Введение
В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом в будущем будет лежать не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Компаниями будущего являются сетевые организации.
Впереди, как полагают специалисты, эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента. К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становится в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям. При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли).
Целью курсовой работы является — рассмотрения понятия и действия сетевой организации.
Задачами необходимыми для решения поставленной цели, являются:
- рассмотрение теоретических аспектов деятельности сетевых организаций;
- анализа деятельности сетевой организации ООО «ГАМА»;
- разработка рекомендаций по созданию эффективных связей в структуре сетевой организации ООО «ГАМА»
Предметом исследования, является теория организации, а объектом исследования ООО «ГАМА».
Теоретико-методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам использования сетевых организаций, формирование и развитие предпринимательских сетей, методы разработки организационных изменений.
При разработке проблемы использовались различные методологические подходы предпринимательской теории, теории организационных изменений, теории обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. Базовыми инструментами исследования выступают методы научной абстракции, методы экономического и логического анализа, методы системного и структурно-функционального анализа и статистического анализа.
1. Теоретические аспекты деятельности сетевых организаций
1.1 Сущность и эволюция сетевых организаций , сетевой внутренний организация база
Развитие сетевой организации происходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.
Технология и организация туроператорской и турагентской деятельности
... деятельность. Объект курсовой работы – особенности технологий организации туроператорской и турагентской деятельности. Фрагмент работы для ознакомления При этом, туроператоры являются производителями туристического продукта, они формируют туры, разрабатывая маршруты, заказывают разного рода туристические услуги ...
Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.
Дивизиональная организация появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940-50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.
Матричная организация возникла в 1960-70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации еще более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами.
Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:
1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).
2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).
3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).
4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.
Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:
1. Фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.
2. Сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы — не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.
3. Хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.
4. В ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.
Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.
Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более, что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением ее недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два вида типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:
- расширение формы за пределы ее внутренних возможностей;
- появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.
Таблица 1. Основные характеристики сетевых организаций
|
Наименование характеристики |
Тип сети |
|||
|
Стабильная |
Внутренняя |
Динамичная |
||
|
Особенности организации |
Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз |
Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цепи с использованием рыночных механизмов |
Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров |
|
|
Сферы применения |
Добывающие отрасли требующие крупных капиталовложении Объединение собственности партнеров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов |
Добывающие отрасли требующие крупных капитале вложении Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделении |
Отрасли с низким техническим уровнем с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т.д. |
|
|
Недостатки, связанные с расширением сети |
Чрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы |
Фирма может рас ширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» и механизмов оценки результатов деятельности |
Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме |
|
|
Недостатки связанные с модификацией структуры |
Большие надежды возлагаемые на кооперацию могут ограничить творческий потенциал партнеров |
Руководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции |
Могут быть разработаны действенные механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнеров Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами |
|
Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации.
Эта форма в своей основе близка к функциональной организации Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью Однако в отличие от вертикально интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством обслуживания клиентов вне сети.
Наиболее распространенная угроза эффективности стабильной сети — это требование полной утилизации ее ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центра фирмы — использовать их потенциал в полной мере (табл. 1).
В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости
Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.
1.2 Внутренняя и динамичная сеть
сетевой связь база
Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путем купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и ее предшественника — матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторам и, которые перегружают ее рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.
Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще в большей степени — из-за неправильно ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации — это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен по операциям. Руководители могут также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы осуществляли закупки у вновь созданного подразделения, даже если его цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых иерархичных структур к структурам «внутреннего рынка» набирает силу.
Динамичные сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путем ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые фирмы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.
Наличие множества возможных партнеров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность строить прототипы, производителю — экспериментировать с новыми технологиями и т.д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечетко определена, на рынке легко опережаются конкурентами.
Следовательно, фирмы с четко очерченной компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнерами сети. Тем не менее для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счет упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определенными партнерами и т.д.
Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, ее способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.
1.3 Связи в сетевой организации
Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой формы: характера взаимосвязей между компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Четко определенные, нацеленные и структурированные контракты управляют взаимосвязями вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведением здесь управляет структурное звено организации или ее руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.
