Системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе

метки: Персонал, Мотивация, Гостиничный, Предприятие, Система, Сотрудник, Отель, Работа

Большинство способов стимулирования, перечисленных выше, уже давно внедрены и успешно применяются в российских компаниях, например, премии, бонусные программы, устная благодарность, тренинги, предоставление дополнительных полномочий, дополнительные выходные, скидки на продукцию компании и т.д.

Однако на российских предприятиях есть популярные способы мотивации, имеющие недостатки:

• «Сжатая рабочая неделя». Например, сотрудники работают с понедельника по четверг по 9 часов, а в пятницу 8. Такая система негативно отражается на производительности труда рабочих, на качестве обслуживания.
• «Гибкий график». Работник сам может планировать свою рабочую неделю, но этот способ усложняет процесс управления рабочим временем, планирования и подчиненными.

— «Дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью персонального компьютера». При использовании такой системы у сотрудника снижается возможность повышения заработной платы и карьерного роста, также он отсутствует на корпоративных мероприятиях (способ нематериального стимулирования).

[12, c.104]

На российских предприятиях проблема мотивации персонала, прежде всего, это следствие неэффективного управления работниками. Поэтому перед совершенствованием систем мотивации необходимо корректировать системы управления, а именно ведение грамотной политики; осознание корпоративной миссии организации; внедрение программ адаптации персонала; использование коучинга как способа управленческого консультирования; моральное стимулирование.

Рост и стабилизация экономической ситуации в России позволяют развивать рыночные отношения, что в свою очередь требует внедрение и поиск современных форм мотивации персонала. Существующие системы мотивации и стимулирования в России во многом отстает от систем компаний Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. Тем не менее, опыт западных и американских компаний в сфере мотивации и стимулирования персонала постепенно перенимаются российскими организациями.

Каждая гостиничная сеть и гостиница жестко конкурируют друг с другом и стремятся занять определенный сегмент рынка. Для получения конкурентного преимущества предприятиям необходимо привлекать клиентов и развивать лояльность именно к их гостинице.

Гостиничная индустрия известна тем, что персонал непосредственно взаимодействует с клиентами и оказывает колоссальное влияние на желание гостей снова возвращаться в отель. Потребитель должен видеть перед собой сотрудника, позитивного и удовлетворенного своей работой, человека, который имеет возможность реализовывать себя и удовлетворять свои потребности. В таком случае, клиенты будут понимать, что и их потребности и желания будут удовлетворены. [33, с.301]

Совершенствование системы управления ресторанного предприятия ...

... о том, что управление персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента, а, следовательно, делает тему дипломной работы актуальной. Целью данной выпускной квалификационной работы является совершенствование системы управления персоналом рестораного предприятия на примере ресторана «Давыдов» Для ...

Качество предоставляемых сервиса и услуг напрямую зависит от различных человеческих факторов, таких как интонация при разговоре с клиентом, готовность решить проблему гостя, умение выслушивать их пожелания. Таким образом, можно сделать вывод, что внедренная система мотивации персонала влияет на конкурентоспособность гостиничного предприятия.

Однако проблема мотивации персонала в гостиничном бизнесе стоит особо остро и негативно отражается на качестве облуживания и порождает высокую текучесть кадров.

Для грамотной разработки системы мотивации персонала требуется тщательно продумать материальные и нематериальные способы стимулирования. Финансовая компенсация должна быть экономически обоснованной и существенной. [21, с.124]

Гармоничное использование различных стимулов для мотивации сотрудников позволит создать работоспособную команду, направленную на эффективную профессиональную деятельность.

Руководство некоторых гостиничных сетей полагают, что сотрудники должны работать за идею, претворять кредо организации в свою жизнь, особенно это касается крупных гостиничных сетей, которые имеют всемирно известный бренд. Однако учитывая финансовые кризисы, нестабильные социально-экономические ситуации в различных странах, при выборе работы материальная составляющая является доминирующей для работников, особенно для линейного персонала. [49, с.495]

Несмотря на это, рост среднего уровня дохода и социальных благ в России постепенно увеличивается, что влияет на предпочтение нематериальных факторов мотивации материальным.

При выборе работы человек, как правило, обращает внимание на уровень заработной платы и условия работы. В дальнейшем при трудоустройстве для сотрудника постепенно на первый план выходят психологические и моральные факторы. [34, с.116]

Руководства гостиничных сетей понимают, что за всеми подчиненными необходимо постоянно следить с целью выявления их потребностей и, соответственно, корректировки системы мотивации. Удовлетворение руководством важных потребностей сотрудника повлечет за собой его мотивирование к более эффективной трудовой деятельности. [40, с.1172]

В гостиничной индустрии к методам нематериального стимулирования персонала относятся:

— Общение. Налаживание непосредственной обратной связи «руководитель — подчиненный» очень важно, и во многих случаях может оказаться ценным для всего бизнеса. Общение менеджера департамента с каждым из сотрудников поможет наладить необходимый уровень доверия. В процессе разговора руководитель сможет выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и грамотно распределить некоторые обязанности. Обсуждение планов дальнейшего развития, насущных вопросов, похвала за достигнутые результаты работы, а также беседы о личных проблемах персонала помогут увеличить уровень доверия сотрудников к руководству, наладить атмосферу в рабочем коллективе. Работник будет осознавать, что он не безразличен для начальства и является важной частью всего коллектива. [4, с.112]

— Наличие программы «Сотрудник месяца/квартала/года» или мероприятие, заставляющее выделять сотрудника из рабочего коллектива. Такой метод носит соревновательный характер, ведущий к увеличению трудовых показателей. Однако право выбора лучшего работника остается за всем коллективом.

