Планирование и развитие деловой карьеры персонала на предприятии «Leader Team». Часть

метки: Развитие, Карьер, Магистратура, Профессиональный, Кадровый, Компания, Планирование, Численность

Страницы: 2 3

1.3. Этапы планирования и развития деловой карьеры

Планирование карьеры – это постановка карьерных целей и определение способов их реализации [10, с. 51].

Планирование карьеры персонала рассматривается как этап процесса управления карьерой в фирме. Оно преследует следующие цели: обеспечение удовлетворения внутрифирменных потребностей в подготовке руководителей и высококвалифицированных специалистов, обеспечение персоналу «последовательности обучения и приобретения опыта», предоставление работникам с определенным потенциалом возможности его успешной реализации, развитие новых путей карьеры и планов работников как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях [18, с. 30].

Планирование карьеры осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях. Планирование на индивидуальном уровне направлено на составление плана карьеры для конкретного сотрудника на основании соотнесения его личных целей и потребностей с возможностями их реализации. Планирование карьеры на организационном уровне – это определение организацией путей и направлений развития персонала.

Планирование карьеры на индивидуальном и организационном уровнях тесно взаимосвязано и представляет собой единый процесс. Каждый отдельный работник нуждается в компетентной помощи для осуществления анализа своих способностей и возможностей, развития навыков самостоятельного планирования карьеры, а также для разработки конкретных планов развития внутриорганизационной карьеры. Организация заинтересована в реализации потенциала сотрудников, удовлетворении значимых потребностей персонала, т. к. это обеспечивает лояльность, высокую трудовую мотивацию, снижает текучесть кадров и минимизирует вероятность проявления девиантного организационного поведения.

Планирование деловой карьеры предполагает, что с момента принятия работника в организацию и до его увольнения должны осуществляться непрерывное горизонтальное и/или вертикальное продвижение работника, а также рост его профессионализма. Работнику целесообразно владеть информацией о своих перспективах в данной компании как на краткосрочный, так и долгосрочный период, а также то, каких показателей он должен добиться для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице.

Планирование качественного состава персонала гостиницы

... системы планирования персонала на предприятии 1.1 Сущность, назначение и основные направления системы планирования персонала Планирование ? центральная функция управления. Управление ? определение целей деятельности и организации работ ... реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных ...

Стоит заметить, что при планировании деловой карьеры необходимо учитывать ряд важных моментов.

Первый момент – это возраст сотрудника (см. таблицу 3).

Таблица 3. Этапы построения карьеры (возрастная градация) [35]

Второй важный момент при планировании деловой карьеры – это тип личности. Для целей планирования деловой карьеры следует использовать типологию, в основе которой лежат три характеристики, входящие в список критериев оценки персонала организации: это самооценка, уровень притязаний и показатель ответственности человека (см. таблицу А.1 Приложения А).

Чтобы выявить, к какому из типов карьеристов принадлежит сотрудник, нужно внимательно изучить его биографию (включая и профессиональную) и провести определенное психологическое тестирование.

Кроме того, на планирование карьеры оказывают влияние внутренние (семейное положение, состояние здоровья, уровень образования и др.) и внешние (отношение с коллегами и начальством, общий психологический микроклимат в коллективе и др.) факторы.

Далее рассмотрим этапы планирования и реализации деловой карьеры, обобщенно сведенные в таблицу 4.

Таблица 4. Этапы планирования и реализации деловой карьеры [49]

