Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективного управления трудовыми ресурсами первостепенное значение имеет изучение факторов, влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления трудовыми ресурсами.
Высший менеджмент предприятий постоянно ощущает острую нехватку современных знаний в сфере управления и новейших подходов к принятию эффективного использования трудовых ресурсов, находится в постоянном поиске инструментов управления. Решение проблем развития производства зависит от уровня заинтересованности работника в высоко производительном труде, от размера его дохода, от его личного трудового вклада, доли его участия в собственности, а также от конечных результатов работы предприятия и макроэкономических показателей. Речь идет о создании благоприятных условий для раскрытия и развития способностей людей, развитии трудового потенциала.
Сейчас можно с уверенностью говорить о том, что Россия переходит на инновационный путь развития, когда основным фактором роста общественного богатства становится трудовой потенциал, профессиональная компетентность работников организаций, регионов, страны в целом.
Функционирование современных организаций характеризуется глубокими инновационными трансформациями. Активизируются механизмы развития интеллектуально-образовательного трудового потенциала, формирования особых творческих профессиональных групп работников. В системе общего социально-экономического потенциала современной организации именно интеллектуально-образовательная, культурная, мотивационная компетентность работников открывает существенные резервы для роста социальных трудовых инноваций, повышения эффективности трудовой деятельности сотрудников.
Таким образом, современное исследование процессов развития персонала организации имеет практическую актуальность.
Цель курсовой работы разработка рекомендаций по совершенствованию системы развития персонала в ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК».
В соответствии с поставленной целью были поставлены и решены следующие задачи:
- определить понятие управления персоналом, изучить направления развития персонала;
- дать краткую характеристику ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»;
- провести анализ управления персоналом на предприятии;
- проанализировать систему управления персоналом на предприятии;
- изучить кадровый состав организации;
- разработать направления совершенствования системы управления и развития персонала;
- определить эффективность разработанных мероприятий.
Объектом исследования является система управления персоналом и развитие персонала ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК».
Развитие персонала: понятие и основные формы
... роль персонала в деятельности организации; .Обозначить и изучить все формы и основные методы обучения персонала; .Оценка современных тенденций развития персонала в организации. Объект исследования: , Предмет: , Методы курсового исследования: , Степень разработанности , Структура: , Глава 1. Теоретические основы развития персонала в организации, .1 Сущность и основные понятия развития персонала На ...
Предмет исследования – управление развитием персонала.
В настоящее время система управления персоналом и его развитием представляет собой активно развивающийся научный блок, привлекающий внимание большого количества ученых, таких как Алавердов А.Р., Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов и др.
Методологической основой работы являются методы анализа, сравнения, обобщения.
Источниками исходной информации послужили специальная литература, статьи в периодических изданиях и сети Интернет, внутренние документы ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК».
Глава 1. теоретические основы управления и развития персонала
1.1. Понятие и сущность управления персоналом в организации
Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал [1].
Персонал – это работники организации.
Существует множество определений управления персоналом, наиболее точное из них следующее: под управлением персоналом понимается процесс планирования, подбора, расстановки, подготовки, оценки и непрерывного образования работников направленный на рациональное их использование и повышение эффективности их использования.
Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [19].
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Методы управления персоналом в организациях
... 1 1. Методы управления персоналом Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. На сегодняшний день выработаны три группы методов управления: административные; экономические; ...
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений.
Система управления персоналом организации включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем [6].
Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров. Ни одна организация не может существовать без службы (отдела) занимающейся комплектованием организации кадрами, ведением всей документации, касающейся приема и увольнения сотрудников и т.д.
Служба по подбору и управлению персоналом (отдел или управление по кадрам) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой либо некоммерческой организации, главными направлениями деятельности которой являются: осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего трудового коллектива; создание кадрового резерва; организация системы учета кадров [20].
Численный состав и структура кадровых служб зависят, в основном, от масштабов организации.
Численность работников кадровой службы предприятия рассчитывается в соответствии с Типовыми нормами времени на работу по комплектованию и учету кадров. На практике на одного работника кадровой службы государственной организации приходится 130-180 штатных единиц, для коммерческой организации этот показатель несколько выше – 150-200. Остается заметить, что эти цифры являются весьма приблизительными и во многом зависят от специфики деятельности организации и ее финансовых возможностей.
В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы: [6]
- самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;
- выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником организации;
- выполнение функций кадровой службы по совместительству с выполнением другой работы.
Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов, особое значение среди них занимает число занятых, отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект, степень децентрализации его структуры. Чем крупнее по численности организация, тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи, которые должна решать служба персонала. [5]
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация. [17]
Совершенствование организации и управления деятельностью в гостиничном комплексе
... организации и управления деятельности гостиничных предприятий. Целью работы является совершенствование организации и управления деятельностью гостиничного ... трудовыми коллективами, отраслями, территориальными и федеральными органами управления. Гостиничный ... к меняющейся ситуации. Потенциал рыночных методов ... организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем ...
Организация деятельности любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении. Положение о службе по подбору и управлению персоналом должно состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность.
В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации, кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.
Из кадровой службы в подразделения направляются сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.
От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.
В свою очередь кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.
Полномочия, которыми, как правило, наделена кадровая служба, заключаются в следующем:
- право требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;
- право принимать работников организации по вопросам перемещения и увольнения;
- право взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;
- право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.
1.2. Развитие персонала в организации
Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных предприятий.
«Организация производственного обучения в профессиональном ...
... форм организации труда в промышленном производстве оказывает влияние на формы и методы организации учебной деятельности обучающихся, подготовку их к работе, как в процессе производственного обучения, так и теоретического. Анализ состояния производственного обучения и научно ...
Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала, как в отечественных, так и в зарубежных компаниях, являются:
1) система адаптации для вновь принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и зарубежных предприятий применяют данный метод);
2) привлечение персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);
3) привлечение персонала с помощью кадровых агентств (61%);
4) сотрудничество с вузами (52%).
Полученные данные свидетельствуют о том, что предприятия в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.
Однако следует отметить, что система адаптации присутствует в большинстве организаций. Как правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников с историей компании, особенностями корпоративной культуры, организационной структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться как с помощью дистанционных методов обучения (Интернета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.
Кроме того, службы управления персоналом предприятий применяют нестандартные методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как:
- проведение тематических круглых столов;
- использование услуг фрилансеров;
- создание виртуальных проектных групп;
- привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.
Следует отметить, что набор методов формирования трудового потенциала постоянно расширяется: так в последнее время для поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет – сети, а также компьютерные on-line-игры [13].
Сравнительный анализ методов формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других предприятиях. Если службой управления персоналом применяется набор методов, характерный и для других организаций, приоритет имеет какой-либо специальный метод, либо стандартный метод используется исходя из специфики организации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая фирма имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т.п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура как головной организации, так и ее филиалов и представительств.
Особенности профессионального обучения персонала: компетентностный подход
... поведение, мотивацию сотрудников, способствует раскрытию их трудового потенциала. Система обучения персонала представляет собой набор мероприятий по обучению и развитию персонала, направленных ... обучения. Знания, которые получаются в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (учеба от более простых явлений к более сложным); - Нестерова О.В. Реализация компетентностного подхода ...
Необходимо отметить, что рассмотренные методы, применяемые для формирования трудового потенциала, имеют свои достоинства и недостатки. Служба управления персоналом должна подходить комплексно к их разработке и применению в соответствии с организационными особенностями, традициями и стратегическими целями деятельности, о чем говорилось выше. Набор подобных методов образует механизм формирования трудового потенциала, уникальный для каждой компании.
Анализ практического опыта формирования трудового потенциала отечественными и зарубежными предприятиями позволяет выделить следующие важные аспекты, на которые должны обращать внимание руководители кадровых служб при принятии решения об использовании того или иного метода:
- приоритет стратегических целей предприятия;
- специфика деятельности предприятия при формулировании требований к квалификации, личностным качествам кандидатов;
- соответствие метода корпоративной культуре, философии организации;
- особенности территориального рынка труда.
Исследование практики управления персоналом в современных организациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены (Таблица 1.2).
Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение.
Способы обучения персонала крупных предприятий вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:
- Организация постоянного обучения по специализированным программам компании – метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании “АйБиЭм” (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам предприятия, на него отводится 5% рабочего времени;
- Обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;
- Обучение в учебных центрах – в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, “Тойота”).
Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа “самообучающейся организации”, где обучение является неотъемлемой частью развития.
Развитие персонала в российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских организациях, таких как ОАО “Газпром”, ОАО “Северсталь”, ОАО “Мечел”, Объединенные энергетические компании, ОАО “МТС”, ОАО ОХК “Уралхим” и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании.
Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.
В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корп. университете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.
Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.
Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:
1) обязательства компании по обучению сотрудников;
2) программы обучения;
3) реализация программы обучения;
4) оценка эффективности обучения персонала
Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов.
В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала предприятий.
Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них – изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.
Выводы. Таким образом, можно сделать вывод, что целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период, это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.
В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития трудового потенциала предприятий.
Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них – изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников.
Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских предприятий часто связано с тем, что HR-службы находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а так же специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто крупные предприятия возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.
Глава 2. Анализ управления и развития персонала в организации ЗАО «Кредит Европа банк»
2.1. Анализ системы управления персоналом
ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» – российский Банк с иностранным капиталом, работает на российском рынке более 15 лет, динамично растет и развивается, разделяя достигнутые успехи со своими клиентами, партнерами и акционерами.
Сейчас в КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКе работают более 5000 высококвалифицированных специалистов. Количество корпоративных клиентов, обслуживающихся в Банке, превышает 1.500, предприятий малого и среднего бизнеса – 10 000, а число физических лиц более 3 млн. человек.
Филиальная сеть КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКа насчитывает 125 подразделений, 800 банкоматов и более 11 500 точек продаж в Москве и в крупнейших регионах России, в 53 городах, в 7 часовых зонах.
КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК оказывает широкий спектр услуг розничным и корпоративным клиентам, а также предприятиям малого и среднего бизнеса.
Банк входит в топ-50 по размеру собственного капитала, топ-50 по размеру чистых активов, занимает 6 место по количеству выданных автокредитов.
Банк имеет международные рейтинги Moody’s Ba3, Fitch “BB-” Рус-рейтинг “BBB+”.
Важно, чтобы абсолютно все сотрудники Банка в той или иной форме проходили обучение ежегодно. Мы стремимся сделать непрерывное развитие неотъемлемой частью нашей корпоративной культуры, активно вовлекая персонал в программы развития. Потребности каждого отдельного сотрудника в обучении определяются в ходе составления индивидуальных планов развития. На корпоративном Интранет-портале создан специальный раздел «Обучение», в котором каждый сотрудник Банка может получить всю необходимую информацию о тех или иных учебных программах, зарегистрироваться и пройти дистанционное обучение.
С целью оценки эффективности обучения была внедрена автоматизированная система, позволяющая проводить в онлайн-режиме тестирование знаний обученных сотрудников. Кроме того, проводится автоматизированное анкетирование прошедших обучение, а спустя определенное время обратная связь поступает от руководителей соответствующих подразделений.
Банк активно работает с лучшими поставщиками услуг по развитию персонала. В случае необходимости к обучению привлекаются специализированные учебные центры, консультационные и аудиторские компании, ведущие российские и зарубежные бизнес-школы, бизнес-консультанты. Уже близится к завершению конкурс по отбору и формированию пула лучших бизнес-тренеров России для дальнейшего сотрудничества с Банком.
Чтобы сотрудники получили доступ к лучшей международной практике в области современного управления, лидерства, практик саморазвития, управления временем, в 2009 году мы начали проект Корпоративная Библиотека. В рамках него Банк издает и предоставляет сотрудникам специальную литературу. В 2010 году вышло 11 книг данной серии, среди них: «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом — инструмент маркетинговой стратегии» Барлоу Джанелла и Мелле-ра Клауса; «От хорошего к великому» Джима Коллинза; «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера; «Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака К. Адизеса; «Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности» Стивена Кови и другие.
Организационная структура управления ЗАО «Кредит Европа Банк» включает в себя следующие элементы: высшее руководство Банка: совет директоров; правление Банка; головной Банк; обособленные структурные подразделения, расположенные в разных регионах c Головным офисом: Филиалы; обособленные структурные подразделения, расположение в одном регионе с Головным офисом или филиалом: Дополнительные офисы.
Управление по работе с физическими лицами включает: отдел ипотечного кредитования; отдел пластиковых карт и вкладов.
Управление по работе с юридическими лицами состоит: отдел микрокредитования; отдел кредитования бизнеса; отдел биржевых операций; отдел активных и пассивных операций; отдел сопровождения кредитных операций.
Управления по работе с физическим и юридическим лицами осуществляет поддержку и консультирование заемщиков по вопросам оформления и использования кредитных продуктов и кредитных карт, привлечение новых клиентов.
Организует согласованную работу подразделений банка, развитие взаимоотношений с существующими заемщиками и партнерами, занимается разработкой и продвижением новых кредитных продуктов исходя из специфики отдельно взятого отдела, анализом и сегментацией рынка потребителей. Также организует создание и поддержку локальной сети отделений и филиалов, осуществляет установку и настройку программного обеспечения, поддержку систем Банк-Клиент, Интернет-Клиент, Операционная Касса, решает задачи повышения производительности, отказоустойчивости и безопасности систем АБС.
Управление делами: административно-хозяйственный отдел; организационный отдел.
Отдел финансового мониторинга проводит проверочные мероприятия и выявление фактов предоставления заемщиками (поручителями) искаженной информации при заключении кредитных договоров, договоров ипотеки, осуществляет сбор информации в отношении заемщиков и поручителей по кредитным договорам, их целей в привлечении заемных ресурсов.
Служба экономической безопасности – осуществляет предупредительные мероприятия, направленные на снижение рисков при проведении банковских операций, организует мероприятия по взысканию просроченной задолженности по кредитным договорам. Активы банка больше чем на половину состоят из ссудной задолженности, что характерно для банковской деятельности.
2.2. SWOT-анализ
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда – источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Анализ внутренней и внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Анализ по макросреде микросреде и внешней подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что для компании необходим комплексный анализ внешнего и внутреннего окружения, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
На основе изученных методов анализа эффективности, деятельности предприятия методология SWOT является наиболее полным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
Таблица 2.1 – SWOT–анализ
| Сильные стороны
– Наработанная информационная база – Обучение в электронном виде;
– Хорошие условия труда |
Слабые стороны
– При разработке курсов и обучении больше внимания уделяется продукту и экспертным знаниям в области, чем психологическим навыкам: продаж, управленческим навыкам; – Не проработано методическое обеспечение тренингов: структура рабочей тетради участника, наличие сценария тренинга – Недоработка системы мотивации;
-Система адаптации, используемая банком, требует совершенствования. |
| Возможности
– Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности;
|
Угрозы
– Сотрудники, изучавшие электронные курсы и проходившие теоретическое обучение, знают теорию, но, вероятно, не всегда хорошо применяют знания на практике;
|
2.2. Анализ персонала организации
Анализ системы управления персоналом исследуемого отделения ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» начнем с ознакомления со структурой персонала.
На 01.01.2012 г. В отделении ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» работает 32 человека, из которых 4 (12,5%) – управленческий аппарат.
Таблица 2.2 – Анализ персонала организации ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»
| Показатель | 2009г. | 2010г. | 2011г. | Отклонение 2009-2010 | Отклонение 2010-2011 | ||
| чел. | % | чел. | % | ||||
| Численность персонала, чел. | 23 | 28 | 32 | 5 | 21,74 | 4 | 14,29 |
| женщины | 17 | 20 | 23 | 3 | 17,65 | 3 | 15,00 |
| мужчины | 6 | 8 | 9 | 2 | 33,33 | 1 | 12,50 |
| Структура персонала по роду деятельности: | |||||||
| Руководители | 3 | 3 | 4 | 0 | 0,00 | 1 | 33,33 |
| Основные специалисты | 10 | 13 | 14 | 3 | 30,00 | 1 | 7,69 |
| Вспомогательные специалисты | 10 | 12 | 14 | 2 | 20,00 | 2 | 16,67 |
| По общему стажу работы: | |||||||
| до 1 года | 2 | 2 | 3 | 0 | 0,00 | 1 | 50,00 |
| 1-4 года | 9 | 11 | 13 | 2 | 22,22 | 2 | 18,18 |
| 5-9 лет | 11 | 13 | 14 | 2 | 18,18 | 1 | 7,69 |
| свыше 10 лет | 1 | 2 | 2 | 1 | 100,00 | 0 | 0,00 |
| По стажу работы в данной организации: | |||||||
| до 1 года | 4 | 4 | 5 | 0 | 0,00 | 1 | 25,00 |
| 1-4 года | 7 | 9 | 11 | 2 | 28,57 | 2 | 22,22 |
| более 5 лет | 12 | 15 | 16 | 3 | 25,00 | 1 | 6,67 |
| По возрасту: | |||||||
| до 20 лет | 0 | 1 | 1 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 20-29 лет | 16 | 18 | 21 | 3 | 20,00 | 3 | 16,67 |
| 30-39 года | 4 | 5 | 6 | 1 | 25,00 | 1 | 20,00 |
| 40-49 лет | 3 | 3 | 3 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| свыше 50 лет | 0 | 1 | 1 | 1 | 0,00 | 0 | 0,00 |
Как следует из представленных данных за последние 3 года количество сотрудников увеличилось на 9 человек. Большую часть персонала составляют женщины – 71,9%.
