Цикл посредственности. Второй цикл, отрицательный, цикл посредственности, чаще встречается в крупных бюрократических организациях, типичными для которых являются государственные монополии, промышленные картели и контролируемые олигополии.
В таких организациях практически нет серьезных стимулов для повышения эффективности, а внедрение инновационных стратегий и практик в управлении персоналом часто блокируется из-за риска конфликтов с профсоюзами.
В такой среде (которая, следует признать, сегодня постоянно сужается) стандарты предоставления услуг, как правило, диктуются консервативными наборами правил, ориентированных прежде всего на стандартизацию сервиса, рентабельность операционных процессов и предотвращение мошенничеств и неоправданных привилегий по отношению к отдельным клиентам. Часто предполагается, что сотрудник всю жизнь проработал в одной компании.
Рабочие обязанности обычно очень ограничены и невероятно четко определены, четко классифицированы по объему и уровню ответственности и даже в большей степени установлены правилами профсоюзов.
Повышение заработной платы и продвижение по службе зависят прежде всего от стажа работы человека в данной компании, а эффективность выполнения служебных обязанностей оценивается по отсутствию ошибок, а не на основе высокой продуктивности или выдающихся достижений по качеству обслуживания клиентов. Обучение и подготовка сотрудников, если таковые имеются, нацелены на изучение правил и технических аспектов работы, а не на улучшение качества межличностных отношений с коллегами и клиентами. Поскольку пространство для гибкости и инициативы минимально, работать в таких организациях обычно однообразно и скучно. Однако, в отличие от цикла банкротства, описанного выше, большинство должностей хорошо оплачиваются и предлагают другие льготы и преимущества, которые в сочетании с безопасностью работы приводят к относительно стабильной рабочей силе. Мобильность сотрудников в таких организациях снижается из-за отсутствия опыта и навыков, необходимых для другой деятельности.
Клиенты, как правило, предпочитают не иметь дело с такими компаниями. Сталкиваясь с бюрократической волокитой, отсутствием гибкости в ходе обслуживания и нежеланием работников «хоть пальцем пошевелить», чтобы обслужить потребителя лучше (типичное объяснение: «Это не входит в мои обязанности»), клиенты обижаются и остаются неудовлетворенными. А что делать, если такому заказчику больше не к кому обратиться, потому что рынок этой услуги полностью монополизирован или они знают, что альтернативные компании еще хуже. В такой ситуации никого не удивляет, что неудовлетворенные потребители выражают свое недовольство и проявляют враждебность по отношению к обслуживающим их сотрудникам сервисной фирмы, которые при этом находятся в западне своих должностных обязанностей и часто бессильны улучшить ситуацию, поэтому им приходится защищать себя безразличием, невозможностью отойти от инструкции, либо, в худшем случае, они отвечают грубостью на грубость. И тут опять — порочный круг. Недовольные клиенты постоянно жалуются мрачным сотрудникам (и другим клиентам) на низкое качество обслуживания и плохое отношение, что порождает еще более активную защитную реакцию и недостаток внимания к клиентам со стороны работников. Очевидно, что в таких обстоятельствах у потребителя очень мало стимулов сотрудничать с компанией для улучшения качества обслуживания.
Классификация групп клиентов турфирмы. Стратегии, формы и стили ...
... представить программу обслуживания; выделить основные принципы обслуживания; раскрыть классификацию групп клиентов турфирм и особенности их обслуживания; Объектом курсовой работы является организация обслуживания клиентов. Предмет исследования – классификация групп клиентов турфирм и особенности их обслуживания. Организация обслуживания клиентов Классификация групп клиентов Любого клиента можно ...
Цикл успеха. Некоторые компании абсолютно не согласны с основной предпосылкой циклов несостоятельности и посредственности. Вместо этого они имеют долгосрочное представление о финансовых результатах и стремятся к процветанию, вкладывая значительные средства в людей, чтобы создать цикл успеха.
В этом случае концепция успеха, а также концепция несостоятельности и посредственности применима как к клиентам, так и к сотрудникам. Расширение должностных обязанностей в таких компаниях сопровождается обучением, обучением и практикой расширения прав и возможностей сотрудников, что позволяет сотрудникам, которые находятся в прямом контакте с клиентами, контролировать качество обслуживания для себя. Благодаря более сфокусированному отбору и найму новых работников, более интенсивному обучению и высоким окладам создаются условия, в которых сотрудник компании получает большее удовольствие от своей работы и обслуживает клиентов на высоком уровне, максимально удовлетворяющем их потребности.
Постоянные клиенты также ценят долгосрочные отношения с обслуживающей компанией из-за низкой текучести кадров и обычно остаются лояльными к этой компании в течение длительного времени. Прибыль в такой ситуации имеет тенденцию увеличиваться, а у компании появляются большие возможности направить дополнительные средства на маркетинговые мероприятия по удержанию клиентов, т.е. использовать стратегию, реализация которой обычно обходится значительно дешевле, чем стратегия привлечения новых клиентов.
Во многих случаях дерегулирование в ряде сфер услуг и приватизация государственных корпораций стали эффективными методами вывода бизнеса из порочного круга посредственности. Например, в прошлом в США и Канаде полностью монополизированным региональным телефонным компаниям приходилось приспосабливаться к работе в новой конкурентной среде. На заре эры приватизации и формирования конкурентной среды многие государственные компании в цикле посредственности претерпели фундаментальные изменения в корпоративной культуре. Снижение значимости служебного положения (что в большинстве случаев привело к удержанию наиболее динамичных и ориентированных на качество обслуживания работников), пересмотр критериев эффективности, интенсивное обучение персонала и масштабная структурная реорганизация — все это позволило создать сервисные фирмы, способные предложить клиентам действительно высокий уровень обслуживания. В настоящее время эти изменения внедряются «полным ходом» во многих странах мира.
Высокое качество обслуживания клиентов туристического агентства зависит от сотрудников туристического агентства. Знание психологии труда, мотивации и стимулов для сотрудников туристических агентств способствует обучению такого персонала, который будет ориентирован на клиента.