Рыночные связи структурируются адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений. Рыночные отношения внутри организаций нацеливают каждого партнера на достижение определенных, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридически оформленные или слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и разделяются обязанности, создается механизм эффективных рабочих отношений и разрешения споров.
Наиболее важно, что отношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой структуре, — это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнеры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети. Исследования подтверждают, что организации, особенно большие и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлении преобразования системы, без принятия организационных мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятии и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы — в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.
2. Общая характеристика компании и создание эффективных связей в структуре сетевой организации
2.1 Общая характеристика компании ООО «Компания «Тез Тур»
Компания Тез Тур является одной из ведущих туристических компаний в России и лидером по отправке российских туристов за рубеж. Тез Тур основан в 1994 году, в форме общества с ограниченной ответственностью — ООО «Компания «Тез-Тур». Учредителями ООО «Компания «Тез-Тур» являются Александр Синигибский, Александр Буртин, Николай Прокопов и Андрей Косырихин. Генеральный директор компании — Владимир Каганер.
Сегодня в его ассортименте Тез Тур двенадцать направлений: Турция (с 1994 года), Таиланд (с 1997 года), Египет (с 1999 года), Испания (с 2003 года), Куба и Доминикана (с 2004 года), Мальдивы и Шри-Ланка (с 2007 года), Греция (с 2008 года), Австрия и Андорра (с 2009 года), ОАЭ, Бразилия и Мексика (с 2010 года).
Во всех странах клиентов обслуживают собственные принимающие офисы Тез Тур. Их работа строится по одному принципу — служба бронирования подтверждает места в отелях, операционный отдел обеспечивает трансферы и экскурсионное обслуживание, а сотрудники отдела guest relation помогают клиентам чувствовать себя как дома. Это позволяет Тез Тур делать отдых туристов качественным и комфортным.
Профиль компании «Тез Тур» — массовый туризм. Профессионально работая с большими потоками туристов и хорошо разбираясь в ситуации на туристическом рынке, с выбором надежных авиакомпаний и лучших отелей. Способны предложить широкие возможности для отдыха туристов, организовать выезд на семинар или конференцию, детский отдых, VIP-туры.
Тез Тур имеет заслуженную репутацию одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристическом рынке. Работа офисов максимально взаимосвязана и автоматизирована, система онлайн-бронирования прогрессивна и удобна в использовании. Полная компьютеризация и отлаженная система работы не допускают потерь информации. Это позволяет бесперебойно и четко обслуживать тысячи агентств даже в пик туристического сезона.
Тез Тур уделяет особое внимание контролю качества предоставляемых услуг на всех этапах. Тщательно отслеживает каждую заявку с момента поступления в Тез Тур до возвращения туриста домой.
Каждое направление компании непрерывно развивается, и в этот процесс вовлечены все партнеры, не говоря уже о сотрудниках Тез Тур. Так что компания результатами работы постоянно подтверждает свой слоган — Высокие Технологии Туризма.
На туристическом рынке оператор «Тез Тур» считается одной из наиболее технологичных и профессиональных компаний.
В интервью медиадиректор Тез Тур Юрий Щегольков главным критерием при формировании турпродукта назвал качество. В это понятие он включил технологию работы:
- система онлайн-бронирования;
- схема выхода на новые направления (прежде чем выйти на новое направление, проводится долгая подготовительная работа, включающая проверку сотрудниками компании отельной базы, уровня обслуживания, проводятся маркетинговые исследования, затем совершается несколько пробных рейсов и только после этого «массированная атака»);
- сегодня Тез Тур делает ставку на развитие собственной отельной базы, что позволит контролировать ситуацию в пиковые даты;
- для обеспечения качественного отдыха в каждой стране, куда отправляются туристы, открыты принимающие офисы за рубежом — национальные компании, работающие под брендом Тез Тур
- особое внимание уделяется подготовке гидов;
- постоянная работа с агентствами: проведение семинаров, тренингов, выявление и награждение лучших;
- служба контроля качества обслуживания, отслеживает тур от начала до конца (от посадки в самолет до заселения и экскурсионного сопровождения);
- улучшение работы: собственная система оценки отелей, разработка новых экскурсионных туров.