Состояние кадров на предприятии характеризуют при помощи следующих коэффициентов:
- коэффициент выбытия кадров (Кв) – отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р): Кв = Рув / Р;
- коэффициент приема кадров (Кп.к) – отношение работников, принятых на работу за данный период (Рп), к среднесписочной численности работников за тот же период (Р): Кп.к = Рп / Р;
- коэффициент стабильности кадров (Рпост) – отношение количества постоянных работников (Рпост) к среднесписочной численности (Р), его используют при оценке уровня организации управления производством на предприятии и в отдельных его подразделениях: Кс.к = Рпост / Р;
- коэффициент текучести кадров (Кт.к) – определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших с предприятия по собственной инициативе и по инициативе администрации за данный период, на среднесписочную численность за тот же период: Кт.к = Рсиа / Р.
Рассчитаем данные коэффициенты в Таблице 2.3
Таблица 2.3 – Показатели состояния кадров предприятия
| Показатель | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. |
| Принято, всего | 4 | 8 | 6 |
| Уволено, всего | 2 | 3 | 2 |
| По собственному желанию | 2 | 2 | 1 |
| из-за нарушения трудовой дисциплины | 0 | 1 | 1 |
| Численность | 23 | 28 | 32 |
| Коэффициент выбытия, % | 0,09 | 0,11 | 0,06 |
| Коэффициент приема, % | 0,17 | 0,29 | 0,19 |
| Коэффициент стабильности кадров, % | 0,74 | 0,61 | 0,75 |
| Коэффициент текучести кадров, % | 0,09 | 0,11 | 0,06 |
Анализ показывает, что на исследуемом предприятии коэффициент приема выше коэффициента выбытия, предприятие больше принимает работников чем увольняет.Коэффициент стабильности кадров растет, это говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Уровень текучести кадров уменьшается. 15% в 2008 году является довольно низким показателем. Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении с ним наши показатели достаточно не высоки. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.
Современный уровень работы предприятия не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней невозможно. Поэтому предприятию приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Успех Банка основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья его сотрудников.
Банк предоставляет своим сотрудникам возможности для личного и профессионального роста. Банк ценит вклад каждого сотрудника в достижение наших общих стратегических целей и уделяет особое внимание карьерному развитию.
Система мотивации сотрудников базируется на трех основных принципах: заработная плата сотрудников должна быть конкурентоспособной, система оплаты труда должна быть прозрачной, сотрудники должны иметь возможность влиять на свой заработок.
В ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» к стимулированию работников относятся достаточно серьезно. Методы стимулирования труда персонала, действующие на исследуемом предприятии включают:
- Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата),
- Косвенное материальное стимулирование,
- Нематериальное стимулирование.
Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор.
Система косвенного материального стимулирования отражена в Коллективном договоре ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.).
Кроме того, предприятие предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством.
Кроме того, предприятие и руководство ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» выделяют средства на культурно-массовые и спортивные мероприятия.
Система нематериального стимулирования сотрудников ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» включает в себя следующие направления:
- Моральное стимулирование;
- Стимулирование через информационную политику.
В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:
- Поощрения руководства (устные и письменные благодарности);
- Отражение заслуг работника перед компанией на «Доске почета»;
- Награждение Почетными грамотами ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК».
Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК», являются:
- Корпоративная газета;
- Собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);
- Информационные стенды на территории предприятия.
Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в следующих регламентирующих документах ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»:
- Коллективный договор;
- Правила внутреннего трудового распорядка;
- Трудовой договор.
Мотивирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.
Диагностика трудовой мотивации персонала ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК», показала:
- Основными мотивами трудовой деятельности персонала компании в порядке первоочередной значимости являются следующие – заработная плата, приобретение практического опыта, карьерный рост;
- Неудовлетворенные или частично удовлетворенные потребности – уровень заработной платы, порядок установления окладов, малое использование стимулирующих и социальных выплат, программ обучения персонала.
Правильная мотивация сотрудников является важнейшим фактором достижения общих корпоративных целей. Поэтому Банк уделяет большое внимание развитию систем поощрения — как материального, так и нематериального — и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Банка в части оплаты труда — платить за достижение результата, а не процесс деятельности.
Данные по квалификационному составу работников представлены в Таблице 2.4
Таблица 2.4 – Анализ квалификационного состава работников по состоянию на 1 января 2012 г.
| Наименование должности | Образование | |
| Руководители | ||
| 1 | Глава отделения | Высшее, инженер |
| 2 | Заместитель главы | Высшее, юрист |
| 3 | Старшие менеджеры | Высшее, экономист |
| 4 | Высшее, педагог | |
| Основные специалисты | ||
| 5 | Операторы | Высшее, педагог |
| 6 | Высшее, биолог | |
| 7 | Средне-специальное, риэлтер | |
| 8 | Средне-специальное, повар | |
| 9 | Высшее, психолог | |
| 10 | Средне-специальное, менеджер | |
| 11 | Высшее, экономист | |
| 12 | Высшее, педагог | |
| 13 | Высшее, менеджер | |
| 14 | Высшее, менеджер | |
| 15 | Стажеры | Средне-специальное, менеджер |
| 16 | Высшее, инженер | |
| 17 | Средне-специальное, менеджер | |
| 18 | Средне-специальное, повар | |
| Вспомогательные специалисты | ||
| 19 | Заведующий хозяйством | Высшее, маркетолог |
| 20 | Системный администратор | Высшее, программист |
| 21 | Кассиры | Высшее, экономист |
| 22 | Высшее, инженер | |
| 23 | Высшее, менеджер | |
| 24 | Средне-специальное, экономист | |
| 25 | Средне-специальное, бухгалтер | |
| 26 | Средне-специальное, экономист | |
| 27 | Охранники | Средне-специальное, охранник |
| 28 | Средне-специальное, охранник | |
| 29 | Средне-специальное, охранник | |
| 30 | Средне-специальное, охранник | |
| 31 | Средне-специальное, охранник | |
| 32 | Бухгалтер | Высшее, экономист |
Анализ показал, что в ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» необходимо регулярно проводить тренинги. Участие в тренинге повышает восприимчивость работников к проблемам клиентов, развивает умение взаимодействовать с членами коллектива, клиентами, значительно улучшает уровень обслуживания.
Задача банка — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому мы стремимся обеспечивать нашим сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком мы используем специализированные и общеиндустриальные обзоры. Мы используем разрядную сетку должностей и определяем окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке.
Банк считает, что сотрудники должны иметь реальную возможность влиять на уровень своего дохода, поэтому в 2010 году начат процесс реформирования системы мотивации, положив в ее основу современные подходы к оценке эффективности персонала. В центральном аппарате новая система мотивации уже внедрена, и мы приступили к ее внедрению в наших территориальных банках. Инструменты оценки персонала (оценочные центры, деловые игры, конференции, гайд-интервью) строятся на основе ключевых компетенций.
Работа руководителей от начальника отдела до топ-менеджмента оценивается по системе «Приоритетных проектов», включающей процесс постановки, мониторинга и оценки выполнения поставленных перед руководителем задач. Одним из важнейших принципов этой системы является ее каскадность, то есть цели, согласованные со Стратегией Банка, устанавливаются сначала топ-менеджерам Банка, а затем каскадируются на более низкие уровни, разветвляясь на под-проекты. В будущем Банк планирует разработать профессиональные тесты для оценки руководителей при назначениях и ротациях, а также осуществить оценку команд структурных подразделений и предоставить рекомендации по оптимизации их деятельности.
Для рядовых сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+», в рамках которой оценка деятельности производится по пяти критериям: личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориенти-рованность. Оценка используется при перераспределении премиального фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых показателей.
С целью распространения этих практик в территориальных банках в настоящее время идет активное формирование региональных оценочных центров: разрабатываются дистанционные методики, проводится обучение и аттестация специалистов. Также в Банке разработаны системы мотивации для отдельных категорий персонала, в частности, для операционно-кассовых работников. Система, запущенная в 2010 году, четко увязывает размер дополнительного вознаграждения с объемами продаж конкретных продуктов. Проект под названием «Создание системы оценки персонала и управления карьерой» выделен в качестве стратегической программы и находится под регулярным контролем руководства Банка.
Банк стремится предоставлять лучшим сотрудникам максимальные возможности для реализации своего потенциала и достижения карьерных успехов. В Банке действует система подготовки кадрового резерва, однако в 2010 году начата работу по ее радикальному обновлению. В новой редакции Положения о кадровом резерве будет обобщен и систематизирован лучший мировой и внутрикорпоративный опыт подготовки резерва руководителей. В основе программы кадрового резерва, как и в основе системы оценки персонала, лежит подход, основанный на развитии ключевых компетенций. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные планы, позволяющие максимально раскрыть их потенциал и занять должность в соответствии со своими личностными особенностями и интересами.
Система адаптации персонала в ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»
Целью предприятия, как и любой коммерческой структуры, является получение наибольшей прибыли.
