Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического.
Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.
Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек — самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора — мозг — сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями — коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.
В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 1 приведена сравнительная оценка этих подходов.
|
Подход |
Метафора |
Концепция управления персоналом |
Основные задачи управления персоналом |
|
|
Экономический |
Механизм |
Использование человеческих ресурсов |
Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда |
|
|
Органический |
Личность |
Управление персоналом |
Изучение специфики потреб- ностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребно- стей (физиологический, потре-бность в безопасности, потребность в общении, по- требности в получении профессионального призна- ния, потребность в самореализации).
|
|
|
Мозг |
Управление человеческими ресурсами |
Обучение персонала — углубление как специализа- ции, так и универсализации, создание условий для максимальной сомоорганиза- ции сотрудников. |
||
|
Гуманистический |
Культура |
Управление человеком |
Адаптация, развитие культуры организации — задание цено- стей, формирование правил и норм, символизация. |
|
Таблица 1. Сравнительная оценка подходов к управлению Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело Лдт, 1995г., — с.51..
Вообще, трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно — с первой половины ХХ века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1911 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес к управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.
Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.
Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Школа человеческих отношений зародилась в 1930 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.
Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.
На практике влияние этих школ привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно являлся собственником, а стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия.
В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.
Таким образом, к 70-м годам ХХ века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.
Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас (в СССР) раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это — главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль).
Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность — от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,
С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персоналом).
Согласно нынешним концепциям менеджмента — управление персоналом является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.
Вся работа служб управления персоналом должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.
Но все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России — далеко не всегда.
Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
1.2 Система управления персоналом в организации
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Вопросы управления персоналом приобретают сегодня первоочередное значение по ряду причин, реформирование экономики требует изменения механизмов хозяйствования, структуры управления. При прочих равных условиях, качественные характеристики персонала организаций (согласно ст. 48 Гражданского Кодекса вступившего в силу с 01.01.1995г., «организация» — это наиболее универсальное определение всех видов юридических лиц) — квалификация, производительность труда, рациональная структура и количество работников, их психологическая совместимость, здоровье, сплоченность в единую команду — все чаще становятся решающими, определяют эффективность производства, а значит перспективы существования и развития организации.
Все это требует изменения приоритетов в работе, разработки оптимального, принципиально нового механизма и структуры управления персоналом.
Управление персоналом — это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учетом специфики, особенностей объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 1998г. — с.10-16.
Существует два пути формирования механизма управления персоналом: первый — это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры; второй — создание единой службы. Недостаток первого варианта — низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае — достигается сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус.
До недавнего времени в организации функции управления персоналом, как правило, выполняли ряд структурных подразделений, это:
- планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы;
- отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;
- отдел труда и заработной (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;
- отдел кадров, осуществляющий прием и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;
- отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;
- производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию.
Но в таком случае ни одно подразделение не несет ответственность за общую политику организации в управлении персоналом, все они в оперативном режиме подчиняются разным должностным лицам и в силу этого «консервируют» недостатки в своей работе.
В сложившейся ситуации основным препятствием к созданию единой службы управления персоналом, как правило, является сопротивление управленческого персонала из-за боязни потерять привычные сферы влияния (между заместителями генерального директора, главными специалистами), их слабая подготовленность к каким-либо изменениям.
Появление концепции управления человеком (персоналом) обусловлено изменениями условий рыночной среды в числе которых, во-первых, рост потребностей организаций к быстрой и оперативной концепции интеллектуального потенциала на «правильных» направлениях, во- вторых, смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего, среднего, младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе взаимоотношений «работник-работодатель». Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002г. — с. 18-25.
Эти требования означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую подготовку. Так как творческий процесс возможен только в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование такой мотивации возможно лишь при заинтересованности работником в результатах своего труда и ориентирован на труд во благо организации. Хотя начало XXI века характеризуется все еще не стабильным состоянием отечественной экономики, рыночные позиции достаточно прочны. Перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли новые проблемы, требующие своего осмысления. Наличие реального рынка труда, и как следствие возникновение новых отношений между работником и работодателем, различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).
Насущной задачей менеджмента в современной экономике является обеспечение эффективной деятельности организации и стабильное достижение положительных результатов. Соответственно менеджер — это специалист по управлению, разрабатывающий планы, определяющий управление персоналом, разрабатывающий рабочие процедуры ко всем стадиям управленческого цикла и осуществляющий контроль.