Поэтому в настоящее время руководству туристического агентства необходимо вести постоянный мониторинг своих клиентов посредством маркетинговых исследований, поддерживая постоянную обратную связь с клиентами. Следует отметить, что способность сразу видеть перед собой определенного типа клиента поможет менеджеру найти ответы на вопросы о его или ее поведении, интересах, убеждениях, восприятии, ценностях и потребностях. Все это поможет оптимизировать процесс продажи туристического продукта.
Чтобы выжить на рынке, компаниям необходимо предлагать своим клиентам привлекательные для них ценности. Люди становятся более разборчивыми в своем выборе и ценят прежде всего качество и содержание товара (услуги).\
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОБСЛУЖИВАНИЕМ В ТУРФИРМЕ «НАТАЛИ»
2.1 Общая характеристика деятельности турагентства «Натали»
ООО «Турагентство «Натали» занимается турагентской деятельностью.
Юридический и фактический адрес: Мурманск, ул. Воровского 5/23, оф. 218.
Второй офис продаж расположен на ул. К. Либкнехта, 17.
Туристическое агентство — это физическое или юридическое лицо, занимающееся рекламой, общением с потребителями и продажей туристических пакетов, разработанных туроператором. Ушаков, Д. С. Технологии продаж в туристическом бизнесе / Д.С. Ушаков. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — С. 9.
По организационной форме туристическое агентство «Натали» является обществом с ограниченной ответственностью.
Учредительные документы турфирмы:
- Устав;
- Свидетельство о государственной регистрации;
- Свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц;
- Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе; лицензия на турагентскую деятельность — 51-ap-01912 TD №0000525 (дата выдачи лицензии: 2002-03-29, дата окончания лицензии: 2007-03-29).
Договор аренды (свидетельство на право собственности).
Туристическая компания «Натали» имеет серебряный диплом туроператора «TEZ tour» за высокий уровень обслуживания и профессионализм.
«Турагентство «Натали» является уполномоченным представителем московского туроператора «Натали-Турс».
ООО «Натали» специализируется на выездном туризме граждан России по различным направлениям. ООО «Натали» предлагает туры по России и за рубежом.
Турфирма предлагает туры, практически, в любую точку мира.
Наиболее популярные направления представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Направления деятельности турфирмы «Натали»
|
Направление |
||
|
Пляжный отдых |
Северная Африка, Юго-Восточная Азия, Латинская Америка |
|
|
Экскурсионный отдых |
Европа, Азия |
|
|
Лечебный отдых |
Иордания и Израиль (Мертвое море), Египет (лечебные пески Сафаги), Венгрия и Чехия (бальнеологические курорты), Эстония (SPA), Австрия (курорт Баден) |
|
|
Горнолыжные туры |
Австрия, Франция, Турция |
|
|
Семейный отдых |
Европа, Северная Африка — Египет, Тунис, Южная Азия — Турция |
|
|
Шоп-туры |
Турция, Китай, Греция (туры за шубами) |
|
Поэтому турфирма «Натали» имеет достаточно широкий спектр предложений на рынке туристических услуг.
Турагентство «Натали» предлагает в качестве дополнительных услуг:
- бронирование авиабилетов;
- бронирование гостиниц;
- бронирование коттеджей в Финляндию;
- оформление страховок;
- оформление виз (при условии бронирования гостиницы);
- реализация молодежных карт «Euro 26».
Основными партнерами — туроператорами являются:
- TEZ TOUR — Турция, Египет, Испания, Таиланд, Куба, Доминикана, ОАЭ;
- Pegas Touristik — Турция, Египет, Тунис, Индия, ОАЭ, Таиланд;
- Натали Турс — Италия, Испания, Кипр, Таиланд, Турция, ОАЭ;
- MOUZENIDIS TRAVEL — Греция;
- CORAL TRAVEL — Турция, Египет;
- Art W&T — Россия (Крым), Европа, Америка.
С данными туроператорами турфирма заключила агентский договор, на основании которого она получает от туроператоров комиссию, в размере от 10 до 14 %.
Также партнерами «Турагентство «Натали» являются:
Банк «Траст».
Турфирмы: «Арго Гарантия» и «Тур-Навигатор» — сотрудничество осуществляется на договорной основе, предмет сотрудничества — отправление туристов в страны Скандинавии; также осуществляется сотрудничество с турфирмой «Дискавери» — предметом сотрудничества является основание того, что «Турагентство «Натали», являясь уполномоченным представителем туроператора «Натали — Турс», помогает в реализации бронирования туров через данного туроператора.
Салон «Полина» — организация совместной рекламы.
«Центральные авиакассы» — бронирование авиабилетов.
Продажи туристических агентств увеличиваются с апреля по август. За счет постоянных клиентов в межсезонье туристическое агентство поддерживает уровень продаж, при котором его бизнес будет безубыточным.
Турфирма несет ответственность за материальный и моральный ущерб, причиненный клиенту вследствие недостатков предоставленного туристского обслуживания в порядке и объеме, предусмотренном законодательством РФ, за исключением случаев, когда нарушение прав клиента возникло в следствие обстоятельств непреодолимой силы и по вине клиента; за правильное оформление, выписку и предоставление документов, подтверждающих бронирование и оплату туристских услуг.
Турфирма «Натали» предлагает следующие виды страхования: медицинское; жизни и здоровья; от невыезда; на случай задержки транспорта; на случай непредоставления совсем или недостаточного предоставления услуг туризма; на случай невыезда.
Методом сбора данных было проведено исследование потребителей туристических услуг, предоставляемых ООО «Натали. Инструмент сбора данных — опросный лист (анкета).
Выборка. Генеральной совокупностью являются потребители туруслуг, обладающие достаточной лояльностью (те, кто пользуются услугами больше года, склонен к потреблению нескольких услуг).
Был использован метод неслучайной локализованной выборки.
Опрошено 30 человек.
Процесс анкетирования заключался в следующем: клиенту, желающему ответить на несколько несложных вопросов (о чем они были предупреждены заранее) предлагался опросный лист, в то время пока менеджер оформлял необходимую документацию для тура, у клиента было несколько минут на заполнение формы.