Для достижения этой цели, предприятию необходимо выполнять определенные задачи. В выполнении этих задач большую роль играет персонал организации: чем сплоченней коллектив, тем больше они стремятся к общей цели – тем выше шансы получить наибольшую прибыль. А для того, чтобы персонал предприятия был «командой», необходимо, чтобы была низкая текучесть кадров, хорошие условия труда, умение работать в «команде», необходимым условием также является степень подготовленности, компетентность сотрудников, знание дела. Все это входит в процесс адаптации. Рассмотрим его подробнее.
Рассматривая систему адаптации и принимая во внимание такие факторы, как: взаимодействие отделов, отношения между сотрудниками отделов, передача информации между отделами, можно сделать вывод, что они влияют в огромной степени, как на адаптацию нового сотрудника, так и на адаптацию всех сотрудников предприятия.
Новый сотрудник уже начинает адаптироваться на этапе отбора, когда проходит повторное собеседование – это психологическая адаптация. И поэтому предприятие показывает с самого первого дня, благодаря менеджеру по кадрам, что она может дать новому сотруднику, и выяснить, что она может получить от него.
Было проведено интервью с менеджером по кадрам.
Выявлено, что при приеме нового сотрудника, ему оказывают помощь в адаптации в новой для него компании в таких формах:
1. Ознакомление с общими положениями предприятия: режим работы, распорядок дня, техника безопасности, охрана труда – едины для всех, в том числе и для нового сотрудника. Ознакомление с компанией проводит менеджер по кадрам.
2. Обучение
2.1. Новый сотрудник проходит дополнительные курсы, если в этом есть необходимость, которые оплачивает предприятие. С работником заключается письменный договор о том, что в случае увольнения, работник должен отработать определенный срок, предусмотренный в договоре, или выплатить денежные средства, потраченные на его обучение ранее.
Договор заключается между работником и предприятием, представленным в лице директора. Вопросом обучения работника, составлением и заключением договора между предприятием и работником занимается менеджер по кадрам. Также он заключает договор с обучающей фирмой.
2.2. Обучение проходит под руководством наставника, который занимает ту же должность, что и новый сотрудник. Наставник или ответственный за обучение нового сотрудника, назначается директором совместно с менеджером по кадрам. В обязанности ответственного работника за нового сотрудника входит:
- а) обучение новичка;
- б) помощь в решении определенных задач;
- в) умение дать полные ответы на возникающие вопросы у нового сотрудника.
Наставник или ответственный за нового сотрудника, выполняет предъявленные ему функции по «просьбе-приказу» генерального директора. Обучение нового сотрудника внутри предприятия ответственным за обучение «старым» работником никак не вознаграждается. Это становится, на определенный срок, обязанностью «старого» сотрудника. Это огромный минус.
Существуют определенные сроки обучения нового сотрудника: от одной недели до двух месяцев, в зависимости от должности.
3. Адаптация в коллективе.Основными факторами адаптации в коллективе являются:
3.1. Официальное представление коллективу нового сотрудника по имени и должности, которую он будет занимать.
3.2. Личное знакомство с коллективом отдела, представление всех сотрудников отдела.
3.3. Предоставление рабочего места.
Этими вопросами на предприятии занимается менеджер отдела кадров.
Можно сделать вывод, что на начальном этапе приема на работу нового сотрудника, ему оказывается помощь со стороны предприятия, что влияет положительно на эффективность деятельности, следовательно, возрастает степень адаптивности.
Общая программа адаптации в ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»
1. Общее представление о компании: на начальном этапе новички, пришедшие устраиваться на работу, узнают информацию о том, чем занимается предприятие, место расположения.
2. Политика организации:
2.1 Принципы подбора персонала включают в себя набор высококвалифицированных специалистов. При необходимости сотрудники проходят обучение. Предусмотрено повышение квалификации.
2.2. Существуют правила использования режимов рабочего времени: рабочий день в компании с 8.00 до 17.00, обеденный перерыв с 12.00 до 13.00.
Работникам, работающим за компьютером, предоставляется отдых – 10 минут после каждого часа работы.
3. Оплата труда: все работники имеют стабильный оклад + премиальные.
4. Дополнительные льготы:
4.1. Существует возможность обучения на работе: работник берет административный отпуск на определенное время. Использованное время в своих нуждах вычитают из рабочих дней.
4.2. Существует комната отдыха, она используется работниками как комната приема пищи, т. к. там есть все необходимое для приготовления обеда: микроволновая печь, холодильник, чайник.
5. Охрана труда и техника безопасности:
5.1. Каждое подразделение имеет в наличии аптечку, где есть все необходимые лекарственные средства для оказания первой медицинской помощи, определенных мест оказания первой медицинской помощи не существует.
5.2. Правила противопожарной безопасности предусматривают:
- не курить на территории складов, офиса – существует определенное место для курения, предусмотрен штраф в размере 500 руб. в случае курения в неустановленном месте;
- в каждом отделе есть ответственный за противопожарную безопасность и существуют инструкции по технике противопожарной безопасности на каждом складе и в офисе;
- на каждом складе и в офисе в наличии есть огнетушитель.
6. Работник и его отношение с профсоюзом:
6.1. Существуют сроки и условия найма при приеме нового сотрудника, этот вопрос оговаривается с менеджером по кадрам и при необходимости с директором предприятия.
6.2. Новый сотрудник проходит испытательный срок.
6.3. Права и обязанности работника и руководителя указаны в трудовом договоре, который заключается при приеме на работу нового сотрудника.
6.4. Существуют определенные правила дисциплины: опоздание на работу, приход на работу в нетрезвом состоянии – влечет за собой увольнение, в начале делаются замечания.
7. Служба быта:
7.1. Предоставляется место для парковки личных автомобилей работников.
7.2. На предприятии не существует столовой, буфета. Для организации питания предоставлена комната отдыха.
В общей программе адаптации были рассмотрены обязанности менеджера по кадрам, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и техники безопасности, работник и его отношение с профсоюзом, служба быта. Общая программа адаптации существует в любой организации, но все эти вопросы должны быть более детально рассмотрены и иметь структурированный вид.
Проведем анализ, и выявим, на каком уровне находится система адаптации на предприятии ЗАО «Кредит Европа Банк»
Рассмотрев понятие адаптации, процесс системы адаптации, этапы, программы по адаптации персонала, была разработана анкета (приложение А), определяющая уровень адаптации в компании. Анкета включает в себя 13 вопросов.
Опрос проводился среди работников предприятия, занимаемых различные должности. Было опрошено 25 человек и рассмотрены следующие вопросы, представленные в таблице 2.5 Результаты исследования «Уровень адаптации в компании».
Таблица 2.5 – Результаты исследования «Уровень адаптации в компании»
| Критерии | Респонденты | |
| в процентах | количество, чел. | |
| 1. Срок работы на предприятии | ||
| до 1 мес. | – | – |
| 1–3 мес. | 4 | 1 |
| 3–6 мес. | 28 | 7 |
| 6 мес.–1 год | 12 | 3 |
| больше года | 56 | 14 |
| 2. Занимаемая должность до поступления в компанию, или место учебы | ||
| еще учится или уже закончил | 8 | 2 |
| занимает ту же должность | 76 | 19 |
| занимает другую должность | 16 | 4 |
| 3. Периоды, когда необходима помощь руководителя | ||
| при решении вопросов, касающихся выполнению должностных обязанностей |
44 |
11 |
| при возникновении личных вопросов | 56 | 14 |
| другое | 24 | 6 |
| 4. Насколько часто нужна помощь коллег | ||
| часто | 40 | 10 |
| редко | 52 | 13 |
| не нужна | 8 | 2 |
| 5. Срок освоения профессиональных навыков | ||
| до 1 мес. | 52 | 13 |
| 1–3 мес. | 24 | 6 |
| 3–6 мес. | 16 | 4 |
| более 6 мес. | – | – |
| В течение всей работы | 8 | 2 |
| 6. Период вхождения в коллектив | ||
| до 1 мес. | 84 | 21 |
| 1–3 мес. | 8 | 2 |
| 3–6 мес. | 8 | 2 |
| более 6 мес. | – | – |
| 7. Устраивает ли место в коллективе | ||
| да | 84 | 21 |
| нет | 16 | 4 |
| 8. Вернулись бы в компанию через некоторое время | ||
| да | 64 | 16 |
| да | 16 | 4 |
| нет | 84 | 21 |
| 10. Какие критерии выражены в работе в полной мере | ||
| стремление к глубокому знанию дел в организации | 44 | 11 |
| интерес к делам и перспективам коллектива | 16 | 4 |
| внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям |
88 |
22 |
| стремление принимать самое активное участие в принятии решений |
16 |
4 |
| стремление начатое дело доводить до конца | 100 | 25 |
| чувство принадлежности к коллективу | 36 | 9 |
| активное отношение к окружающим | 12 | 3 |
| 11. Кто оказал ощутимую помощь в процессе адаптации | ||
| сотрудник отдела кадров | 32 | 8 |
| линейный руководитель | 36 | 9 |
| наставник | 4 | 1 |
| коллега по работе | 60 | 15 |
| кто-то еще | – | – |
| 12. Что помогло в процессе адаптации | ||
| лекции, семинары | 12 | 3 |
| специальная литература | 8 | 2 |
| фильмы, слайды | – | – |
| опыт | 76 | 19 |
На основании таблицы был проведен анализ по каждому вопросу.
