Актуальность
Управление персоналом признано одной из важнейших сфер жизни компании, способной в несколько раз повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает постоянное совершенствование методов работы с персоналом, использование достижений отечественной и зарубежной науки и лучшего производственного опыта.
Суть управления персоналом, включая сотрудников, работодателей и других собственников предприятия, заключается в установлении организационных, экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персоналом занимает видное место в системе управления бизнесом. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Кадровые технологии используются как инструменты в управлении персоналом.
В свою очередь, основные кадровые технологии — это подбор и стимулирование персонала.
Работа любой организации неизбежно связана с потребностью в кадрах. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.
Персонал — один из ключевых элементов работы любой организации, так как эффективность организации и использование всех остальных ресурсов зависит от качества выбранного персонала. Поэтому ошибки при приеме на работу могут дорого обойтись организации, а поиск хороших людей — хорошее вложение денег. Для любой организации будет роскошью отобрать и обучить неподходящих работников для работы, которой они занимаются. Для малых и средних организаций, особенно в быстро меняющейся и нестабильной среде, эта роскошь просто недоступна.
Вопросы мотивации — о целях, причинах и формах деятельности человека, социальных системах — занимали человечество, по сути, с самых ранних периодов его существования. От простейших форм реализации мотивация перешла в своем развитии к сложному и разнообразному пути исследований и открытий, которые позволяют практически укрепить позиции человека в управлении современной производственной и экономической деятельностью. Эти поиски непрерывно продолжаются, исходя, во-первых, из актуальных потребностей развития общественного производства, требующих доминирующей роли человека, и, во-вторых, с учетом чрезвычайной сложности познания и объяснения поведения человека во всем многообразии его взаимодействия с окружающей средой.
Совершенствование системы управления персоналом организации
... работы организаций, позволяет по разному систематизировать подходы к управлению персоналом. Например, противопоставляя два взгляда на роль человека в производстве: человек, как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления; человек, ...
Растущая роль мотивации в управлении социально-экономическими процессами и организациями в настоящее время общепризнана. это, с одной стороны, одна из направляющих и специфических функций управления, с другой — она органично вплетена в ткань всего процесса управления от этапа разработки целей и решений до достижения конечного результата.
Исследование столь важной, многоаспектной и актуальной научной и прикладной категории, каковой является мотивация, требует углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического использования.
Будучи по своей природе чисто психологическим явлением, мотивация по мере развития общественного производства начинает приобретать многогранный и «дифференцированный» характер как мощный фактор этого развития. Являясь безусловным атрибутом биосоциальных систем, он во многом, а часто и решительно определяет поведение и развитие не только человека, но и различных организаций и систем.
По мере того, как развитие великих социально-экономических систем и их элементов становится все более динамичным и сопровождается усложнением объективных взаимодействий, взаимосвязей, отношений, роль человека как единственного субъекта сознательного управления в их регулировании чрезвычайно возрастает. А такое управление во многом связано и обусловлено мотивацией.
Переход к рыночной экономике в нашей стране — процесс непростой и обещает быть очень долгим. В этих условиях формирования новых механизмов управления задача состоит в том, чтобы работать по-новому, в соответствии с законами и потребностями рынка, овладеть новым типом рыночного поведения. Следовательно, в конечных результатах деятельности предприятия возрастает роль каждого сотрудника. В связи с этим одной из основных задач современного предприятия является поиск эффективных способов стимулирования труда, обеспечивающих активизацию человеческих ресурсов.
Изученность
Предмет исследования – кадровые технологии и особенности их внедрения на предприятии ООО «Инна Тур».
Объектом исследования в дипломной работе является управление персоналом туристической фирмы.
Целью настоящей работы является описать механизм внедрения современных кадровых технологий на предприятии ООО «Инна Тур».
Для достижения этой цели в работе решаются следующие задачи :
1. охарактеризовать современные направления исследований в области управления персоналом;
2. ввести понятие кадровой технологии, описать и классифицировать кадровые технологии;
3. описать подходы к управлению персоналом на предприятии ООО «Инна Тур»;
4. раскрыть механизм внедрения современных кадровых технологий на ООО «Инна Тур»;
5. разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в виде проекта внедрения новых технологий управления персоналом на ООО «Инна Тур».
Методы исследования., Структура работы.
В ходе работы проверялась гипотеза о том, что учет фактора психологической совместимости при формировании коллектива должен сводиться не к отбору кандидатов с идентичными качествами и одинаковыми интересами, но к формированию коллектива, в котором характерные качества его членов взаимно дополняют друг, друга, а также к раскрытию перед членами коллектива особенностей межличностных отношений и психологической совместимости им присущих.
Первая глава, Вторая глава, Третья глава
В заключение представлены общие выводы по результатам исследования диплома.
Практическая значимость
1. Теория управления персоналом
1.1 Развитие представлений об управлении персоналом
Становление науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в начале промышленной революции. Таким образом, менеджмент организации и менеджмент ее персонала не различались. Кроме того, ключевые проблемы науки управления были связаны с управлением персоналом.
В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время выделяют три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.
Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ли-карт, Р. Блейк и др. Авторами теории человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор и др. Основные постулаты, задачи и результаты, ожидаемые от реализации этих теорий, представлены в таблице. 1.1. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными.