Результаты исследования.
Полученные данные отражены в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Потребители услуг турагентства «Натали»
|
Параметры |
Характеристика потребителей |
|
|
Пол |
Мужчины — 48 % опрошенных Женщины — 52% |
|
|
Возраст |
18 — 35 — 42% 36 — 55 — 48% Старше 55 лет — 10% |
|
|
Социальный статус |
Гос. служащие — 25% Предприниматели — 42% Студенты — 15% Пенсионеры — 8% Неработающие — 10% |
|
|
Семейное положение |
Супружеские пары с детьми — 33% Супружеские пары без детей — 32% Холостые/незамужние — 35% |
|
|
Вид предпочитаемого отдыха |
Пляжный отдых — 44% Экскурсионный отдых — 16% Лечебный отдых — 29% Горнолыжные туры — 4% Шоп-туры — 7% |
|
|
Приверженность к фирме (как часто пользуются услугами) |
Постоянные клиенты — 41% Обратившиеся в первый раз — 59% |
|
Полученные в результате опроса данные представим на рис.2.3.
Рис.2.3. Потребители услуг турагентства «Натали»
Таким образом, можно сделать следующий вывод: основной контингент клиентов турфирмы «Натали» выглядит следующим образом: мужчины и женщины в возрасте 30 — 50 лет, в основном предприниматели, предпочитающие пляжный и лечебный (в основном) отдых, среди клиентов достаточно много постоянных.
Туристическое агентство «Натали» работает в условиях жесткой конкуренции: сегодня в Мурманске работает более 73 туристических агентств. Рассмотрим основных конкурентов ООО «Натали».
По месту расположения (в непосредственной близости) — «Парадиз-Турне», «ТК «Планета», «Арт-Тур», «Коста» и др.
Многие конкурентные фирмы проводят активную рекламную политику — дают рекламу о своей деятельности в газетах (чаще всего газеты бесплатных объявлений), телевидение, радио: «М-Тур», «Тур-Навигатор», «Арго Гарантия», «V-leto.ru» и др.
Можно выделить конкурентов, имеющих большой опыт работы на рынке туруслуг Мурманска — «М-Тур» (11 лет), «Тур-Навигатор» (более 6 лет), «Интурист» (более 40 лет), «Арго Гарантия» (7 лет).
У турфирмы «Натали» опыт работы — более 16 лет.
Основными предприятиями — поставщиками и посредниками туристического агентства «Натали» можно считать: туроператоры, страховые компании, компании, предлагающие интернет-услуги, авиакомпании.
Основные партнеры — туроператоры: TEZ TOUR, Coral Travel, Натали Турс, Pegas Touristik и др.
На основании контракта турагентство «Натали» работает со следующими туроператорами:
1) «Натали — Турс» занимается организацией туров по следующим направлениям: Коста Брава; Коста Даурада; Коста Дорада; Андорра; круизы Египет, Израиль, Кипр. «Натали Турс» была организована в апреле 1992 года.
2) Pegas Touristik — является одним из признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, предлагает отдых в: Турции, Египте, Тунисе и Индии.
3) «CORAL TRAVEL». Основными направлениями деятельности CORAL TRAVEL являются Турция и Египет, где CORAL TRAVEL по праву считается одним из ведущих туроператоров в России.
4) Турагентство «Натали» сотрудничает с туроператором «TEZ TOUR». Направления — Турция, Испания, Египет, Таиланд, Куба и Доминикана.
5) Туристическая компания MOUZENIDIS TRAVEL — Греция.
Правовой статус сотрудничающего туроператора и ООО «Натали» закреплен в агентском договоре, предметом которого является делегирование оператором агенту права продажи их туров за установленный размер комиссии. «Натали» может продавать туры оператора как за свой счет, со ссылкой на туроператора, так и от имени туроператора. Однако в любом случае жалобы клиента на организованный тур должны приниматься агентом, продавшим данный турпакет.
Турфирма «Натали» работает с страховой компанией «Ингосстрах».
Работа с партнерами — поставщиками услуг — оформляется в контрактной форме (путем заключения договоров).
Контракт (договор) необходим для урегулирования обязанностей и ответственности сторон, в частности в ситуациях, когда остаются непроданными места в гостиницах, посадочные места в самолете, или в случаях, когда отменяются чартерные авиарейсы, чтобы предусмотреть систему санкций, штрафов для каждого конкретного случая.
Рассмотрим сильные и слабые стороны в деятельности турфирмы «Натали».
Сильные стороны:
Месторасположение — центр города, удобные подъездные пути
Наличие постоянных клиентов
Опыт в туризме — более 16 лет
Инфо-туры для менеджеров (примерно, раз в год)
Квалифицированный персонал (наличие специального образования и знание иностранного языка у менеджеров по туризму)
Поддержка туристов за рубежом
Располагающий интерьер офиса.
Слабые стороны:
Текучесть кадров
Недостаточное стимулирование персонала
Нет системы скидок
Менеджмент уделяет недостаточно внимания рекламе и информационным технологиям.
Поэтому, зная слабые места, руководство турфирмы может принять меры по их устранению, тем самым улучшив работу турфирмы.
2.2 Технология обслуживания в турфирме «Натали»
Турфирма «Натали» представляет собой небольшое турагентство. В штате турфирмы «Натали» семь человек.
Организационная структура турфирмы выглядит следующим образом (рис.2.2.).
Рис.2.2. Организационная структура ООО «Натали»
Кадровый состав турфирмы «Натали» частично поменялся с 2006 года (в основном это коснулось смены менеджеров по туризму).
В настоящее время в турфирме, в качестве менеджеров по туризму, работают молодые люди в возрасте от 24 лет.
Поскольку туристическое агентство «Натали» является туристическим агентством, это определяет технологию ее работы.
Туристическое агентство «Натали» предоставляет потребителю туры, подготовленные туроператором по договору на оказание услуг.