Этапы	Цели	Содержание работ и ожидаемые результаты
1. Предварительная индивидуальная беседа.	Побуждение к развитию и реализации деловой карьеры.	Подчеркивание сильных сторон личности, недостатков и слабых сторон, выдача рекомендаций по развитию.
2. Разработка индивидуального плана развития.	Планомерность реализации деловой карьеры сотрудника.	Выделение организацией централизованных ресурсов для создания достаточного кадрового потенциала.
3.Специальная программа подготовки руководящего состава.	Планомерная групповая подготовка к работе руководящих кадров организации.	Сочетание индивидуальных и коллективных форм развития с приглашением ведущих специалистов, проведения деловых игр и тренингов.
4. Оценка результатов развития.	Контроль результатов деятельности и роста способностей.	Периодические комплексные проверки исполнения должностных обязанностей, личностных качеств и стиля руководства.
5. Аттестация кадровых ресурсов.	Оценка соответствия занимаемым должностям и определение перспективы роста.	Ранжирование всех кадровых ресурсов по степени их перспективности без учета предварительной подготовки к реализации деловой карьеры.
6.Формирование и обновление кадрового резерва.	Маневр кадрами внутри трудового коллектива, независимость от внешнего рынка труда.	Согласование сроков освобождения руководящих должностей и готовности сотрудников, разработка таблицы замещения ключевых должностей.
7. Назначение на руководящую должность.	Обоснование решения путем конкурсного или профессионального отбора кандидатов.	Оценка конкурсной кадровой комиссией качеств кандидатов, подготовка и предложений, беседа руководителя с кандидатом, издание приказа.

Первый этап – это предварительная индивидуальная беседа непосредственного руководителя с перспективным сотрудником после 1-2 лет его успешной работы в должности. Численность таких сотрудников обычно не превышает 5-10% от общего состава трудового коллектива.

В результате предварительной беседы сотрудник впервые задумывается о реализации деловой карьеры, уточняет направления своего дальнейшего развития, сопоставляет собственные возможности с требованиями компании и принимает принципиальное решение готовиться к профессиональному или административному продвижению в соответствии с рекомендациями руководителя.

Второй этап – это разработка плана индивидуального развития . Конкретные направления своего дальнейшего профессионального роста с учетом рекомендаций непосредственного руководителя сотрудник может отражать в процессе разработки плана индивидуального развития.

Цель разработки плана – планомерность процесса реализации деловой карьеры сотрудника, а также согласование действий непосредственного руководителя и специалистов кадровой службы по созданию условий для профессионального роста и реализации долгосрочных программ развития кадровых ресурсов организации.

Для достижения такой цели специалисты кадровой службы могут обобщать индивидуальные планы развития сотрудников и разрабатывать сводный план, который предусматривает общие мероприятия и выделение организацией централизованных ресурсов для создания достаточного кадрового потенциала.

Третий этап – это специальная программа подготовки руководящего состава . Кроме индивидуальной работы с перспективными сотрудниками крупные компании могут предусматривать и коллективные формы развития кадровых ресурсов, в частности создание специальной программы и формирование группы подготовки руководящего состава из молодых перспективных сотрудников с лидерскими задатками и управленческим потенциалом. Главными инструментами управленческого воздействия на процесс планомерной подготовки руководящих кадров может стать применение современных методов оценки личностных качеств сотрудников, анализ достигнутых результатов труда и определение потенциала их карьерного роста.

Четвертый этап – это оценка результатов развития . Эффективная деловая карьера складывается при оказании помощи перспективным сотрудникам со стороны непосредственного руководителя, специалистов кадровой службы и высшего руководства организации в сочетании с регулярным контролем и оценкой результатов индивидуального развития.

Содержание оценки заключается в организации периодических (не реже 1 раза в год) комплексных проверок хода реализации индивидуальных планов развития в совокупности с текущим контролем процесса самообразования и качества исполнения должностных обязанностей, сравнения личностных качеств и стиля руководства, динамики наращивания потенциала и степени готовности к занятию должностей руководителей и специалистов.

Пятый этап – это аттестация кадровых ресурсов . Содержание аттестации заключается, прежде всего, в ранжировании всех кадровых ресурсов по степени их перспективности с использованием ряда критериев оценки вне зависимости от форм предварительной подготовки к реализации деловой карьеры. Направленность руководства и специалистов кадровой службы на оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры определенных сотрудников может привести к их самоуспокоенности и снижению темпов наращивания профессионализма по сравнению с другими сотрудниками, которые в порядке самообразования могут стать более перспективными.