В настоящее время возникла необходимость определения требований к управленческому персоналу организаций, к специалистам, специализирующимся в управленческой деятельности.
Без управления — организации не существует. Основные управленческие функции: циклически повторяющиеся процессы, гарантирующие достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации (Рис.1).
Рисунок 1.Управленческие функции в управленческом цикле
Ни одна организация не сможет сформироваться и существовать далее, если не будет определена ее цель — то, ради чего организация существует. Определение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников и ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.
Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты. Персонал — это стратегический фактор, который определяет будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации жить. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации. Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:Юнити, 1998 г. — с.35-40.
Под структурой организации понимается наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Выделяют три основных типа организационных структур: линейная; функциональная; адаптивная.
Для управления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задает важные параметры, выделяющих особенности самих исполнителей, что косвенно влияет на отбор людей, обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.
Можно сказать, что современный менеджмент не только наука и практика управления, но и искусство управления людьми. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен особый подход, чтобы работник раскрыл свой потенциал.
В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.
В современных условиях, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002г. — с.22-23.
Сущность управления персоналом заключается в том, что работники, отвечающие требованиям организации, рассматриваются как стратегический ресурс, который необходимо привлечь, рационально разместить, мотивировать его деятельность, развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.
Должность руководителя службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители.
Численность службы по управлению персоналом определяется руководством самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации.
Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное образование (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное — «Управление персоналом»), для руководителя дополнительно — опыт работы по организации управления персоналом на инженерно-технических должностях и руководящих должностях.
Работники службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию, психологию труда; законодательные и нормативно-правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере управления персоналом, конъюнктуру рынка рабочей силы, образовательных услуг, цели, стратегию развития, и бизнес-план организации, основы технологии производства, экономику и организацию производства, особенности структуры организации, методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых и коллективных договоров, правил внутреннего трудового распорядка, регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда; его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации работников; этику делового общения; основы делопроизводства; стандартные унифицированные формы кадровой документации; методы обработки с помощью современных средств вычислительной техники.
Управление персоналом преследует цели:
- помощь фирме в достижении общих целей;
- эффективное использование мастерства и возможностей работников;
- обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной организации.
В функциональном отношении под управлением персоналом организации подразумеваются следующие важнейшие элементы:
- Формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;
- Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;
- Поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;
- Оформление трудовых отношений;
- Ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
- Содействие адаптации;
- Выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных гарантий;
- Развитие персонала;
- Управление карьерой;
- Управление затратами на персонал;
- Выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представителями работников;
- Работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил техники безопасности и охраны труда.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
Система управления персоналом включает в себя следующие основные элементы:
- группу специалистов аппарата управления;
- комплекс технических средств системы управления;
- информационную базу для управления персоналом;
- комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
- правовую базу;
- совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации.
Качество информационного обеспечения (ИО) системы управления персоналом влияет на эффективность управленческих решений, и в конечном итоге, на достижение главной цели функционирования организации. ИО системы управления персоналом включает в себя систему кодирования информации, системы документации (унифицированные и специальные), нормативно-справочную информацию и оперативную информацию. При проектировании и разработке ИО наиболее актуальным является установление состава и структуры хранимой информации. Важным является вопрос распределения, хранения данных между машинными носителями и бумажными (в виде ручных документов — приказов, распоряжений, планов-графиков и т.п.).
Современные структуры хранения данных (в памяти ЭВМ) должны быть независимы от программ, использующих эти данные. Такие структуры взаимосвязанных данных на магнитных или оптических дисках получили название баз данных (БД), поддержание данных в актуальном состоянии, извлечение и удаление проводится с помощью программных средств, называемых системами управления базами данных (СУБД) Яхонтова Е.С. Эффективные технологии в управлении персоналом. Издательский дом «Питер» 2003г. — с. 29-30..
Правовое обеспечение системы управления персоналом регулирует трудовые отношения, складывающиеся между работодателями и работниками, защищает права и законные интересы работников. Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных нормативных правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.
Нормативно — методическое обеспечение системы управления персоналом включает в себя документы организационного, организационно-методического, организационно — распорядительного, нормативно-технического, технико-экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач.
1.3 Функции и структурная организация службы управления персоналом в организации
В широком смысле функции службы управления персоналом — отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.