Договор возмездного оказания туристских услуг основной юридический документ, отражающий условия, сроки, обязательства, ответственность и другие существенные условия, добровольно принятые на себя сторонами в связи с куплей-продажей пакета туристских услуг. Сенин, В. С. Организация международного туризма / В.С. Сенин. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С. 85.
Технология обслуживания клиентов в турфирме «Натали» включает в себя:
- прием клиента и установление контакта с ним;
- установление мотивации выбора турпродукта;
- предложение туров;
- оформление правоотношений и расчет с клиентом;
- информационное обеспечение покупателя.
Менеджеры турфирмы «Натали» предоставляют клиентам полную информацию относительно соблюдения в путешествии правил предосторожности, а также об обычаях местного населения, обрядах о порядке обмена денег, а также о средних ценах на покупки и т.п.
Обязанности менеджера по туризму в турфирме «Натали» сводятся к следующим:
Предлагает заказчику доступный выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест для отдыха, консультирует заказчика об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.
Проводит мини-рекламу выбранного места, описывает ее преимущества и преимущества.
Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.
Заключает договор на оказание туристских услуг.
Организуйте взаимодействие с транспортными компаниями, гостиницами и туристическими агентствами.
Дает необходимые рекомендации по соблюдению правил безопасности в стране (регионе) пребывания.
Оформляет необходимые туристические документы.
Обслуживание клиента не ограничивается элементами продажи. В течение 2 — 3 дней менеджеры турфирмы «Натали» напоминают туристу по телефону о предстоящей поездке, уточняют дату и время вылета, аэропорт. В период путешествия менеджеры обеспечивают информационную поддержку клиентам, то есть при возникновении проблемы турист может в любое время дня и ночи позвонить по указанному телефону (это прописано в договоре) и сообщить о ней. Кроме того, руководство прилагает все усилия, чтобы решить проблему, чтобы заказчик остался доволен.
На этом обслуживание в турфирме «Натали» заканчивается. К сожалению менеджеры, да и само руководство не интересуются мнением клиентов в поездке, чтобы определить положительные и негативные моменты и т.д.
Оптимальный сервис — важное потребительское свойство, напрямую связанное с гостеприимством. Процесс обслуживания и продажи туристического продукта взаимосвязан. Чем качественнее менеджеры будут обслуживать клиента и продавать ему товар, тем больше вероятность, что он его купит и придет в следующий раз.
Существует несколько факторов, определяющих уровень обслуживания клиентов, которые выделяет В.Г.Гуляев Гуляев, В.Г. Организация туристской деятельности / В.Г. Гуляев. — М.: Нолидж, 1996. -С. 301.: наличие комфортабельного офиса, средств для качественного обслуживания , методов продажи, квалифицированного персонала.
Офис турагентсва «Натали» расположен на втором этаже ГДЦ «Меридиан». Сам офис представляет собой двухкомнатное помещение. Интерьер офиса выдержан в светло-зеленых тонах, есть сувениры, приятная удобная мебель — посетителям предлагается небольшой диван и кресла. Рабочие столы оборудованы компьютерами, также есть копировальный аппарат, принтер, факс.
В доступном для обозрения месте расположены копии лицензии на право осуществления туристской деятельности; дипломы и награды турфирмы.
Рекламные буклеты и каталоги находятся на специальных полках и журнальном столике. Все каталоги разобраны по странам и направлениям.
Стремясь расширить продажи, туристическое агентство «Натали» использует различные формы контактов с потребителями. Личный контакт сотрудников туристического агентства с клиентами осуществляется в офисе, а также путем телефонных переговоров. При этом эффективность продажи во многом зависит от квалификации и личной заинтересованности менеджера и внимания к покупателю.
Квалификация персонала турфирмы «Натали». Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные. К обязательным требованиям относятся:
- знание работником своих должностных обязанностей;
- знание Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей»;
- знание нормативных и законодательных актов РФ в области туризма;
- наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях деятельности;
- знание туристских формальностей;
- знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы.
К рекомендательным относятся:
- наличие специального образования в сфере туризма;
- регулярное повышение квалификации персонала;
- знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.
Изученная форма повышения квалификации менеджеров по туризму турфирмы — посещение семинаров и мастер-классов приглашенных специалистов. Инфо-туры (от 2-х дней) по изучению отелей за границей.
Поэтому персонал должен уметь давать четкий и точный ответ на вопрос посетителя, владеть необходимой потребителю информацией и постоянно ее обновлять.
2.3 Влияние мотивации на работу персонала ООО «Натали»
Как было сказано выше, мотивация персонала влияет на работу сотрудников с клиентами. Чтобы выяснить, как сотрудники оценивают нематериальные и материальные мотивы и антимотивы, был проведен опрос.
Респондентам были выданы опросные анкеты (Приложение 1).
Анкета была создана и видоизменена на основе примера опросной анкеты автора книги «Менеджмент социальной работы» Комарова Е. И. Комаров, Е. И. Менеджмент социальной работы / Е. И. Комаров. — М.: Гуманит.изд.центр ВЛАДОС, 1999. — С. 141.
Первая часть анкеты — это оценка нематериальных мотивов, вторая — оценка антимотивов.
В графе «баллы» респондент должен был указать по пятибалльной системе значение своих личных и антимотивов: 1 — самый низкий балл, 5 — самый высокий. Соответственно, за 100% приняты 25 баллов (самые высокие оценки от пяти опрошенных).
Данный опрос может помочь выявить руководителю мотивы и антимотивы. На основании полученных результатов исследования следует разработать меры по повышению мотивации.
В таблице 2.3 представлены оценки сотрудников нематериальным мотивам, в таблице 2.4 — оценки антимотивам в данной организации.
Таблица 2.3.
Нематериальные мотивы
|
№ |
Мотивы |
Респонденты |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
Баллы |
|||||||
|
1 |
Значимость выполняемой работы |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
|
|
2 |
Удовлетворенность от выполненной работы |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
|
|
3 |
Хорошие отношения с отдельными членами коллектива |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
|
Значимость выполняемой работы.
5+4+5+5+4= 23 = 92 % — Из этого следует, что практически все сотрудники высоко оценивают значимость выполняемой ими работы.