Шестой этап – это формирование и обновление кадрового резерва . На основе результатов очередной аттестации кадровых ресурсов в организации формируется и обновляется кадровый резерв. В кадровый резерв включаются наиболее квалифицированные опытные руководители и специалисты, также вновь выявленные перспективные сотрудники путем сравнения результатов работы, уровня развития и перспективности, что позволяет руководству и специалистам кадровой службы выбирать лучшие варианты расстановки кадров и осуществлять маневр кадровыми ресурсами между уровнями управления и структурными подразделениями.

Таким образом, процесс планирования и реализации деловой карьеры сотрудников организации по своей сущности является непрерывным, поэтому согласованными коллективными усилиями создаются предпосылки для планомерного развития кадровых ресурсов с учетом особенностей конкретных должностных обязанностей, разработки таблицы замещения ключевых должностей и заботы о кадровой перспективе.

Седьмой этап – это назначение на руководящую должность . Данный этап включает обоснование решения о назначении на руководящую должность одного из подготовленных кандидатов из состава кадрового резерва или других квалифицированных специалистов из организации, а иногда и претендентов из внешних источников.

Процедура реализации деловой карьеры с учетом важности руководящих вакансий может включать лишь конкурсным отбор путем сравнения качеств кандидатов специалистом кадровой службы и непосредственным руководителем. При назначении на особо ответственные должности осуществляется детальный профессиональный отбор кандидатов с привлечением специалистов различного профиля (психологов, экономистов, юристов) или же формируется специальный центр отбора.

В целом, для успешного развития карьеры необходимы:

1) правильный выбор профессии;

2) четко поставленные цели, на основании которых составляется план;

3) профессиональные знания, навыки;

4) практический опыт;

5) настойчивость;

6) определенный элемент везения.

Средством реализации плана карьеры являются:

• успешная работа в занимаемой должности;
• профессиональное развитие;
• эффективное сотрудничество с руководителем;
• создание заметного положения и имиджа в организации [42].

Планирование и управление развитием деловой карьеры требует от работника и организации определенных дополнительных усилий, но одновременно предоставляет ряд преимуществ. Для работника это:

• более высокий уровень удовлетворенности от работы в данной организации;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планирования других сторон своей жизни;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация, в свою очередь, получает:

• мотивированных, преданных организации работников, которые связывают с ней свою профессиональную деятельность. Это повышает эффективность труда и уменьшает текучесть кадров;
• возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их интересов и личностных качеств;
• группу подготовленных работников в кадровый резерв.

В заключение выделим следующие мифы, связанные с планированием карьеры и продвижением служащего [11, с. 177-178]:

1. Всегда имеется место наверху еще для одного человека. Этот миф противоречит факту, что структуры подавляющего большинства сегодняшних управленческих организаций подобны пирамиде: чем выше уровень, тем меньше позиций. Приверженность этому мифу вызывает нереалистические устремления и иногда расстройства.
2. Ключ к успеху находится в выборе правильного места и правильного времени. Этот миф компрометирует саму идею планирования карьеры.
3. Из хороших подчиненных выходят хорошие начальники. Этот миф основан на вере в то, что лучшие исполнители должны обязательно быть продвинуты. Хорошая работа должна вознаграждаться, но не всякий исполнитель может быть руководителем. Исполнительство и руководство требуют различных талантов и способностей.
4. Планирование карьеры и развитие – это функции отдела кадров. Окончательная ответственность за планирование карьеры и развитие принадлежит самому работнику, а не отделу кадров или менеджеру.
5. Награда приходит к тому, кто упорно трудится. Люди, верящие в этот миф, часто тратят 10-12 часов в день на работу, желая впечатлить своих руководителей.
6. Быстрое продвижение – это в большей степени помощь непосредственного руководителя. Однако те, кто твердо придерживается этого мифа, зачастую занимают пассивную позицию и игнорируют важность их собственных действий.
7. Способ продвинуться состоит в том, чтобы определить свои слабости, а затем упорно трудиться, чтобы исправить их. Успешный управленец не подчеркивает слабые стороны своей деятельности, он подчеркивает сильные.
8. Всегда старайтесь, независимо от задачи. Этот миф происходит из протестантской этики. Различные задачи имеют различные приоритеты. Имея ограниченное количество времени, человек должен тратить время согласно приоритетам.
9. Мудро разделять домашнюю жизнь и работу. Не принимать решение о продвижении по службе без совета супруга (супруги).

