Управлением проектами люди занимаются с древнейших времен, что позволило сформироваться целой области человеческих знаний и опыта. Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам.
Область человеческих познаний в этой сфере — это набор правил и принципов менеджмента, который может быть применен к любым проектам, будь то внедрение информационной системы или строительство пивного завода. Основная ценность этих принципов состоит в том, что они подтверждены конкретными результатами в разных странах на протяжении многих лет.
Если проекты ведутся на предприятии, где отсутствует профессиональный менеджмент, то рано или поздно предприятие будет вынуждено применить необходимые правила и стандарты, которые уже описаны в методологиях управления проектами. Обычно это случается поздно. Результат — неудачные проекты, неоправданные затраты, потраченное впустую время. Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области различных социальных, экономических и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта, который можно реализовывать также, как проекты в инженерном деле и технике. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.
Изучение управления проектами крайне актуально на сегодняшний день. Широкое применение проектного управления на предприятии позволит решить ряд задач, таких, как: повышение эффективности управления и бюджетной эффективности, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности деятельности компании, модернизация технологии работы предприятия. К настоящему времени Управление Проектами (УП) стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства УП широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет УП сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии УП. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства УП.
Готовый Управление проектами
... управление проектами становится более эффективным. Методы проектного управления начинают использовать не только крупные, но и средние и малые компании. Проводится исследование опыта проектного управления. В это же время интенсивно развивается деятельность по выявлению и ...
Развитие профессионального УП превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями УП как новый управленческой культурой и незаменимым инструментарием. В то же время 40% специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в области УП. Именно этим и определяется важная роль и значение развития профессионализма в УП.
В целом, развитие методов УП в нашей стране своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в период планово-распределительной экономики УП не было востребовано практикой. В тоже время в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны. [7, 110с.]
Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессионального УП. применение проектного управления позволит в относительно короткое время (2-3 года) значительно ускорить решение ряда задач, определенных правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь, таких, как: повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства, в т.ч. бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности Российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения УП.
1. Теоретические основы управления проектами
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.
В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).
Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты.
Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функция включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Совершенствование структуры управления предприятием
... организациями. Во втором разделе - аналитическом - приводится подробный анализ сложившейся структуры управления. В третьем разделе - проектном - необходимо разработать мероприятия по улучшению структуры управления. Построенная таким образом работа ... продукции предприятий всех сфер АПК является совершенствование форм его общественной организации - специализации. Специализация - процесс сосредоточения ...
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ стоимости, времени, качеству.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
1.1 Сущность и основные понятия в управлении проектами
Структуризация проекта.
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между собой, так и с конечной целью проекта.
Кроме того, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.
Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.
Методы управления проектом.
Методы управления проектами позволяют:
- определить цели проекта и провести его обоснование;
- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
- определить необходимые объемы и источники финансирования;
- подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты;
- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
- рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.
Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.
«Организация проектных работ»
... и эпох. В соответствии с концепцией ФГОС личностными результатами является «сформировавшаяся в образовательном ... Работа над проектом заключается в необходимости затрат учителем большого количества времени на индивидуальную работу с каждым учащимся. Работа над проектом ... В тематике проектных заданий следует учитывать вопросы экономики, экологии, современного дизайна, моды. Правильный выбор темы с ...
Участники проекта
Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта.
Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать как физическое так и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как единственная организация, так и несколько, объедини усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов. Заказчиками могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.
Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).
Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).
Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.
В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.
Принято выделять девять базовых функциональных областей управления проектами:
- управление содержанием и объемами работ (то есть управление целями проекта);
- управление временем (сроками);
- управление стоимостью;
- управление качеством;
- управление материально-техническим обеспечением (материальными ресурсами);
- управление человеческими ресурсами (персоналом);
- управление рисками;
- управление информацией и коммуникациями;
- интеграционное управление.
Документирование плана проекта
Результаты проектной деятельности, имевшей место на стадии планирования проекта, должны быть задокументированы и представлены для утверждения руководству компании.
Разработка, документирование и согласование плана проекта прежде всего направлены на достижение следующих основных целей:
Организация работы и управление гостиницей на примере гостиницы ...