Таблица 1.1Исторический обзор теорий управления персоналом
| Наименование теории | Постулаты теорий | Задачи руководителей организации | Ожидаемые результаты |
| Классические теории | Работа для большинства людей не приносит удовлетворения, для них это внутреннее качество. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля | Основная задача начальника — строгий контроль и надзор за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и внедрять их в практику | Люди могут переходить на другую работу при условии, что есть адекватная зарплата и справедливый руководитель. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства |
| Теории человеческих отношений | Люди стремятся быть полезными и значимыми, они хотят быть интегрированными, признанными как личности. Эти потребности являются более важными, чем деньги в побуждении и мотивированности к труду | Основная задача руководителя — дать каждому работнику почувствовать себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения по улучшению своих планов. Руководитель должен представлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций | Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет лидеру удовлетворять основные потребности во взаимодействии людей и в смысле собственной значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официальным властям, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с руководством |
| Теории человеческих ресурсов | Труд для большинства индивидов приносит удовольствие. Люди стремятся внести свой вклад в реализацию понимаемых ими целей, в разработке которых они сами участвуют. Большинство индивидов способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному самоконтролю, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают | Основная задача менеджера — максимально эффективное использование человеческих ресурсов. Он должен создавать среду, в которой каждый человек может максимально раскрыть свои способности. Он должен способствовать полному участию в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных | Факт роста влияния, самостоятельности и самоконтроля среди подчиненных приведет к прямому увеличению производственной эффективности. Вследствие этого, полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы |
Из табл. 1.1 видно, что по мере развития теории становятся все более гуманными. Рассмотрим более подробно современные теории человеческих ресурсов.
1.2 Современные направления управления персоналом. Понятие и цели системы управления персоналом
Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился и качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователи получили дальнейшее развитие в трудах Дугласа МакГрегора.
Д. Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задания;
- средства, имеющиеся для выполнения задания;
- коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задания;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную боту;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связав с работой.
Все эти факторы, зависящие от руководителя, в той или иной степени влияют на работника и определяют качество и интенсивность его работы. Д. Макгрегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y».
Базовые посылки теории «X» и теории «Y» по вопросу поведения человека можно представить следующим образом:
Теория «X»
1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить его работать для достижения целей организации.
3. Обычный человек предпочитает, чтобы его направляли, он предпочитает избегать ответственности, у него мало амбиций, ему нужна безопасность.
Теория «Y»
1. Работа для человека так же естественна, как игра.
2. Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
3. Средний человек борется за ответственность, его желание избежать ответственности обычно является результатом прошлых разочарований и вызвано плохим руководством сверху. Обычный человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что приводит к разочарованию и превращает человека во врага организации.
Как видите, Теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризующийся значительной централизацией власти, жестким контролем над перечисленными параметрами.
Теория «Y» — это демократический стиль управления, который предусматривает делегирование полномочий, улучшение отношений в коллективе с учетом адекватной мотивации художников и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
В чистом виде теории «X» и «Y» исключают друг друга и диаметрально противоположны. Были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y». Был предложен так называемый «laisser — faire»— стиль анархического типа. Теоретически «X» ответственность и контроль находятся на вершине менеджмента, теоретически «Y» делегируются вниз. Теория «невмешательства» предполагает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что сама ответственность будет распределена наиболее подходящим образом с точки зрения менеджмента. Между тем еще в конце прошлого века выдающийся философ С. М. Соловьев предсказал несостоятельность структур анархического типа. Система «laisser — faire» оказалась нежизнеспособной.
В этом контексте Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, которое было названо теорией «Z» и теорией «А», чему в значительной степени способствовали различия в управлении в японской и американской экономиках соответственно.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технологии в ущерб человеческому фактору (это было присуще США).
Новая теория коррекции «Z» была основана на принципах доверия, постоянной занятости и группового принятия решений, что также обеспечивает прочную связь между людьми, их более устойчивое положение.
В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходы разнонаправлены:
Таблица 1.2Сравнение японского и американского подходы к управлению персоналом
| Подход |
Тип «А» Американские организации |
Тип «Z» Японские организации |
| «Человеческий капитал» |
Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка. |
Большие вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка. |
| «Трудовой рынок» |
На первомместе — внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения |
На первом месте — внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения |
| «Преданность организации» |
Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания |
Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе |
Сравнивая предложенные и рекомендованные У. Оучи теории «Z» и «А», можно видеть, что управление развилось большей частью в сторону идей, заложенных в теории «Y», т. е. демократического стиля управления.
Современная практика отдает предпочтение теориям «Y» и «Z». Теории «X» и «Y», а также теории «A» и «Z» также можно назвать мягкими и жесткими стилями обращения.
Жесткий стиль — лидер наделен большой властью, пользуется неформальной поддержкой подчиненных, задачи группы предельно ясны и просто ждут указаний.
Soft Style: Команда единомышленников, решающая принципиально новую задачу. Здесь задачи не определены полностью, лидера могут поддержать не все, желательно поощрять развитие дискуссий.
Поэтому теория и практика управления персоналом легли в основу менеджмента как науки. В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.
Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров она не сможет достичь своих целей. Не будем оспаривать тот факт, что доход любой организации во многом зависит от того, насколько профессионально в ней работают специалисты.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе.
Управление персоналом направлено на достижение эффективной организации и справедливости отношений между сотрудниками. Гибкая организация работы, самоорганизация работника и групп работников, их осведомленность становится отправной точкой для создания систем управления человеческими ресурсами.
В таблице 1.3 представлены основные элементы системы управления персоналом. Также дается сравнительное описание различных подходов к управлению персоналом.