   Здоровый человек обычно имеет другие интересы, кроме работы. Стратегия карьеры не должна противоречить другим интересам.

10. Хорошо там, где нас нет. Независимо от своих успехов, достижения другого нам всегда кажутся более привлекательными.

Отметим, что зачастую такие мифы вводят в заблуждение и могут препятствовать планированию роста и карьеры. Поэтому следует их избегать.

Таким образом, в данной главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы планирования и развития деловой карьеры, из чего можно сделать следующие выводы:

1) деловая карьера – это техника, которая применяется для продвижения от одной рабочей должности к другой в рамках определенной организации. Это определенная последовательность действий по развитию служащего, включая его подготовку, обучение, развитие, что позволяет ему в дальнейшем занимать более высокие должности либо выполнять более сложную работу;

2) деловая карьера может быть реализована разными путями и предполагает большое разнообразие возможностей. В связи с этим существует много типов деловой карьеры. Однако основными видами деловой карьеры являются: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая и центростремительная;

3) планирование и развитие деловой карьеры осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях. Индивидуальный уровень включает составление плана карьеры для конкретного сотрудника на основании соотнесения его личных целей и потребностей с возможностями их реализации, а организационный – определение организацией путей и направлений развития персонала.

Глава 2. Анализ управления деловой карьерой персонала в компании Leader Team

2.1. Общая характеристика и анализ трудового потенциала компании

«Leader Team» («Лидер Тим») – национальная компания, предоставляющая комплекс услуг, направленных на продвижение товаров и услуг, оптимизацию процессов и экономии средств заказчиков. Компания «Leader Team» имеет организационно-правовую форму собственности – общество с ограниченной ответственностью.

Центральный офис «Leader Team» расположен по адресу: 127473, г. Москва, Суворовская площадь, дом 1/52.

Компания основана в Москве в 2003 году. В то время первым направлением работы был мерчандайзинг. С 2006 года вводятся новые направления бизнеса (см. рис. 6).

Сегодня «Лидер Тим» – это ведущая в России компания с опытом работы более 10 лет. Компания предоставляет следующие услуги:

1) мерчандайзинг – услуга, направленная на продвижение товара, которая заключается в определении способов выкладки;

2) BTL – услуги по продвижению товара непосредственно в местах продаж (рекламные листовки, плакаты, дегустации непосредственно в точках продаж);

3) аутстаффинг – услуга по выводу персонала за штат компании-клиента (т.е. трудоустройство работающего персонала в штат компании-исполнителя);

4) аутсорсинг – спектр услуг по реализации рабочих процессов компании-клиента, полностью организованный компанией-исполнителем (бухгалтерская служба, юридическая служба, IT-отдел, подбор персонала, производственный цикл и др.);

5) независимая инвентаризация – услуга по пересчету, измерению, взвешиванию материальных ценностей компании-клиента;

6) полиграф – профессиональная проверка кандидатов на детекторе лжи;

7) кадровое агентство – услуга по подбору специалистов среднего и высшего звена;

8) управление торговыми командами – управление торговыми представителями и мерчандайзерами компании-клиента;

9) автоматизация работы торговых команд – предоставление специального оборудования (КПК) и программного обеспечения (Gotosales) для оперативной фиксации различной информации в торговом зале (фотографии, цены, наличие товаров и т.д.);

10) программы мотивации торгового персонала – программы, направленные на стимулирование продавцов в магазинах рекомендовать покупателям товары определенных марок.

Услуги «Leader Team» схематично отражены на рис. 7.

На сегодняшний день «Leader Team» – это ведущая компания России и стран ближнего зарубежья; зона присутствия – более 65 городов и 1000 населенных пунктов, более 1500 реализованных проектов. Штат компании включает более 39 000 сотрудников.

Компания успешно развивает свой бизнес в 5 направлениях, представленных на рис. 8.

