготовка специалистов широкого профиля и развитие у персонала железнодорожного транспорта высокого уровня компетенции для работы в условиях единой транспортной системы, активного взаимодействия видов транспорта, логистических комплексов и единых технологических цепочек, высоких стандартов качества;

— содействие созданию корпоративных систем управления персоналом, ориентированных на мотивированный и эффективный труд работников, повышение его качества, производительности, активное участие в технической модернизации и инновационном развитии железнодорожного транспорта.

Подготовка специалистов сферы туризма

... подготовки специалистов туристской индустрии. Цель дипломной работы состоит в изучении педагогического процесса и основных направлений профессиональной подготовки специалистов туристской деятельности в зарубежных странах, выявлении основных тенденций высшего образования в туризме, ... опытно-экспериментальную работу по внедрению новых программ подготовки кадров для сферы туризма и развитию системы ...

Для реализации данных мероприятий необходима Стратегия развития железнодорожного транспорта Российской Федерации до 2015 года. Правительство Российской Федерации № 877-р от 17.06.2008:

• разработать методику прогнозирования потребностей железнодорожного транспорта в кадрах;
• обеспечить проработку и реализацию механизмов долгосрочного сотрудничества между Министерством транспорта Российской Федерации, Федеральной службой по надзору в сфере транспорта, Федеральным агентством железнодорожного транспорта, компаниями железнодорожного транспорта и образовательными учреждениями в сфере подготовки и повышения квалификации персонала (расширить сферы применения государственного заказа, целевых договоров в формате государственно-частного партнерства, в том числе с использованием новых финансово-кредитных схем), а также в сфере науки (обеспечить техническую и технологическую модернизацию, последующее инновационное развитие железнодорожного транспорта за счет развития фундаментальных, поисковых и прикладных исследований, в первую очередь на базе университетских комплексов путем укрепления их социальной, материально-технической и научно-лабораторной базы, создания научно-производственных, инновационных и внедренческих центров, технопарков, передачи им новейших образцов техники, технологии и программного обеспечения);
• стимулировать концентрацию интеллектуальных и материальных ресурсов в составе крупных университетских комплексов федерального и регионального значения, имеющих широкую сеть территориальных филиалов и позволяющих предоставить полный образовательный цикл (начиная с подготовки квалифицированных рабочих и работников со средним профессиональным образованием) и все виды непрерывного обучения;
• обеспечить подготовку специалистов по мобилизационной подготовке на железнодорожном транспорте;
• разработать правовую базу с целью предоставления рабочих мест студентам образовательных учреждений для прохождения производственной и преддипломной практики и закрепить ее правовые основы для большей адаптации выпускников к реальным условиям труда и требованиям производства;
• развивать систему научной стажировки и послевузовского обучения работников, практической стажировки научных сотрудников образовательных учреждений, стимулировать подготовку научно-педагогических кадров, повышение их квалификации;
• синхронизировать обучение в образовательных учреждениях с процессом введения новых уровней образования (бакалавриата и магистратуры), но сохранить специализированную подготовку специалистов-железнодорожников, связанных с эксплуатационной деятельностью, а также способствовать введению дистанционных форм обучения на базе современных информационных и телекоммуникационных технологий;
• ускорить процесс утверждения государственных образовательных стандартов по новым направлениям подготовки (специальностям) на основе разработанных в отрасли профессиональных (квалификационных) стандартов;
• укреплять связи между работодателями и образовательными учреждениями (корпоративные программы и другие формы согласования интересов и требований к отбору студентов, мониторингу заказчиком образовательных услуг учебного процесса, качеству подготовки, заключительному контролю знаний при расширении системы гарантированного трудоустройства успешных выпускников по специальности и заранее определенной должности, а также адаптация выпускников-бакалавров к требованиям работодателей в ходе дополнительного профессионального образования в высших учебных заведениях в сфере транспорта, совмещение обучения в высших и средних специальных учебных заведениях с практической работой на рабочих должностях);
• развивать систему профессиональной подготовки рабочих массовых профессий, техников, мастеров, иных специалистов на основе сохранения и укрепления системы начального и среднего профессионального образования в составе университетских комплексов;
• расширять сотрудничество с образовательными учреждениями Министерства образования и науки Российской Федерации и иностранными образовательными учреждениями при подготовке специалистов;
• внедрять интегрирующие образовательные технологии (единые информационные сети повышения квалификации в сфере вопросов, относящихся к государственному регулированию) с участием компаний транспортного комплекса и образовательных учреждений;
• проводить эффективную молодежную политику, направленную на стимулирование трудоустройства выпускников учебных заведений по специальности и установление с ними длительных стабильных трудовых отношений, а также на мотивацию приобретения знаний и практических навыков, которые позволят сократить период адаптации молодых специалистов к производственным условиям;
• использовать в интересах развития кадрового потенциала договоры о социальном партнерстве;
• проводить согласованную долгосрочную политику, направленную на повышение престижности железнодорожных профессий;

— определить и развивать механизмы мониторинга, анализа и принятия решений, инструменты контроля и целевые ориентиры, позволяющие придать планомерный и более эффективный (в части затрат) характер деятельности по управлению человеческими ресурсами в сфере железнодорожного транспорта.

Системы подготовки кадров в сфере туризма и гостеприимства

... кадров и специалистов. Важным фактором повышения конкурентоспособности любого бизнеса, даже в сфере туризма, является обучение в каждом ... занимает туризм в экономике страны; уровень развития авиационного, железнодорожного, автомобильного и других видов транспорта; уровень ... подготовка которых, по мнению экспертов, находится на низком уровне, а у большинства выпускников низкая мотивация к работе. ...