Таблица 1.3Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом
| Содержание элементов системы управления персоналом | Классический подход к управлению персоналом | Современный подход к управлению персоналом |
| Ресурсы фирмы | Физический и денежный капитал |
Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы |
| Расходы на персонал | Прямые затраты | Долгосрочные инвестиции |
| Привлечение персонала на фирму | Денежный стимул |
Активный поиск Реклама Социальные льготы |
| Расходы на обучение | Минимальные | Определяются по принципу «затраты — выгода» |
| Формы обучения | На рабочем месте | Вне фирмы, включая общее образование |
| Социальная инфраструктура | Отсутствует | Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты — выгода» |
| Стиль руководства | Определяется ситуацией | |
| Организация труда | Индивидуальная |
Индивидуальная Групповая |
| Регламентация исполнителя | Жёсткая | Разная степень свободы в организации труда |
| Мотивация к труду | Индивидуальная | Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности |
| Горизонты (сроки) планирования | Краткосрочный | Период жизненного цикла человеческих ресурсов |
| Функции кадровых служб | Преимущественно учетные | Преимущественно аналитические и организационные |
Сравнивая классический и современный подход к управлению персоналом, основные принципы которых изложены в таблице 3 видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.
Это изменение ориентиров в управлении персоналом предшествовало эволюции общего руководства организации. Одна из первых концепций управления персоналом основана на постулатах «школы научного менеджмента», в которой одним из основополагающих принципов является минимизация вложений в наемный труд. В 1970-е годы концепция «управления человеческими ресурсами» возникла в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческой науки», что позволило признать экономическую целесообразность инвестирования в рабочую силу. При таком подходе существует прямая зависимость размера дохода от индивидуальной производительности сотрудника, его творческого подхода и самореализации.
Применение понятия «человеческие ресурсы» требует реализации кадровой и образовательной политики на уровне предприятия и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Такой подход позволяет представить компанию как сочетание двух систем: технической и социальной, выполняющих принципиально разные функциональные действия.
Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.
Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.
Управление человеческими ресурсами — главная функция любой организации и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему. На данной схеме можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов. А как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.1.1).
Рисунок 1.1. Схема основных процессов работы с персоналом
По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя:
- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;
- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;
- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);
- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;
- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.
Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.
Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.
Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.
Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами).
Объектом управления являются персонал организации.
Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Качественные характеристики:
- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);
- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.
Система управления персоналом, Субъектами
Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:
- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов, оформление трудовых взаимоотношений;
- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
- выявление социальной напряжённости и её снятие;
- анализ рабочего места и рабочих процессов;
- оценка результативности труда работников;
- консультирование и поддержка руководящих работников;
- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.
Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).
Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.
Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими звеньями, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат их деятельности.
Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.
Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. Функциональные структуры строятся на основе группировки работников в отделы по функциональному признаку; дивизионные структуры – по географическому или продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.
На рисунке 1.2 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту для организации внутри среднего или крупного предприятия любой организационно-правовой формы.
В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри организации, разрабатываются различные модели организационных структур.
|
Сектор найма рабочей силы |
Сектор подготовки и продвижения персонала |
|
Планирование Набор Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний |
Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных планов |
| Сектор стимулирования и оплаты труда | Сектор изучения кадров, оценки кадров |
|
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда |
Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала |
| Сектор трудовых отношений | |
|
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления |
|
| Сектор стратегического управления персоналом | Сектор профориентации и адаптации |
|
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией |
Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала |
| Сектор охраны труда и техники безопасности | |
|
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда |
Рисунок 1.2. Организационная структура отдела кадров
При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости — блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения — блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи).
Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.
Подразделения, носители функции управления персоналом — рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.
Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом «Положение об отделе кадров».
Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.
К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.
2. Кадровые технологии и проблемы их внедрения
2.2 Классификация кадровых технологий в трудах разных авторов
В современной экономической литературе встречаются различные взгляды на сущность и классификацию кадровых технологий.
Так, согласно Кибанову А.Я., кадровые технологии (кадроведческие технологии) — совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.
Согласно Турчинову А.И., кадровые технологии могут классифицированы по следующим признакам:
1. типы технологий — технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии;
2. виды технологий — информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров); внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров); обучающиеся технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров);
3. уровни технологий — федеральные (национальные) технологии как универсальные и стратегические для других уровней управления; региональные технологии; технологии трудовой ассоциации; технологии, саморазвития и самореализации творческого потенциала личности; приоритетные технологии для всех уровней управления.
Согласно Журавлеву П.В., все многообразие кадровых технологий можно разделить на две категории — модульные и индивидуальные. Широко распространенной модульной технологией является конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе, аттестации персонала. Новой кадровой технологией является «Центр оценки». При данной кадровой технологии используется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала, позволяющих получить в своей совокупности наиболее полную информацию о персонале организации. Основная идея данной кадровой технологии — провести аттестуемых через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой деятельности.
Основные элементы кадровых технологий: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.
Согласно Магуре М.И. и Курбатову М.Б., составляющие отдельных кадровых технологий:
1. Найм. В рамках решаются следующие вопросы: планирование персонала; связь с государственной службой занятости и др. источниками наличия персонала; применение условий найма предприятия; опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения; приказы о назначении на должность и продвижении по работе; статистика персонала; беседы и консультации с нанимающимися; рабочее время и сверхурочные; законодательство о найме; посещение органов, связанных с трудовыми ресурсами.
2. Обучение, подготовка и карьера. Сюда входят: обеспечение инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджмента персонала; градация персонала (последовательный переход от низшей ступени к высшей); наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса.