Ценности компании следующие:

• результативность – ориентация не на процесс, а на результат, постоянная работа над повышением эффективности;
• ответственность – точные сроки выполнения обязательств и честность перед Клиентом, поскольку его доверие является наиболее ценным достижением для компании;
• клиентоориентированность – умение взглянуть на ситуацию с позиции Клиента, постоянное совершенствование своей работы, исходя из понимания реальных мотивов и потребностей Партнеров;
• инновативность – предложение наиболее современных технологий и предоставление услуг, удовлетворяющих потребности Клиентов;
• комплексность – широкий спектр услуг, который позволяет максимально эффективно решать бизнес-задачи;
• эффективность – постоянное улучшение результатов и сокращение затрат, что позволяет добиваться наиболее оптимальных решений;
• партнерство – приверженность принципам долгосрочности и глубины отношений, готовность к объективному диалогу.

Отметим, что «Лидер Тим» – динамично развивающаяся компания. Если в 2003 году компания насчитывала 2 офиса (в Москве и Сант-Петербурге), то по итогам 2014 года эта цифра увеличилась до 48.

В СФО филиал компании открыт с 2006 года. Города присутствия компании в СФО: Новосибирск (центральный офис СФО), Томск, Омск, Новокузнецк, Кемерово, Прокопьевск, Красноярск, Барнаул, Бийск. Кроме того, осуществляется дистанционный поиск персонала для городов Восточной Сибири и Дальнего Востока (в т.ч. Иркутск, Хабаровск, Находка, Железногорск и др.).

Компания имеет собственные филиалы и представительства в Астрахани, Великом Новгороде, Волгограде, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгород, Новосибирске, Петрозаводске, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Тольятти, Тюмени и Челябинске.

Свыше 10 лет компания «Лидер Тим» успешно сотрудничает с производителями товаров народного потребления, ведущими торговыми сетями, крупнейшими дистрибуторами одежды и обуви, представителями банковского сектора, телекоммуникационной отрасли, а также fashion-индустрии: «Вимм-Биль-Данн», «КампоМос», «Микоян», «Компания МАЙ» («Майский чай»), «Мегафон», «Перекресток», «Карусель», Metro, «O’КЕЙ», «Ашан», концерн «Калина», «М.видео Менеджмент», Zara, «Доширак Рус», «Спортмастер», «Сбербанк России», «Лукойл» и многие другие (см. рис. 9).

Долгосрочные и взаимовыгодные условия сотрудничества с партнерами позволяют компании обеспечивать своим сотрудникам – как офисным, так и проектным – уникальные условия работы.

Основными конкурентами «Leader Team» являются: ОО «Хорошие люди»; ООО «Труд отряд»; ООО «Триумф»; ООО «Мастер» и др.

Конкурентные преимущества компании заключаются в том, что услуги превосходят существующие на рынке аналоги за счет высокого профессионализма сотрудников, лояльности к клиентам, комплексности и широкого спектра услуг.

Далее следует провести анализ трудового потенциала компании.

По итогам 2014 года штат компании составил 39 030 человек (для сравнения – в 2013 году численность персонала составляла 35 887 человек).

Отметим, что все сотрудники компании подразделяются на офисный и «полевой» персонал. Офисный персонал – сотрудники, обеспечивающие бизнес-процессы компании: руководители и специалисты. Полевой персонал – это сотрудники, нанимаемые на работу по договору аутсорсинга (мерчендайзеры, кассиры, рабочие на склад, грузчики, упаковщики, сотрудники производственной линии, консультанты и др.) (см. таблицу 5).

Таблица 5. Структура офисного персонала «Leader Team» 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Абсолютное отклонение, +/–	Темп роста, 2014/2012, %
Численность всего, человек	24	27	45	21	87,5
Уровень профессиональной подготовки: высшее образование (%)	100	100	100	–	–
Численность по категориям: — руководители; специалисты;	11 13	11 16	17 28	6 15	54,5 115,4
Численность по стажу работы: 1-5 года 5-10лет Более 10 лет	8 13 3	10 12 5	25 14 6	17 1 3	212,5 737 100
Структура по полу: мужчины женщины	10 14	11 16	18 27	8 13	80 92,9
Средний возраст сотрудников	32	32	29	–3	–9,4

Из таблицы 5 видно, что численность сотрудников среди офисного персонала растет, поскольку увеличивается число рабочих проектов, вводятся новые штатные единицы. При этом все сотрудники имеют высшее профессиональнее образование, преимущественно по специфике своей трудовой деятельности.