Признание и награды Тез Тур:
- обладатель ордена «За профессиональную честь, достоинство и почетную деловую репутацию III степени»
- победитель национальной премии «Народная марка / Марка №1 в России» в номинации «Туроператор»
- победитель премии Friends of Thailand Awards 2008 в номинации «Международный туроператор»
- победитель исследования «Ридерз Дайджест» в номинации «Туроператор» в 2008, 2009 и 2010 году
- победитель конкурса «Выбор года» в 2005, 2006 году (Украина), в 2007 году (Украина и Белоруссия), в 2008 году (Украина и Белоруссия) и в 2009 году (Украина и Белоруссия) в номинации «Туроператор года»
- победитель в номинации «Туризм» ежегодной профессиональной премии в области продаж, маркетинга и рекламы — Sales Business Awards
- обладатель награды Министерства туризма Египта за 2008 и 2009 год
- обладатель высшей награды «Аэрофлота» по итогам работы за 2006 год.
- лауреат премии «ТБГ. Туристические бренды» в 2003 г. и победитель в номинации «БРЕНД №1» в 2004, 2005, 2006 годах
- победитель «Ukrainian Travel Awards» в 2006 году в номинации «Лидер в массовом сегменте».
- лауреат ежегодной туристической премии «Звезда Travel.ru» за 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 и 2009 в нескольких номинациях
- член Международной Туристической Организации (WTO)
- член Российского Союза Туриндустрии
- член Ассоциации туроператоров России
- член Международной Ассоциации Воздушного Транспорта
- официальный агент национального перевозчика «Аэрофлот — российские авиалинии»
Оборот компании в 2010 году составил около $1,9 млрд., прибыль — $35 млн.
Согласно данным информационного агентства «Туринфо», в 2010 году компанией обслужено 1,1 млн. туристов (в 2009 году — 850 тыс.), выручка — $920 млн. (в 2009 — $425 млн.).
По оценке информационного агентства «Турпром», Тез-тур — лидер на египетском и турецком направлениях. В 2010 году Тез-тур перевезла в Турцию 1,8 млн. человек.
Стоит отметить, что туроператор Тез Тур является самым крупным туроператором по России. На сегодняшний день Тез Тур имеет долю в 27% от доли рынка всех туроператоров России, основным конкурентом можно отметить туроператора Пегас имеющего долю рынка в 18% так же от всех туроператоров России, все же остальные туроператоры имеют меньшую долю рынка и чаще всего не значительную. В Нижнем Новгороде у туроператора Пегас нет собственного офиса продаж, как и Тез Тур на сегодня туроператора Пегас представляют несколько турагентств.
По данным предоставленным на сайтах данных туроператоров, нами было определено, что у Пегас — 9 выездных стран: Турция, Египет, Индия, Тайланд, Индонезия, Китай, Испания, Андорра, Доминикана. А Тез тур, является безусловным лидером в области труоператорской деятельности и имеет 12 выездных стран: ОАЭ, Австралия, Андорра, Египет, Мальдивы, Шри-Ланка, Таиланд, Доминикана, Куба, Испания, Турция, Греция. Так же стоит отметить что у компании тез Тур в каждой стране расположен встречающий офис, работники которого говорят по-русски и готовы оказать любую помощи туристам.
Для сравнения мы взяли для рассмотрения одну страну — Египет и определили, что Пегас — 295 отелей, так же с звездочностью от 2* до 5*. Тез тур — 381 отель с звездочностью от 2* до 5*.
Теперь сравним количество клиентов, обратившиеся к туроператорам в 2009 году:
- Пегас — 870000 человек;
- Тез тур — 1100000 человек.
Таким образом на первом месте популярности у клиентов находится туристическая компания Тез тур, которая имеет в базе большее количество отелей, чем у Пегаса, и большее количество клиентов за 2009 год.
Безусловно компания Тез Тур превосходит конкурента, но быть лидером — это означает быть не только впереди относительно инноваций количества предоставляемых стран и отелей. Но и быть лидером по открытию розничных офисов продаж, ведь для туриста только слова, что агентство предлагает туры туроператора Тез тур, совсем другое дело когда офис Тез тур сам предлагает свои туры, при этом нет смысла переставать сотрудничать с турагентствами, это делается параллельно с работой собственного розничного офиса.