3. Оплата труда. В этом направлении выполняются: администрирование и анализ структуры оплаты труда на предприятии; осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда; консультации по вопросам оплаты труда.
4. Производственные отношения. Они включают внешние и внутренние моменты по обеспечению процесса производства: переговоры с профсоюзами; обеспечение информацией по согласительным процедурам; создание совместных органов типа советов рабочих; толкование и распространение кадровой политики фирмы; выступление в качестве представителя фирмы на внешних переговорах; консультации по трудовому законодательству.
5. Охрана здоровья и социальные вопросы. Сюда относятся: организация буфетов, медпунктов и т.д.; пенсионные фонды; юридическая помощь и др. услуги по личным проблемам персонала; транспорт, жилье, торговля; создание условий для отдыха; применение законов о предприятии и положений о помещениях офисов, магазинов; организация мероприятий в перерывах; предотвращение несчастных случаев и участие в работе служб техники безопасности; компенсации работающим.
6. Обязанности управляющего персоналом фирмы: обеспечение эффективной работы службы управления персоналом; консультирование с высшим руководством по вопросам кадровой политики; консультирование линейных руководителей по вопросам работы с персоналом подразделений; доведение кадровой политики до всех работников; планирование персонала; переговоры и производственные отношения в фирме; выступления в качестве представителя фирмы на внешнем и внутреннем уровнях.
2.2 Описание кадровых технологий
Работа любой организации неизбежно связана с потребностью в кадрах. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров.
Технология отбора новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.
Отбор персонала – есть латентная функция организации, осуществляемая участниками управленческого процесса и заключающаяся в стремлении сосредотачивать вокруг субъектов управления личностный, интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела. Присутствуя на всех этапах работы с кадрами (набор, отбор, выдвижение, назначение, расстановка кадров, уход и т.д.), подбор отражает пристрастное отношение субъекта, его осуществляющего, к формированию вокруг личности (собственной и/или другого) ее ближайшего окружения, зачастую являясь при этом одной из стадий развития каждого из указанных этапов системы работы с кадрами.
Существует множество различных определений понятия отбора (подбора) персона. Выше были представлены наиболее комплексные определения. Существуют и другие, более формальные. Например, «отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы».
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров – особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности – обходится слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, — это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.
небольших организаций,
На технологию отбора персонала влияют, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре – законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.
Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в:
- формировании философии отбора;
- определении его эффективных и действенных процедур;
- построении стратегии легальной защищенности.
В зависимости от различных видов вакансий методы отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии отбора может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития. В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных предпочтения отбора персонала.
1. Найм для соответствия или поиск «новой крови».
2. Найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры.
3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых.
Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие отбор и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых отбором, разработка процедуры отбора, подготовка типовых форм, бланков и т.п.
В зависимости от той должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность.
При организации отбора работников необходимо учитывать, из каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные рабочие места. Как будет показано позже, процедуры отбора могут при этом существенно различаться.
Выиграть в конкурентной борьбе на рынке только за счет достижений техники и технологий сегодня невозможно. Для этого требуется использование более мощного, перспективного ресурса, каковым может быть человек с его творческим, интеллектуальным и физическим потенциалом. И здесь одной из наиболее важных проблем управления персоналом является задача поиска эффективных систем мотивации работников к качественному и результативному труду.
Анализ функционирования хозяйственных субъектов показывает, что важным фактором их успешного развития является мотивация работников к труду и профессиональному росту. Более того, в рыночных условиях мотивация выступает как обособившийся вид деятельности, т.е. функция управления, и как способ воздействия, т.е. метод управления.
«Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой».
На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. «Поэтому руководители предпочитают делать ставку на персонал и всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников. Такой порядок управления деловой активностью персонала подразумевает создание системы морально-материального стимулирования и карьерного роста сотрудников».
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в “глобальные лихорадочные усилия” по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время, по мнению Н. Дряхлова и Е. Куприянова, во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. «Мотивированная деятельность – это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов». Мотивация труда – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
«Мотив – внутреннее побуждение (импульс), который заставляет человека поступать определенным образом».
В структуру мотива труда входят:
- потребность, которую хочет удовлетворить работник;
- благо, способное удовлетворить эту потребность;
- трудовое действие, необходимое для получения блага;
- цена (издержки материального и морального характера, связанные с осуществление трудового действия).
Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Последние могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (скажем, дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Мотив – это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. «Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт … опредмечивания потребности — наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив».
В социологии мотив рассматривается как «осознаваемая потребность субъекта в достижении определенных благ, желательных условий деятельности» и как «внутренние побуждения активности индивидов и социальных общностей» в отличие от внешних стимулов. Психологическая наука в качестве общего механизма возникновения мотивов рассматривала реализацию потребностей в ходе «поисковой активности». Центральная закономерность этого процесса – развитие мотивов через изменение и расширение круга деятельности.
Таким образом, все три науки определяют мотивы как внутренние побуждения (осознаваемую потребность), отмечая в тоже время необходимость наличия внешний условий (стимулов) для реализации этой потребности.Отсюда мотивация – «это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий».
Рассмотрим основные типы мотиваций по классификации М.Н. Мельниковой и дадим им краткую характеристику (рис.2.1.).
Рисунок 2.1. Классификация типов мотивов
1. Инструментальный – это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей.
2. Коллективистский – мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.
3. Достижительный – ориентирует на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.