Срок работы на предприятии. В результате опроса оказалось, что 56% работников компании проработали более года, 28% – 3–6 месяцев, 12% – 6 мес.–1 год. Здесь можно сделать вывод, что наибольший процент работников предприятия имеют опыт работы, что говорит об их компетенции в различных вопросах данной сферы.
Опыт работы сотрудников. Опыт работы персонала был выявлен благодаря вопросу о занимаемой должности, до поступления работника на предприятие ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» 76% занимают ту же должность, что и занимали ранее; 16% – занимают другую должность и лишь 8% еще учатся или закончили, и не имели опыта работы до поступления на предприятие.
Можно сделать вывод, что наибольший процент работников (76%) предприятия ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» имеют опыт работы в занимаемой должности, но в то же время 8% сотрудников не имели опыта до поступления на предприятие, следовательно, на фирме существует возможность обучения и приобретения специальных навыков, тем самым накопление опыта и стажа работы.
Периоды, когда необходима помощь руководителя. 56% опрошенных ответили, что помощь руководителя нужна лишь при решении личных вопросов, 44% – при решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей, и 24% предложили свой вариант ответа, что помощь руководителя требуется в случае оказания материальной помощи.
Когда необходима помощь руководителя сотрудникам компании
Здесь можно сделать вывод, что работники в большей степени (56%) обращаются к руководителю предприятия по личным вопросам, в основном это вопросы, касающиеся отпуска, как административного, так и очередного, а также по вопросам, касающимся оплаты труда.
Насколько часто необходима помощь коллег. Наибольший процент опрошенных (52%) утвердили, что помощь коллег им нужна крайне редко. 40% работникам предприятия помощь коллег требуется гораздо чаще. Это такая категория сотрудников как: грузчики, водители. 8% из 100% утвердили, что помощь коллег им не нужна.
Здесь можно сделать вывод, что помощь чаще нужна тем сотрудникам, которые работают командой.
Срок освоения профессиональных навыков. Наибольший процент опрошенных (52%) профессиональные навыки освоили в течение 1 месяца. Это говорит о том, что работники ЗАО «Кредит Европа Банк» имеют опыт работы в аналогичных подразделениях, и опыт работы в данной должности.
8% опрошенных сотрудников ответили, что навыки они приобретают в течение всей работы.
24 % респондентов профессиональные навыки приобрели в течение 1–3 месяцев. Эти сотрудники проходили обучение: операторы, торговые представители.
Период вхождения в коллектив. Период вхождения в коллектив у наибольшего числа опрошенных респондентов (84%) составил менее 1 месяца. Так ответили работники, проработавшие с начала создания компании или, проработавшие более 3 лет. Быстрая адаптация в коллективе – это положительная сторона работы предприятия и всего коллектива.
Вернулись бы на предприятие после ухода. 64% утвердительно сказали – да, вернулись бы на предприятие. Так ответили работники, проработавшие более 1 года, в основном это – бухгалтера, начальники. 20% – не вернулись, так ответили операторы, менеджеры по лицензированию, и 16% – ответили, что возможно, только на другую должность.
Здесь можно сделать вывод, что на предприятие вернулись бы те работники, которые работают с основания организации и занимают уровень средних менеджеров.
Возникают ли конфликты с руководящим составом. 84% опрошенных ответили, что конфликты с руководящим составом не возникают. Это обусловлено тем, что наибольший процент сотрудников (56%) работают в компании более года, или с основания предприятия.
Основные критерии в работе персонала. 100% опрошенных сотрудников выделили основным критерий в своей работе: доводить начатое дело до конца. Это говорит о дисциплине сотрудников предприятия.
Внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям – этот критерий выделили 88% респондентов. Это говорит о компетенции работников, о знании выполняемого ими дела и поставленных задач.
Всего 15% работников ответили, что им интересны дела и перспективы коллектива. Здесь сделаем вывод, что работники отдают много времени работе и выполнению должностных обязанностей, и мало уделяют внимания созданию единого духа коллектива предприятия. Сюда можно отнести также активное отношение к окружающим – 12% опрошенных.
Оказание помощи в адаптации. Наибольшую помощь в адаптации работников предприятия оказывает коллега по работе (60%), 36% – линейный руководитель, 32% – сотрудник отдела кадров. Это обусловлено тем, что трудовой договор, заключенный между работодателем и работником включает в себя пункт: выполнение приказа руководителя или непосредственного начальника – здесь – оказание помощи в адаптации нового сотрудника. В основном помощь исходит от коллеги по работе.
Что помогло в процессе адаптации. 76% опрошенных респондентов ответили, что в процессе адаптации помог опыт, приобретенный ранее. 12% – ответили, что помогли лекции и семинары: сотрудники, которые обучались программе на компьютере.
Проведенный анализ показал, что в ЗАО «Кредит Европа Банк» профессиональная система адаптации, но, к сожалению, она до конца неотработанная.
2.4. Анализ системы развития персонала в ЗАО «КРЕДИТЕВРОПА БАНК»
Что касается вопросов развития персонала и его обучения, то можно заметить, как многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, – они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.
Развитие персонала позволяет работающим определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания.
С точки зрения административной структуры развитие персонала выполняет функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствии с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.
Таким образом, в системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.
Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на кредитных специалистов, так как они являются основным составом организации.
Общей практикой является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач – детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, которые входят в основные обязанности кредитных специалистов:
- Предоставление полной информации потенциальному заёмщику о разнообразии кредитных продуктов и подбор наиболее подходящей для него кредитной программы (при этом учитывается возраст, пожелания клиента, его платёжеспособность, доход и т.д.).
- Расчёт суммы требуемого кредита и информирование клиента о размерах ежемесячного платежа по нему.
- Составление, а также приём заявлений на получение ссуды от клиентов.
- Проверка подлинности и наличия полного пакета необходимых документов и их передача в службу безопасности банка и экономическую службу.
- Передача заявки для рассмотрения отделом банка.
- Подготовка всего пакета необходимой документации, а также подписание кредитного договора.
- Контроль за своевременностью погашения платежей по займу.
Помимо основных обязанностей, кредитный специалист должен:
- знать и продвигать политику банка в области предоставления заемных средств;
- умело ориентироваться в кредитных продуктах, предлагая потенциальным заемщикам наиболее подходящий;
- обладать логическим мышлением и способностью оценивать благонадежность клиента;
- принимать решения и быть за них ответственным.
Обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы. Стажера обучают кредитные специалисты.
Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.
Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.
Обучение вне рабочего места:
- обучение по программе «Фронт – Энд»;
- семинарские занятия;
- собрания проводятся по мере необходимости, в случае возникновение конфликтных ситуаций с клиентами, либо определение области задач на текущий или будущий период.
Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на должность продавцов и сборщиков, на случай, если предпринимателя не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить, а также в силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.
Данная компания не слишком крупная и надо признать, что она не может создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Такие условия предусматривается как работником, так и организацией.
Чтобы сохранить своих лучших работников, делается основной акцент на развитие карьеры в рамках данной должности, т.е. до старшего кредитного специалиста, либо менеджера.
Таким образом, проанализировав систему управления и развития персонала на примере ЗАО «С» можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации:
- Руководство ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т.е. в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами.
- Система управления персоналом функционирует на основе административных методов, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий.
- Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.
- Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.
Приведем ряд рекомендаций руководителю организации ЗАО «Кредит Европа Банк» по улучшению деятельности управления и развития персоналом.
Первое что необходимо сделать – это принять на работу специалиста по управлению персоналом, функции, которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.).
Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.
Второе – мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.
1. Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. «Наставник» помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
2. Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».
3. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»).
4. «Витрина успехов» или «доска почета».
5. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
6. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
7. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).
Третье – с участием менеджера, бухгалтера и специалиста по персоналу разработать программу развития персонала на длительную перспективу.
Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Для этого необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителю торговой фирмы сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.
Развитие персонала в компании можно обеспечить через вовлечение его в процесс изменений. Обеспечивая участие персонала в обучающих и развивающих программах как внутри фирмы, так и с привлечением внешних специалистов в области управления персоналом.
Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование развития персонала
3.1. Предложения по совершенствованию процесса адаптации сотрудников
Период адаптации может длиться от нескольких недель, месяцев до 1-2 лет. Самым важным этапом адаптации можно назвать период от одного до трех месяцев. В нашем случае он совпадает с испытательным сроком в компании. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.