Разработка рекомендаций по улучшению работы служб гостиницы Marriott ...

... обусловливается актуальность курсовой работы. Целью курсовой работы является, на основе анализа работы служб гостиницы «Marriott Grand Hotel Moscow», разработать рекомендации по улучшению работы службы размещения. Поставленная ... общего пользования; общественные помещения; помещения для предоставления услуг питания; различные услуги и услуги питания; требования к персоналу и его подготовке. По формам ...

— Опыт и знания, которые может приобрести сотрудник в организации, оказывают влияние на выбор места работы. Когда человек, стремящийся к саморазвитию и профессиональному росту, перестает получать новые знания и необходимый опыт, то он увольняется с целью найти что-то большее. В связи с этим, на некоторых предприятиях практикуются программы по повышению квалификации персонала. Например, тренинги для отдельных департаментов гостиницы, семинары, которые проводят сторонние организации и др. Мероприятия могут быть направлены не только на рассмотрение технологических моментов, но и психологических аспектов работы.

— Бонусная система, или система корпоративных тарифов внедрена во многие гостиничные сети. Такая система направлена на предоставление возможности персоналу пользоваться услугами гостиницы по специальному тарифу. Например, минимальная стоимость проживания для сотрудников во всех отелях сети. Однако часто такое предложение имеет некоторые нюансы. Размещение по такому тарифу возможно лишь в период небольшой загрузки гостиницы, а также есть лимит на количество дней проживания, количество номеров, завтраков и т.д. Более того, льготные тарифы распространяются на размещение родственников сотрудника в отелях сети, на ресторанное обслуживание и др. [48, с.92]

Если у гостиницы есть корпоративные договора с магазинами, фитнес-клубами, ресторанами, то персоналу предлагаются скидки на пользование их услугами.

Некоторые гостиницы проводят специальную акцию путем заселения сотрудника на один день в отель. Это направлено на то, чтобы персонал воспользовался и ощутил на себе услуги, которые продает или сам предоставляет клиентам. Возможно, что он отметит какие-то отрицательные стороны, которые впоследствии можно будет устранить или улучшить. Предоставляя сотрудникам корпоративные скидки и услуги, можно существенно повысить качество услуг и предоставляемого сервиса.

— Сопричастность — одна из потребностей человека, расположенная на третьем уровне пирамиды А. Маслоу. Проведение собраний, в которых участвовали бы средний персонал и менеджеры, приобщает подчиненных ближе к руководству и к решению жизненных вопросов организации. Собирая сотрудников хотя бы раз в год, рассказывая им о будущих планах, говоря слова благодарности за выполненную работу и оценивая достигнутые результаты, все это поможет линейному персоналу почувствовать себя значимой частью организации, ощутить свою причастность к бизнес-процессу.

Ощущение значимости и признания на гостиничном предприятии особенно остро выражается у сотрудников, занимающих линейные позиции.

— Также одним из методов нематериального стимулирования является проведение корпоративных мероприятий. Такие мероприятия, во-первых, сплачивают коллектив. Во-вторых, позволяют работнику проявить себя как личность. Для сотрудников индустрии гостеприимства, особенно для тех, кто работает непосредственно с гостями, важно иметь возможность проявлять себя творчески для того, чтобы передавать клиентам только положительные эмоции.

Совершенствование нематериальной мотивации в системе управления ...

... теории мотивирования сотрудников на практике на примере ООО "Стройцех". Задачи выпускной квалификационной работы: изучить теоретические аспекты нематериальной мотивации; произвести общий анализ ООО "Стройцех"; разработать практические рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией на ООО "Стройцех"; ...

Неожиданные и нерегулярные являются лучшее мотиваторами, нежели прогнозируемые, ставшие уже частью заработной платы. Выплаты за достигнутые результаты должны осуществляться как можно скорее. В таком случае сотрудники будут ощущать, что их достижения не остаются незамеченными руководством и получают за это существенное вознаграждение.[47, с.1200]

Помимо нематериальных способов стимулирования мотивации, организации продумывают систему материальной мотивации сотрудников. Например, премиальная система, при которой размер материального вознаграждения определяют некоторые параметры (выслуга лет, выполнение и перевыполнение плана и т.д.)

В гостиничной индустрии программы мотивации разрабатывают для отдельных департаментов, чтобы увеличить стремление персонала выполнять свою работу лучше и качественнее.

Например, для хозяйственного отдела (служба housekeeping) программа мотивации похожа на систему сдельной оплаты труда. Премии выплачиваются в соответствии с количеством убранных номеров, сложностью и потраченного времени. Также оплачивается переработка (почасовая компенсация или по количеству убранных номеров сверх нормы).

Для службы бронирования предусматриваются денежные поощрения, рассчитывая количество произведенных бронирований. Премии рассчитываются на весь отдел или на отдельного сотрудника. Расчет может производиться: исходя из количества бронирований по регулярному тарифу (rack rate — тариф свободного поселения); исходя из общего дохода продаж номерного фонда, учитывая вклад каждого работника.

Служба приема и размещения. В XXI веке гости расплачиваются преимущественно с помощью банковских карт. Более того иностранные клиенты полагают, что заработная плата у сотрудников рецепции высоки, но это далеко не так, и в связи с этим чаевые стали оставлять все реже и реже. Несмотря на это считается, что у персонала рецепции одна из самых высоких самоотдач в гостинице, ведь их работа подразумевает непрерывное общение с клиентами, работу с кассой, наличие стресса и физическую нагрузку. Низкая заработная плата и большая нагрузка так сказываются на сотруднике, что он рано или поздно увольняется. Руководству необходимо удержать персонал и «привязать» их к рабочему месту.