4. Интеллектуальный – ориентирует на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть свои способности.
5. Комфортно-ориентированный – это ориентация на комфортные условия труда.
Еще одним инструментом управления персоналом является стимулирование. Стимул — это дополнительное к тарифной оплате труда вознаграждение работников за работу, не оговоренную трудовыми обязанностями (нормами труда).
Стимулирование труда — это установление конкретных форм, размеров, условий получения вознаграждения с целью формирования определенного трудового поведения работника и начисления работнику определенной суммы денежных средств при условии достижения целевых установок, поставленных работодателем.
Существует следующая классификация стимулирующих выплат.
1. Системы, увязывающие основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. К ним относятся различные премии за основные результаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников.
Эти виды поощрения являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает.
2. Системы, увязывающие основную оплату труда с показателем выполнения и перевыполнения работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. К ним относятся различные премии за основные результаты работы и порядок формирования оплаты за перевыполнение норм у сдельно оплачиваемых работников. Эти виды поощрения являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их отличительная особенность: они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Более того, если они заранее известны работнику, это позволяет ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработка, который его устраивает.
Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой круг работников, которые достигают высокого устойчивого уплотнения своего рабочего времени или высоких профессиональных показателей, не улавливаемых другими поощрительными системами, либо активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более высокого результата коллективного труда, который всегда должен цениться выше отдельных индивидуальных достижений. Отличительная особенность доплат и надбавок как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четких количественных зависимостей между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения.
Даже в случае поощрения работника за совмещение профессий, когда объем поощрения, распределяемый между теми, кто будет выполнять совмещаемую работу, известен (например, 100%тарифной ставки по совмещаемой работе), часто остается неизвестным или трудно учитываемым объем загрузки по основной работе работников, берущихся совмещать профессии.
3. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода (полугодие, год).
К таким выплатам относятся различные единовременные премии и вознаграждения и сегодня выплачиваемые на некоторых предприятиях: единовременные премии, за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, вознаграждение по итогам деятельности предприятия за год (или полугодие, квартал)и т. п.
Отличительная особенность таких видов поощрения состоит в их гибкости. Как правило, они не превращаются в механическую прибавку к заработной плате. В то же время, применяя их, работодатель не связан обязательствами перед работниками. Единовременные поощрения вызывают благоприятную реакцию со стороны работников и в конечном счете почти всегда окупаются (за исключением, может быть, годового вознаграждения, которое должно быть хорошо продуманным и организованным, чтобы работник в течение всего года активно добивался высокого конечного результата).
Премии по основным результатам деятельности
Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования. Работодатель и работник должны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, т.е. соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда — зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда.
Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада.
Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении, в организации и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других.
С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) — выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.: либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования — перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с «базовым», рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.
Размеры премий следует устанавливать с учетом направленности системы премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемых показателей на определенном уровне, то устанавливается фиксированный размер премий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, то устанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется и выполнение показателя на заданном уровне, и его улучшение.
Периодичность премирования (по результатам за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.
При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления — ежеквартальное, т. к. показатели для их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.
Премирование за основные результаты деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно брать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения соответствующей работы. Если работник выполняет несколько работ, по которым действуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна быть начислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для нее системами премирования.
Стимулирование повышенных деловых качеств
Помимо премирования за основные результаты деятельности в организации следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами.
В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это могут быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережнее отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.
Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно на предприятиях. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте — потенциальные возможности работника, которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.
В то же время необходимо, чтобы эти способности имели конкретные количественные или качественные характеристики: умение работать по нескольким профессиям /специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями); активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции; умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия; поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.
Правильному и обоснованному выбору кандидатов для установления надбавок за высокое профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества может способствовать введение в практику системы аттестации работников, или, как принято говорить в ряде стран с рыночной экономикой, системы «сценки заслуг» работников, в рамках которой по определенной схеме оцениваются результаты деятельности и деловые качества каждого сотрудника.
Присвоение надбавки по результатам такой аттестации, которая должна осуществляться как минимум один раз в год, обеспечивает сравнимость оценок и положительно воспринимается персоналом.
Что касается размеров надбавок, то они могут быть любыми, важно только, чтобы они были дифференцированы с учетом деловых качеств работников. Установленные размеры надбавок вместе с другими составляющими системы оплаты должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам уровень вознаграждения, характерный для соответствующей группы в пределах определенной территории, на которой эти работники могут взаимодействовать и делиться информацией.
Чтобы не допускать необоснованного расширения данной формы стимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерство установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной оплаты).
Единовременные премии и вознаграждения
В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.
С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).
Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. С их помощью можно исправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи, возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами
К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал).
На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.
Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать важным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.).Обычно при выполнении работ такого рода работникам приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.
В крупных организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где результаты работы или производственных процессов существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение работников за выполнение таких работ в срок и досрочно. В некоторых случаях этот резерв можно даже оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.
Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать достаточно компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно разработать порядок организации работ и поощрения работников за выполнение особо важных непредвиденных заданий. В нем должны оговариваться: возможный перечень таких работ; лица, ответственные принимать решения; порядок привлечения работников, а также порядок согласования с ними размеров вознаграждения и объема резервируемых на эти цели средств; другие необходимые вопросы.
В ряде организаций сохранилась традиция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве (отставив эпитет «социалистическое»); в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей. Целесообразно напомнить некоторые оправдавшие себя на практике принципы организации подобного соревнования и поощрения победителей.