Любой коллектив имеет свои законы, которые уже сложились до прихода молодого человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее молодой сотрудник поймет законы своего нового коллектива, отношения внутри него, тем быстрее произойдет его профессиональная адаптация. Когда человек приходит на новое место, он всегда чувствует себя неуютно, даже если он профессионал в своем деле. Он попадает в незнакомую обстановку, и ему нужно приспособиться к людям, к территории, к правилам поведения. Задача руководства и кадровой службы – как можно быстрее снять тревогу, связанную с неизвестностью. Необходимо познакомить сотрудника с коллегами, четко объяснить его задачи, рассказать о том, каким образом лучше взаимодействовать с сотрудниками других отделов. Новый работник должен почувствовать всю атмосферу компании. И это первое впечатление должно быть положительным, так как оно станет основным мотивационным фактором в начале трудовой деятельности на новом месте работы. А потому необходимо, чтобы он увидел, что его вход в компанию не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры и взаимоотношений, а процесс контролируемый и направляемый.
Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы “включить” человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.
В связи с этим, можно предложить компании разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:
Знакомство с руководством компании, подчиненными, ключевыми работниками компании.
В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу отдела, в котором он будет работать, а также смежным отделам, с которыми ему придется «пересекаться» в процессе работы, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.
Знакомство с историей компании, ее традициями и менталитетом.
Администрация должна рассказать новому сотруднику как и когда была основана компания, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные вечеринки и праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями компании, выработанными привычками. Руководство ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.
Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место новичка.
Администрация должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом. Предоставить в его распоряжение все необходимое: стол, канцелярские принадлежности, компьютер, телефон и т.п.
Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.
Будет полезно, если администратор даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это производственного процесса.
Знакомство с конечным продуктом компании.
До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового сотрудника с услугами компании и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.
Ознакомление с должностной инструкцией.
Необходимо тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».
Представление системы оплаты.
Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.
Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.
Так как компания планирует развитие сети, новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития компании, а также его личные перспективы, как специалиста.
Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены организации обычно различается в разных организациях. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.д. Однако независимо от формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.
Как один из способов удержания сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Изучение результатов анкетирования позволит предприятию разработать систему заинтересованности работы персонала на ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК».
Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов:
- Разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
- Проведение анкетирования;
- Анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первый этап. Разработка анкеты.
При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
- совершенно удовлетворен;
- удовлетворен;
- затрудняюсь ответить;
- не удовлетворен;
- совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания».
В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в таблице 3.1.
Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.
Таблица 3.1 – Анкета
| № п/п | Наименование фактора производственной ситуации | Совершенно
удовлетворен |
Удовлетворен | Затрудняюсь ответить | Не удовлетворен | Совершенно не удовлетворен |
| 1 | Содержание труда | |||||
| 2 | Занимаемая должность | |||||
| 3 | Заработная плата | |||||
| 4 | Премия за год | |||||
| 5 | Премия к отпуску | |||||
| 6 | Премия в течение года | |||||
| 7 | Условия труда | |||||
| 8 | Организация труда | |||||
| 9 | Оплата питания | |||||
| 10 | Подарки ко дню рождения | |||||
| 11 | Подарки к Новому году | |||||
| 12 | Организация и содержание корпоративного праздника «День рождения предприятия» | |||||
| 13 | Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год» | |||||
| 14 | Программа «База отдыха» | |||||
| 15 | Отношение с непосредственным руководителем | |||||
| 16 | Отношения с коллегами |
Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы)
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «База отдыха» будет продолжена.
Второй этап. Анкетирование.
В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники компании ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам:
- Партнер (partner)
- Менеджер (manager)
- Старший специалист (senior)
- Консультант или эксперт (advanced staff)
- Младший консультант или эксперт (staff)
Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.
Третий этап.
Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение – коэффициент:
- совершенно удовлетворен (+1,0);
- удовлетворен (+0,5);
- затрудняюсь ответить (0,0);
- не удовлетворен (-0,5);
- совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:
где n1, n2, n3, n4 – соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности “затрудняюсь ответить”), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 3.2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.
Таблица 3.2 – Интерпретация числовых значений (Iуд)
| Числовое значение | Интерпретация |
| От +1,0 до +0,6 | Высокий уровень удовлетворенности |
| От +0,59 до +0,2 | Средний уровень удовлетворенности |
| Менее 0,19 | Низкий уровень удовлетворенности |
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 3.3).
Таблица 3.3 – Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)
| № | Фактор | Младший консультант или эксперт | Менеджер | Консультант или эксперт | Партнер | Старший специалист | Средний индекс по фактору |
| 1 | Содержание труда | 0,39 | 0,47 | 0,44 | 0,60 | 0,51 | 0,48 |
| ……………………… | ………….. | …………… | ……… | ……………. | ……… | ||
| Итого | 0,43 | 0,59 | 0,47 | 0,61 | 0,61 |
Согласно результатам, занесенным в таблицу 3.3, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретной группе сотрудников.
Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:
Таблица 3.4 – Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
| № п/п | Наименование фактора производственной удовлетворенности | Средний индекс |
| 1 | Оплата питания | 0,85 |
| 2 | Подарки ко Дню рождения | 0,83 |
| 3 | Подарки к Новому году | 0,82 |
| 4 | Организация и содержание праздника «Новый год» | 0,77 |
| 5 | Условия труда | 0,76 |
| 6 | Заработная плата | 0,70 |
| 7 | Организация и содержание праздника «День рождения предприятия» | 0,64 |
| 8 | Программа «База отдыха» | 0,63 |
| 9 | Премия в течение года | 0,59 |
| 10 | Отношения с коллегами | 0,53 |
| 11 | Занимаемая должность | 0,51 |
| 12 | Организация труда | 0,50 |
| 13 | Содержание труда | 0,48 |
| 14 | Премия за год | 0,47 |
| 15 | Отношения с непосредственным руководителем | 0,40 |
| 16 | Премия к отпуску | 0,31 |
| Общий индекс удовлетворенности по предприятию | 0,61 |
Отмечу, что показатели п/п 9-16 имеют средний или низкий уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.
После этого по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, был проведен анализ. Для этого дополнительно использовались данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.
В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:
- разработать стандарт корпоративных поощрений (ценные призы, бесплатные путевки на выходной день, билеты на посещение концертов и т.д.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия;
- создать пакет социальных выплат и льгот (беспроцентные денежные кредиты и др.);
- составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения;
- систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать консультантов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.
Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.
Кроме того, автором была разработана анкета для адаптации сотрудника в ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК», вид которой представлен в Приложении А и а так же адаптационная программа.
3.2. Обучение персонала
Рассчитаем эффективность проведения одного из курсов обучения. В учебном центре создан курс “Умение планировать рабочий процесс”. Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО).
Стоимость одного курса для ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность – 16 ч) и 360 руб. – при дистанционном (8 ч).
Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная такого специалиста в компании – около 170 руб./час.
Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:
So = R x n + 5к,
где So – стоимость обучения;
- R – заработная плата специалиста (руб./ч);
- n – объем курса (кол-во часов);
5к – стоимость курса.
Следовательно, общие затраты организации на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360).
По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца – 19 890 руб.
Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:
- В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном – 1056,3%; период возврата в первом случае – 50 дней, во втором – 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM.
3.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала
Анализ публикаций ученых – экономистов относительно мотивации труда, среди которых работы А.А. Кириченко, А. В. Koзaчeнкo, А.И. Пpигoжина и др. показывают, что они посвящены лишь отдельным направлениям финансового менеджмента. В отечественной теории недостаточно исследования по рассматриваемому вопросу. В то же время мало внимания уделяется системе мотивации сотрудников кредитного отдела банка.
Кредитные операции для банка выступают основным источником доходов, поэтому система материального стимулирования сотрудников кредитного отдела является важным элементом стратегии банка, частью общей системы оплаты труда.
Управление персоналом является сложным и многомерным процессом, в котором важное место отводится мотивации сотрудников. Кредитные операции для банка выступают основным источником доходов, поэтому система материального стимулирования сотрудников кредитного отдела является важным элементом стратегии банка, частью общей системы оплаты труда.
Среди возможных методов мотивации важное место отводится вознаграждению, представляющему собой справедливую оплату в соответствии с «ценностями» должности и индивидуальной деятельности.
К прогрессивным методам вознаграждения персонала относится бонусная система поощрения труда, направленная на повышение эффективности труда кредитных специалистов и стимулирование их к достижению нормативных показателей деятельности банка.
Методику бонусной поощрительной оплаты труда целесообразно использовать по розничным кредитным продуктам, характеризующимся массовостью проводимых операций. Этим критериям наиболее соответствуют потребительские кредиты.
Поэтому бонусную методику рассмотрим на примере оплаты труда специалистов, занятых в процессе потребительского кредитования. Она основана на повышении материальной заинтересованности в выполнении норматива загрузки и ответственности за качество выполняемых функциональных обязанностей специалистов, осуществляющих работу в рамках технологий потребительского кредитования и обучающих новых кредитных специалистов, а также начальников, осуществляющих руководство отделами (секторами, рабочими группами) кредитования и отвечающих за продвижение технологий в региональных подразделениях (табл. 3.5).