Некоторые отели практикуют бонусную программу Upsell. Премия выплачивается администраторам в том случае, если они гость бронировал номер «стандарт», а заселяют его в номер высокой категории. Таким образом, стоимость проживания суммируется и сотруднику начисляются баллы (1 балл эквивалентен определенной сумме в рублях).

Такая программа стимулирует сотрудников рецепции к более активным продажам номерного фонда высокой ценовой категории. [25, с.73]

Часто гостиничные сети для службы Front Office используют бонусную программу: бонусы от продаж дополнительных услуг номерного фонда; бонусы от продаж дополнительных услуг отеля (например, бронирование столика в ресторане, услуги спа-салона, цветочного магазина и т.д.).

Бонусы могут быть как финансовым вознаграждением, так и заменяться наградами в виде бесплатного проживания в отеле одну ночь, предоставление бесплатного ужина в любом ресторане и др.

Стимулирование и мотивация к труду персонала организации

... проанализировать основные факторы мотивации труда персонала; рассмотреть зарубежный опыт в стимулировании и мотивации персонала; выделить основные пути совершенствования системы мотивации персонала. Методологические основы работы., Научная новизна работы и её практическая значимость В курсовой работе изучаются условия и методы правильного ...

Все достижения сотрудников должны наглядно фиксироваться на доске в офисе, чтобы лучший работник получал еще и общественное признание.

К методам нематериального стимулирования, относящиеся к сотрудникам службы приема и размещения, также можно отнести:

— Коллективные планерки. На коротких 15-минутных собраниях перед началом смены руководитель должен «заряжать» коллектив положительными эмоциями и давать настрой на трудовой день. Во время таких собраний полезно читать отзывы, оставленные клиентами, а также хвалить персонал за достигнутые результаты. Это повысить эмоциональный настрой работников на более эффективное выполнение своей работы. Сотрудники рецепции производят первое впечатление на клиентов и очень важно создать его положительным. Также для решения насущных вопросов следует проводить раз в месяц собрания с привлечением менеджеров и всех подчиненных не только службы Front Office, но и других, например, Housekeeping, Accounting и так далее.

— Встречи вне офиса. Сотрудников службы приема и размещения очень трудно собрать всех вместе. В связи с этим, для сплочения коллектива важно проводить «неформальные» встречи вне офиса. Это повысит чувство причастности к организации и к руководству у персонала. [25, с.93]

Благодаря нематериальным способам стимулирования даже в условиях кризиса или при дефиците бюджета, можно мотивировать сотрудников настолько, что они не подумают о смене работы, и будут полностью отдаваться работе с энтузиазмом и энергией. [15, с.311]

Обратимся к системам мотивации успешно применяемым в гостиничном бизнесе.

В отеле «Lotte Hotel Moscow», считая нематериальную мотивацию основной в гостиничной индустрии, постоянно проводятся корпоративные мероприятия, соревнования, внедрена льготная программа для персонала (бесплатное питание, ночная развозка и др.), тренинги, программы обучения в Корее, бесплатные курсы английского языка, скидки на услуги отеля для персонала и их родственников, создана футбольная команда

В московском отеле «Садовое кольцо» материальная и нематериальная мотивации гармонично дополняют друг друга. Примерами являются мероприятия, такие как дни рождения, где дарят торт от шеф-кондитера отеля, «Лучший сотрудник месяца» и другие, которые дополняют еще материальные вознаграждения. Кроме того, персоналу компенсируется проезд; меню для служебного питания составляется в соответствии с пожеланиями большинства сотрудников; гибкий рабочий график, с возможностью составления личного распорядка; высокий уровень оснащенности рабочих мест, условий и средств труда (например, система пылеудаления в отеле ограждает горничную от переноса тяжелого пылесоса).

Обратная связь руководства и подчиненных налажена посредством регулярных собраний, на которых выслушивается мнение каждого; корпоративной электронной почты. Линейный персонал имеет систему личного самоконтроля. Честность и справедливость основные факторы успеха при управлении персоналом.

В отеле «Sheraton Palace Hotel Moscow», входящий в гостиничную группу Starwood, мотивация персонала соответствует четким стандартам, установленным во всей международной корпорации. Система стимулирования включает в себя корпоративы, тренинги, конкурсы лучшего сотрудника за различные периоды (месяц, квартал, год).

Совершенствование подготовки персонала для гостиницы «Гранд ...

... обслуживания гостиничных комплексов, в частности подготовке кадров для гостиничного сектора. Во второй главе дипломной работы анализируется существующая практика управления персоналом в Гранд Отеле «Европа», выявляются положительные и отрицательные стороны деятельности отеля в сфере управления персоналом отеля, исследуются ...

[53]

Мотивация персонала индустрии гостеприимства, в первую очередь, направлена на повышение уровня качества обслуживания, рост профессионализма сотрудников, а также на привлечение работников к совершенствованию деятельности компаний и предложению новых идей.

Некоторые гостиничные сети успешно внедряют различные системы мотивации при управлении персоналом, однако периодически любая гостиница может столкнуться со следующими проблемами:

— В отелях большое значение уделяется мотивации выпускников вузов, чем их навыкам и опыту. С другой стороны, про мотивацию вовсе забывают, если потенциальный сотрудник уже имеет опыт работы в этой сфере. Знания становятся главные критерием при подборе персонала, нежели уровень мотивации.

— Бонусные программы, которые поощряют сотрудников за количество проданных услуг, за поддержание безопасности и за качественно обслуживание и т.д., со временем могут утратить свою эффективность и значимость для персонала, так как станут привычными. Во-вторых, такие программы требуют контроля, а из-за их большой численности это становится практически невыполнимым. Руководство перестает следить за этим, либо такие бонусные программы становятся формальными и не выполняют свою первоначальную мотивационную функцию.