Удовлетворенность от выполненной работы.
4+5+5+5+4 = 23 = 92 % — это значит, что большинство сотрудников удовлетворяет их работа.
Хорошие отношения с отдельными членами коллектива.
3+3+1+2+2 = 11 = 44% — Данный показатель свидетельствует о том, что в коллективе нет дружеской атмосферы, отношения между сотрудниками «натянутые».
На рис. 2.4 показаны нематериальные мотивы в процентном соотношении, влияющие на работников.
Рис. 2.4. Нематериальные мотивы
Поэтому практически все респонденты довольны своей работой, но в коллективе нет дружеской атмосферы, нет сплоченности.
Таблица 2.4.
Антимотивы
|
№ |
Антимотивы |
Респонденты |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
Баллы |
|||||||
|
1 |
Не очень благоприятный СПК в коллективе |
4 |
2 |
3 |
4 |
1 |
|
|
2 |
Некорректность руководства |
4 |
3 |
4 |
5 |
4 |
|
|
3 |
Отсутствие стимулов к повышению своей квалификации |
4 |
4 |
5 |
4 |
5 |
|
|
4 |
Конфликты с высшим руководством |
2 |
1 |
1 |
2 |
2 |
|
1) Не очень благоприятный социально-психологический климат (СПК) в коллективе.
4+2+3+4+1 = 14 = 56% — это свидетельствует о том, что социально-психологический климат в коллективе неблагоприятный.
2) Некорректность руководства.
4+3+4+5+4 = 20 = 80% Данный параметр показывает, что сотрудники считают поведение руководства по отношению к ним некорректным и недемократичным.
3) Отсутствие стимулов к повышению своей квалификации.
4+4+5+4+5 = 22 = 88% Большинство сотрудников считает, что руководители уделяют мало внимания стимулированию.
4) Конфликты с высшим руководством.
2+1+1+2+2 = 8 = 32% Конфликты с высшим руководством у сотрудников происходят, но редко.
На рис. 2.4 представлены нематериальные антимотивы.
Рис. 2.4. Нематериальные антимотивы
На основании полученных результатов можно сделать следующие выводы:
большинство сотрудников удовлетворяет выполняемая ими работа, они высоко оценивают значимость выполняемой работы.
основными антимотивами организации по мнению сотрудников являются: невозможность продвижения по службе, отсутствие стимулов к повышению своей квалификации, а также то, что руководство не советуется со своими сотрудниками. Все это негативно сказывается на работоспособности персонала.
На основании представленного исследования в первой главе выпускной квалификационной работы о влиянии мотивации на качество обслуживания (Лавлок Кристофер, профессора Международного института развития менеджмента в Швейцарии и Европейского института делового администрирования) можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день ООО «Натали» находится в цикле несостоятельности.
Это обусловлено нестабильностью кадрового состава (смена менеджеров за 2006 год), недостаточным мотивированием сотрудников. Все это не позволяет этой турфирме занимать лидирующие позиции в туристической сфере Мурманска.
Поэтому на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что сервис в туристическом агентстве несовершенный.
Доработки требует как сама технология работы менеджеров с клиентами (послепродажное обслуживание), так и работа с самими менеджерами (усиление мотивации персонала).
Введение в технологию работы с клиентами пункта послепродажного обслуживания, а именно, выяснение у клиента по возвращении из путешествия мнения о поездке (как отрицательного, так и положительного) может быть использовано сотрудниками следующим образом.
Постарайтесь устранить все недостатки, которые зависят от менеджеров, и отметить недостатки, не зависящие от работы менеджеров, и учесть их на будущее.
Кроме того, регулярный анализ клиентов позволяет, во-первых, отслеживать постоянных клиентов, а во-вторых, зная потребности клиентов, менеджеры могут самостоятельно выбрать тур, чтобы не тратить зря время клиента и пригласить его на готовые программы.
В-третьих, согласно полученным данным, руководитель турфирмы видит наиболее привлекательные маршруты для своих туристов, что позволяет ему расширять спектр услуг, предлагаемых в этой сфере.
Чистота, порядок, наличие офисной мебели, оргтехники, квалифицированный и доброжелательный персонал: все это вместе исключает потенциальных клиентов и влияет на конкурентоспособность продаваемых товаров.
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ТУРФИРМЕ ООО «НАТАЛИ»
3.1 Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов
Предложения по повышению качества обслуживания клиентов турфирмы:
1. Повышение квалификации сотрудников компании, работающих с клиентами.
2. Оценка качества обслуживания клиентов в турфирме.
3. Конкурентность клиентских технологий фирмы.
4. Сегментация клиентской базы, умение работать с каждой категорией клиентов.
5. Информационная открытость турфирмы.
Итак, далее внесем конкретные предложения для руководства ООО «Турагентство «Натали» по повышению качества обслуживания клиентов.
1. Повышение профессионального уровня менеджеров в 2-х аспектах:
- а) профессиональные знания своего дела;
- б) умение взаимодействовать с клиентом, создать уважительную атмосферу отношений.
Необходимые мероприятия:
- Грамотный отбор такого персонала, собеседование, оценивание возможности успешного взаимодействия сотрудника с клиентами (для этих целей можно использовать личностные опросники);
- Обучение и контроль за работой менеджеров, взаимодействующих с клиентами. Подготовка и предоставление сотрудникам специальных памяток по работе с клиентами;
- Информирование менеджеров о новых услугах турфирмы, всех изменениях в ее деятельности (лучше — наличие системы такой работы).
В данном случае можно предложить оформить информационную доску, на которой регулярно будет обновляться информация, а также сообщать о новых видах услуг на регулярных собраниях в конце или в начале недели;
- Поощрение лучших менеджеров (критерии — итоги аттестаций, разовых проверок, благодарности клиентов, отсутствие ошибок и др.);
- Конкурсы профессионального мастерства менеджеров (возможны как публичные мероприятия, так и как итоги оценок повседневной деятельности сотрудников и выполнения ими ряда условий);
- Наличие у менеджеров четко прописанных должностных инструкций.