Основные положения используемой методики рассмотрены в статье Байрам У.Р.
Методика включает в себя пять этапов:
- Установление нормативных показателей.
- Определение единого норматива, выраженного в условных единицах.
- Приведение результатов деятельности к условным единицам.
- Расчет вознаграждения.
- Мотивация кадрового состава, занятого в развитии технологий.
На первом этапе происходит установление нормативных показателей. При этом необходимо исходить из того, что кредитные специалисты (эксперт, менеджер, руководитель) получают в качестве переменной части дохода (дополнительно к постоянной части – окладу) вознаграждение за выполняемые ими функции в рамках работы по каждой из технологий, как в пределах, так и сверх установленных нормативов загрузки.
Таблица 3.5 – Распределение функций специалистов, занятых в процессе потребительского кредитования
| Специалист | Функции | |
| Менеджер | Выдача | 1. Курирование точек продаж (автосалоны, торговые точки, риэлтеры).
2. Первоначальный контакт с клиентами, сбор необходимых документов. 3. Расчет и анализ финансового состояния клиентов. 4. Подготовка полного пакета документов. 5. Заключение кредитного договора (соглашения).
6. Оформление договора залога. 7. Страхование предмета залога. 8. Контакт с клиентом (при необходимости).
|
| Эксперт | Мониторинг | 1. Прием документов от менеджера для оформления кредитной сделки.
2. Передача информации в службы Back-Office для открытия кредитной сделки (заведение клиента, открытие счетов и сделки, визирование сделки).
3. Выдача (перечисление) кредитных средств. 4. Мониторинг и сопровождение кредитных сделок. 5. Контроль за соблюдением условий кредитных сделок (сроки погашения основного долга и процентов).
6. Передача информации менеджеру при возникновении проблемной задолженности для дальнейшей работы с клиентом. |
| Руководитель эксперта / менеджера | руководство | 1. Организация деятельности по проведению кредитных операций.
2. Распределение функций внутри кредитного подразделения. 3. Контроль текущей деятельности. 4. Частичное исполнение обязанностей эксперта/менеджера. 5. Согласование сверхлимитных сделок нижестоящих подразделений. |
Нормативы загрузки определяются расчетным путем исходя из допущения, что каждый кредитный специалист должен приносить банку прибыль, заданной величины (отечественные банки устанавливают, обычно, в размере не менее 10000$ в год).
Расчет норматива загрузки необходимо проводить отдельно по кредитам.
Вторым этапом методики является определение единого норматива, выраженного в условных единицах.
Поскольку кредитный специалист может совмещать функции как эксперта (в различных пропорциях), так и менеджера, и при этом быть задействованным в различных технологиях кредитования, имеется необходимость для оценки общего уровня загрузки выделить некий общий показатель, характеризующий загрузку в «условных» единицах – «условных кредитах». Для определения общего значения норматива, выраженного в «условных кредитах» требуется сопоставить значения отдельных нормативов по функциям и технологиям.
Нормативы по функциям «выдача» – «мониторинг» определены исходя из затрат времени, связанных с проведением активных операций, установленных на основании статистики по фотографии рабочего времени.
Итоговые нормативы, выраженные в количестве кредитов, приведены в табл. 3.6.
Таблица 3.6 – Итоговые нормативы по видам кредитных продуктов населению
| Вид кредита | Выдача | Мониторинг |
| Авто в кредит | 20 | 125 |
| Рассрочка | 130 | 870 |
| Жилье | 15 | 90 |
| Другие | 45 | 270 |
Например, исходя из значений вышеприведенных нормативов, следует, что выдача одного кредита под покупку автомобиля равноценна по загрузке мониторингу 6,25 таких кредитов. И наоборот – мониторинг одного такого кредита равен 0,16 от аналогичного выдаваемого. Если за условную единицу нормативной загрузки принять мониторинг одного кредита по «Авто в кредит» и обычным потребительским кредитам, то можно получить следующие соответствия: Авто в кредит: у.к. = мониторинг 1-го кредита = выдача 1-го кредита * 0,16 Рассрочка: у.к. = мониторинг 1-го кредита * 6,40 = выдача 1-го кредита * 1,04 Жилье в кредит: у.к. = мониторинг 1-го кредита * 0,72 = выдача 1-го кредита * 0,12 Другие кредиты: у.к. = мониторинг 1-го кредита * 2,16 = выдача 1-го кредита * 0,36 Соответственно за нормативную загрузку принимается 125 условных кредитов (у.к.).
Этот норматив оплачивается постоянной частью дохода – заработной платой и бонусом за каждую условную единицу. Данный бонус выплачивается с целью стимулирования доведения загрузки сотрудников до нормативного уровня на первоначальном этапе работы сотрудника, а также для диверсификации вознаграждений различных сотрудников, имеющих загрузку меньше нормы.
На третьем этапе происходит приведение результатов деятельности к условным единицам. Для приведения результатов деятельности каждого кредитного специалиста по отдельным видам кредитования к условным единицам загрузки используется табл. 3.7.
Таблица 3.7 – Приведение результатов деятельности кредитных специалистов к условным единицам загрузки
| выдано | кол-во * 6,25 = | |
| Авто в кредит | обслуживается | кол-во * 1,00 = |
| выдано | кол-во * 0,96 = | |
| Рассрочка | обслуживается | кол-во * 0,16 = |
| выдано | кол-во * 8,33 = | |
| Жилье в кредит | обслуживается | кол-во * 1,39 = |
| выдано | кол-во * 2,78 = | |
| Другие кредиты | обслуживается | кол-во * 0,46 = |
| ИТОГО |
Для руководителей кредитных подразделений (начальников отделов, кураторов нижестоящих отделений) загрузка в условных единицах рассчитывается по суммарным показателям подразделений с делением полученного результата на численность подчиненного персонала.
На четвертом этапе производится расчет вознаграждения.
Дополнительное вознаграждение, являющееся переменной частью дохода кредитных специалистов выплачивается исходя из загрузки, выраженной в условных единицах. Дополнительно в качестве корректирующего коэффициента выступает понижающий коэффициент, определяемый качеством кредитного портфеля. Поэтому, итоговая сумма вознаграждения (ИВ) равняется:
ИВ=СБ* Пс ,
где: СБ – сумма бонуса;
- Пс – итоговый понижающий коэффициент.
Для сотрудника доля проблемных по сальдо рассчитывается как средневзвешенное значение от доли проблемных кредитов, где он выступает экспертом, и доли проблемных кредитов, по которым он выступает менеджером. Для руководителя в целом рассматривается весь портфель подчиненного подразделения (по сделкам, где он числится как руководитель).
Для кредитных специалистов, совмещающих функции эксперта и менеджера, доля проблемных определяется как составляющая долей по выданным и обслуживаемым кредитам:
Доля проблемных кредитов = (Доля проблемных менеджера * сальдо менеджера + Доля проблемных эксперта * сальдо эксперта)/(сальдо менеджера + сальдо эксперта).
В связи с различным уровнем проблемных кредитов по различным программам (что связано с их особенностями) предусмотрена диверсификация сетки понижающих коэффициентов. В случае, если эксперт/менеджер выдает/обслуживает кредиты, выданные по разным технологиям, то расчетный коэффициент определяется , как средневзвешенное значение двух полученных коэффициентов:
Пс = ( Пс_аж * Сум_аж + Пс_др * Сум_др ) / ( Сум_аж + Сум_др),
где Пс_аж – понижающий коэффициент по кредитам, выданным в рамках программ «АвтоКредит» и «Жилье»;
- Пс_др – понижающий коэффициент по кредитам, выданным в рамках программ «Рассрочка» и другим;
- Сум_аж – сумма сальдо менеджера и сальдо эксперта по кредитам, выданным по программе «АвтоКредит» и «Жилье»;
- Сум_др – сумма сальдо менеджера и сальдо эксперта по кредитам, выданным по программе «Рассрочка» и другим.
Бонус является дополнительным доходом к фиксированному уровню оплаты (тарифу), установленному для экспертов/менеджеров и руководителей, согласно штатного расписания кредитного подразделения.
Мотивация расширения кадрового состава, занятого в развитии кредитных технологий представляет собой пятую часть методики.
С целью формирования качественного кадрового состава кредитных специалистов (экспертов, менеджеров), а также стимулирования участия действующих кредитных экспертов, менеджеров и руководителей в обучении новых сотрудников, целесообразно допустить превышение норматива загрузки кредитного специалиста (эксперта, менеджера) не более чем на 50 % на срок до 2-х месяцев. За указанное допустимое превышение норматива эксперт/менеджер получает повышенный бонус. За загрузку сверх 1,5 норматива бонус фактически не выплачивается.
При постоянном превышении на 100 % нормы загрузки кредитным экспертом/менеджером на протяжении не менее 6-и месяцев и сохранении доли проблемных кредитов на уровне, при котором понижающие коэффициенты не применяются (Пс=0) рекомендуется его непосредственному руководителю пересмотреть должностную категорию (или уровень – при неизменности должности) данного работника в сторону увеличения (но не чаще чем, раз в 6 месяцев).