— Высокая текучесть кадров, возникающая из-за того, что работник чувствует незащищенность на новом рабочем месте (отсутствие необходимых знаний о новой должности и весомая разница между ожиданиями и реальностью о самой работе).

При подборе персонала знания сотрудника имеют больший приоритет, чем мотивация, поэтому мотивации на самых ранних стадиях кадрового процесса уделяется меньше всего внимания. [51, с.424]

Условия динамичного развития гостиничной индустрии влияют на необходимость эффективного использования трудового ресурса отелей. Грамотный руководитель должен ознакомиться с современными моделями мотивации. Владея этими знаниями, увеличится шанс привлечь более опытного и профессионального сотрудника. [49, с.497]

Мотивы влияют на трудовую деятельность человека и определяют, насколько эффективно она выполняется. В гостинице должен постоянно проводиться мониторинг, как самой системы мотивации, так и актуальных мотивационных факторов для персонала с целью корректировки стимулирующих мер.

Тщательно подобранные методы и способы воздействия на сотрудников для увеличения его мотивации к эффективной трудовой деятельности может существенно повысить производительность труда и увеличить прибыль компании. [5, с.283]

ООО «Европа Отель» — это пятизвездочный отель в Санкт-Петербурге, открытый 28 января 1875 года и расположенный на трех улицах: Невский проспект, Итальянская и Михайловская улицы. Отелем владеет компания Belmond Ltd.

В 1873 — 1875 годы архитектор Людвиг Францевич Фонтан на основе бывшего доходного дома было построено здании гостиницы в эклектическом стиле. С 1908 — 1914 гг. архитектор Федор Лидваль перестроил главную лестницу и интерьеры холла, ресторана, добавил широкие арки в стиле модерн. С 1918 по 1920 гг. в здании отеля располагался Центральный детский карантинно-распределительный пункт. В 1932-1934 гг. здание подверглось полной перепланировке и была создана система идентичных номеров. В 1933 году акционерное общество «Отель Лимитед» передали гостиницу в акционерное общество «Интурист». В годы блокады с 1941-1942 гг. в здании размещался эвакогоспиталь № 991 на 1300 коек. После ремонта в 1945 году здание стало функционировать как отель. В середине XX века в гостинице были проведены восстановительные работы. В 1989 — 1991 гг. СССР совместно со Швецией основали ЗАО «Европа Отель». В 1991 году был проведёны реставрационные работы гостиницы. 2005 — 2008 гг. — третий этап реконструкции, получивший инвестиции в размере около 2 млн долларов США. 2006 год — гостиница получила премию «Гостеприимство 2006». В 2007 году «Европа Отель» был удостоен мирового признания и высшей награды за высококачественное обслуживание клиентов. 8 ноября 2009 года на церемонии вручения World Travel Awards в Лондоне гостиница «Европа Отель» названа самым роскошным отелем Европы и мира. ООО «Европа Отель» получил 96,3% в рейтинге LQA (leading quality assurance standards) за 2013 г.

Анализ рекламной деятельности компании Nike с помощью нескольких ...

... Общественные связи. Реклама. В связи с известностью бренда “Nike” используются почти все способы продвижения. Далее приведена статистика использования каждого рекламного носителя в процентах в рекламной деятельности компании, которая представлена в таблице 1. ...

Номерной фонд гостиницы составляет более 275 номеров в классическом стиле и более дюжины номеров различных категорий — от премиум-класса до уникальных исторических люксов.

Интерьеры гостиницы сочетают в себе высокий классический стиль 19 века и современные технологии. В «Европа Отель » за всю ее более чем 130-летнюю историю размещались многие известные музыканты, артисты, а также влиятельные личности (гос. секретарь США М. Олбрайт, актриса Дж. Фонда, певцы М. Кабалье и П. Доминго, през. Франции Ж. Ширак, брит. принц Чарльз, быв. през. СССР М.С. Горбачев и др.).

ООО «Европа Отель» предлагает разнообразные услуги для того, чтобы сделать пребывание гостей в Санкт-Петербурге особенным.

В отеле «Европа» располагается ряд эксклюзивных бутиков и магазинов. В галерее первого этажа — стильная дизайнерская одежда и аксессуары, изящные ювелирные украшения, сувенирные магазины и многое другое. Более того у гостей есть возможность заказать букет или цветочную композицию у флористов отеля.

В продаже для гостей отеля всегда имеются кондитерские изделия, изготовленные по оригинальным рецептам на собственной шоколадной фабрике «Европа Отель».

В отеле располагаются 3 ресторана (AZIA, Европа, Икорный бар), кафе «Мезонин», Гранд Терраса и Лобби-бар, которые предлагают посетителям эксклюзивные блюда и напитки с разных стран мира.

Салон «Планета Красоты» предлагает парикмахерские услуги, эксклюзивные спа-процедуры, программы ухода за телом и лицом, массаж, а также услуги маникюра и педикюра. Для гостей отеля действуют специальные предложения. Фитнес-клуб оснащен современными кардио и силовыми тренажерами, сауной и небольшим бассейном. Также можно воспользоваться услугами тренера.

В «Европа Отеле» есть уникальные залы для проведения конференций (конференц-центр: «Пушкин», «Достоевский», «Чайковский», «Горький») и банкетов (зал «Крыша»), каждый из которых отличается своей уникальностью и наличием современных удобств (система синхронного перевода, проекторы, телевизоры и видеомагнитофоны, настенные экраны и флип-чарты).