2.2 Создание благоприятного внутреннего климата
Для создания эффективных связей в ООО «Компания «Тез Тур» необходимо в первую очередь создать благоприятный психологический климат в коллективе. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Для создания благоприятного психологического климата в ООО «Компания «Тез Тур» предлагается использовать ротацию персонала. Данный метод применяется во многих крупных предприятиях туристической сферы США. Ротация представляет собой обновление кадрового состава организации как путем набора новых работников и избавления от старых, так и путем перемещения сотрудников внутри фирмы. Ротация может быть горизонтальной или вертикальной и постоянной или временной.
Предлагаю использовать временную вертикальную ротацию, когда персонал высшего звена на один день становится рядовым сотрудником. То есть генеральный директор один раз в пол года на один день будет выполнять работу например менеджера по продажам туров. Таким же образом и остальные члены высшего менеджмента предприятия на один день раз в пол года будут ближе в персоналу, благодаря этому персонал ощутит, что нет ни какой разницы между ними и их начальством, а для менеджеров высшего звена это поможет определить недочеты и ошибки в их управление, так сказать «на собственной шкуре».
По мимо ротации персонала рекомендуется проводить деловые игры для создания внутри коллектива сплоченности и совершенствования сотрудничества.
Одной из таких игр может быть игра «Воздушный шар».
Задачи игры: Научить участников принимать коллективные решения в условиях неопределенности, овладеть эффективным взаимодействием и сотрудничеством.
Игра рассчитана на 45 минут.
Сценарий игры: Представьте себе, что вы экипаж научной экспедиции, которая возвращается на воздушном шаре после выполнения научных изысканий. Вы осуществляли аэрофотосъемку необитаемых островов. Вся работа выполнена успешно. И вы уже готовитесь к встрече с родными и близкими. Вы летите над океаном и до ближайшей земли 500-550 км. Но произошло непредвиденное — в оболочке воздушного шара по неизвестным причинам образовалось отверстие, через которое выходит газ. Шар начал снижаться. Вы сразу же выбросили за борт все мешки с балластом (песком), которые были припасены на этот случай в гондоле воздушного шара. На некоторое время падение замедлилось, но не прекратилось. Через 5 минут шар стал падать с прежней очень большой скоростью. Весь экипаж собрался в центре гондолы, чтобы обсудить создавшееся положение. Нужно принимать решение, что и в какой последовательности выбрасывать за борт. Вот перечень предметов и вещей, которые остались в гондоле:
- канат-50 м;
- аптечка с медикаментами — 5 кг;
- компас гидравлический — 6 кг;
- консервы мясные и рыбные — 20 кг;
- секстант (прибор для определения местонахождения по звездам) — 5 кг;
- винтовка с оптическим прицелом и запасом патронов — 25 кг;
- конфеты разные — 20 кг;
- спальные мешки (по одному на каждого члена экипажа);
- ракетница с комплектом сигнальных ракет — 8 кг;
- палатка 10-местная — 20 кг;
- баллон с кислородом — 50 кг;
- комплект географических карт — 25 кг;
- канистра с питьевой водой — 20 кг;
- транзисторный приемник — 3 кг;
— лодка резиновая надувная — 25 кг.
Задание: Участникам игры нужно решить, что и в какой последовательности выбросить. Сначала каждый думает самостоятельно, затем происходит совместное обсуждение и принимается единое решение.
Правила деловой игры:
- Высказывать свое мнение может любой член экипажа;
- Количество высказываний одного человека не ограничивается;
- Решение принимается, когда за него проголосуют все члены экипажа без исключения;
- Если хотя бы один член экипажа возражает против принятия данного решения, оно не принимается и группа должна искать иной выход;
- Решения должны быть приняты в отношении всего перечня предметов и вещей;
— Время, которое есть в распоряжении экипажа, неизвестно. Во многом это зависит от того, как быстро команды будут принимать решения.
Игра поможет персоналу овладеть навыками сотрудничества, сблизит членов коллектива, научит их действовать сообща.