2. Оценка качества обслуживания клиентов в турфирме.
Наличие сотрудника, ведущего постоянный анализ жалоб и предложений клиентов, проводящего регулярные опросы клиентов. Проведениями этих мероприятий в турфирме «Натали» может заниматься офис-менеджер турфирмы.
Наличие, реализация и оценка эффективности стандартов обслуживания клиентов.
Организация регулярных (ежегодный цикл) встреч руководства фирмы и менеджеров с клиентами, учет личных пожеланий клиентов. Это можно использовать для работы с постоянными клиентами, организовать небольшой клуб, встречи в котором будут организовываться не часто, однако, клиенты будут получать информацию о новых возможностях турфирмы, быть в курсе новых предложений. Также на таких встречах можно предложить награждать лучшего клиента фирменным дипломом «Клиент года» (не обязательно, чтобы его тур был самым финансово выгодным для «Натали», можно оценивать и число поездок за год или количество приведенных в агентство клиентов и т.д.).
3. Конкурентность клиентских технологий фирмы.
Регулярная оценка конкурентности клиентских технологий (сравнение с другими турфирмами).
Наличие процедур корректировки утвержденных правил и инструкций по работе с клиентами.
4. Сегментация клиентской базы, умение работать с каждой категорией клиентов.
Для турфирмы будет большой ошибкой, если ее клиентская база в глазах ее руководителей будет представлена неким однородным монолитом, с которым ведется соответствующая работа. Современный подход к этой проблеме прост: чем больше сегментация клиентской базы и выше профессиональные умения работать с каждой категорией клиентов, тем эффективнее работа с клиентами в турфирме. Чаще всего применяется следующая схема сегментации клиентской базы:
1) VIP-клиенты. К ним относятся клиенты, дающие максимальную выгоду для данной турфирмы.
2) Лояльные клиенты фирмы. Особая группа клиентов, характером взаимодействия с турфирмой доказавшая свою надежность, обязательность и эффективность.
3) Массовый клиент.
Особенности работы с VIP-клиентами. Прежде всего, это организация такого обслуживания. Как правило, выделяются специальные персональные менеджеры с особыми полномочиями и возможностями, создается специальная система информационного обеспечения такого клиента и выстраивается особая схема взаимодействия, где определяется ряд ключевых моментов, в т.ч.:
- а) строго индивидуальный подход к клиенту;
- б) наличие и выполнение текущих планов взаимодействия с клиентом; широкое, комплексное обслуживание;
- в) активное содействие клиенту.
Лояльный клиент. Работа с клиентами, которые повторно обратились в турфирму может проводится следующим образом. Желательно выяснить у таких клиентов, что именно повлияло на повторное обращение. Это позволило бы руководству турфирмы совершенствовать работу персонала. Менеджерам рекомендуется заносить в специальную базу всех клиентов, по возможности учитывать мотивы путешествия, семейное положение и пр., и при повторном обращении клиента можно расположить к себе, встретив «как старого друга». Клиенту будет приятно, что о нем помнят. Кратко можно поинтересоваться о его делах, показав свою заинтересованность. Прибыльность от такого клиента может быть несколько ниже, чем от VIP-клиента, но та устная реклама, которую он донесет до своих друзей и знакомых о турфирме, позволит привлечь больше клиентов. При работе с такими клиентами важно учитывать и стимулирование, так как, чаще всего лояльные клиенты после 2 -3 раз обращения в турфирму рассчитывают на определенные скидки. Эти моменты необходимо учитывать руководству турфирмы.
Массовый клиент. Работа с клиентом, который обратился в турфирму в первый раз должна вестись таким образом, чтобы он захотел вернуться снова. Необходимо проявить полную заинтересованность к нему, не «давить» на клиента с целью приобретения тура, а предоставить сделать ему это самостоятельно. Часто бывают ситуации, когда менеджер, видя, что клиент не ориентируется в турнаправлениях, может «заставить» приобрести тур, выгодный менеджеру, либо отель. В таком случае, если клиент идет на поводу у менеджера и в путешествии его что-то не будет устраивать, он, по возвращении, может не обратиться снова в ту же фирму, но отзываться о ней не самым лучшим образом. Поэтому менеджерам необходимо учитывать психологические типы клиентов и как себя с ними вести.
Возможны и другие варианты сегментации клиентской базы, важно еще раз подчеркнуть, что качество обслуживания клиентов в любой фирме во многом зависит от этого умения сотрудников фирмы эффективно работать с каждой из выделенных категорий клиентов.
Руководству турфирмы «Натали» рекомендуется обозначить особенности подхода к каждой группе клиента, можно выделить одного менеджера, который непосредственно будет заниматься VIP-клиентами, чтобы он умел ориентироваться в их потребностях и пожеланиях. Эту информацию также можно внести в предлагаемый ранее буклет для каждого менеджера.
5. Информационная открытость фирмы.
Развитие системы информационного обеспечения клиента, для этого можно также использовать информационную доску;
- Доступность информации (в разумных пределах) — например, публикации в газете о результатах работы турфирмы.
Развитие системы общественных связей фирмы.
Для общего исследования мнения и ожиданий клиентов рекомендуется проводить опросы клиентов турфирмы 1-2 раза в год и затем сравнивать результаты исследований. В приложении 2 представлен один из образцов рекомендуемой анкеты для опроса клиентов. Анализ подобного рода опросов позволит руководству организации оценить уровень удовлетворенности клиентов работой фирмы, выявить основные недостатки в работе и принять меры по их устранению.
Необходимо проводить оценку степени удовлетворенности клиентов турфирмы сразу после совершения покупки услуги. Такие исследования нужны как для оценки первичного восприятия клиентом процедур оформления покупки, действий персонала, так и для последующего сравнения этой первичной оценки с результатами исследований по истечению длительных сроков обслуживания клиента в данной фирме. Попутно выявляется и степень миграции клиентов, выясняется цифра реальных уходов клиентов.
Проведение анализа жалоб, замечаний и предложений клиентов.