Продолжающаяся реформа железнодорожного транспорта требует активизации профессиональной деятельности сотрудников компании.

На первом и втором этапах проводимых структурных реформ накоплен значительный опыт в создании и практической реализации кадровой политики, в обновлении новых форм и методов обучения персонала и в использовании их творческого потенциала.

Выход на третий этап реформы требует дальнейшего совершенствования кадровой политики, центральным звеном которой является единая система непрерывного обучения, переподготовки и повышения квалификации.

В связи с этим бесперебойная работа Московской железной дороги невозможна без своевременного и качественного обеспечения высококвалифицированными специалистами и рабочими. В настоящее время Московская железная дорога имеет достаточный контингент специалистов с высшим и средним профессиональным образованием для решения стоящих перед ней задач.

Совершенствование условий труда персонала

... условий труда В современных условиях становления рыночной экономике в нашей стране предъявляются новые требования к организации труда на предприятии. В связи с этим актуальным вопросом является создание эффективных условий труда. Поэтому в практике работы по научной организации труда ...

По прогнозам, негативные демографические тенденции в сочетании с дальнейшим развитием экономики страны в среднесрочной перспективе приведут к дефициту кадров с требуемым уровнем квалификации в большинстве секторов национальной экономики. Для формирующегося холдинга РЖД, объединяющего около 2,2% от общего числа людей, занятых в экономике страны в качестве работодателя, эта проблема сегодня становится все более актуальной: ситуация на внутреннем рынке труда объективно неблагоприятна для компания.

На обучение потенциала персонала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутренняя корпоративная среда.

В качестве основного инструмента анализа факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии, избран SWOT-анализ (рис.2.1)

Рис. 2.1 Факторы внешней среды.

Для развития кадрового потенциала особое значение в последнее время приобрели ряд факторов:

Ухудшение социодемографических показателей.

Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и отраслей промышленности, являющихся носителями хозяйственного комплекса страны.

Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат. Оперативный и посменный характер работы, более высокий уровень требований, ответственности и рабочей нагрузки, чем в других секторах. Все это не способствует привлечению качественных человеческих ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

Факторы внутрикорпоративной среды

В условиях развития рынка транспортных услуг Компании необходимы специалисты, способные ускорить внедрение нового оборудования и технологий, повысить качество работы и повысить эффективность хозяйственного и финансового менеджмента.

Темпы роста производительности труда на железных дорогах России по-прежнему отстают от темпов роста многих других секторов экономики, что ограничивает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.

Компания еще не разработала оптимальную структуру квот, в некоторых отраслях все еще существует значительная доля низкоквалифицированной и тяжелой рабочей силы.

В некоторых филиалах и структурных подразделениях Компании допускаются нарушения производственного и трудового законодательства, требований безопасности дорожного движения, профессиональной этики и корпоративной культуры.

Компании необходимо дальнейшее совершенствование системы обучения сертифицированных специалистов, планирования карьерного роста и повышения лояльности персонала.

Проблемные зоны

Сравнение деятельности МЖД в сфере управления персоналом с опытом крупных российских и зарубежных компаний позволяет считать, что системных слабых сторон, сдерживающих решение проблем в компании, в результате последовательно осуществляемой и планируемой на среднесрочную перспективу деятельности, практически нет. В этом смысле к проблемным зонам относятся те участки работы, где в целях повышения ее эффективности необходимы первоочередные усилия, которые диктуются требованиями постоянных улучшений, развитием существующих механизмов в направлениях, где есть наибольшие резервы для оптимизации и внедрения новых технологий.

К таким условным проблемным зонам относятся:

• отсутствие единой методики входной оценки и проведения найма персонала;
• ограниченное использование компьютерных, интранет- и интернет-технологий для информирования персонала, привлечения внешнего персонала;
• недостаточные возможности ротации персонала внутри компании вследствие несовершенства информационных баз вакансий;
• недостаточное количество объективных критериев по оценке личного потенциала, ценности работника при формировании резерва кадров;
• ограниченные возможности карьерного роста для высокоэффективных работников, не позволяющие перспективным и амбициозным работникам расти в компании по принципу «сверхинтенсивная работа — быстрый рост»;
• недостаточно развитая система стимулирования личных результатов труда, качества работы, наиболее важных компетенций, вносимых улучшений;
• невозможность для руководителей гибко варьировать распределение фонда оплаты труда в соответствии с актуальными текущими задачами в пределах заданного объема фонда оплаты труда;
• несистемное применение планирования карьеры работников;
• недостаточная практическая направленность обучения на рост компетенций и навыков;
• отсутствие единой системы дистанционного обучения и контроля знаний;
• ограниченный набор инструментов стимулирования самообразования и саморазвития;

недостаточное количество инструментов внутренних коммуникаций, позволяющих обмениваться опытом и выстраивать неформальные связи, формировать профессиональные сообщества, доступную базу знаний

Помимо этих моментов, при определении путей совершенствования и развития системы управления персоналом холдинга РЖД необходимо обеспечить минимизацию негативного воздействия ряда социально-экономических факторов. К таким факторам относятся:

сокращение численности населения страны, в том числе, трудоспособного возраста, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока:

• рост потребности развивающихся отраслей экономики в квалифицированных специалистах и рабочих, наличие структурной безработицы;

ослабление позиций ОАО «РЖД» на рынке труда, сокращение разрыва в оплате труда между Компанией и другими отраслями:

высокий удельный вес ручного, тяжелого и низкоквалифицированного труда на ремонте и содержании подвижного состава и других технических средств, в других обслуживающих и вспомогательных производствах.