2.3 Создание общей базы данных
С целью совершенствования связей в сети офисов продаж ООО «Компания «Тез Тур» необходимо создать общую базу данных. Что значительно упростит работу директора по развитию, так как он курирует офисы продаж, и только иногда может их посещать, при наличии общей базы данных директор по развитию находясь в основном офисе сможет отслеживать уровень продаж в офисах, спрос туристов, объем проданных туров тем или иным сотрудником. Для этого может быть использован VPN сервер.
VPN (Virtual Private Network) имитирует частную сеть через общедоступный интернет путем шифрования связи между двумя конечными точками. SSL VPN является видом VPN, которое обычно доступно с браузером, а не со специальным клиентским программным обеспечением. Это позволит создавать в ООО «Компания «Тез Тур» автономную, виртуальную сеть поверх физической сети. На рис. 2 изображена возможная схема сети ООО «Компания «Тез Тур» с использованием общей базы данных в режиме онлайн с применением VPN сервера.
С SSL VPN серверами могут использоваться такие простые приложения, как электронная почта, обмен файлами, удаленное резервное копирование, а так же удаленное управление системой.
Заключение
В заключение курсовой работы, отметим, что все поставленные во введение задачи были выполнены, а цель достигнута.
В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур — сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.
В данном курсовой работе нами была рассмотрена сетевая организация — ООО «Компания «Тез Тур».
Для нейтрализации выявленного недостатка в связях сетевой организации ООО «Компания «Тез Тур» предлагается два основных направления:
1. Создание благоприятного внутреннего климата в коллективе, который спосбствует благоприятному общению:
- Это возможно, при помощи вертикальной ротации персонала, когда персонал высшего звена на один день становится рядовым сотрудником.
- Так же рекомендуется проводить деловые игры для создания внутри коллектива сплоченности и совершенствования сотрудничества.
2. Создание общей базы данных с применением VPN сервера. Который позволяет обмениваться файлами и иметь объединенную базу данных у удаленных офисов при помощи системы Интернет. При наличии общей базы данных директор по развитию находясь в основном офисе сможет отслеживать уровень продаж в офисах, спрос туристов, объем проданных туров тем или иным сотрудником.
Список используемой литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/tez-tur-2/
сетевой внутренний организация база
1. Баринов В.А. Организационное проектирование: Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2009.
2. Владимирова И.Г. Развитие компаний в будущем // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2.
3. Гапоненко А.Л. Экономика, основанная на знаниях, и перспективы экономического роста в России // http://www.koism.rags.ru/science/actions/rags-10-gaponenko.php
4. Данилова С.В., Гуськова И.В. Совершенствование организации управления предприятием на базе информационных технологий. // Сборник научных трудов «Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйствования в России». Выпуск 4. Иваново, ИГТА, 2009.
5. Докторов Б., Шадрин А. Социология на российском Интернете: в начале долгого пути // Телескоп: наблюдения за повседневной жизнью петербуржцев, 2009, №6. http://www.isn.ru/sociology/public/sociology.htm.
6. Иванова Т.Ю., Приходько В.И..Теория организации — СПб.: Питер, 2009.
7. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. М.: ГУ-ВШЭ, 2010.
8. Мирошниченко Н.В Сетевые формы межфирменной кооперации. Подходы к определению феномена // http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/151676.html
9. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5. 2009.
10. Петропавлов И.А. Влияние сетевых форм организации экономики на развитие хозяйственной системы // Государственные и социальные услуги населению: Социология власти: Вестник Социологического центра РАГС. №2. 2011. — М.: Изд-во РАГС, 2011.
11. Плант Р. Электронная коммерция: стратегическое развитие. Спб. Питер, 2009.
12. Рябцун В.В. Реинжиниринг хозяйствующих субъектов и интеграция систем электронной коммерции как наиболее важные механизмы обеспечения эффективного развития бизнеса региона // Корпоративный менеджмент, 2007. №2.
13. Теория организации: Учебник — М.: РИОР, 2007.
14. Царев В.В., Канторович А.А. Организационно — экономические преимущества применения электронной коммерции // Хозяйственный механизм переходного периода: Сб. науч. тр. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.