Производственное соревнование подразделений необходимо организовать раздельно по следующим группам: основное производство, вспомогательное и в ряде случаев — подготовительное, а также между структурными подразделениями аппарата управления.
При разработке условий соревнования на предприятии особое внимание следует уделить выбору показателей для подведения итогов. Это должен быть набор немногих, но вполне четких и определенных факторов, всесторонне характеризующих производственные и экономические результаты деятельности подразделения.
Еще одна отличительная особенность внутрипроизводственного соревнования в новых условиях: его организуют не профсоюзы а руководители предприятий (или же службы по труду и персоналу).
Наряду с коллективным производственным соревнованием возрождаются индивидуальные виды состязаний в форме различных смотров и конкурсов. Премии в них зачастую не денежные, а вещественные: телевизоры, видеомагнитофоны, аудиотехника различного класса. Можно полагать, что по мере нормализации экономики производственное соревнование и поощрение его победителей будут развиваться.
Правильно используя все вышеперечисленные инструменты управления персоналом, руководители создадут высококвалифицированный крепкий коллектив, который будет приносить большую прибыль организации.
3. Внедрение современных технологий в управление персоналом в организации ооо «инна тур»
3.1 Описание подходов к управлению персоналом организации ООО «Инна Тур» и его нормативно-методического сопровождения
«Инна Тур» — ведущий туроператор России и агент № 1 национального авиаперевозчика «Аэрофлот-Российские Авиалинии». ООО «Инна Тур» находится по адресу: г. Томск, проспект Ленина, 10.
В марте 2005 года компания «Инна Тур» заняла первое место в рейтинге крупнейших туристических фирм России, составленном газетами «Коммерсантъ» и «Туринфо», в 2004 г — 2 место.
Согласно рейтингу турагентств и туроператоров, подготовленному агентством «РосБизнесКонсалтинг» в апреле 2004 года, компания «Инна Тур» является «Самым популярным турагентством», а ее название — «Самым узнаваемым брендом».
По итогам 2006 года компания «Инна Тур» вошла в рейтинг 200 крупнейших компаний России, опубликованный в ежемесячном журнале «Forbes» № 8 в ноябре 2004 года.
В настоящий момент компания активно развивает три направления бизнеса: выездной туризм, продажу авиационных и железнодорожных билетов и корпоративное обслуживание, что позволяет считать ее наиболее диверсифицированной компанией на российском туристическом рынке.
Среди постоянных предложений компании: экскурсионные туры по Европе (Франция, Австрия, Великобритания, страны Бенилюкса, Швейцария), отдых в странах Юго-восточной Азии (Таиланд, Индонезия, Малайзия, Сингапур, Вьетнам), отдых на море (Греция, Тунис).
«Инна Тур» занимает сильные позиции в сфере индивидуального туризма.
Компания имеет более 40 прямых договоров с российскими и зарубежными перевозчиками и является ведущим агентом по продаже авиабилетов авиакомпаний Аэрофлот, Пулково, Сибирь, Красноярские авиалинии, Трансаэро, Air France, British Airways, Lufthansa, Delta, KLM, Swiss, Brussels Airlines, Finn Air, CSA, Austrian Airlines, Olympic Airways и других.
Департамент Корпоративного Обслуживания «Инна Тур» предлагает полный спектр услуг и помощь по организации деловых поездок, корпоративных мероприятий: семинаров, тренингов, встреч, конференций, форумов. На протяжении нескольких лет услугами компании пользуются крупные российские и зарубежные компании, среди которых «PriceWaterHouse Coopers», «Nissan», «Goodyear», «Sheering AG», «РОСНО», «Рособоронэкспорт», «Тройка Диалог» и др.
Для клиентов компании «Инна Тур» открыты пять розничных офисов и 163 точки продаж авиационных и железнодорожных билетов в Москве. Постоянно развивается региональная сеть офисов компании: Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Томск, Тольятти. В московских и региональных офисах работает более 300 высококвалифицированных сотрудников.
Сегодня компания «Инна Тур» продолжает сохранять за собой статус влиятельного участника национального туристического рынка. С 5 ноября 2004 года компанию возглавляет Горин Дмитрий Львович.
Компания «Инна Тур» имеет лицензии на туроператорскую и турагентсткую деятельность, сертификат соответствия на туристическую деятельность, сертификат соответствия федеральной авиационной службы России, сертификат аккредитации в Транспортно-Клиринговой Палате; является аккредитованным агентом IATA, Ассоциации агентств воздушного транспорта, Авиационно-туристической ассоциации (ФТФ), Российского Союза Туриндустрии (бывш. РАТА), Московской ассоциации туристических агентств (МАТА).
Фирма арендует офисные помещения в Томске и области.
Персонал организации состоит из 20 человек — профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды и переводчики.
В табл.3.1 представлено штатное расписание ООО «Инна Тур», а на рис.3.1 – его организационная структура.