В ходе структурной реформы железнодорожного транспорта и в связи с обновлением материально-технической базы Компании возникает ряд проблем в области управления персоналом, которые необходимо решить. К таким проблемам необходимо отнести:

появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» — в сфере перевозок и на рынке труда:

преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле:

• обновление материально-технической базы Компании, в том числе, появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Эти проблемы требуют нового подхода к подбору, найму и повышению квалификации персонала Компании. Так, возникает потребность:

• в специалистах, востребованных и в других отраслях экономики — в сфере маркетинга и организации продаж, информационных технологий, экономики и финансов, юриспруденции, менеджмента;
• в руководителях и специалистах, способных обеспечивать управление дочерними и зависимыми обществами с учетом специфики корпоративных отношений;
• в повышении квалификации технических специалистов для работы с новыми типами подвижного состава и технических средств;
• в формировании корпоративной управленческой культуры.

Похоже, что сегодня основное внимание необходимо сосредоточить на повышении конкурентоспособности холдинговых компаний на рынке труда. Основными факторами, определяющими выбор работодателя потенциальным сотрудником, являются содержание работы, организация и условия труда, уровень оплаты труда, морально-психологический климат и стиль руководства, возможность долгосрочного планирования карьеры и профессионального рост.

Принципиальной задачей, выполнение которой должно быть обеспечено при совершенствовании системы управления персоналом компании, является разбивка стратегических целей Компании на уровне каждого отдельного сотрудника исходя из миссии РЖД и компаний в общем ценности. Управление персоналом — один из инструментов, обеспечивающих консолидацию сотрудников и развитие единой корпоративной культуры.

Актуальным становится переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами ОАО «РЖД», выявляющему тенденции не только внутренней, но и внешней среды, риски и опасности, которые способны изменить ход событий и ожидаемый результат деятельности карьеры, потенциальными возможностями

2.2 Кадровый потенциал МЖД

Дырин С. П.

Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» разработана на период до 2030 года с целью решения общегосударственных задач, оказания стимулирующего воздействия на ускорение экономического роста в стране и повышения эффективности ее деятельности. Исходя из государственных решений по развитию транспортного комплекса страны определены основные стратегические задачи по развитию ОАО «РЖД», они направлены на:

• создание новых рабочих мест на железнодорожном транспорте и смежных отраслях;
• улучшение транспортной обеспеченности страны, освоения растущих потребностей экономики и общества в перевозках;
• повышение доходности и оптимизации издержек деятельности ОАО «РЖД» при снижении совокупных транспортных затрат в экономике;
• обеспечение перевозками возрастающей подвижности населения как фактора социального развития страны;
• укрепление единого социально-экономического пространства страны на основе надежных и эффективных транспортных связей;
• концентрация на отдельных сегментах рынков предоставления услуг инфраструктуры и услуг по перевозкам.

Система стратегии ОАО «РЖД» включает Программу стратегического развития компании, функциональную, коммерческую и производственную стратегии.

Функциональная стратегия ОАО «РЖД» (далее — Стратегия) является детализацией и расширением положений Стратегической программы развития ОАО «РЖД» до 2010 года в области управления персоналом и повышение качества человеческих ресурсов, а также их корпоративной социальной поддержки.

Место и роль настоящей Стратегии в системе стратегического управления ОАО «РЖД» определяется ключевыми взаимосвязями с другими функциональными стратегиями (Таблица 1)

Таблица 1.

СИСТЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ Проект «Функциональная стратегия развития человеческих ресурсов» до 2010 года.

«Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» с другими функциональными стратегиями