Для руководства турфирмы «Натали» предлагается следующий комплекс мер по режиму приема и работы с претензиями потребителей
1. При поступлении претензии от туриста:
- ее необходимо принять и зарегистрировать с указанием даты и времени поступления, фамилии и должности лица, ее принявшего;
- копию претензии с отметкой о приеме отдать туристу;
- если претензия предъявляется представителем потребителя (адвокатом, юристом, родственником), необходимо заявить требование доверенности на представителя;
— следует учесть, что если турфирма по какой-либо причине не приняла претензию, потребитель может направить ее в адрес предприятия заказным письмом с уведомлением о вручении -это будет достаточным доказательством факта вручения претензии фирме.
2. Претензию нужно рассмотреть и ответить на нее в течение 10 календарных дней.
Формируя отзыв, следует подготовить письменные доказательства, подтверждающие позицию турфирмы и восстановить хронологическую картину событий, послуживших предметом рекламации. Получить письменные объяснения у менеджера, непосредственно общавшегося с туристом, уточнить обстоятельства продажи тура, мотивацию потребителя при выборе тура, психологический портрет потребителя. Восстановите все документы по туристу — договор, заявку, копию путевки, платежные и прочие документы. В том случае, если с туристом велась переписка по электронной почте, распечатать текст писем. Отвечая на претензию, следует ссылаться только на те доказательства, которые впоследствии турфирма сможет подтвердить в суде. Если есть возможность достичь соглашения с потребителем, и турфирма готова предложить ему хотя бы малую компенсацию, необходимо указать данное предложение в ответе на претензию, впоследствии это может положительно повлиять на решение суда. В качестве доказательств со стороны турфирмы могут быть представлены: договора, путевки, платежные документы, памятки и правила продажи туров турфирмы (авиакомпании, страховщика и прочих лиц), каталоги, свидетельские показания, фото- и видеоматериалы. А также прочие доказательства, могущие подтвердить позицию турфирмы в споре.
3. Претензию следует незамедлительно переслать туроператору.
Вместе с сопроводительным письмом, содержащим объяснения по существу претензии. Если оператор не успевает ответить в течение 10 дней, туристу следует дать предварительный письменный ответ, в котором сообщить, что его претензия рассматривается туроператором и, когда будет получен ответ, ему дадут мотивированный отзыв на претензию. Получив ответ туроператора, не следует пересылать его туристу дословно, как ответ на претензию — необходимо на его основании составить свой отзыв и отправить или передать его туристу.
4. Если туристу предлагается какая-то компенсация, следует разъяснить порядок ее получения.
Передача денег должна быть оформлена письменной распиской с указанием суммы, даты, имени и координат получившего. В расписке должно быть указано, за что потребитель получил компенсацию. Если компенсация производится не деньгами, а, например, в форме скидок, альтернативных или дополнительных услуг, необходимо получить письменное подтверждение согласия туриста на такую форму компенсации. При выплате возмещения следует учесть, что размер компенсации морального вреда определяется судом, и добровольная выплата турфирмой компенсации не лишает потребителя права на обращение в суд. Почетная обязанность // Тонкости продаж: электронный помощник турагента. Режим доступа [http://tonkosti.ru/useful/?p=112988&article=234919].
3.2 Комплекс мероприятий по работе с персоналом
Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка. Особенно возрастает роль персонала на предприятиях туриндустрии, т.к. здесь основным товаром является услуга, а качество туристских услуг непосредственно зависит от профессионализма и качества работы сотрудников.
При решении задач управления персоналом перед туристскими предприятиями стоит проблема определения количества сотрудников, необходимых для выполнения заданного вида работы, а также качественного состава специалистов, установления конкретных задач и функций, которые они должны выполнять. Особенно это характерно для малых предприятий, на которых функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, и руководству фирмы порой бывает очень сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, в свою очередь, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и моральное вознаграждение. Морозов, М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, № 2. — С. 96.
Общие рекомендации для сотрудников турфирмы, которые можно оформить как памятку по работе с клиентами:
- снимать трубку не позднее третьего звонка;
- обращаться по имени-отчеству к любому сотруднику компании, работающему с клиентом;
— не допускать, чтобы клиент находился в приемной без внимания менеджера более пяти минут (как правило, такие ситуации возникают в турфирме в период высокого сезона, и если клиенту не уделили внимания в первые несколько минут, он может уйти к конкурентам).
Также памятка должна содержать формальные ответы на большинство звонков: как представляться клиенту, как завершать разговор с потенциальным клиентом, как узнавать клиента.
Для того, чтобы добиться от сотрудников турфирмы первоочередной ориентированности на решение проблем клиентов, можно предложить следующее:
Регламентировать обслуживание клиентов. Разработать общие для всех сотрудников правила работы с клиентами. Определить обязанности, ответственность и права сотрудников.
Вовлекать рядовых сотрудников в обсуждение проблемы и поиск способов ее решения. Решать совместно с ними разнообразные вопросы, связанные с системой обслуживания клиентов (это заставит сотрудников при подготовке предложений всегда думать о проблеме с точки зрения клиента).
Мотивировать сотрудников. Разработать систему поощрений: специальные надбавки, премии и т. п. за правильное общение с клиентами.
Организовать обучение сотрудников необходимым навыкам. Проводить различные тренинги, в том числе обучающие реагировать на претензии, готовить презентации и т. д.
Описанные методы позволяют изменить качество обслуживания клиентов в нужном для фирмы направлении.
Важным аспектом в качественном обслуживании клиентов в турфирме является подготовка и повышение квалификации персонала в области психологии обслуживания. От этого во многом зависит не только привлечение клиента и единовременная продажа предлагаемых услуг, но и способность дать понять клиенту, что только в этой турфирме ему дадут исчерпывающую информацию об интересующих его направлениях, минимизируют его участие в процессе организации поездки, вследствие чего, клиент вновь захочет вернуться именно в эту турфирму и именно к этому специалисту. Таким образом, руководству турфирмы была предложена следующая программа по подготовке и повышению квалификации персонала в области психологии обслуживания (Таблица 3.1).
Таблица 3.1.