При постоянном невыполнении работником нормы загрузки менее чем 80% от норматива, на протяжении более 6-и месяцев (при этом не учитываются первые 6 месяцев работы сотрудника) или постоянном (более 6-и месяцев) превышении доли проблемных максимального уровня, предусмотренного в таблице понижающих коэффициентов, рекомендуется его непосредственному руководителю пересмотреть должностную категорию данного работника (или уровень – при неизменности должности) в сторону уменьшения (но не чаще чем, раз в 6 месяцев).
При достижении новым кредитным специалистом 50 % от установленных нормативов по количеству кредитных сделок в течение 2 месяцев под руководством курирующего его подготовку кредитного специалиста, сделки, оформленные с его участием, закрепляются непосредственно за этим новым кредитным специалистом и исключаются из портфеля специалиста, проводившего обучение, путем совместной перекодировки.
Таким образом, рассмотренная методика бонусной поощрительной оплаты труда позволяет на основе материального стимулирования сотрудников кредитного подразделения банка увеличить объем и качество кредитного портфеля.
В работе на основании проведенного анализа уже применяемой и внедряемой системы и приведенной методики разработана программа мотивации для ЗАО «Кредит Европа Банк» (Приложение В).
Реализация представленной программы позволит максимально полно использовать потенциал работников для достижения поставленных целей на всех уровнях подразделений банка.
Таким образом, построение системы управления и развития персонала представляет собой «живой» процесс, уникальный для каждой организации, в том числе и ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК», и неизменно требующий постоянной вовлеченности в него не только специалистов по человеческим ресурсам, но и менеджеров и линейных руководителей. Представленные основные этапы построения системы могут быть неплохим ориентиром для тех, кто вступил на нелегкий, но необходимый путь постановки комплексной системы управления персоналом компании.
Заключение
В настоящее время особую актуальность приобретают организационные проблемы, связанные с переходом российских предприятий от административных, бюрократических методов управления к корпоративным. Это связано, прежде всего, с социально-организационными и социо-культурными особенностями функционирования предприятий в условиях развития рыночных методов хозяйствования. Во-вторых, – с реформированием систем управления и изменением структуры собственности, а также разделением функций собственника и менеджера в компаниях.
По результатам проведенной оценки трудового потенциала ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» выявили три основных проблемы:
- Совершенствование процесса адаптации и формирования кадрового резерва.
- Совершенствование системы обучения.
- Развитие материальной и моральной мотивации сотрудников
Разработали рекомендации по совершенствованию данных проблем
1. Совершенствование процесса адаптации и формирования кадрового резерва:
- планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;
- совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;
- развитие сотрудничества с профильными учебными заведениями.
2. Совершенствование системы обучения:
- планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;
- в рамках сотрудничества с учебными заведениями разработка и реализация специализированных программ обучения;
- использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;
- привлечение руководства к обучению персонала.
3. Развитие материальной и моральной мотивации сотрудников.
Анализ показал, что привлечь и удержать специалистов только одной заработной платой уже не возможно. Выбор сотрудников определяется множеством факторов, один из них – это отношение к ним компании.
Для ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» забота о сотрудниках является одним из приоритетов. Корпоративная политика в области управления персоналом направлена на повышение квалификации сотрудников, привлечение и удержание специалистов, их профессиональное развитие, активное использование эффективных систем мотивации, включая предоставление социального пакета, а также создание условий для отдыха, поддержание и развитие внутренних коммуникаций
В ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК» нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, также выработана оптимальная организационная структура – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям.
Чем больше дополнительных льгот, услуг, выплат дополнительного характера, предоставляемых работникам, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении.
В области совершенствования системы мотивации банка предлагается следующее:
- Принять общие принципы системы мотивации, включающей мотивацию работников и руководителей, начальников и работников отделов клиентского обслуживания.
- Начать внедрение системы мотивации за реализацию розничных продуктов и услуг в качестве пилотного проекта в подразделениях Дирекции по г. Ханты-Мансийск.
- Начать применение системы мотивации реализации розничных продуктов и услуг во всех филиалах/дирекциях Банка.
- Начать применение системы мотивации за реализацию кредитных продуктов для руководителей, начальников кредитных отделов и работников клиентских отделов филиалов/дирекций Банка.
- Управлению розничного бизнеса Банка разработать и вынести для рассмотрения на Комитет по развитию бизнеса Банка принципы формирования системы мотивации за реализацию кредитных карт, эквайринга и др. розничных продуктов.
В целостном виде система мероприятий, обеспечивающих повышение уровня мотивации персонала может быть представлена в виде ряда взаимосвязанных направлений деятельности руководства предприятия, которые включают:
- возможность карьерного роста – горизонтальное продвижение;
- совершенствование условий труда;
- оптимизация материальной заинтересованности в максимальных результатах труда;
- обучение.
Рассмотренная в работе методика бонусной поощрительной оплаты труда позволяет на основе материального стимулирования сотрудников кредитного подразделения банка увеличить объем и качество кредитного портфеля.
В работе на основании проведенного анализа уже применяемой и внедряемой системы и приведенной методики разработана программа мотивации для ЗАО «Кредит Европа Банк». Реализация представленной программы позволит максимально полно использовать потенциал работников для достижения поставленных целей на всех уровнях подразделений банка.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/osnovyi-upravleniem-personala-2/
1. “Трудовой кодекс Российской Федерации” от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.12.2012).
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организа-ции: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2012. – 656с.
3. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руковод-ство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 512 с.
4. Аудит и контроллинг персонала организации. учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2011.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2010.
6. Базаров Т.Ю. Организация и стимулирование труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – №5. – С. 85-89.
7. Байрам У.Р. Бонусная система оплаты труда сотрудников кре-дитного отдела как механизм реализации кредитной политики банка // Эко-номика Крыма №2(39), 2012 год. – С.-139-144.
8. Беликова Т.Н., Минаева Л.Н. Всё о заработной плате и кадрах. – СПб.: Питер, 2005. – 272 с.
9. Беляева С. Мотивация и стимулирование труда государственных служащих таможенных органов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – №8. – С. 50-53.
10. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 768 с.
11. Бухалков М.И., Кузьмин М.А. Место мотивации и стимулирова-ния труда в развитии новых социально-трудовых отношений на промыш-ленных предприятиях // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2010. – №12. – С. 74-78.
12. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.
13. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2011. – 110 с.
14. Дудаева Л., Еремина И. Критерии результативности труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. – №3.
15. Дуракова И. Преимущества и недостатки кадровой службы. За-рубежный опыт // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009, №5.
16. Ерёмина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом. – Пенза: ПГУ, 2011.
17. Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. 2007, №18.
18. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Нормирование и оплата труда на автомобильном транс-порте. – 2010. – №6. – С. 37-42.
19. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как усло-вие эффективной деятельности предприятия: автореф. дисс. на соискание ученой степени канд. эконом. наук по спец. 08.00.05. – М., 2013. – 27с.
20. Каштанова Е. Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006, №10.
21. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом // Управление персоналом. 2007, №7.
22. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Приор, 2011. – 528 с.
23. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2009.
24. Организационное поведение и управление человеческими ресур-сами / Под ред. И. Гладких, В. Минина. – М. : Высшая школа менеджмента, 2011. – 440 с.
25. Петров А. Повышение квалификации работников // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2007, №7.
26. Погодина Т. Практика формирования и развития трудового по-тенциала крупной компании // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №8.
27. Погодина Т. Как приблизить к эталону трудовой потенциал кор-порации // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №2.
28. Симонова И., Эксерханов М. Ошибки кадровой политики: пути преодоления // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №2.
29. Синявец Т. Диагностика персонала: сократить? Найти резерв? // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – №7.
30. Сурков С.А. Формирование позитивных условий мотивации ра-боты персонала // Кадры предприятия. 2008, №3. С. 66.
31. Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007, №6.
32. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2010.
33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2011.
34. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие / Под ред. Крылова Р.А., Прушинского Ю.В. – М.: Инфра-М, 2011.
35. Филина Н.Ф. Серьезная задача для современной компании – «аудит людей» // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007, №2.
36. Футин, В.Н. Развитие профессиональных компетенций руководи-теля : учебное пособие / В.Н. Футин. – М. : РАПС, 2010. – 144 с.
37. Футин, В.Н. Развивающее обучение: ожидания и барьеры / В.Н. Футин, В.А. Старовойт // Мир транспорта. – 2010. – № 1. – С. 136-140
38. Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе ме¬неджмента // Проблемы теории и практики управления. 2008, №10. С. 43.
39. Кредит Европа Банк // www.crediteurope.ru/
40. Волгина, О.Н.Особенности и механизмы мотивации труда в фи-нансово-кредитных организациях / О.Н.Волгина. – http://www.cfin.ru/books/examen/descrhr_in banks.shtml