№	Функциональные стратегии ОАО «РЖД»	Место и роль Стратегии развития кадрового потенциала ОАО РЖД в системе функциональных стратегий
1.	Стратегия повышения эффективности услуг на рынке грузовых перевозок, в том числе, нефти и нефтепродуктов, угля, готовой продукции и транзитных перевозок через территорию России (ГРУЗЫ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в области маркетинга и сбыта грузовых перевозок
		Задает требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг холдинга РЖД в сфере грузовых перевозок
2.	Стратегия повышения эффективности пассажирского комплекса на основе предложения нового качества услуг на рынке пассажирских перевозок (ПАССАЖИРЫ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в области маркетинга и сбыта пассажирских перевозок
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг ОАО «РЖД» и его ДЗО в сфере дальних и пригородных перевозок пассажиров
3.	Стратегия развития рынка ремонта подвижного состава и повышения эффективности ремонтной базы (РЕМОНТ)	Определяет контингент, занятый в ремонтной деятельности, а также наличие и перспективы развития квалифицированных кадров
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих реализацию услуг ОАО «РЖД» и его ДЗО в сфере ремонта
4.	Стратегия развития пропускных способностей на направлениях, обеспечивающих растущий спрос на грузовые перевозки и увеличение доходов ОАО РЖД (ИНФРАСТРУКТУРА)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в виде бизнеса по предоставлению услуг инфраструктуры
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, обеспечивающих предоставление услуг инфраструктуры
5.	Стратегия управления перевозочным процессом на основе оптимизации издержек и рыночных требований к качеству перевозок (ПЕРЕВОЗОЧНЫЙ ПРОЦЕСС)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов в перевозочном бизнесе
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников, занятых на перевозках
6.	Стратегия создания и внедрения в эксплуатацию нового подвижного состава, обеспечивающего долгосрочный рост эффективности эксплуатационной деятельности Компании (ПОДВИЖНОЙ СОСТАВ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых в обслуживании подвижного состава.
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников ОАО «РЖД», занятых разработкой, эксплуатацией и обслуживанием подвижного состава
7.	Стратегия эффективного обеспечения потребностей ОАО РЖД в материальных ресурсах и технических средствах (СНАБЖЕНИЕ)	Определяет наличие и перспективы развития квалифицированных трудовых ресурсов, занятых обеспечением холдинга МР и ТС
		Перспективная потребность и требования к уровню квалификации работников ОАО «РЖД», занятых в сфере снабжения и поставок материально-технических ресурсов
8.	Стратегия развития кадрового потенциала ОАО РЖД (КАДРЫ)
9.	Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса (БЕЗОПАСНОСТЬ)	Определяет порядок и параметры мотивации персонала за обеспечение безаварийной работы
		Задает параметры по уровню подготовки и количеству персонала для обеспечения безаварийной работы, а также требования и параметры по обеспечению безопасности труда
10.	Стратегия оптимизации структуры активов и повышение эффективности их использования (АКТИВЫ)	Х
		Х
11.	Стратегия ресурсосбережения и оптимизации производственных издержек ОАО «РЖД» (ИЗДЕРЖКИ)	Стратегия определяет резервы снижения затрат за счет повышения эффективности использования человеческого капитала.
		Ограничения по затратам на з/п, мотивацию, социальные расходы
12.	Стратегия управления качеством (КАЧЕСТВО)	Совершенствование системы мотивации работников за обеспечение высокого качества работ и услуг
		Требования по квалификации и уровню мотивации персонала, необходимых для достижения целевых параметров качества
13.	Инвестиционная стратегия (ИНВЕСТИЦИИ)	Определение потребного объема инвестиций в программы по совершенствованию уровня квалификации кадрового состава
		Определяет предельный объем и источники инвестиций на реализацию приоритетных инвестиционных проектов, связанных с развитием социальной сферы
14.	Стратегия корпоративного строительства и совершенствования корпоративного управления (КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ)	Определяет наличие и перспективы развития профессионального кадрового состава в области корпоративного управления Холдингом
		Требования к подготовке персонала в области корпоративного управления
15.	Стратегия управления финансами (ФИНАНСЫ)	Потребность в финансовых ресурсах на оплату труда персонала и поддержку социальной сферы Холдинга
		Выделение финансовых ресурсов на оплату труда персонала и поддержку социальной сферы Холдинга

Целями разработки Стратегии являются обоснование принципов и направлений достижения целевого состояния кадрового потенциала и системы социальной поддержки работников Компании в период до 2010 года, определение функций и механизмов, на основе которых будет осуществляться управление персоналом ОАО «РЖД» Проект «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала» до 2010 года.

Целью реализации Стратегии является удовлетворение потребностей ОАО «РЖД» за счет найма квалифицированного персонала и эффективное развитие человеческих ресурсов в среднесрочной перспективе.

Развитие человеческих ресурсов Компании как вертикально интегрированного холдинга предполагает непрерывно контролируемый процесс работы с людьми, в котором неизменно присутствуют этапы подготовки, производства и постпроизводства. Такой подход полностью соответствует современным концепциям управления персоналом многих крупных российских и зарубежных компаний.

Человеческие ресурсы ОАО «РЖД» с точки зрения формирования кадрового потенциала Компании и как объект корпоративного управления включают:

• всю совокупность работников, состоящих в трудовых отношениях с Компанией на постоянной или временной (срочной) основе (персонал);
• лиц, выполняющих работу для ОАО «РЖД» на основе индивидуальных гражданско-правовых договоров;
• отдельные категории бывших работников железнодорожного транспорта, сохраняющих со структурами ОАО «РЖД» те или иные корпоративные связи (пенсионеры, ветераны);
• участников рынка труда и студентов образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, находящихся в сфере интересов ОАО «РЖД».

Персонал считается непосредственным участником производственного процесса, сознательно влияющим на экономическую эффективность Компании, ее главный ресурс.

Потенциальные работники (учащиеся, участники рынка труда) — принадлежность допроизводственного этапа, резерв удовлетворения экономически обоснованных потребностей «РЖД» в квалифицированной рабочей силе.

Опыт пенсионеров, ветеранов (послепроизводственный этап) востребуется для воспитания молодой смены, поддержания преемственности традиций. При этом эта категория людей остается ближайшим вспомогательным резервом на случай чрезвычайных ситуаций персонала на производстве.

Профессиональные, ответственные и целеустремленные сотрудники — самый ценный капитал акционерного общества, основополагающий принцип эффективной корпоративной работы.

Трудовой и творческий потенциал нынешних, будущих и бывших сотрудников вместе с материальными, финансовыми, технологическими, информационными и другими ресурсами определяет успешность долгосрочной совокупной деятельности РЖД». В то же время экономическая эффективность, продуктивный и прибыльный труд являются источником материального и социального благополучия персонала. Понимание этих взаимоотношений направлено на повышение заинтересованности в достижении уставных и стратегических целей акционерного общества.

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных задач:

• а) гарантированного обеспечения профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности Компании;
• б) повышения эффективности использования персонала, роста на этой основе производительности труда, оптимизации структуры и численности работников;
• в) мотивации эффективного труда работников;
• г) повышения престижности работы в ОАО «РЖД»;
• д) создания надежной системы обучения работников всех основных профессий;
• е) подготовки резерва руководящих работников;
• ж) формирования эффективной системы социальных гарантий для человеческих ресурсов Компании;
• з) последовательного развития работы с молодежью как главным воспроизводственным ресурсом Компании.