Позиционирование отеля — лучшая гостиница Санкт-Петербурга с гарантом высокого уровня обслуживания и полной безопасности во времяпрепровождения в Европа Отеле.

Установленные цены на проживание в отеле, одни из самых высоких в городе, непосредственно влияют на имидж и восприятие гостиницы целевой аудиторией. [52]

Цель ООО «Европа Отель» — приносить прибыль, таким образом, обеспечивая будущее всех, кто причастен к гостиничному делу — инвесторов, гостей, сотрудников — снижение объема необоснованных затрат и увеличение прибыли.

Миссия компании заключается в следующих задачах:

• Быть образцом гостеприимства в Санкт-Петербурге и России.
• Соответствовать международным стандартом обслуживания и качества предоставляемых услуг.
• Воплощать в реальность все ожидания клиентов.
• Быть лидером отрасли в России и за рубежом.
• Стать престижным работодателем с великолепными условиями труда для персонала.

Гостиница обслуживает отечественных и иностранных гостей, поэтому персонал обладает знанием разных языков и умеет общаться с представителями различных культур.

«Европа Отель» выделил четыре характерные особенности, которые должен ощутить клиент при проживании в отеле:

• восторг — наслаждение, внимание к мелочам, работники гостиницы стараются «создать мгновение»;
• открытия — искать новое в старом;
• аутентичность — колорит;
• индивидуальность.

Информация о собственнике отеля Belmond Ltd.

Belmond Ltd. (собственник отеля) — это гостиничная компания и оператор путешествий в необычные и роскошные места по всему миру.

Компания включает в себя 35 отелей, речной круиз, сафари и элитные поезда в 22 странах, в том числе такими как Belmond Grand Hotel Europe, Санкт-Петербург; Belmond Copacabana Palace, Рио-де-Жанейро; Belmond Maroma Resort & Spa, Ривьера Майя; и Belmond El Encanto, Санта-Барбара. Шесть туристических поездов компании включают в себя Venice Simplon-Orient-Express в Европе, the Eastern & Oriental Express в Юго-Восточной Азии и Belmond Royal Scotsman. Речные круизы располагаются во Франции (Belmond Afloat in France) и Мьянме (Belmond Road to Mandalay; Myanmar Belmond Orcaella).

Компания Belmond была основана в 1976 году с покупкой отеля «Cipriani» в Венеции Джеймсом Б. Шервудом, а затем вскоре после этого был приобретен знаменитый «The Venice Simplon-Orient-Express», или «VSOE». Это частный поезд класса люкс, связывающий Лондон, Париж и Венецию, а также другие европейские города.

Акции компании класса А прошли листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже в августе 2000 года и продавались под тиккером BEL.

Компания Belmond также владеет одним из самых легендарных ресторанов Нью-Йорка «21».

Компания осуществляет деловую практику, способствующей устойчивости туризма, гарантируя, что все объекты Belmond и корпоративные офисы взаимодействуют с местными сообществами и окружающей средой в позитивном ключе.

Частью философии компании является обещание единственных в своем роде путешествий класса люкс, которые объединяют гостей с культурой и окружающей средой уникальных мест.

Кроме того, долгосрочные обязательства компании к экологической устойчивости и социальной ответственности воплощают такой подход как «Мыслить глобально, думать локально» (Think Global, Act Local) и включает в себя реализацию образовательных программ для работников, заботу о здоровье и питании сотрудников, реализация мер по снижению воздействия деятельности компании на окружающую среду и т.д. [52]

Организационно-правовая форма «Европа Отель» — общество с ограниченной ответственностью.

Полное наименование юридического лица на русском языке — общество с ограниченной ответственностью «Европа Отель».

Сокращенное наименование юридического лица на русском языке — ООО «Европа Отель».

Создание юридического лица приходится на дату регистрации 19.10.2004 года. ИНН — 7841304521, КПП — 784101001.

Почтовый индекс — 191011. Субъект Российской Федерации — город Санкт-Петербург. Улица (проспект, переулок и т.д.) — улица Михайловская. Номер дома (владение) — 1/7.

ООО «Европа Отель» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, банковский счет, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, фирменную эмблему, товарный знак и другие средства индивидуализации, может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Основная цель — получение прибыли. Деятельность также направлена на создание дополнительных рабочих мест, в том числе для лиц с пониженной трудоспособностью; сокращение безработицы и развитие социальной инфраструктуры города и области.

Количество учредителей, в том числе юридических лиц — 2: компания «Вьюгроув Холдингс Лимитед», компания «Хаггартон Холдингс Лимитед», Республика Кипр.

Генеральный директор — Дженсен Съефке.

Количество видов экономической деятельности: 40. Основной вид деятельности: 55.1 «деятельность гостиниц».

Имущество ООО «Европа Отель» за счет вкладов юридических лиц Уставный капитал Общества.

Уставный капитал общества составляет 5 000 000 (пять миллионов) рублей. Он разделен на 2 доли номинальной стоимостью 4 999 850 рублей (99,997 % доли) и 150 рублей (0,003% доли).

Компания является самостоятельным юридическим лицом. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, однако не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, которые связаны с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

SWOT-анализ поможет определить сильные и слабые стороны компании и провести определить ее возможности в будущем и потенциальные угрозы внешней среды.

S (сильные стороны):

• Обслуживание на высоком уровне (100% гарантия удовлетворенности гостей)
• Продуманная кадровая политика, которая нацелена на стимулирование и развитие персонала
• Квалифицированный персонал
• Расположение отеля в центре города
• Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников (все руководство преимущественно иностранцы, с опытом работы в сфере гостиничного бизнеса и туризма в европейских странах)
• Большой номерной фонд
• Репутация «самого роскошного отеля Европы и мира» (по версии World Travel Awards 2009)
• Отель расположен в историческом здании
• Предоставляемые гостиничные услуги соответствуют стандартам.
• Наличие нескольких ресторанов
• Развитая инфраструктура гостиницы.
• Большой срок работы в области гостиничного бизнеса.
• Забота об охране жизни и имущества постояльца.
• Широкий ассортимент оказываемых услуг.