... отеля может быть безопасным и выгодным. Задача: Изучить особенности организации работы и управления* гостинице на примере гостиницы ООО «Держава» Задачи: Изучить роли гостиничной индустрии в развитии внутреннего ... и ее основная составляющая - гостиничный сектор, который стремится получить свою долю активности и всячески пытается убедить туристов потратить деньги на приобретение гостиничных услуг, ...
Обеспечить понимание целей проекта и путей их достижения, а также согласие с ними.
Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание целей проекта, а также согласие с этими целями и путями их достижения.
Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты.
План проекта гарантирует, что руководство, проектная команда и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемыми для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения.
Создать формальную основу для оценки и отображения хода работ по проекту.
Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта.
Исполнение проекта.
Управление исполнением проекта — определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к простому исполнению плана, то есть доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации.
Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли отклонения, анализ которых показал, что появилась необходимость выработать и применить определенные корректирующие воздействия. В этом случае требуется проследить складывающиеся тенденции хода исполнения работ и спрогнозировать их дальнейшее развитие, затем на этой основе выбрать оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
Контроль исполнения проекта
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая его стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, срыва поставок оборудования, неожиданных технических затруднений или изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным руководством.
Проект мероприятий по организации работы туристической фирмы ...
... проекта Дерево целей представляет …..Согласно данного дипломного исследования- основной целью является- совершенствование деятельности компании ООО «ТурСервис 24» по схеме франчайзинга. Эффективность франчайзинга в туристическом ... множество определений франчайзинга. В частности, франчайзинг - это организация бизнеса, в которой компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании ( ...
Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, анализировать полученные данные, текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.
Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и вплоть до момента окончания проекта.
Построение эффективной системы контроля исполнения проекта основывается на соблюдении четырех основных принципов.
1. Наличие четкого плана проекта. Для обеспечения основы контроля план должен быть содержательным, четко структурированным и зафиксированным. Если план проекта обновляется слишком часто и без применения процедур контроля за вносимыми изменениями, то контроль над проектом может быть потерян.
2. Наличие ясной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты; также четко определяются временные интервалы для всех видов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться коллегиально.
3. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта определяет, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то необходимо рассчитать размер и серьезность последствий возникших отклонений. Два основных показателя хода выполнения работ — время и стоимость. Для прогноза тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта должны использоваться специализированные отчеты. В наиболее простых случаях прогнозы могут указывать на риск увеличения стоимости проекта или риск задержки сроков его выполнения. Однако зачастую отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также существенное влияние на содержание предстоящих работ и качество получаемых результатов.
4. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающий шаг процесса контроля — действия, направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть нацелены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана проекта. Перепланирование требует проведения анализа типа «Что, если…», обеспечивающего расчет и прогноз последствий планируемых действий. От менеджера проекта зависит также убеждение команды проекта в необходимости тех или иных действий и их мотивация.
В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи мониторинга, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.
Дипломная работа управление номерным фондом гостиничного предприятия
... Процесс обслуживания на гостиничном предприятии начинается с бронирования, под которым понимается предварительный заказ мест и номеров. Работу ... номерного фонда. Приѐм заявок осуществляется различными способами, основными из которых являются телефон, электронная почта, электронные системы бронирования, интернет. В случае если гостиничное предприятия ... -проводников. По определению Всемирной туристской ...
1.2 Процессы управления проектами
Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:
- Процессы Управления Проектами — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
- Процессы, ориентированные на продукт — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Группы процессов
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
- процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
- процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
- процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
- процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
- процессы управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
- процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.
Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого…
И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.
Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
Взаимосвязи процессов
Принятие управленческих решений в процессе управления туристической фирмой
... процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий: 1. Определение проблемы. ...
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:
Входы — документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
Выходы — документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
Методы и средства — механизмы, по которым вход преобразуется в выход.
Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.
Процессы инициации
Инициация включает единственный подпроцесс — Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.