Стратегический характер управления совокупными человеческими ресурсами проявляется в двух качественных измерениях — временном (долгосрочность решаемых задач и планирования ресурсоотдачи) и системном (связь с решением других стратегических задач).

Подготовка кадров — одно из приоритетных направлений кадровой политики Московской железной дороги. Перспективным молодым специалистам дорога помогает в продвижении по служебной лестнице, предоставляет ряд льгот, среди которых отсутствие испытательного срока, выгодный ипотечный кредит и др.

По данным на 2008 год 1205 выпускников железнодорожных колледжей и техникумов начали трудовую деятельность на предприятиях Московской железной дороги , из них 466 человек получили специальность в рамках целевой контрактной подготовки.

Московская железная дорога принимает молодых специалистов и студентов, окончивших высшие и средние учебные заведения по целевым направлениям и получивших направление на основные отраслевые предприятия столицы.

В 2008 году 324 новых работника столичной магистрали, среди которых 218 «целевиков», устроятся на предприятия дороги после окончания МИИТа, «кузницы кадров» Компании ОАО «РЖД». Ежегодно студенты проходят производственную практику в столичных автодорожных предприятиях, а также регулярно проводятся встречи студентов с дорожным управлением. В течение нескольких лет каждое лето на структурных подразделениях Московской железной дороги работают студенческие отряды, сформированные из молодых людей, стремящихся закрепить теоретические знания практическим опытом, ближе познакомиться со своей будущей профессией.

Московская железная дорога в основном заинтересована в специалистах следующих специальностей: строительство железных дорог, вагонное, локомотивное и путевое хозяйство, организация перевозок и управление, автоматика, телемеханика и связь на железнодорожном транспорте, электроснабжение

Проанализируем структуру кадрового потенциала МЖД.

Количество сотрудников филиала, динамика движения персонала на этапах приема на работу и увольнения. Списочная численность работников, входящих в основную деятельность дороги на 31.12. 2008 года составила 90731 человека (2007 год -101142 чел.), из них: рабочие — 63690 или 70,2%; руководители — 5483 или6,04%; 16264 специалиста или 17,9%и 5294 служащих или 5,8%(с учётом структурных изменений и реорганизации — выбыла дрп с численностью 4399 чел., ДДС с численностью 3174 чел., передано в ЦППК 715 чел., подразделения по материально-техническому обеспечению с численностью 385 чел., ШПЗ Навля 91 чел.)

На 2008 год лимит численности по перевозкам был установлен 87040 чел., право 87186 чел., отчет 85345 чел. (т.е. к праву минус 1841 чел., к лимиту минус 1696 чел. или 98,1 %; к 2007 году снижение на 3229 чел. или 96,4 %.).

Среднесписочная численность контингента по основной деятельности за 2008 год составила 94034 чел., к плану минус 2367 чел. (98%), к 2007 году минус 2307 чел. (93%).

Среди кадров ведущих профессий за 4 квартал 2008 года принято без внутритранспортного перемещения 1917 чел., что на 1211 чел. меньше, чем в аналогичном периоде 2007года. Уволено без внутритранспортного перемещения 4110 чел., что на 393 чел. больше аналогичного периода 2007 года, из них: по собственному желанию 2440 чел. (4 кв. 2007г. 2912 чел.),за прогул и другие нарушения 56 чел(против 66 чел. В 4 кв. 2007 г).

По контингенту основной деятельности прием составил 2471 чел., к отчетному периоду прошлого года меньше на 1231 чел. Уволено 4495 чел., что на 302 чел. больше чем в 2007 году, из них: по собственному желанию 2753 чел. или 61,2% (4 кв. 2007 года 79,3%).

За 2008год прием без внутритранспортного перемещения кадров ведущих профессий по девяти основным службам (отчет 1-к УТО-8Ц) составил 13790 чел., достигнут рост к 2007 году в 1,1 раза (2007 год — 11953 чел.).

Увольнение без внутритранспортного перемещения -составило 15886 чел. (к 2007г. + 1573 чел.), из них: по собственному желанию 11091 чел. или 70% (2007 год — 11161 чел.), за прогул и др. нарушения уволено 214 чел. против 213 чел. (в 2007 г.)

Аналогично, по контингенту основной деятельности приём без внутритранспортного перемещения возрос к 2007 году в 1,2 раза и составил 16864 чел. (2007 год — 14523 чел.).

Уволено 19385 чел., что более к 2007 году в 1,1 раза (17617 чел.).

Увольнение по собственному желанию составило 12531 чел. или 64,6% (в 2007 году -12734 чел. или 72,3%.).

По службе локомотивного хозяйства приём со стороны В 2008 году составил 3103 чел, что на 439 чел. больше, чем в 2007 году; увольнение увеличилось на 521 чел. ( по с.ж. на 270 чел.) и составило 3140 чел. (по с/ж 2113 чел. или 67,3 % от уволенных).

Среди ведущих профессий наибольшее увольнение по собственному желанию составило у слесарей по ремонту локомотивов — 77,2 % (329 чел. из 425 уволенных), у машинистов э/в и т/в уволено 402 чел, из них по с/ж 349 чел. (86,8 %).