В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:
Подсистема условий труда:
- соблюдение требований психофизиологии;
- соблюдение требований технической эстетики;
- охрана труда и техники безопасности;
- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
Подсистема трудовых отношений:
- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
- анализ и регулирование отношений руководства;
- управление производственными конфликтами и стрессами;
- социально-психологическая диагностика;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема оформления и учета кадров:
- оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
- информационное обеспечение системы кадрового управления;
- профориентация;
- обеспечение занятости.
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
- разработка стратегии управления персоналом;
- анализ кадрового потенциала;
- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;
- планирование кадров;
- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;
- оценка кандидатов на вакантную должность;
- текущая периодическая оценка кадров.
Подсистема развития кадров:
- техническое и экономическое обучение;
- переподготовка и повышение квалификации;
- работа с кадровым резервом;
- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
- Нормирование и тарификация трудового процесса;
- Разработка систем оплаты труда;
- Использование средств морального поощрения;
- Разработка форм участия в прибыле и капитале;
- Управление трудовой мотивацией.
Подсистема юридических услуг:
- решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;
- согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
Подсистема развития социальной инфраструктуры:
- организация общественного питания;
- управление жилищно-бытовым обслуживанием;
- развитие культуры и физического воспитания;
- обеспечение охраны здоровья и отдыха;
- управление социальными конфликтами и стрессами.
Подсистема разработки оргструктуры управления:
- анализ сложившейся оргструктуры управления;
- проектирование оргструктуры управления;
- разработка штатного расписания;
- построение новой оргструктуры управления.
Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы Самыгин С.И., Столяренко А.Д. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие — Ростов: Феникс, 1997г. -с.125-130.. Рассмотрим эти функции подробнее.
Планирование трудовых ресурсов, — что включает в себя:
оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
Наем персонала — это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
Отбор персонала — оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.
К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.
К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.
4) Определение заработной платы и льгот — разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
5) Адаптация — введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Основная цель адаптации — привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.
6) Обучение — разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
7) Оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая — оценка персонала при приеме на работу, вторая — оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).
Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом — разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.
Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала — для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:
разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).
На примере этих классификаций я хотел показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.
Организационная структура единой службы управления персоналом и численность каждого составляющего ее подразделения определяются ее функциями и зависят от численности работающих и этапов развития организации. В организациях с небольшой численностью персонала несколько специалистов службы управления персоналом могут выполнять все вышеуказанные функции.
Приведу наиболее полную примерную структуру службы управления персоналом организации, рассчитанную на крупную организацию (рис. 2).
Рисунок 2. Примерная структура службы по управлению персоналом организации.
Отдел кадрового планирования осуществляет: Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002г.- с.25-28.
- формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;
- разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;
- обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;
- анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;
- разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;
- сбор информации и анализ рынка труда;
- эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников; оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.
Отдел оценки и адаптации персонала осуществляет:
- социально-психологическую диагностику;
- разработку критериев отбора персонала;
- разработку штатного расписания, составление должностных инструкций;
- организацию отбора и оценки персонала;
- взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями, кадровыми агентствами и пр.), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;
- поиск и привлечение работников;
- ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
- разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу;
- определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;
- проведение аттестации работников;
- формирование кадрового резерва.
Отдел развития и продвижения персонала осуществляет:
- разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалифицированного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
- организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;
- оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;
- развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;
- разработку и внедрение системы продвижения по службе.
Отдел кадров осуществляет:
- подготовку кадровых приказов;
- оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);
- ведение личных дел;
- учет перемещений, поощрений и увольнений;
- делопроизводство системы управления персоналом.
Отдел мотивации труда осуществляет:
- разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;
- определение системы показателей труда;
- установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;
- нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.
Отдел трудовых отношений осуществляет:
- анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов;
- выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;
- развитие отношений с представительными органами работников;
- участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;
- правовые услуги персоналу;
- согласование распорядительных документов по кадрам.
Отдел охраны труда осуществляет:
- управление охраной труда;
- контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране;
- работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;
- аттестацию рабочих мест по условиям труда;
- пропаганду вопросов охраны труда;
- поведение инструктажей, обучение, проверку знаний по технике безопасности и охране труда у работников;
- планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;
- оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;
- участие в реконструкции производства и организации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников организации;
- расследование и учет несчастных случаев на производстве.