Таблица 3.1Штатное расписание ООО «Инна Тур»
| № | Наименование должности | Должностные оклады | Кол-во штатных единиц | Годовой фонд зарплаты |
| 1 | Генеральный директор | 10 000 | 1 | 120000 |
| 2 | Главный бухгалтер | 8 000 | 1 | 96000 |
| 3 | Руководитель отдела по выездному туризму | 8 000 | 1 | 96000 |
| 4 | Руководитель отдела по внутреннему туризму | 8 000 | 1 | 96000 |
| 5 | Руководитель отдела по обработке информации | 8 000 | 1 | 96000 |
| 6 | Бухгалтер | 6 000 | 1 | 72000 |
| 7 | Менеджер по выездному туризму | 6 000 | 2 | 144000 |
| 8 | Помощник менеджера по выездному туризму | 5 000 | 2 | 120000 |
| 9 | Переводчик | 6 000 | 2 | 144000 |
| 10 | Менеджер по продаже авиабилетов | 5 000 | 1 | 60000 |
| 11 | Менеджер по внутреннему туризму | 6 000 | 2 | 144000 |
| 12 | Менеджер по деловому туризму | 6 000 | 2 | 144000 |
| 13 | Менеджер по работе с клиентами | 6 000 | 2 | 144000 |
| 14 | Менеджер работе с персоналом | 5 500 | 1 | 66000 |
| 15 | Маркетолог | 5 500 | 1 | 66000 |
| Итого | — | 20 | 1512000 |
Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.
Главный бухгалтер:
- производит выплату заработной платы;
- производит начисления;
- составляет отчет по финансовой деятельности;
- обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;
- мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.
Менеджер по выездному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов.
Помощник менеджера по выездному туризму предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.
Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами – сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.
Руководители отделов по внутреннему и выездному туризму занимаются управлением работой менеджеров.
Менеджер по деловому туризму занимается организацией деловых встреч, выставок, ярмарок как внутри страны, так и за рубежом.
Руководитель отдела по обработке информации управляет работой специалистов: маркетолога, менеджера по работе с персоналом и менеджера по работе с клиентами. Сотрудники отдела по обработке информации занимаются сбором и первичной обработкой информации по туристическому рынку.
Проанализируем основные экономические и трудовые показатели ООО «Инна Тур». В таблице 3.2 представлены эти показатели деятельности ООО «Инна Тур» в динамике по годам: 2004 – 2006гг.
Таблица 3.2Система общеэкономических показателей в ООО «Инна Тур»
| Наименование показателя | Ед. изм. | Динамика по годам | ||
| 2004 | 2005 | 2006 | ||
| Объем продаж | млн. руб. | 12,3 | 18,6 | 19,2 |
| Величина основных фондов | млн. руб. | 7,45 | 8,15 | 8,23 |
| Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения | % | 70,3 | 72,5 | 71,4 |
| Производительность труда, понимаемая как отношение прибыли к численности персонала | млн. руб./чел | 0,115 | 0,147 | 0,155 |
| Прибыль | млн. руб. | 1,84 | 2,8 | 3,1 |
| Удельный вес фонда потребления в прибыли | % | 37 | 43 | 40 |
|
Численность персонала, всего в том числе по категориям: |
чел. | 16 | 19 | 20 |
| — Руководители | чел. | 4 | 5 | 5 |
| — Специалисты | чел. | 12 | 14 | 15 |
| Текучесть кадров | чел. | 1 | 1 | 1 |
| Образовательный состав персонала: | чел. | |||
| — средне специальное | 2 | 2 | 2 | |
| — незаконченное высшее | 3 | 4 | 4 | |
| — высшее | 11 | 13 | 14 | |
| Возрастной состав персонала: | чел. | |||
| — до 18 лет | 1 | 1 | 1 | |
| — 18-25 лет | 6 | 6 | 6 | |
| — 26-36 лет | 4 | 7 | 8 | |
| — 37-50 лет | 3 | 4 | 4 | |
| — свыше 50 лет | 2 | 1 | 1 | |
| Средний возраст работающих | лет | 31,75 | 31 | 31 |
| Структура персонала по полу: | % | |||
| — женщин | 56 | 53 | 50 | |
| — мужчин | 44 | 47 | 50 | |
| Распределение персонала по стажу: | чел. | |||
| — до 1 года | 2 | 2 | 2 | |
| — 1-3 года | 5 | 6 | 5 | |
| — 3-5 лет | 6 | 7 | 8 | |
| — 5-10 лет | 2 | 2 | 3 | |
| — более 10 лет | 1 | 2 | 2 | |
| Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов) | % | |||
| — высшее образование | 87,5 | 89,5 | 90 | |
| — среднее специальное | 12,5 | 10,5 | 10 | |
| — практики | 0 | 0 | 0 | |
Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие), образовательного состава (структуры персонала по образованию), возрастного состава, структуре по полу, структуре по стажу, уровня профессиональной подготовки.
Рассмотрим значения этих характеристик для ООО «Инна Тур».
1. Структура персонала по категориям.
В состав персонала ООО «Инна Тур» входят только две категории: руководители и специалисты. В течение 2004-2006 гг. доля специалистов и руководителей не изменилась. На рисунке 3.2 представлена динамика численности персонала по категориям.
Рисунок 3.2. Динамика численности персонала ООО «Инна Тур» по категориям
2. Образовательный состав
Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее образование, при этом доля работников, имеющих высшее образование в общей численности персонала увеличилась за последние три года на 1,25%. Ниже представлена диаграмма распределения персонала по образованию за последний год.
Рисунок 3.3. Образовательный состав ООО «Инна Тур» в 2006 г.
3. Структура по полу
В структуре персонала организации по полу за 2004-2006 гг. примерно одинаковое распределение:
- в 2004 году – 56% женщин и 44% мужчин;
- в 2005 году – 53% женщин и 47% мужчин;
- в 2006 году – 50% женщин и 50% мужчин.
3. Возрастной состав
Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 23-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым.
4. Распределение персонала по стажу
Анализ персонала по стажу показал, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет, при этом значение доли их в течение 2004-2006 гг. увеличивается. Значительную долю также занимают работники с небольшим опытом работы по специальности (1-3) года, хотя их доля снижается, так как они переходят в категорию работников со стажем работы 3-5 лет.
Наиболее молодой и малоопытный персонал – это работники следующих профессий: бухгалтер, помощники менеджеров по выездному и внутреннему туризму. Более опытными являются менеджеры по выездному и внутреннему туризму, деловому туризму, по продаже билетов, по работе с клиентами, по обработке информации, маркетолог, гид. И наиболее опытными являются: генеральный директор ООО «Инна Тур», главный бухгалтер, руководители отделов по внутреннему и выездному туризму, деловому туризму, руководитель отдела по обработке информации.
Таким образом, в ООО «Инна Тур» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.
За 2004-2006 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.
Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорит о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.
Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось на 20%. Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.
Организация системы управления персоналом на ООО «Инна Тур» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.
Процесс планирования количественной потребности в ООО «Инна Тур» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО «Инна Тур».
Согласно Положению об отборе персонала ООО «Инна Тур», отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор.
Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:
- медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;
- соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Инна Тур».
1. Согласно Положению об отборе персонала ООО «Инна Тур» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» (см. Приложение 1).
2. Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится поступить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение 2):
Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.
Описанный выше инструментарий отбора персонала используется только на последнем этапе отбора, когда, собственно, принимается решение о принятии на работу конкретного человека.
Ставя перед собой основную задачу — улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Инна Тур» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.
Система стимулирования труда на ООО «Инна Тур» состоит из следующих элементов:
- социальное стимулирование труда;
- административное стимулирование труда;
- стимулирование труда через оплату труда.
К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Инна Тур»:
- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
- оказание помощи женщинам.
В таблице 3.3 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2005-2006 годах.
Таблица 3.3.Затраты ООО «Инна Тур» в 2005-2006 годах.
| № п/п | Наименование компонента социальной мотивации | Затраты, руб. | Отклонение в руб. | Отклонение в % | Тенденция | |
| 2005 год | 2006 год | |||||
| 1 | Повышение квалификации сотрудников | 23789 | 34567 | 10778 | 45,31 | ↑ |
| 2 | Оказание помощи женщинам | 12345 | 17896 | 5551 | 44,97 | ↑ |
| ИТОГО | 36134 | 52463 | 16329 | 45,19 | ↑ | |
Как видно из таблицы 3.3, в организации в 2006 году наблюдался рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.
Динамика затрат организации на социальную мотивацию работников отражена на рисунке 3.4.
|
|
Рисунок 3.4. Динамика затрат на социальное стимулирование ООО «Инна Тур»
Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей. За 2005-2006 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлен рисунок 3.5.
Рисунок 3.5. Доля административных взысканий
и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.
3.2 Внедрение современных технологий управления персоналом в организации ООО «Инна Тур»
После рассмотрения существующего на предприятии подхода к работе с персонала сделаем вывод о внедрении современных кадровых технологий на этом предприятии.
Исследуемая компания ООО «Инна Тур» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Инна Тур» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Инна Тур» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Инна Тур» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.
1) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
2) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.
3) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
4) К сожалению, в ООО «Инна Тур» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. На момент дипломного исследования, в компании ООО «Инна Тур» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2006-2006 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о необходимости внедрения на предприятии новых кадровых технологий.
3.3 Проект внедрения новых технологий управления персоналом в организации ООО «Инна Тур»
Поскольку, как было показано выше, существующий процесс отбора персонала на ООО «Инна Тур» не лишен недостатков, необходимо разработать рекомендации (проект) по усовершенствованию системы отбора персонала.
Самое главное требование к проектируемой системе отбора персонала – согласование критериев отбора с запросами подразделений предприятия. Это достигается, во-первых, за счет совершенствования заполнения личностной спецификации кандидата, во-вторых, совершенствования процесса собеседования с кандидатом.
Описание требований к кандидату (личностная спецификация) должно начинаться с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника, должна быть четко определена приоритетность требований. При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.
При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что преимущество нового сотрудника не окупает дополнительные затраты на его поиск. Это должно быть учтено.
В процессе собеседования при отборе персонала нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Круг задач, стоящий перед проектируемой системой отбора персонала, следующий:
1. Согласование требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений фирмы;
2. Использование опыта сотрудников фирмы в процессе отбора персонала – участие опытных сотрудников фирмы в собеседованиях с кандидатами и в процессе принятия решения о приеме на работу соискателей;
3. Проведение мероприятий по отбору персонала в рамках PR-мероприятий, т.е. совмещение рекламных и рекрутинговых мероприятий;
4. Разработка комплекса мер по внедрению конкурсного отбора сотрудников.
Для разработки и внедрения проектируемой системы отбора персонала предприятия ООО «Инна Тур» необходимо указать основные мероприятия и этапы внедрения разрабатываемого проекта (табл. 3.4).
Таблица 3.4Основные мероприятия и этапы внедрения мероприятий отбора персонала
| Мероприятия по внедрению проекта | Этапы внедрения | сроки | Результат внедрения | |
| 1. Опрос (анкетирование) сотрудников фирмы в целях выявления требований к кандидатам на вакансии | 1. Разработка анкеты | до 1 февраля 2008 г | Список требований к кандидату на вакансию, согласованный с потребностями подразделений предприятия | |
| 2. Опрос | до 15 февраля 2008 | |||
| 3. Обработка результатов | до 1 марта2008 г | |||