По службе вагонного хозяйства приём со стороны составил 770 чел. (против 657 чел. в 2007 году); увольнение составило 728 чел. (по с/ж — 607 чел. (83,4%)), что по отношению к 2007 году больше на 92 чел. (с.ж. соответственно на 68 чел.).

Увольнение осмотрщиков вагонов по собственному желанию 86,4%(375 из 434 уволенных))

По службе перевозок приём увеличился по сравнению с 2007 годом на 103 чел. и составил 1040 чел. (в 2007 году — 937 чел.); увольнение в 2008 году выросло на 163 чел. и составило 1134 чел. (971 в 2007г.); по с/ж уволилось 931 чел, что на 154 чел. больше, чем в 2007 г.

По службе коммерческой работы принято в отчетном году 403 чел., уволено 527 чел. (по с/ж 426 чел. или 80,8%); по отношению к 2007 году прием увеличился на 2 чел., увольнение — на 8, увольнение по с/ж соответственно на 17 чел.

По службе пути приём составил 4253 чел, что на 214 чел. больше чем в 2007 году (4039 чел.); увольнение уменьшилось до 4328 чел., что на 1077 чел. меньше, чем в 2007 году, собственное желание соответственно уменьшилось на 676 чел. и составило 3548 чел. (82,1% от общего числа уволенных).

Среди ведущих профессий наибольший процент увольнения по собственному желанию составил у машинистов путевых машин 92,3 % (120 чел из 130 уволенных), у монтеров пути — 82,7 % (2162 из 2613 уволенных).

По службе автоматики и телемеханики приём уменьшился по сравнению с 2007 годом на 20 чел. и составил 655 чел. (в 2007-675 чел.), увольнение — 723 чел., что на 246 чел. меньше прошлогодних показателей (2007г. — 969 чел.), увольнение по собственному желанию уменьшилось на 268 чел. и составило 559 чел. (77,3% от числа уволенных).

У электромехаников СЦБ про цент увольнения по собственному желанию составил 76,3 % (213 чел из 279 уволенных), у электромонтеров СЦБ -66,3 % (156 из 235 уволенных).

По службе электрификации и электроснабжения принято в отчётном году 788 чел., рост к прошлому году на 301 чел. (2007г. — 487 чел), уволено 764 чел., рост к 2007 году на 84 чел, уволено по с/ж — 604 чел.

По службе пригородных перевозок прием составил 2778 чел, что на 685 чел. больше, чем в 2007 году (2093чел.); уволено 4542 чел, что на 2028 чел. больше увольнения 2007 года (2514 чел.), выбытие по собственному желанию выросло на 346 чел. и составило 2303 чел. (50,7 % от числа уволенных).

Процент увольнения по собственному желанию у слесарей по ремонту подвижного состава составил 83,2 % (332 чел из 399 уволенных), у машинистов МВПС -80,2 % (85 из 106 уволенных), у проводников — 80,0 % (83 из 104 уволенных).

Текучесть кадров.

Текучесть кадров контингента ведущих профессий основных служб в 4 квартале 2008 года по отношению к соответствующему периоду прошлого года снизилась на 0,2% и составила 3,2% против 3,4%. По основной деятельности снижение текучести на 0,4% (з,1% против 3,5 %) .

В целом за 2008 год текучесть кадров ведущих профессий основных служб возросла на 0,6% и составила 13,20/0 против 12,6 %, по контингенту основной деятельности рост на 0,8%, текучесть кадров составила 13,6% против 12,8%.

Годовые показатели текучести возросли по всем службам. Наивысшая текучесть кадров за год достигнута по службе пути 18,4 % против 18,1 % в 2007 году, что выше общедорожной на 5%. По другим службам этот показатель составляет: — по службе« В» 13,2% против 11,9% (рост на 1,2%),

• по службе «Ш» 13,7 % против 11,4% (рост на 2,4%),
• по службе «3» 17,0 % против 12,9% (рост на 4,1 %) j
• по службе «Т» 11,8% против 10,3%, (рост на 1,4%),
• по службе «Приг» 15,5% против 12,7% (рост на 2,7%).

Среди отделений и Дирекций наибольшая текучесть кадров за год по Московско-Смоленскому отделению 19,2% против 16,0%, рост на 3,2% и Центральной дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении — 22,5% против 16,6%, рост на 5,9%.

Снижена текучесть на Московско-Курском (на 2,2%), Московско-Рязанском (на 0,9%) отделениях и в Дирекции путевых машин (на 2,5%).

квартальный), при численности, установленной штатным расписанием на 4 квартале 2008 года — 80502,45 чел. (4 кв. 2007 г. — 90713,6 чел.) списочная численность на конец отчетного периода составила 78396 чел. ( 4 кв. 2007 г. — 88366 чел.), снижение к 2007 году на -9970 чел.

Развитие персонала, обучение, переподготовка и повышение квалификации сотрудников .

Снижение численности с учетом того, что переданы из Дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении 715 человек в ЦППК, профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации выведены из состава дороги Дирекция связи с численностью 3174 человека и Дирекция по ремонту пути с численностью 4399 человек. Из состава филиала исключены логистические подразделения со штатом 385 человек, в дочернее зависимое общество «Трансвудсервис» передан Навлинский завод пропитки шпал с населением 91 человек. его сняли с направления ремонта железной дороги и вошли в состав дороги ИИМС-338 с населением 125 человек. Все руководители, занимающие должности данной номенклатуры, имеют средний возраст 49 лет (в 2007 году средний возраст составлял 46,2 назначения на должность и освобождения от должности руководящих работников и специалистов Московской железной дороги — филиала ОАО «РЖД», на железной дороге:

• ~ в номенклатуру ОАО «РЖД» включено — 54 должности;
• ~ в номенклатуру начальника железной дороги — 720 должностей; ~ в номенклатуру начальников отделений и дирекций — 2270должностей квалификации рабочих кадров на дороге проводятся в соответствии с «Положением о профессиональном обучении рабочих кадров ОАО РЖД» от 11 января 2006 N~ ВМ -137, приказом начальника дороги N~ 375/Н от 23 октября 2006 года «О единой системе подготовки кадров и мерах по совершенствованию профессионального обучения на Московской железной дороге — филиале ОАО «РЖД».