Возможность осуществления выставочных мероприятий, банкетов, встреч, конференций и т.д.

• Оперативная работа со всеми службами гостиницы.
• Наличие собственного интернет-сайта.

W (слабые стороны):

• Стоимость некоторых услуг выше, чем у конкурентов
• Высокая стоимость за проживание в отеле и на весь спектр предлагаемых услуг (Стоимость самого дешевого номера от 12 000 р./сутки).

  [52]

• Наполняемость отеля нестабильная (occupancy: 6%-98% — зависит от таких условий как время года, мероприятия, проводимые в СПб и т.д.)

O (возможности):

• Улучшение качества обслуживания
• Расширение рекламной деятельности
• Ориентирование на более широкий сегмент потребителей

T (угрозы внешней среды):

• Высокая конкуренция на рынке гостиничных услуг
• Нестабильность экономической среды
• Неблагоприятная политика правительства
• Возрастающее конкурентное давление
• Изменение потребностей и вкуса покупателей
• Сокращение финансирования
• Неблагоприятные демографические изменения
• Рост загрязнения среды.

В возможностях компании можно отметить более активное развитие рекламной политики, расширение отеля и открытие отелей под этим брендом, ориентированные на более широкий сегмент потребителей, создание гибкой ценовой политики.

«Европа Отель» отличается своей самобытностью и приверженностью к «высокому» классу, поэтому такие изменения полностью изменили бы имидж гостиницы. Отель за все годы существования заработал себе такую репутацию, что клиенты готовы платить за проживание и услуги суммы, в несколько раз превосходящие суммы за те же самые услуги у конкурентов отеля.

PEST — анализ ООО «Европа Отель»

Policy:

Такая составляющая внешней среды как политическая проявляется в изменениях отношений организации со всеми ветвями власти, а также изменении положения государства в международном сообществе. (Более 50% клиентов отеля — иностранные граждане.)

Economy:

На жизнедеятельность организации могут влиять такие факторы как темпы роста инфляции/дефляции, ставки рефинансирования Банка России, скорость изменения курса национальной валюты и др.

Society:

К социальным факторам относятся демографическая ситуация во всем мире, изменение образа жизни людей, их среды обитания, а также изменения базовых социокультурных параметров (отношение к культуре и отдыху, представления СМИ, структура доходов и расходов и др.).

Technology:

Технологические изменения воздействуют на организацию и заключаются лишь в том случае, когда компания желает применить опыт научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ быстрее, чем ее конкуренты.

Все вышеперечисленные четыре фактора влияния внешней среды на организацию взаимосвязаны между собой и изменения одного из них может дать новые возможности для организации, либо принести новые угрозы.

В ООО «Европа Отель» линейно-функциональная организационная структура. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. В Отеле «Европа» она имеет такие характеристики, как: небольшое число уровней управления; небольшие подразделения с квалифицированными специалистами; производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Линейно-функциональные структуры основываются как на линейных полномочиях, так и на принципе функциональной департаментализации.

Все подразделения создаются по видам деятельности организации, каждое из которых ответственно за определенный перечень функций.

Вертикальные связи являются системообразующими. Они подразделяются на основные (линейные) и дополнительные (функциональные).

При основных связях подразумевается, что линейный руководитель назначает главные задачи и назначает конкретный момент времени и исполнителей. Они направлены сверху вниз и регулируются распоряжениями, приказами и указами. Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и цепи команд.

Дополнительные (функциональные) связи носят совещательный характер. Организационные подразделения дают распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности).

Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры можно отнести:

• увеличение ответственности руководителя организации (подразделения) за конечный результат деятельности;
• способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
• упрощает профессиональную подготовку кадров;
• создает условия для более упрощенного контроля деятельности;
• создает возможности для карьерного роста сотрудников;
• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• сокращает дублирование усилий и использование материальных ресурсов в функциональных областях.

Отрицательными сторонами такой системы можно выделить:

• замедление процесса принятия и реализации решения;
• отсутствие гибкости структуры, в связи с ее функционированием на основе множества принципов и правил;
• руководитель предприятия несет ответственность за получение прибыли;
• проблемы с распределением ответственности за устранение проблем;
• отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
• слишком развитая система связей по вертикали, в связи с чем, наблюдается тенденция к чрезмерной централизации.
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
• отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

В ООО «Европа Отель» 16 департаментов:

• Accounting (бухгалтерия) — 14 чел.
• HR (департамент по работе с персоналом и обучению) — 10 чел.
• Purchasing (отдел закупок) — 6 чел.
• IT — 3 чел.
• Conferences & Banquets (отдел конференций и банкетов) — 26 чел.
• PR (отель по связям с общественностью) — 3 чел.
• Sales & Marketing (отдел продаж и маркетинга) — 25 чел.
• Transportation (транспортная служба) — 17 чел.
• Executive office (административный офис) — 4 чел.
• Kitchen (производство ресторанов) — 89 чел.
• Food & Beverage (ресторанная служба) — 108 чел.
• Security (служба безопасности) — 28 чел.
• Technical Department (технический департамент) — 31 чел.
• Housekeeping (хозяйственная служба) — 85 чел.
• Stewarding (стюардинг) — 28 чел.

Рисунок 1 — Численность персонала по департаментам

Общая численность персонала на 30.04.2015 г. составляла 530 человек, из них 452 сотрудника — линейный персонал, 78 человек — менеджеры, руководители департаментов компании, включая генерального директора и управляющего отеля.

Гибкость системы управления обуславливает отелю конкурентоспособность.

Департамент по работе с персоналом и обучению — это самостоятельное структурное подразделение ООО «Европа Отель». Непосредственного начальника департамента назначает и увольняет Генеральный директор.

Департамент по работе с персоналом и обучению руководствуется ТК Российской Федерации, внутренними приказами и распоряжениями отеля, а также имеет бланки удостоверений, свидетельств, сертификатов, заявлений, договоров, справок.

К функциям департамента по работе с персоналом и обучению относятся: оформление и регистрация больничных листов; подготовка документов по оформлению пенсий работникам; издание приказов по работникам (прием, увольнение, перевод работников, установление надбавок и доплат, поощрения и наказания и др.); оформление приема, перевода и увольнения работников согласно ТК РФ; подбор и расстановка кадров; контроль соблюдения дисциплины труда и др.

Департамент по работе с персоналом и обучению также несет ответственность за проведение вводных инструктажей всех принятых на работу сотрудников, курирует запись сотрудников в Филармонию, курсы английского языка, организует мероприятия для сотрудников в праздничные дни (Новый год, 9 мая и т.д.), ведет непосредственное сотрудничество с детскими домами и благотворительными фондами.

Рисунок 2 — Организационная структура департамента по работе с персоналом и обучению

Обучение персонала в «Европа Отель» проводятся в виде тренингов. Их проводят менеджер по обучению или сторонние тренинговые компании.

Тренинги проводятся непосредственно с целью улучшить качество работы персонала и увеличить уровень их мастерства.

Самая первая система профессионального развития «Appraisal» появилась в отеле в 2000 году с целью выявить профессиональные навыки сотрудников, которые требуют улучшения.

Зимой 2006 года для официантов кафе «Мезонин» был проведен тренинг, включающий в себя знакомство с продукцией, улучшение коммуникативных навыков, краткий обзор финансовых вопросов, подробное изучение предлагаемых услуг. Эффективностью проведенного тренинга стало увеличение объема продаж кафе на 8%.

Официанты сезонного ресторана «Гранд Терраса» перед тем, как приступить к работе проходят тренинги, касающиеся сервиса, меню, сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента. Официанты всех ресторанов проходят стажировку в производстве ресторанов для более полного знания и понимания техники приготовления блюд и их ингредиентов.

Новые линейные сотрудники (горничные, повара, официанты, административный персонал и т.д.) первые дни работают в паре с коллегами, которые имеют большой опыт работы в отеле.

Каждый сотрудник отеля имеет возможность записаться на бесплатные курсы английского языка в группу, соответствующую определенному уровню имеющихся знаний.

Каждый новый сотрудник «Европа Отель» должен пройти два инструктажа: инструктаж по пожарной техники безопасности; вводный инструктаж (orientation/induction), на котором сотрудникам рассказывают об истории отеля, об основных правилах поведениях, об организационной структуре; проводят экскурсию по отелю, знакомят с номерным фондом. Проводятся тренинг-менеджером отеля.

Время от времени проводятся тренинги для различных департаментов. Например, тренинг батлеров, тренинг по телефонному этикету для сотрудников отдела бронирования, тренинг для ресторанной службы по винной карте.

С 2009 года стали проводиться «тимбилдинги» для одного или более департаментов. Такие мероприятия проводятся для одного или более департаментов. В первую очередь, они направлены на сплочение коллектива.

Для проведения анализа эффективности бизнес-процесса департамента по работе с персоналом и обучению были выбраны и проанализированы такие KPI как:

• коэффициент отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям за несколько периодов;
• коэффициент текучести кадров.

Таблица 1- Данные по открытым и закрытым вакансиям за периоды

	October 2011	October 2012	October 2013	October 2014
Total № of open positions	57	44	31	45
№ of transfers	0	3	5	1
№ of promotions	23	4	8	1
External recruitment	10	13	17	11
Total Vacancies closed	33	20	30	13
№ of interviews	44	89	77	40
№ of second interviews in departments	26	54	47	23
Opened vacancies by the end of month	23	24	14	32
The ratio of closed vacancies to opened of month	0,58	0,45	0,97	0,29

Рисунок 3 — Показатели коэффициента отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям

Рассмотрим динамику коэффициента отношения закрытых вакансий к открытым вакансиям в течение 4 лет за октябрь (см. рис. 3).

Коэффициент равный 1 означает, что все открытые вакансии были закрыты, т.е. 100% выполнение плана.

В октябре 2013 года коэффициент был равен 0,97. За этот период были закрыты 30 вакансий из 31.

Динамика нестабильна и варьируется в пределах разных значений каждый год. На это могли повлиять ситуация на рынке труда в конкретный период времени, социально-экономическая ситуация в стране, эффективность работы специалиста по подбору персонала и другие факторы.

Также для измерения эффективности работы департамента по работе с персоналом и обучению был выбран такой KPI как коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio).

Таблица 2 — Данные по текучести кадров за 4 года: с 2011 по 2014 год

	2011	2012	2013	2014
Average headcount	575	536	502	274
Leavers Total	259	222	180	173
Gross Turnover (all resigned)	45	41	35,76	36,77
Leavers by own wish NET	177	152	140	117
Turnover (by own wish only)	31	28	27,79	24,96

Коэффициент текучести кадров рассчитывался по формуле:

• Текучесть кадров с количеством сотрудников уволенных по собственному желанию за период (1 месяц):
• NET Turnover (by own wish only) = Leavers by own wish*100/ Average headcount;
• где Leavers by own wish — число уволенных по собственному желанию за отчетный период;
• Average headcount — среднесписочная численность персонала.
• Текучесть кадров:

Gross Turnover Rate = Gross Turnover*100 / Average headcount,

Где Gross Turnover — число уволенных сотрудников за отчетный период;

• Average headcount — среднесписочная численность персонала.

Если изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден результат деятельности департамента по работе с персоналом и обучению.

Рисунок 4 — Показатели текучести кадров

При анализе показателей наблюдается тенденция к снижению текучести кадров к 2013 году и небольшому увеличению (на 1,01%) в 2014 году.

Высокий процент текучести кадров означает наличие проблем с удержанием персонала. Для решения проблем требуется вложение финансовых средств: для оплаты работы рекрутера, для оплаты размещения информации об открытых вакансиях в поисковые источники, а также наличие временного ресурса, который включает в себя затраты на поиск новых кандидатов, отбор, оформление, обучения и период адаптации.

Повышение коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Текучесть персонала — это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Для улучшения работы департамента по работе с персоналом и обучению можно предложить внедрение следующих мер:

— Совершенствование системы отбора персонала. Наем сотрудников должен соответствовать корпоративному кодексу гостиничного предприятия. Ценности и принципы нанимаемого работника не должны противоречить миссии организации. Необходимо в полной мере доводить до соискателей всю имеющуюся информацию. Также на стадии подбора персонала необходимо уделять должное внимание выявлению и оценке профессиональных качеств сотрудника.

— Разработка мероприятий по адаптации новых сотрудников. Например, возможно введение системы наставничества. В роли наставника может выступать линейный руководитель или более опытный сотрудник, работающий в аналогичной должности. Ещё одним вариантом адаптации нового сотрудника может выступать «программа адаптации персонала гостиницы», индивидуальная для данной гостиницы. Разработкой такой программы может заниматься как отдел кадров, так и непосредственный руководитель каждого отдельного структурного подразделения.

— Для диагностики и прогнозирования социальных процессов в гостиничных организациях: оперативно и регулярно использовать социологические методы сбора и анализа информации о состоянии отрасли, об актуальных проблемах управления, о настроениях членов коллективов, о степени удовлетворенности потребителей гостиничных услуг.

Для эффективной работы системы мотивации требуется ее непрерывное совершенствование. Методы исследования мотивации, такие как опросы, тестирования, анкетирования, беседы и наблюдения, позволяют выяснить то, как относится персонал к существующим методам стимулирования, а также выявить их потребности и мотивы. Данные и выводы, полученные в ходе таких исследований, позволяют грамотно скорректировать мотивационную систему в организации.

Задача любого руководителя заключена в предоставлении работникам ресурсов для удовлетворения их потребностей в целях повышения их трудовой деятельности.

В ООО «Европа Отель» система мотивации персонала представляет собой совокупность материальных и нематериальных способов стимулирования. Основной целью мотивации персонала в отеле является привлечение и удержание квалифицированного персонала, также стимулирование сотрудников к эффективной трудовой деятельности и увеличение лояльности к компании.

Мотивационные стимулы в ООО «Европа Отель»:

• Дополнительные бонусы и премии по результатам работы.
• «Тринадцатая» зарплата.
• Доплата за выслугу лет.
• Доплата за условия труда (работа в ночные смены, за тяжелые, вредные условия труда, за выход в смену в праздничные и выходные дни).

• Позитивный психологический климат в компании.
• Благоприятные физические условия работы: чистота в офисе, комфорт рабочего места, современная техника, кондиционеры в помещении и т.п.
• Удобное расположение офиса (ст.

м. Невский проспект- центр города).

• Бесплатное питание.
• Предоставление возможности обучаться и повышать свою квалификацию.

Внутрикорпоративные тренинги (курсы английского, тренинги по винной карте и т.д.)

• Позитивное и доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам.
• Возможность карьерного роста в компании.
• Поздравления от компании: официальные праздники, дни рождения и т.п.
• Регулярное проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца/года».
• Предоставление сотрудникам медицинской страховки (ОМС, ДМС).

• Наличие официального оформления в соответствии с ТК РФ, официальная заработная плата.
• Предоставление дней отдыха за «заслуги».
• Проведение корпоративов.
• Позитивный имидж компании на рынке труда.
• Скидки на приобретение продукции компании. (цветочный магазин, кондитерская).

• Наличие униформы.
• Возможность бесплатного посещения Филармонии и Михайловского театра.
• Услуга ночной развозки для работников ночных смен (с 24:00 до 06:00 часов).

• Наличие программы «One Night Stay».
• Возможность получения 5 бесплатных ночей в любом отеле сети Belmond.

Для улучшения существующей программы мотивации персонала необходимо выяснить, какие методы мотивации имеют большую значимость для сотрудников, что бы они хотели изменить, чего им не хватает.

Характеристика	Численность персонала
Пол:
Женский	41
Мужской	8
Уровень образования:
Среднее специальное	4
Незаконченное высшее	6
Высшее	39
Возрастная группа:
до 25 вкл.	18
26-35	24
36-45	5
46-55	1
56-65	1

№	Содержание вопросов	Индекс удовлетворенности
1	Удовлетворенность жизнью	1,12
2	Удовлетворенность своей работой	0,78
4	Оценка уверенности персонала в завтрашнем дне	0,57
6	Оценка текущего положения дел компании	0,79
7	Оценка конкурентоспособности предоставляемых услуг/продукции	0,86
8	Оценка отношения персонала к условиям труда	0,79
9	Удовлетворенность организацией труда в компании