Процессы планирования
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
Цели продукта- это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Цели проекта -это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Основные процессы планирования
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:
Планирование целей — разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей — декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта — составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций — составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ — оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта — определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Системный подход к управлению производственными процессами
... Суммируя сказанное, можно утверждать, что комплексный подход является необходимым условием при решении задачи анализа организации. [4, C.15-19] интеграционный подход, Под интеграцией понимается объединение субъектов управления для усиления взаимодействия всех ...
- Назначение ресурсов — определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
- Оценка стоимостей — определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
- Составление расписания выполнения работ — определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
- Оценка бюджета — приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
- Разработка плана исполнения проекта — интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
Определение критериев успеха — разработка критериев оценки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы планирования
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:
- Планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
- Планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
- Назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
- Оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
- Разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
- Планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
- Подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Процессы исполнения и контроля
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
- учет исполнения — подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
- подтверждение качества — регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
- подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
- выбор поставщиков — оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
- контроль контрактов — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
- развитие команды проекта — повышение квалификации участников команды проекта.
Процессы анализа
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
- анализ сроков — определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
- анализ стоимости — определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
- анализ качества — мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
- подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
- оценку исполнения — анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
- анализ ресурсов — определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).
В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий
Процессы управления
Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению — доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.
К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
общее управление изменениями — определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
управление ресурсами — внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
- управление целями — корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
- управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
- управление рисками — реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
- управление контрактами — координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Процессы завершения
Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
2.История развития проектами
Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид руководства и считается достижением последних десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство египетских пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными проектами.
Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.
В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (CPM — Critical Path Method).
Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые использованы методы моделирования и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы «Поларис», начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет, способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого проекта корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан специальный метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.
Широкое применение в бизнесе проектных и матричных организационных структур во второй половине 20-го века было вызвано жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок новой продукции и реализации глобальных стратегий развития.
Основные вехи развития дисциплины управления проектами:
30-50 годы XX века — начало управления проектами на Западе:
1937 г. — американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.
1956 г. — компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.
1957 г. — коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC.
1957-58 гг. — для программы «Поларис» (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT.
1959 г. — комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
Развитие УП в 50-е гг. завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.
60-е гг. — развитие методов сетевого планирования:
- Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM;
- Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;
- Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной формы организации;
- Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы;
- Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);
- Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;
70-е годы — развитие системного подхода к управлению проектами:
Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.
Метод CPM получает законодательную поддержку.
В УП учитывается «внешнее» окружение проектов и формальное влияние внешних факторов — экономических, экологических, общественных и др.
Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
Создаются профессиональные организации управления проектами:
- в Европе — Международная Ассоциация управления проектами (IPMA);
- в Северной Америке — Институт управления проектами (PMI);
- в Австралии — Австралийский институт управления проектами (AIPM);
- в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
80-е годы — управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности:
В начале 80-х — высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.
Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
Развивается управление качеством в проекте.
Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.
Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.
Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.
В США публикуется первая коллективная работа института PMI — Project Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.
УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
90-е годы — новые направления и сферы приложения управления проектами:
В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд — учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии.
Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;
- Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.
Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет.
Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.
Разработка и ввод в действие международных (ISO 10006) и национальных (APM, PMI, AI PM) стандартов по управлению проектам.
2.1 Этапы развития управления проектами в России
Управление проектом в России зародилось в 30-е годы в период индустриализации. В это время советское государство предприняло ряд беспрецедентных по масштабу проектов, таких, как Днепрогэс, построение общероссийской системы электрификации, освоение угольных и железорудных месторождений, создание больших территориально-индустриальных комплексов. В довоенный период был разработан и реализован ряд крупных программ, сыгравших важную роль в осуществлении индустриализации страны. Среди них можно отметить строительство Турксиба, освоение нефтяных богатств Поволжья, создание металлургической базы на востоке страны, строительство «Большой Волги», создание Урало-Кузнецкого комплекса и др.Подобная деятельность требовала высокого уровня организованности.
Опираясь на эти первые опыты растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации труда и управления производством. С полной уверенностью можно утверждать, что в период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектом в России. Планирование и контроль реализации проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта, циклограммах и использовании графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока внесли О.А. Вутке, М.В. Вавилов, Н.И. Пентковский, Б.П. Горбушин, А.В. Барановский, А.А. Гармаш и др.
Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, способствовал развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в поселке Дачное (г. Ленинград) и в г. Кемерово поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых домов.
Внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления (60-е годы).
Развитие современных методов управления проектом в СССР началось в 1959 году после появления первых американский публикаций о сетевых методах (СРМ и PERT).
Первые работы по сетевым методам были опубликованы М.Л. Разу, С.И. Зуховицким, И.А. Радчиком.
В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги. Тогда же были усовершенствованы методы построения альтернативных сетевых моделей, развиваемые советскими учеными Г.С. Поспеловым, В.А. Баришпольцем, В.И. Рудоманов, Б.А. Вигман и Н.И. Комковым.
К концу 60-х годов методы управления проектом, основанные на методах сетевого планирования управления, получили в нашей стране широкое распространение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено большое количество диссертаций. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах, на всех строительных факультетах страны и преподают до сих пор. Эти методы вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации.
Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавали специальные подразделения и группы сетевого планирования и управления, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. Был создан и специальный институт — НИИ СПУ. Методы сетевого планирования и управления, впервые опробованные в 1963 году, уже в 1967 году были внедрены на 900 стройках. К 1975 году количество строек, применявших методы сетевого планирования и управления, составило 17—18%.
Сетевые методы до настоящего времени не утратили своего значения, хотя с начала 80-х годов они используются на качественно ином уровне — в составе автоматизированных систем управления, и теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектом.
Сетевое планирование и управление стало активно использоваться в наиболее развитых отраслях, в первую очередь в космической, авиационной, судостроительной, строительной, где производственный цикл создания продукции продолжителен и сложен, а сама продукция имеет уникальный характер. управление проект контроль план
Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы).
Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Они могли выполнять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ресурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд эвристических алгоритмов распределения ресурсов. Эти алгоритмы обладали способностью самообучения, были снабжены удобным пользовательским интерфейсом; с их помощью можно было выполнять логический анализ сложных ситуаций. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем проектного управления.
Для бывшего СССР было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов, поэтому применение сетевого планирования и управления на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектом постепенно перешло от управления единичными проектами к управления деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести: «Калибровку-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, руководитель — В.И. Садовский, 1965—1968), «А-План» (НИИЭС Госстроя ЭССР, руководители — Л.Г. Голуб, Е.Н. Ляшенко, 1972—1976) и др. Эти системы предназначались для управления всей программой (совокупностью проектов) организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.
В рамках Московского института управления (ныне — Государственный Университет Управления) была открыта кафедра автоматизированных систем управления строительством (АСУС), которая активно занималась разработкой и внедрением программных решений по управлению строительными проектами. Кроме того, передовым достижением кафедры АСУС было создание программных комплексов, позволяющих осуществлять проекты организационных преобразований и оптимизации управления строительными и другими организациями. В работе кафедры АСУС принимали активное участие известные ученые О.А. Овсянников, М.Л. Разу и др.
Программно-целевое управление (80-е годы).
На базе системного подхода в Советском Союзе была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Отдельные методы и средства этой концепции были эффективнее зарубежных решений. Даже сегодня большинство из методов программно-целевого управления не утратило своей актуальности, несмотря на коренное изменение принципов экономической деятельности.
Программно-целевое управление охватывало и государственное управление экономикой, и реализацию конкретных проектов. Благодаря централизованному подходу к управлению, доминировавшему в то время, была разработана эффективная система интеграции целей на самых различных уровнях управления народным хозяйством.
Среди наиболее активных деятелей, развивавших программно-целевое управление, .следует выделить Г.С. Поспелова, В.А. Ирикова, В.М. Солодова, А. И. Эрлиха.
В тот же период специалистами Московского института управления был выработан основной организационный инструментарий управления проектом, успешно апробированный при реализации проектов самого различного масштаба и содержания. Были выработаны такие инструменты, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели (называвшиеся в то время логико-информационными схемами), матрицы разделения административных задач управления. Большой вклад в разработку и практическое использование организационного инструментария управления проектом внесли О.В. Козлова, М.Л. Разу, Г.А. Брянский, О.А. Овсянников.