Вся профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров осуществляется в образовательных учреждениях, уполномоченных на осуществление данного вида деятельности.

Обучение организовано в соответствии с функциональной стратегией развития человеческих ресурсов ОАО «РЖД», целевой программой «Молодежь ОАО« РЖД »и другими функциональными стратегиями ОАО« РЖД». Особое внимание уделяется качеству подготовки специалистов, подготовке менеджмента, способного быстро и эффективно адаптироваться к новым условиям Компании.

30 руководителей и специалистов повысили квалификацию в рамках программы обучения и переподготовки со стажировками за рубежом.

С 1 января 2009 года на дороге работают 5483 руководителя и 21558 специалистов и сотрудников. Всего за отчетный год прошли профессиональную переподготовку и повышение квалификации с отрывом от производства 5974 руководителей, специалистов и служащих, что составило выполнение по руководителям 33,2% от общей их численности и 19,3% по специалистам и служащим (в 2007 году 36% и 20% соответственно ).

Повышение квалификации руководителей и специалистов проходило в Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Российской академии путей сообщения, в институтах Московского государственного университета путей сообщения, в Российском государственном открытом техническом университете путей сообщения. Созданная на дороге система профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих осуществляется в 5 автомобильных техникумах, 9 техникумах и институтах железнодорожного транспорта, расположенных на территории дороги. Такая структура обучения и повышения квалификации рабочих позволяет им работать на высоком профессионально-методическом уровне, используя мощную дидактическую и лабораторную базу этих учреждений.

По основным хозяйствам обучение проводится:

• локомотивное хозяйство — в Дорожно — технических школах, Тула, Курск; в

Московском и Ожерельевском колледжах;

• хозяйство пути — в Дортехшколах N~ 1, 3, Калуга; в Московском, у зловском, Рославльском, Ожерельевском, Калужском, Рязанском, Орловском техникумах и колледжах;
• вагонное хозяйство — Московском, Ожерельевском, Рязанском, Калужском, Брянском, Рославльском техникумах и колледжах;
• служба автоматики и телемеханики — в Московском колледже,

Орловском, Узловском техникуме;

• служба электрификации и электроснабжения — в Московском, Брянском, Рязанском колледжах, Курском техникуме, Тульской Дортехшколе;
• служба перевозок — в Московском, Ожерельевском, Брянском, Рязанском, Орловском, Калужском, У зло веком техникумах и колледжах.

Обучение по рабочим профессиям проводится в Дорожных технических школах, отделениях дополнительного профессионального образования колледжей и техникумов железнодорожного транспорта по программам, разработанным по примерным учебным планам и программам для профессиональной подготовки, утвержденными и согласованными с отраслевыми департаментами ОАО «РЖД». Программы обязательно включают не только теоретическую подготовку, но и обучение без отрыва от производства. Все рабочие планы и программы согласованы с отраслевыми службами.

В 2008 году с учетом потребности в профессиональной подготовке и повышении квалификации рабочих кадров и на основании заявок структурных подразделений железной дороги и отраслевых служб на железной дороге были заключены договора с указанными учебными заведениями, разработаны планы работы и утверждены сметы и калькуляции стоимости обучения. Планы работы согласованы со службами уличного филиала и разосланы в учебные отделы учебных групп.

В течение 2008 года планы корректировались в связи с выведением из кризиса.

Система непрерывного обучения рабочих кадров на железной дороге представляет следующие виды профессионального обучения:

1. Подготовка вновь (обучение лиц, не имеющих рабочей профессии); 2. Переподготовка (обучение лиц, имеющих рабочую профессию для получения новой профессии);

3. Обучение вторым профессиям (обучение лиц для выполнения работы по второй профессии по основному месту работы).

4. Повышение квалификации.

По результатам работ, проведенных на Московской железной дороге в 2008 году при плане 4452 человек, фактически обучено 5 411 рабочих, что составляет 121,5% от годового плана. При плане 13 478 человек повысили квалификацию 14 511 рабочих, что составляет 107,7% от годового плана.

В 2008 году обучение рабочих проводилось только в форме учебного курса с перерывом на производстве.

Выполнение годового плана профессиональной подготовки и повышения квалификации по хозяйствам дороги представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Годовой план профессиональной подготовки и повышения квалификации по хозяйствам ОАО «РДЖ».