Программа по подготовке и повышению квалификации персонала в области психологии обслуживания
|
№ п/п |
Вид мероприятий |
Специфика |
Возможные затраты |
|
|
1. |
Семинары |
Лекции для работников туриндустрии, направленные на повышение качества обслуживания |
Чаше всего, подобные мероприятия проводятся в столице и Санкт-Петербурге Необходимо учесть стоимость курсов, проживание, переезд и питание сотрудников |
|
|
2. |
Тренинги |
Направлены на отработку умений и навыков в работе с клиентами |
От 2000 руб. до 10000 руб. в зависимости от количества тренировок |
|
|
3. |
Лекции |
Теоретическая подготовка специалистов в области психологии обслуживания |
Незначительные затраты, лекции может читать руководитель предприятия.* |
|
|
4. |
Практические упражнения |
Отработка полученных теоретических навыков |
Можно организовывать внутри турфирмы, тренируясь на сотрудниках |
|
* руководитель турфирмы по образованию — филолог, долгое время работал завучем в среднем общеобразовательном учреждении.
Рассмотрим, предложенные мероприятия более подробно.
1) Семинары. Одним из наиболее эффективных семинаров в области психологии обслуживания на сегодняшний день является семинар — тренинг «Эффективное обслуживание клиентов: психологические аспекты взаимодействия и специфика продаж». Данный курс проводится в Москве в институте повышения квалификации. Аудитория, на которую рассчитан данный семинар: специалисты и менеджеры, осуществляющие продажи и обслуживание клиентов в сфере туризма.
Описание семинара: чтобы совершать удачные сделки с клиентами в туризме, важно сначала понять, кто они такие, и как найти к ним правильный подход. На данном семинаре менеджеры знакомятся с психологическими особенностями клиентов, отрабатывают на практике эффективные приемы взаимодействия, узнают, какие технологии нужно использовать для успешной продажи.
К сожалению, на сегодняшний день подобные курсы не проводятся в Мурманске, что бы в значительной степени снизило расходы турфирмы. Однако, данные мероприятия благоприятно скажутся на персонале турфирмы, поэтому желательно хотя бы одного менеджера в год отправлять на подобные семинары.
2) Тренинги. Можно предложить проведение таких тренинговых упражнений как «Суперигра для менеджеров», процедуры «Анализ моментов, на которые мы теряем время», беседы «Агрессия и давление в переговорах» (Приложение 3).
3) Лекции по психологии обслуживания. Подобные лекции может читать руководитель турфирмы в виде мастер-класса по психологии обслуживания клиентов. Руководитель турфирмы «Натали» филолог по образованию, долгое время проработала завучем в среднем общеобразовательном учреждении, поэтому подготовка и чтение лекционного материала не составит труда.
Пример текста лекционного материала:
Важнейшая потребность клиента — это потребность в понимании происходящего и ощущении собственного контроля за событиями. При характеристике процесса ее удовлетворения можно выделить две стороны взаимодействия с клиентом. Первая — это информация и совместное выполнение какого-то действия. Вторая — это проявление отношения к клиенту.
Но начнем с проблем информирования и взаимодействия. Здесь важным фактором уважения клиента является максимальная простота процедур и минимальные затраты времени. Но это не все. Процедуры должны быть понятны ему. При этом возможны два варианта:
- а) все подробно расписано в каталогах и памятках — пусть клиент читает;
- б) на все вопросы клиента отвечает менеджер.
Первый вариант обеспечивает понятность действий, но несколько напрягает клиента — ему необходимо разобраться в правилах и действиях самому. В этом случае создается ощущение бюрократического, казенного, бесстрастного отношения к клиенту.
Второй вариант заметно более дружелюбен, он позволяет менедлерам проявить теплое, уважительное отношение к клиенту. (Конечно, некоторую информацию о том, что клиент может увидеть в той или иной стране, отеле и т.д. при этом все же надо представить и в тексте).
Однако надо иметь в виду, что существует два типа людей.
Одни предпочитают спросить другого, вместо того чтобы разбираться в проблеме самому (или самой).
Для них проще подойти к незнакомому человеку и поговорить с ним, чем читать каталоги и памятки.
Но другие люди (и их тоже немало) стремятся разобраться в ситуации самостоятельно. Для них описания — желательный и важный элемент жизненной среды. Поскольку вы ориентируетесь на всех клиентов, то создаваемая вами в турфирме информационно-психологическая среда должна подходить всем.
Итак, клиент должен иметь достаточно информации в виде каталогов и памяток, чтобы без значительных усилий и очень быстро ориентироваться в пространстве, но каждый сотрудник турфирмы должен быть готов и способен дружелюбно и понятно ответить на любой вопрос клиента.
Необходимо помнить: работникам турфирмы обычно настолько очевидно, что где находится и каковы порядки и процедуры, что им кажется, будто все так же понятно и клиентам. В действительности это далеко не так.
Дружелюбные ответы персонала на вопросы дают достаточно простора для создания психологически комфортной для клиента атмосферы. Необходимо заметить еще одну очевидную вещь: любой вопрос клиента должен получить ответ. Если сотрудник не обладает необходимой информацией, то он обязан разыскать ее через кого-то. Недопустимо отказывать клиенту в такой манере: «Это не входит в мои обязанности» или: «Извините, я не знаю». Даже ответ: «Подойдите, пожалуйста, к старшему менеджеру» не является достаточно дружелюбным. Для интуитивной проверки на дружественность представьте, например, что вы принимаете дома уважаемого вами старшего по возрасту и по положению человека. Все ответы и действия, которые вы сочли бы неуместными в ответ на его просьбу выяснить что-либо, не подходят и для общения с клиентом.
4) Практические упражнения можно использовать в виде ролевых игр. Так, например, один из менеджеров будет клиентом, а второй будет пытаться предложить ему тур с учетом запроса первого. Руководитель турфирмы может наблюдать эту игру и по окончании внести свои коррективы и предложения по устранению недостатков. В данных играх сотрудники смогут лучше узнать друг друга, посмотреть на себя со стороны, побыть в роли клиента и, встав на его место, увидят своими глазами собственные ошибки.