Отдел социального обслуживания осуществляет:
- Организацию общественного питания;
- Управление жилищно-бытовым обслуживанием;
- Развитие культуры и физического воспитания;
- Обеспечение отдыха, медицинского и транспортного обслуживания;
- Обеспечение детскими дошкольными учреждениями;
- Работу с ветеранами труда.
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого необходимо способствовать обеспечению долгосрочного развития организации, в рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний и т.д.
Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же задачи, вне зависимости от специфики деятельности. Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Во-вторых, все без исключения организации проводят обучение сотрудников. В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. И в-четвертых, организация в той или иной мере вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.
Эти задачи актуальны для любой организации, хотя их острота и формы решения могут различаться. Для их успешного решения каждая организация должна разработать и внедрить особые методы, программы, которые в своем единстве будут представлять деятельность по управлению персоналом.
Глава 2. Описание работы службы управления персоналом ООО «ТК Диал-С»
2.1 Общие сведения об ООО «ТК Диал-С»
В соответствии с Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» ООО «Торговая компания «Диал-С» создано в апреле 1999 года на базе ООО «Диал», которое занималось оптово-розничной торговлей сахаром, мукой, макаронными изделиями, посредническими услугами по купле-продаже товаров народного потребления.
Организационно-правовая форма
Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ «ДИАЛ-С», сокращенное наименование: ООО «ТК «ДИАЛ-С».
Место нахождения общества: Российская Федерация, г. Кемерово, поселок Пионер, ул. Спасательная 61.
Вид хозяйственной деятельности
ООО «Торговая компания Диал-С» является официальным эксклюзивным дистрибьютором компании ОАО «СанИнБев» в городах: Кемерово, Мариинск, Юрга, Топки, Анжеро-Судженск, Березовский, Тайга, Гурьевск, Салаир, Ленинск-Кузнецкий; поселков районного типа: Промышленное, Топки и прилегающих к ним территориях. ОАО «СанИнБев» является владельцем торговых марок пива: «Брама», «Стелла Артуа», «Старопрамен», «БЕКС», «Сибирская корона», «Баг Бир», «Толстяк», «Клинское», «Хугарден», «Тинькофф», «Боддингтонс» и др.
Клиентская база на 01.03.2008 г. составляет более 1600 активных клиентов, среди которых все крупнейшие сети розничных магазинов (система магазинов Кора, Чибис, Пенсионер, Колибри, Аквамаркет, Элис, Любимый и другие), а также предприятия общественного питания различного уровня (сети пиццерий Сильвер Фуд, Мультипицца, кофеен Кофе-Терра, гриль-бары Ливерпуль, рестораны Пиплс, Дикий койот, Бахус, Забой, КРЦ Волна, Дружба Народов и др.) У клиентов установлено на сегодняшний момент 1614 комплектов брендованного холодильного оборудования (это холодильники одно, двудверные с рекламой, а также холодильные витрины).
ООО «ТК «Диал-С» является поставщиком разливного пива на территории города Кемерово и Кемеровской области. На 01.03.2008года в этом канале установлено 198 комплектов оборудования по продаже разливного пива; кроме установки, предприятие занимается сервисным обслуживанием и ремонтом установленного оборудования, заменой.
ОАО СанИнБев входит в компанию «InBev», которая занимает лидирующее место по производству и продаже пива в мире. На март 2008г. доля продукции ОАО «СанИнБев» на территории г. Кемерово составляет около 34%, оставшиеся 66 % — «Балтика», «Большое», «Барнаульское», «Эфес», «Золотая бочка» и другие. В свою очередь ООО «Торговая компания «Диал-С» осуществляет инвестиции в совместный бизнес с ОАО «СанИнБев»- это вложения в оборудование (холодильное) для установки у клиентов, вложения в договора о сотрудничестве (оплата за вхождение в сети, размещение на наиболее привлекательных местах в торговых залах, проведение промо-мероприятий), а так же в исследование рынка в целях его расширения.
Режим работы предприятия
Рабочий день руководителей, отделов и служб длится с 9-00 до 18-00 с перерывом на обед с 13-00 до 14-00.
Складские помещения работают в две смены: с 9-00 до 18-00 и с 20-00 до 9-00.
ООО «ТК Диал-С» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
2.2 Организация работы службы управления персоналом ООО «ТК Диал-С»
В обязанности этого функционального подразделения организации входит следующее:
- определение потребности в работниках различных специальностей;
- составление банка данных по должностям и профессиям;
- контроль рационального использования персонала;
- составление необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников.
Служба управления персоналом данного предприятия состоит из трех человек: руководитель службы персонала и двое менеджеров по персоналу.
Руководитель службы персонала создает и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала и несет ответственность за результаты ее деятельности. Также он привлекает в службу персонала специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для оптимальной организации эффективного осуществления деятельности этой службы (в данном случае двое менеджеров способны удовлетворить потребности службы); обеспечивает необходимой информацией высшее руководство о состоянии и качестве рынка труда той рабочей силы, в которой может возникнуть потребность.
Два менеджера по персоналу имеют сходные задачи, т.е. они занимаются непосредственно набором, интервьюированием, отбором кадров; изучают и анализируют качество трудовой жизни работников предприятия; также ведут документооборот, связанный с приемом на работу; анализируют выполненную ими работу и представляют в виде отчетов руководителю службы персонала. Отчет о движении кадров включает в себя количество принятых, уволенных, среднесписочная численность работников и количество работников, проработавших на предприятии 1 год; рассчитываются коэффициенты по приему, по увольнению, по восполнению, текучести, а также постоянства кадров. В отчете указывается анализ причин увольнения по различным причинам в виде диаграммы (см. Приложение 1).
Если возникает необходимость в кадрах или в конкретном специалисте для одного из структурных подразделений предприятия, то руководитель этого подразделения составляет заявку на подбор персонала, в которой указывается должность, образование, возраст, знание иностранных языков, владение компьютером, должностные обязанности и профессиональные навыки. Также составляется при необходимости еженедельная заявка на подбор персонала (см. Приложение 2).
Далее руководитель службы персонала дает задания по привлечению кадров одному из менеджеров по персоналу. Для этого используются как внешние, так и внутренние источники поиска. К внутренним источникам поиска относятся — переводимые и перемещаемые работники предприятия, либо внутрифирменное совмещение должностей одним из работников. К внешним источникам относятся — объявления о приеме через средства массовой информации (газеты, радио, телевидение, интернет); организации, занимающиеся трудоустройством (служба занятости населения, кадровые агентства); а также сами работники предприятия. Менеджеры по персоналу также изучают имеющиеся в источниках массовой информации резюме потенциальных работников.
Можно отметить, что опытные и эффективные специалисты попадают редко на рынок труда и их поиск, и определение обычно занимает много времени и сил. Особенно это касается специалистов управления и реализации продукции, эффективная деятельность которых существенно формирует общую результативность деятельности организации.
Процедура подбора и отбора персонала начинается с первичного интервьюирования, т.е. потенциальный кандидат на вакантную должность при звонке в службу персонала общается с менеджером по персоналу. Если он удовлетворяет требования вакантной должности, то он приглашается в офис для дальнейшего собеседования. Сначала кандидат проходит собеседование с руководителем службы персонала, затем с руководителем структурного подразделения, и если кандидат действительно подходит на требующуюся должность, то создается комиссия в составе руководителя службы персонала, руководителя структурного подразделения и исполнительного директора. Решение о приеме на работу или отказе в приеме на работу принимается комиссией. Далее, если кандидата решают принять на работу, с ним оформляются трудовой договор и оформляются все необходимые документы. Также вновь принимаемый работник имеет испытательный срок (см. Приложение 3).
Если в финансово-экономическую, юридическую, информационно-техническую службы и службу персонала требуются кадры с высшими образованиями, имеющими опыт работы, то к кандидатам в транспортную службу и отдел по обслуживанию клиентов требования ниже. Для вновь принимаемых сотрудников на предприятии существует система адаптации.
Новый сотрудник направляется на стажировку к одному из наставников (эффективно работающих сотрудников службы), список наставников подается в службу персонала руководителями структурных подразделений (список утверждается исполнительным директором).
Наставник знакомит стажера с порядком работы и организацией документооборота. По окончании стажировки наставник делает отметку в стажировочном листе о результатах прохождения стажировки и подписывает его у руководителя своего подразделения; стажировочный лист передается в службу по работе с персоналом. По результатам успешной самостоятельной работы стажера в течение 1 месяца наставнику выплачивается премия в размере 500 рублей за каждого стажера. Служба персонала ведет учет стажировочных листов и отслеживает результаты прохождения стажировки (см. Приложение 4).