	Годовой план (чел)	Фактически (чел)	% от плана
	Локомотивное хозяйство
Обучение	565	752	133,1
Повышение квалификации	4018	4172	103,8
	Вагонное хозяйство
Обучение	325	375	115,4
Повышение квалификации	1012	1117	110,4
	Хозяйство перевозок
Обучение	191	288	150,8
Повышение квалификации	468	370	79,1
	Хозяйство пути
Обучение	2157	2634	122,1
Повышение квалификации	3926	4296	109,4
	Хозяйство автоматики и телемеханики
Обучение	72	83	115,3
Повышение квалификации	275	290	105,5
	Хозяйство электрификации и электроснабжения
Обучение	140	165	117,9
Повышение квалификации	633	642	101,4
	Хозяйство пригородных перевозок
Обучение	832	900	108,2
Повышение квалификации	2208	2552	115,6
	В техникумах и колледжах
Обучение	—	3659	—
Повышение квалификации	—	4954	—

Преподаватели Тульской дорожной технической школы в 2008 году принимали участие в разработке примерных учебных планов и программ для подготовки машинистов тепловозов, кроме того, ими изготовлены: тренажер

Преподавателями Московской дорожной технической школы N~ 3 созданы наглядные учебные пособия по железнодорожно-строительным машинам (моторные платформы, электробалластер ЭЛБ-l, электробалластер ЭЛБ-змк, укладочные краны).

Преподавателями Курской дорожной технической школы разработаны примерные учебные планы и программы повышения квалификации машинистов дизель — поездов, изготовлены плакаты и схемы для изучения дизель — поездов серий Д-l, PA-l, РА-2, оборудован новый кабинет по дисциплине «ПТЭ, инструкции и безопасность движения поездов», разработаны методические пособия, плакаты, макеты, стенды, схемы по изучению предмета «Правила технической эксплуатации, инструкции и безопасность движения поездов», «Управление и техническое обслуживание электровозов постоянного тока».

Мной было проведено исследование по « Проблемам развития кадрового потенциала» в ходе которого было выявлено, что основной проблемой развития кадрового потенциала является не вовлеченность персонала в деятельность организации (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

Так, например по мнению респондентов самый большой плюс работы на МЖД: А) Хорошая и стабильная зарплата; Б) Возможность обучения и повышения квалификации; В) Хороший социальный пакет; Г) Возможность карьерного роста; Д) возможность реализовать себя в государственно значимой компании Е) Стабильная и хорошо зарекомендовавшая компания

Рисунок 2.2. Что удерживает людей в МЖД

Большинство респондентов ответили, что самый большой плюс работы на Московской железной дороге- это хороший социальный пакет, и лишь 5% ответили, что это возможность реализовать свой потенциал во благо развития Московской железной дороги.

Одним из основных пунктов в стратегии развития человеческих ресурсов в ОАО «РЖД» значится совершенствование мотивации. Применительно к Московской железной дороге, по мнению респондентов Наименее развитый вид мотивации на МЖД: А) материальное стимулирование; Б)похвала непосредственного начальства; В) Нематериальное стимулирование;Г) Возможность карьерного роста

Рисунок 2.3. Мотивация в МЖД

Как видно из приведенной диаграммы большинство респондентов считают, что нужно развивать материальное стимулирование (40% респондентов), так же 30% респондентов не хватает возможности карьерного роста.

2.3 Проблемы развития кадрового потенциала МЖД

На обучение потенциала персонала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутренняя корпоративная среда.

Факторы внешней и внутрикорпоративной среды.

Для развития кадрового потенциала особое значение в последнее время приобрели ряд факторов.

1. Ухудшение социодемографических показателей.

2. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и отраслей промышленности, являющихся носителями хозяйственного комплекса страны.

3. Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги — на 8-9 местах в 2004-2005 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных человеческих ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

1. В условиях развития рынка транспортных услуг Компании нужны специалисты, способные ускорить освоение новой техники и технологий, улучшить качество работы, управлять экономикой и финансами.

2. Темпы роста производительности труда на железных дорогах России по-прежнему отстают от темпов роста многих других секторов экономики, что ограничивает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.

3. В Компании еще не сложилась должная оптимальная структура контингента. Сохраняется на некоторых производствах доля низкоквалифицированного, тяжелого ручного труда.

4. В отдельных филиалах и структурных подразделениях Компании допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и культуры.

5. Исходя из стратегии формирования Компании как вертикально интегрированного холдинга, ДЗО связаны с ОАО «РЖД» имущественными и договорными отношениями, едиными целями развития и корпоративными ценностями. Темпы и содержание этого процесса будут определяться нормативно-правовыми актами.

Проблемные зоны и возможные риски.

Зайцева Т.В. Зуб А.Т.

1. Недооценка в существующей системе управления роли нормативного планирования профессионального и квалификационного роста работников отдельных категорий.

2. Принижены роль и функции нормирования труда, отрыв зарплаты некоторых категорий работников от результатов труда.

3. Излишний акцент делается на мерах дисциплинарного воздействия в ущерб мотивационным механизмам, игнорируется роль работника не только как объекта, но и как сознательно действующего субъекта управления, не поддерживается должный баланс заинтересованности, самостоятельности и ответственности.

4. Не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие гласности, закрытость информации и другие).

5. Необходимо формирование системы более тесного взаимодействия между подразделениями Компании, выполняющими функции управления персоналом, правового регулирования труда, формирования организационно-штатной структуры, разработки системы оплаты труда и т.п.

6. Не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям.

7. Требует совершенствования механизм взаимодействия Компании с образовательными учреждениями в сфере профессионального образования (развитие договорных отношений подготовки специалистов, распределения молодых специалистов, совершенствование программ обучения, видов специализации по основным железнодорожным специальностям).

8. Не проработаны меры по повышению конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке труда.

Помимо этих моментов, при определении путей совершенствования и развития системы управления персоналом холдинга РЖД необходимо обеспечить минимизацию негативного воздействия ряда социально-экономических факторов. К таким факторам относятся следующие: