Конкурентная политика туристских агентств

метки: Конкурентный, Конкурент, Агенство, Агентство, Предприятие, Политик, Анализ, Стратегия

конкуренция среда туристский рынок

Важнейшим результатом эффективного маркетинга является обеспечение конкурентной способности фирмы. Фирма должна дйествовать лучше, чем конкуренты, и создавать в своем продукте конкурентные преимущества, чтобы потребители выбрали ее среди других.

Потребители выбирают продукт на основе воспринятой ценности, которая является функцией полезности и цены. Конкурентные преимущества могут быть выражены в большей полезности продукта (услуги) или в снижении его цены. Под полезностью продукта понимается удовлетворение потребностей, полученное потребителем, — это то,что втеории называют «качеством» продукта.

Актуальность

Целью курсового проекта является разработка и обоснование комплекса мер по обеспечению и развитию конкурентоспособности туристического бизнеса.

Задачи проекта:

• определение конкуренции
• исследовать формирование конкурентоспособности
• выявить маркетинговые исследования конкурентов
• изучить конкурентную среду туристского предприятия
• сделать сравнительный анализ конкурирующих предприятий

Глава1. Определение конкуренции

1.1 Виды конкуренции

Конкуренция — это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получе-ние максимальной прибыли или достижение иных конкретных це-лей. Помимо конкуренции между производителями (продавцами) существует и конкуренция между потребителями (покупателями) товаров и услуг.

С точки зрения характера конкурентной борьбы различают совершенную (свободную) и несовершенную конкуренцию.

Совершенная конкуренция — вид отраслевого рынка, на котором неограниченное количество предприятий продают стан-дартизованный (то есть однородный) продукт, и ни одно предприятие не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. При совершенной конкуренции доля каждого предприятия в общем объеме продукции на рынке должна совпадать менее чем на 1%.

Совершенная конкуренция определяется следующими предпосылками:

• конкуренты не могут устанавливать рыночную цену, а могут только приспосабливаться к ней;
• каждое предприятие не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доле;
• ни один участник конкуренции не в состоянии оказать влияние на решения, принимаемые другими участниками;
• информация о ценах, количестве продукта, технологии производства и вероятной прибыли доступна любому предприятию;
• вход на рынок и выход из него свободен в долгосрочной перспективе.

Несовершенная конкуренция — это такое состояние рыночной системы хозяйствования, при котором нарушается хотя бы один из указанных выше признаков совершенной конкуренции. Степень несовершенства конкуренции (или монополизма) может быть различна. Первой ступенькой к монополизму является монополистическая конкуренция.

Конкуренция на рынке туристских услуг

... «Абаканский туристский комплекс «Дружба». Предмет исследования: оценка эффективности стратегий развития фирм в условиях конкурентной борьбы на сегментах рынка. Раздел 1. Конкуренция в туризме 1.1 Виды конкуренции Конкуренция -- это борьба на рынке между производителями товаров ...

Монополистическая конкуренция — тип отраслевого рынка, в котором достаточно большое число производителей предлагает дифференцированные (уникальные) продукты, отличающиеся друг от друга отдельными характеристиками, что позволяет им осуществлять определенный контроль над ценой продажи товара или услуги. В туристском бизнесе дифференцируемыми можно считать туры в Москву и Санкт-Петербург, по Золотому кольцу России, тематические туры по России, связанные с жизнью и деятельностью ее выдающихся представителей.

Следующей ступенькой на пути к несовершенной конкуренции является олигополия. Олигополия означает, наличие на рынке нескольких очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта определенной продук-ции (услуги), взаимодействующих друг с другом. Олигополией можно считать существование в советское время фирм «Спутник» и «Интурист», осуществляющих в настоящее время взаимосвязи с современными фирмами типа рекламного агентства «Бегемот».

Товар, реализуемый олигополистическими предприятиями, может быть дифференцированным (кругосветные туры) и стандартизованным (туры в Турцию и Грецию).

Основными вопросами для согласования в современных олигополиях являются цены, объемы продаж, направление выездных туров и т. д. Для частичной монополизации внутренних туров объединяются предприятия различ-ных отраслей: транспорта, гостиничного комплекса, АПК и др.

Высшей ступенью несовершенной конкуренции является чистая монополия. Это тип отраслевого рынка, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей. Чистый монополист диктует цену и, контролируя предложение, осуществляет контроль над ценой. Чистая монополия чаще присутствует на местных рынках, чем на национальных и, тем более, мировых. Но монополизироваться по направлениям ту-ризма могут и отдельные предприятия, например агротуризм, транспортный, деловой и т. д.

Высшей формой несовершенной конкуренции является монопсония, когда на рынке имеется лишь один покупатель.

Этим рыночным структурам соответствуют четыре основных вида рыночной цены. В условиях совершенной конкуренции цена устанавливается на рынке. Эту цену принято называть равновесной ценой. Потребители увеличивают спрос по мере снижения цены; производители же увеличивают предложение по мере роста цены. Малейшему увеличению спроса сопутствует соответствующее предложение, а цена остается неизменной.

На рынке монополистической конкуренции цены устанавливаются многими крупными компаниями. Однако на этом рынке предприятия вступают в соперничество не только (и даже не столько) через цены, но и путем всемерной дифференциации продукции и услуг. При такой модели рынка предприятия стремятся расширить свою область предпочтения путем индивидуализации своей продукции. Прежде всего это происходит с помощью товар-ных знаков, наименований и рекламных кампаний, которые однозначно выделяют различия продукта.

Анализ рынка специализированных предприятий общественного питания ...

... исследования - специализированные предприятия общественного питания на рынке г. Владивостока на примере ресторана "Фабрика"; Методы исследования - наблюдение, анкетирование, интервью, сбор статистических данных. В работе использованы труды следующих авторов Е.П. Дементьевой и О.В. Назарова, ...

На рынке, где господствуют олигополии, величина спроса увеличивается при снижении цен и уменьшается при их росте. Однако ценообразование в условиях олигополии отличается определенной стабильностью среднеотраслевых цен. Здесь несколько предприятий одной отрасли практически всегда пытаются согласовать свою ценовую политику.

На рынке чистой монополии цена устанавливается одним монополистом, при монопсонии — одним монопольным покупателем. На монопольном рынке устанавливается стабильный спрос, который не зависит от цены. Монопольные цены порождают монопольную прибыль.

В условиях конкурентной борьбы предприятия интересуют конечные экономические результаты. Эти результаты внешне выражаются в объеме продаж и прибыли.

1.2 Методы конкуренции

Методы конкуренции можно условно разделить на добросовестные и недобросовестные.

Под добросовестными методами конкуренции понимаются официально утвержденные или широко распространенные приемы конкурентной борьбы, которые предполагают цивилизо-ванные взаимоотношения и обмен информацией между конкурентами, поиск форм совместного существования, выработку соглашений по спорным вопросам. Добросовестная конкуренция — это:

• повышение качества продукции;
• снижение цен;
• реклама;
• послепродажное обслуживание;
• создание новых товаров;
• равенство с конкурентом в достижении выгоды и др.

В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями часто используются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции.

К недобросовестным методам конкуренции относятся:

• демпинговые цены;
• установление контроля над конкурентом;
• экономический и промышленный шпионаж;
• злоупотребление господствующим положением на рынке;
• незаконное использование марок известных предприятий;
• подкуп и шантаж официальных лиц с целью захвата новых рынков сбыта или

создания препятствий конкурентам;

• тайные сговоры на торгах;
• недобросовестное копирование товаров и продукции конкурентов;
• нарушение стандартов и условий поставки товаров;
• ложная информация и реклама, вводящие конкурента в заблуждение;
• сокрытие дефектов;
• нарушения в финансовой и бухгалтерской отчетности, позволяющие снизить

долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.

Классификация рынков, а также типов и методов конкуренции позволяет более эффективно осуществлять маркетинговые разработки и добиваться с их помощью реальных успехов в привлечении покупателей, сбыте продукции и, следовательно, обеспечивать стабильность производства или его расширение.

1.3 Формирование конкурентоспособности

Для предпринимательской деятельности в области туристского бизнеса характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия в производстве и управлении должны быть направлены на развитие тех качеств предприятия или выпускаемой им продукции, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

Конкуренция в туризме

... в результате конкурентной борьбы. Решающее значение в установлении баланса цен играет конкуренция. Обобщающим элементом исследования стал «закон рынков», ... продукции других конкурентов. С переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической ... конкуренция на внутреннем рынке, тем лучше национальные фирмы оказываются подготовленными к борьбе за рынки за рубежом, и тем в ...

Для характеристики конкурентоспособности предприятия выделяются следующие основные уровни конкурентоспособности:

• технический уровень продукции предприятия настолько необычен, или, по крайней мере, так отличается в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и службы маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как они будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством;
• свой уровень производства продукции предприятия стремятся довести до уровня основных конкурентов на основе заимствованных технических приемов, технологий, методов организации производства.

Они приобретают сырье и материалы из тех же источников, что и их конкуренты, стараются пригласить на работу специалистов из конкурирующих предприятий;

— успехом в конкурентной борьбе становится функция управления, которая чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.

Предприятия, которым удалось достичь этих требований конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию на рынке, долговременное превосходство над конкурентами, потому что такие предприятия не только не стремятся копировать опыт других предприятий и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов. Такие предприятия являются предприятиями с производством мирового класса — быстрорастущими и более прибыльными, чем их конкуренты. Они:

• имеют рабочих и управляющих такой квалификации, которых постоянно ищут и стремятся переманить к себе другие предприятия;
• настолько компетентны и так хорошо разбираются в разработке и изготовлении производственного оборудования, что все другие поставщики такого оборудования постоянно стремятся получить у таких компаний с производством мирового класса совет или рекомендацию относительно возможных модификаций в поставляемом ими самими оборудовании, а также стараются заключить с ними соглашение об испытании на их предприятиях своих пробных моделей и прототипов новой техники;
• более гибки и проворны в сравнении с конкурентами при любых изменениях рыночной конъюнктуры, структуры спроса или уровня цен; быстрее, чем они, поставляют на рынок новые продукты;
• совмещают процессы разработки новых изделий и подготовки их производства; когда инженеры и конструкторы конкурирующих предприятий пытаются скопировать или перенять что-либо, то быстро обнаруживают, что просто не могут создать нечто подобное ни на одном из своих предприятий;

— постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечивают постоянное повышение квалификации своих работников. Такие предприятия полагаются, в основном, на собственные НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) , на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса — вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству.

В курсовой работе является изучение и анализ создания новой туристской фирмы

... в бакалаврской работе по менеджменту». 1. Теоретическая часть 1.1 Управление туристической фирмой «Нова Тур» в юридическом аспекте 1.1.1 Цель и задачи разработки бизнес-плана Целью разрабатываемого бизнес – плана является создание новой туристической фирмы ООО «Нова ...

Глава 2. Маркетинговые исследования конкурентов

2.1 Конкурентная среда туристского предприятия

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество — основной двигатель рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на все остальные.

Если фирмы-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнооб-разить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

Конкурентный анализ деятельности туристских фирм на примере «Атлас-К» ...

... в себя анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в заключении, выбор стратегии развития предприятия. В моей работе будем рассматривать 2 туристские фирмы г. Костромы. Туристская фирма « Атлас-К» занимается турагентской деятельностью на Костромском рынке. Основной ...

Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма- инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетин-говых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, на-стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:

• полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
• легче определять приоритеты;
• быстрее реагировать на действия конкурентов;
• вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
• повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
• обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;
• совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;
• лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Стратегия продвижения нового туристического продукта на рынок Италии

... её деятельность на рынке Италии. Предметом исследования стала разработка стратегии для продвижения нового туристического продукта на рынок Италии. Целью дипломной работы является разработать новый туристический продукт и сформировать стратегию его продвижения, на рынок Италии, используя возможности компании ...

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

• предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;
• новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции наиболее управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

2.2 Анализ конкурента фирмы

Маркетинговые исследования конкурентной среды и анализ структуры и динамики конкурентных сил, а также построение карт стратегических групп позволяют выявить наиболее опасных конкурентов фирмы. Для выработки конкретных маркетинговых рекомендаций необходимо досконально изучить выявленного опасного конкурента.

Анализ конкурента проводится по следующим направлениям:

• исследуются движущие мотивы и философия конкурента;
• выявляются все аспекты его деятельности;
• прогнозируются возможные ответные действия с его стороны.Результаты проведённого анализа должны дать ответы на следующие вопросы:
• насколько конкурент доволен текущим положением ;
• насколько он адекватно реагирует на изменения рыночной среды;
• в какой мере конкурент способен на изменения в системе производства;
• в каком направлении конкурент усилит борьбу на рынке, в каком ослабит её.

Анализ движущих мотивов конкурента дает много важной иформации о его состоянии и адекватности действий. Неверные предпосылки могут привести к слабой позиции собственной фирмы в конкурентной борьбе. Практика показала, что ошибочные оценки относительно себя или своего продукта привели успешные фирмы к банкротству. В то же время знания об оценках своих сильных соперников помогают побеждать в конкурентной борьбе.

Чтобы лучше уяснить предпосылки, на которых строит свою деятельность конкурент, важно ответить на следующие вопросы:

Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на ...

... работе применялись методические разработки таких всемирно известных консалтинговых фирм, как Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little. 1. Конкурентные стратегии предприятия ... конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами ...

• каковы оценки конкурента, его сильных и слабых сторон, его позиции на рынке. В частности, оценка издержек, уровня качества продукции, профессионализма персонала и т.п.; являются ли эти оценки адекватными реальности;
• каковы доминантные ценности и принципы, действующие на фирме;
• правильно ли оценивает конкурент динамику интересов потребителей, тенденции развития индустрии;
• как воспринимает конкурент свои цели и возможности, являются ли эти восприятия адекватными;
• каково влияние национальных, культурных факторов конкурента на события конкурентной борьбы.

Исследование текущей деятельности конкурента направлено на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер бизнеса и какими методами он ведет конкуренцию. Выясняется, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей, которые может использовать конкурент, как предлагает М.Портер, должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности:

• продукты;
• маркетинга;
• система продвижения продукта;
• производство;
• инновационные разработки;
• общие издержки;
• финансовые возможности;
• организационная структура;
• возможности менеджмента;
• портфель бизнесов;
• персонал.

Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении того, насколько конкурент способен осуществлять те или иные действия по реализации своих стратегий при изменении среды. Он предполагает как доскональное изучение потенциала конкурента,так и его способность использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого важно получить достоверную информацию о способностях конкурента в следующих процессах:

• адаптация к изменениям конкурентной среды;
• быстрота реагирования на действия фирм;
• отношение к конкурентной борьбе.

Анализ возможностей конкурента проводится по выявлению его финансовых возможностей, потенциала менеджмента, потенциала персонала, зависимости конкурента от поставщиков и связанности его с внешними обязательствами.

В результате анализа движущих мотивов конкурента, того, что он делает и что способен делать, можно получить достоверное представление о том, как он будет вести себя в конкурентной борьбе.

Отечественные менеджеры часто бывают «ослеплены» собственными успехами. Приобретенные навыки ведения бизнеса в условиях монополистической конкуренции часто застилают глаза менеджерам различных уровней, стимулируя их к решению текущих задач в ущерб стратегическому мышлению, недооценки или неприятию конкуренции.

«Мы их знаем, они нам не конкуренты» — такие оценки конкурентов по бизнесу часто приходится слышать от менеджеров.В результате — пассивность при изучении конкурентов, игнорирование их деятельности, чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф бизнеса в сложившихся рамках.

Бизнес — не место для принятия решений на основе эмоций, без четкого представления о том, куда плыть и какова обстановка по курсу. Слишком велика вероятность крушения. Турбизнес в России вступает в фазу профессиональной, жесткой и планомерной борьбы за клиента.

2.3 Построение конкурентной карты рынка

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

• занимаемой рыночной доли;
• динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

1. лидеры рынка;

• предприятия с сильной конкурентной позицией;
• предприятия со слабой конкурентной позицией;

2. аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

• предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;
• предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;
• предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;
• предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач

1. определить особенности развития конкурентной ситуации;

2. выявить степень доминирования предприятий на рынке;

3. установить ближайших конкурентов;

4. выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

2.4 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для отдельных предприятии

Повышение эффективности системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.

2.Анализ внешней сферы: ее возможностей и опасностей

Необходимо знать, какие внешние факторы следует держать под контролем,

чтобы предприятие достигло своих целей, т.е. предприя-тие должно контролировать главные макрофакторы внешней среды (демографические, экономические, технологические, политико-правовые и социально-культурные) и основные микрофакторы (потребители, конкуренты, каналы распределения, поставщики).

Все они влияют на получение прибыли предприятием, и поэтому необходи-мо отслеживать изменения этих факторов и главные тенденции в их развитии. В каждой тенденции очень важно уловить скрытые благоприятные либо угрожающие факторы для своего бизнеса.

Изучение внешней среды помогает выявить новые возможности для предприятия, определить благоприятные возможности и угрожающие факторы. Благоприятную маркетинговую возможность можно определить как зону рыночной потребности, в которой компания может действовать с прибылью для себя. Чтобы преуспеть, компания должна соответствовать не только требованиям рынка, на котором собирается работать, но и превосходить потенциал своих конкурентов. Лучшие шансы на успех у той компании, которая предлагает наиболее ценимый рынком товар, способный выдержать испытание временем.

Например, объединение на одном предприятии функций курорта и гольф-клуба. С одной стороны, членские взносы являются дополнительным доходом, с другой стороны, постоянно существует опасность возникновения напряженной обстановки и негативных моментов, когда приехавшие на отдых клиенты и оплатившие полную стоимость проживания могут выразить недовольство в отношении постоянных членов клуба, которые вытесняют их с площадок для гольфа и тенниса.

Угрожающие факторы можно определить как некую опасность, вызванную к жизни неблагоприятными тенденциями или развитием событий, которые в отсутствие защитного маркетингового действия приведут к падению сбыта или доходов. Эти факторы классифицируются по степени серьезности и возможности появления.

Соотношение благоприятных возможностей и угрожающих факторов, присущих конкретной сфере бизнеса, дает общую картину привлекательности:

• идеальный бизнес — предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;
• спекулятивный бизнес — когда предприятие имеет много и благоприятных и угрожающих факторов;
• солидный бизнес — когда предприятие имеет мало благоприятных, и угрожающих факторов.
• неблагополучный бизнес — когда предприятие имеет много угрожающих факторов и мало благоприятных возможностей.

3. Анализ внутренней среды: преимущества и недостатки

Благоприятного стечения обстоятельств только лишь внешнего характера недостаточно. Предприятие должно обладать внутренней силой, чтобы преуспеть в этих обстоятельствах. Поэтому необходимо всегда знать уровень конкурентной силы своего предприятия.

Оценку преимуществ может проводить руководство компании либо независимый консультант по следующим параметрам: маркетинговый, финансовый, производственный и организационный аспекты. Каждый из факторов рассматривается по его, значит мости для жизни предприятия. Положение дел признается удовлетворительным, если в оценке предприятия оказывается не менее 10 плюсов, отраженных в графе «главный положительный фактор»

Цель изучения сильных и слабых сторон состоит в том, чтобы предприятие решило для себя вопрос, стоит ли успокаиваться достигнутым положением или необходимо бороться за лучшее.

Иногда плохие показатели предприятия объясняются не тем, что отдельные службы слабы, а тем, что им не хватает слаженности в работе. Поэтому необходимо время от времени давать оценку взаимоотношениям между отделами в порядке проверки состояния его внутренней среды. Чтобы предприятие выжило в условиях жесткой конкуренции, необходимо научиться управлять этими процессами, чтобы они шли согласованно.

4. Формулирование целей предприятия

После того как предприятие определило главную, стратегическую, миссию, проанализировало свои достоинства и недостатки, благоприятные возможности и угрожающие факторы, оно может сформулировать свои цели на период планирования. Эта стадия называется «формулирование целей».

Как правило, предприятие преследует достижение нескольких целей, среди которых можно назвать такие, как увеличение доходов предприятия, рост продаж, повышение доли на рынке, уменьшение риска деятельности, поддержание репутации. Чтобы лучше скоординировать планирование и реализацию составленного плана, необходимо определить значимость целей в иерархическом порядке, начиная с наиболее важной. При этом необходимо приводить количественное выражение поставленных целей. Например, достичь повышения дохода от инвестиций на 20 % в ближайшие 2 года. Детализация перспективных целей упрощает процесс планирования, реализации и контроля.

Цели должны быть достаточно реалистичными. Сроки их реализации должны вытекать из проведенного анализа, а не из благих намерений руководства. Выполнение намеченных целей должно осуществляться последовательно. Иногда они достигаются путем компромиссов, наиболее типичные из которых следующие:

• высокая прибыль либо большая доля предприятия на рынке;
• углубление проникновения на существующий рынок или освоение новых рынков;
• прибыльные либо неприбыльные цели;
• рискованные цели, несущие быстрый рост, либо не риско-ванные, но ничего особенного не обещающие.

5. Формулирование стратегии

Цели указывают рубежи, которых предприятие хочет достичь, стратегии — это способы их достижения. Предприятие разрабатывает свою стратегию для решения своих задач. Принято выделять четыре типа конкурентных стратегий.

1) Стратегия лидера.

Фирма занимает доминирующее положение, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его.

Лидер вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Расширяя базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Подобная стратегия (расширение первичного спроса) выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара.

Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после открытия нового рынка, атакуют конкуренты-имитаторы. Наступательная стратегия призвана увеличить долю рынка. Используется доминирующими фирмами, применяя эффект опыта.

Стратегия демаркетинга направлена на сокращение своей доли рынка и призвана защитить фирму от обвинений в монополизме.

2) Стратегия «бросающего вызов».

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию сле-дования за лидером, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. В этом случае возникают две проблемы: выбор плацдарма для атаки и оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются две альтернативы.

1. Фронтальная атака заключается в использовании тех же средств, которые применяет сам лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места. Этот метод требует значительного превосходства сил у атакующего (в военной стратегии такое соотношение принимается как 3:1).

2. Фланговая атака предусматривает борьбу на тех направлени-ях; где лидер слаб или плохо защищен. Это может быть региональный рынок или сбытовая сеть.

Оценка возможностей реакции и защиты должна учитывать следующие критерии:

• уязвимость. В отношении, каких стратегических маневров, событий и действий конкурент наиболее уязвим?
• провокация. Какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?
• эффективность отпора. Какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если и попытается им противостоять или повторить их?

Классическая стратегия «бросающего вызов» — атаковать через цену, т.е. предложить тот же товар, но по существенно более низкой цене. Она тем более эффективна, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери. Фирма бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно, если она невелика.

3) Стратегия «следующего за лидером».

Фирма-конкурент с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение. Она преследует цель мирного сосуществования и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуации олигополии, когда возможности дифференциации малы. Здесь приобретает значимость творческая сегментация рынка. Фирма может сфокусироваться на некоторых сегментах, где она способна лучше реализовать свою специфичную компетентность. Улучшает технологии с целью снижения издержек. Концентрирует свое внимание на прибыли.

4) Стратегия специалиста.

Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации.

6. Формулирование программ

После формулирования и принятия стратегии предприятие приступает к составлению поддерживающей программы. Например, туристская компания решила добиться лидерства в части высококачественного обслуживания клиентов. Она должна разработать программу обучения всех своих сотрудников, найма новых сотрудников, способных привлечь нужных для компании людей, повысить качество продукта, форсировать сбыт, провести рекламную кампанию.

7.Реализация

Ни одна, даже самая лучшая, стратегия и поддерживающие ее программы не смогут ни к чему привести, если компания не сможет ее внедрить. Весь персонал компании должен принять стратегию, поверить в нее и вести себя соответствующим образом. В задачу руководства входит заблаговременное информирование своих сотрудников о новой стратегии, чтобы каждый понял отводимую ему роль в совместных усилиях по ее реализации. Для претворения в жизнь стратегии компания должна иметь все необходимые ресурсы, включая квалифицированный персонал.

8. Обратная связь и контроль

В процессе реализации своей стратегии фирма нуждается в проверке результатов и корректировке планов в соответствии с изменениями в предпринимательской среде.

Одни факторы достаточно стабильны из года в год, другие меняются очень быстро, третьи — постепенно. Мониторинг внешней и внутренней среды самым быстрым способом можно осуществить, применив матричный анализ положения дел предприятия, акцентируя внимание на положительных и отрицательных сторон.

2.5 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли туризма

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:

• место отрасли в системе народного хозяйства;
• конкурентная среда в самой отрасли.

Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М. Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка.

Рассмотрим содержание каждого из блоков.

1. Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране еe базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут вы-ступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.

2. Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.

3. Параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными груп-пами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.

4. Родственные и поддерживающие отрасли, которые являютсяпотребителями и (или) поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная промышленность взаимодействует с лесообрабатывающей, текстильной и т. д.).

Основная идея концепции национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга.

В данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства.

Под случайными событиями подразумевается:

• изобретения; новейшие технологии; значительные колебания цен на ресурсы; резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; колебания локального и международного спроса; политические решения национальных и зарубежных правительств; войны; масштабные природные катаклизмы и другие форсмажорные обстоятельства.

Под действиями правительства понимается:

влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ.

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах её отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности, при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.

Глава 3 Анализ конкурирующих фирм

3.1 Анализ конкурирующих фирм

Практическая часть данного курсового проекта построена на сравнительном анализе турагентства «Амаду» и «Чемал-Актив-Тур”».

Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление туроператорской и турагентской деятельности в Алтайском крае.

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

• количественная, или формальная, информация;
• качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Сравнительные количественные критерии конкурентоспособности

Элементы анализа конкурентов (количественные)	Турфирма «Амаду»	Турфирма «Чемал-Актив-Тур»
Численность персонала, сотрудников	8. 25 сотрудника вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.)	6. 16 сотрудника вне штата (экскурсоводы, гиды, проводники и др.)
Доступ к другим источникам средств [Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovoy/konkurentnaya-politika-turistskogo-agenstva/	Нет	Есть
Объемы продаж в месяц, путевок	65	45
Доля рынка, %	50	30
Рентабельность, %	100	60
Руководители фирмы, человек	1 ген.директор	1 ген.директор
Наличие и размеры филиальной сети	Филиалов нет.	Филиалов нет.
Перечень основных видов услуг	Все виды активного отдыха: лечебно-оздоровительные туры, детские и молодежные туры, организация маршрутов выходного дня, экскурсии и индивидуальные туры.	Все виды активного отдыха: лечебно-оздоровительные туры, детские и молодежные туры, организация маршрутов выходного дня.

Турфирма «Амаду»

Вело-водные

1. Катунь, туда и обратно

Водные

2. Сплав по нижней Катуни

3. Сплав по средней Катуни

Комбинированные

4. Чемал. Активная неделя

Конно-водные

5. Большое путешествие

6. Счастливая десятка

Конные

7. Летняя экспедиция

8. Тропою кочевников-2

9. Пять дней в седле

10. На Форелевые озера

11. Бродяги Алтая-2

12. Сумультинский конный с рыбалкой

Пеше-водные

13. Большая прогулка

14. Прогулка с ветром

Турфирма «Чемал-Актив-Тур»

Зимние туры

1. Конный тур — Рождественская заимка в предгорьях Белухи

2. Конный тур — Таежная заимка +

3. Конный тур — Новогодняя заимка

Конные

4. Конно-экскурсионный тур

5. От Шавлы до Белухи

6. На Форелевые озёра (линейный)

7. Озера Тогусколь (№169)

8. В гости к Белухе

9. На Форелевые озёра (кольцевой)

10. Таежная заимка (№-160(1)

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры (таблица 3.2).

Таблица 3.2 — Сравнительные качественные критерии конкурентоспособности

Элементы анализа конкурентов (количественные)	Турфирма «Амаду»	Турфирма «Чемал-Актив-Тур»
Известность, престиж, %	80	65
Опыт руководства и сотрудников	Не менее 5 лет. Стаж работы в туризме.	Не менее 5-6 лет. Стаж работы в туризме
Частота трудовых конфликтов	Нет	Нет
Эффективность продуктовой стратегии, %	100	80
Ценовая стратегия	Есть (скидки, бонусы, комиссионные скидки партнерам)	Есть (скидки)
Сбытовая стратегия	Есть	Есть
Коммуникационная стратегия	Есть	Есть
Организация маркетинга	Есть	Есть
Контроль маркетинга	Есть	Есть
Уровень обслуживания клиентов	Высокий	Высокий
Приверженность клиентов	Есть	Есть

Данные таблицы позволяют дать комплексную оценку деятельности основных конкурентов. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

• смену основных конкурентов;
• специфические особенности стратегий конкурентов.

Результаты анализа указывают на тот факт, что Турфирма «Амаду» является более конкурентоспособным по отношению к турфирме «Чемал-Актив-Тур». Стратегия данной фирмы носит более устойчивый характер в условиях конкурентной борьбы на туристическом рынке Алтая

Наиболее сильные стороны у турагетства «Амаду»:

• занимает наибольшую долю рынка в Алтайском крае;
• более разнообразный и интересный выбор туров и профессиональное оснащение туристов на маршрутах;
• более продвинутая ценовая стратегия;
• Таким образом, можно сделать вывод, что турагенство «Чемал-Актив-Тур».

менее перспективное предприятие, что позволяет турагетству «Амаду с его приоритетами быть лидером на туристическом рынке Алтайсклго края.

Заключение

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков туристского рынка. Она рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будующую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

По результатам работы можно сформулировать ряд выводов. Туризму, как услуге присущи специфические характеристики и отличительные особенности. Оценка качества туристских услуг потребителем достаточно субъективна и зависит от различных факторов: общеэкономических, культурного и общественно-психологического характера, социально-демографических, личностно-поведенческих. Выбор туристской организацией наиболее эффективных средств по привлечению потребителя к туристскому продукту невозможен без четкой проработки самого процесса принятия решения о покупке туристского продукта потенциальным туристом.