Доля руководящего состава велика и составляет 38%, это связано с наличием в числе офисного персонала руководящих должностей для «полевого» персонала. Структура по стажу работы выглядит следующим образом: большинство сотрудников (56%), имеют стаж работы от 1 до 5 лет, в основном это менеджеры по подбору персонала, операторы, офис-менеджеры, координаторы. 31% сотрудников имеет стаж работы от 5 до 10 лет: линейные руководители, менеджеры по работе с клиентами, финансовые менеджеры. К категории «старожилов» (13%) относится высший управляющий состав.

В целом, компания «Leader Team» находится на стадии роста, поскольку неуклонно растет численность сотрудников, расширяется сфера оказываемых услуг, увеличивается зона присутствия компании на территории России.

2.2. Управление деловой карьерой персонала в исследуемой компании

«Leader Team» – крупная, надежная компания, образец крепких партнерских отношений и развитой корпоративной культуры, компания с широкой географией и многочисленным штатом персонала. В настоящее время в компании свыше 30 000 сотрудников. Руководство «Leader Team» заботится о своих сотрудниках, верит в потенциал каждого и при необходимости проводит обучение, которое позволяет новичкам быстрой войти в курс дела и успешно справляться с рабочими обязанностями. В компании разработана собственная многоступенчатая система обучающих и мотивационных тренингов. Все тренинги «Leader Team» унифицированы и проводятся по единым стандартам, что гарантирует стабильно высокое качество обучения сотрудников на всей территории распространения компании.

«Leader Team» предлагает широкий выбор популярных офисных вакансий: от секретаря до менеджеров высшего звена. Кадровая политика в компании включает следующие составляющие:

• работу в стабильной крупной компании;
• профессиональное развитие и перспективы карьерного роста;
• участие в масштабных проектах с географией по всей России;
• сотрудничество с Клиентами – известными успешными брендами;
• оплату больничных и отпусков;
• социальные программы для детей сотрудников;
• корпоративные праздники и мероприятия;
• доброжелательный коллектив.

Деловая карьера работника в «Leader Team» начинается с трудоустройства. Рассмотрим процесс подбора кадров в компании.

В первую очередь, отметим, что подбор персонала осуществляется из следующих источников:

• газеты (Профессия, Ва-банк, Хочу работать и т.д.);
• Интернет-ресурсы;
• расклейка объявлений;
• прямой поиск (обзвон кандидатов).

Как отмечает директор регионального офиса «Leader Team» Виктор Гунько, «больше всего людей приходит через «сарафанное радио», когда рекомендуют друзья, знакомые… Люди узнают о вакансиях через Интернет, из бесплатных газет… Хороший результат показывает расклейка объявлений на местности» [31, с. 2].

Процесс трудоустройства в компании включает шесть этапов.

Первый этап – это предварительное знакомство . Кандидат заполняет анкету (см. рис. 10), прикрепляет к ней резюме и присылает ее в компанию через сайт: http://www.leaderteam.ru/vacancies/form/, после чего линейные менеджеры его рассматривают.

Второй этап – это телефонное интервью. Линейный менеджер звонит кандидату и задает ему несколько вопросов на профессиональную тему.

Третий этап – это встреча в «Leader Team» . Если кандидат успешно проходит собеседование по телефону, то менеджер по подбору кадров приглашает его на личную встречу – собеседование в офисе компании-заказчика. На собеседовании кандидат имеет возможность проявить себя, продемонстрировать свою квалификацию, а также оценить будущие место и условия работы. Для некоторых должностей (например, кассиров или мерчендайзеров) может быть предложено пройти небольшой тест для выявления профессиональных знаний кандидата.

Четвертый этап – это