Совершенствование системы корпоративного управления предприятия (на примере ПАО ‘ВИП-мастер’)

метки: Управление, Корпоративный, Предприятие, Сервис, Российский, Международный, Контроль, Общество

Анализ обучения и деятельности национальных компаний показывает, что на данном этапе эффективность функционирования данной приоритетной формы управления недостаточна. Система корпоративных отношений работает таким образом, что мелкие акционеры, составляющие большую часть их общего числа, не принимают реального участия в управлении компаниями. В результате их интересы игнорируются при ведении акционерного общества и при распределении полученных доходов. Основное противоречие заключается в несовпадении интересов руководителей и акционеров компании, особенно владельцев небольших пакетов акций. В силу несовершенства законодательства в сфере корпоративного управления, где многие аспекты корпоративных отношений не охвачены правовым полем, а также путем прямых нарушений ущемляют интересы и права акционеров [1]. Это касается основных корпоративных прав: на управление корпорацией; на дивиденды (часть прибыли); на долю активов при ликвидации АО; на доступ к информации. Обеспечение прав акционеров непосредственно влияет не эффективность деятельности корпораций, поскольку способствует привлечению значительно более дешевых инвестиционных ресурсов по сравнению с кредитными, стимулирует к активному участию в корпоративном процессе всех его участников, мотивирует работников, регулирует корпоративные отношения в целом. Проблема защиты прав акционеров является актуальной для многих стран мира (даже экономически развитых), где осуществляются соответствующие исследования и разработки по ее преодолению [3].

Сравнительно недавно, с рождением первых акционерных обществ, начались исследования в области корпоративного управления. По мере накопления определенного опыта деятельности компаний необходимо также более глубокое изучение проблем их деятельности. Фрагментарный характер исследования указывает на необходимость системного подхода и полного раскрытия существующих проблем.

Другими словами, внедрение систем корпоративного управления — это не просто средство выживания в современном мире, это путь к процветанию.

Степень разработанности проблемы.

Результаты фундаментальных исследований проблем развития корпоративных отношений отражено в трудах отечественных ученых-экономистов, в частности С. Румянцева, В. Астаповаг, А. Амоши, М. Прокопенка, Е. Иванов и др. [2, 3, 25]

Вместе с тем, дальнейшие исследования требуют совершенствования стратегии корпоративного управления, условий ее формирования и способов оценки экономической эффективности.

Исследование деятельности автопредприятия. Разработка и обоснование ...

... имущественных отношений Удмуртской Республики. Высшим органом управления ИПОПАТ является общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - ... с возможно меньшими транспортными затратами. Главной целью дипломного проектирования является рациональная работа автобусов. Более конкретной целью является повышение качества ...

корпоративное управление акционерный сектор

Цель и задачи выпускной квалификационной работы.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть становление и развитие понятия «корпоративное управление»;
• проанализировать соблюдение основных прав участников корпоративных отношений;
• провести анализ деятельности ПАО «ВИП-мастер»;
• разработать рекомендации по совершенствованию организации управления правами собственности;
• разработать рекомендации по определению готовности акционерного общества к организационно-экономическому развитию.

Объект и предмет исследования.

Объектом исследования является модель компании, включающая механизмы внутреннего корпоративного управления, сформированные под влиянием государственного регулирования и конкуренции.

Методы исследования.

Для решения поставленных задач использовались следующие методы: логический анализ, метод комплексного сравнения, статистический метод, опрос.

Информационно-эмпирическая база исследования., Практическая значимость выпускной квалификационной работы., Структура выпускной квалификационной работы.

В странах, которые определены как «развитые», корпоративное управление — это почти научная область, тесно связанная с практикой. В этой области накоплены огромный опыт и знания, почти что готовые рецепты, которые позволяют разрешить множество проблем (автор ни в коей мере не утверждает, что все проблемы могут быть решены с помощью готовых рецептов, но если без дополнительных затрат и усилий будут решены хотя бы некоторые, это уже хорошо).

Совсем не обязательно идти по «особому пути» и «изобретать велосипед».

Существует разнородный международный опыт формирования моделей деловых отношений, как минимум три совершенно разных модели, различия которых проявляются как во внешних характеристиках, так и во внутренней логике и основных постулатах. Формирование моделей, которые сегодня представляют собой сочетание деловой практики, юридической поддержки, стандартов этики и корпоративной культуры, происходило в течение 20 века, и их развитие продолжается по сей день.

В Англии, США, Канаде, Австралии полностью доминирует англо-американская модель, основанная на принципе жесткого разграничения собственности и управления, в развитом институте прав собственности. В англо-американской интерпретации собственник является единственным владельцем прав на компанию. Участники корпоративных отношений в этих странах сведены к «узкому кругу»: собственники, руководители и совет директоров. Вмешательство государства в корпоративные дела, если вообще возможно, очень ограничено.

Исторически сложилось так, что британские и американские компании привлекали инвестиционный капитал на фондовом рынке. Более того, после кризиса 30-х в законодательстве этих стран существует ряд норм, во-первых, прямо запрещающим коммерческим банкам заниматься инвестиционной деятельностью, а во-вторых, ограничивающие возможности финансовых институтов владеть большими пакетами акций компаний. В таких условиях финансовые институты превращаются в «портфельных инвесторов», у которых нет достаточных возможностей для вмешательства в текущую ситуацию в компании. Такие инвесторы «голосуют ногами», то есть продают долю при малейшем подозрении на возможные проблемы в будущем. Инвестор, не имеющий возможности контролировать дела компании, крайне чувствителен к доступности информации, к любому внешнему проявлению затруднений, он будет вкладывать средства в акции компании только то, что демонстрирует его дружеское расположение к нему.

Модели корпоративного управления: опыт зарубежных стран и России

... функционирование компаний, и получила название системы корпоративного управления. В настоящее время среди сложившихся различных систем корпоративного управления можно выделить четыре модели, наиболее ярко характеризующие различные подходы к корпоративному руководству: англо-американскую, немецкую, японскую и семейную. ...

Уже из вышесказанного становится очевидным, что для компаний чрезвычайно важны внешние атрибуты качественного корпоративного управления: открытость информации, наличие совета директоров, защищающего интересы акционеров, преимущественно независимый состав и так далее. Институт юриспруденции играет важную роль в существовании англо-американской модели. Более того, юриспруденция является предпосылкой ее существования. Это позволяет компании понять ответственность менеджмента по отношению к акционерам — владельцам. Компания, накапливая прецедентную историю, формирует «законченный контракт».

Страны, в которых действует англо-американская система, являются наиболее активными игроками на международных рынках капитала и пытаются экспортировать свою модель как наиболее рациональную для себя в инвестиционной сфере.

Континентальная европейская модель, напротив, ограничивает в правах владельцев компании, ставя общественные и государственные интересы выше интересов владельцев, вовлекает в корпоративные отношения различные группы стейкхолдеров, например банки, кредиторов, трудовые коллективы, профсоюзы и общественные организации. Не имея гибкость прецедентной системы, европейская модель, однако достаточно эффективно осуществляет контроль над компаниями с помощью строгой финансовой отчетности перед кредитными институтами, государственного вмешательства, а также привлечение различных групп стейкхолдеров в структуру управления компаниями.

В Европе не было разделения между инвестиционными банками и коммерческими банками, более того, сами банки напрямую не ограничивались правом собирать контрольные пакеты акций компаний, становясь практически полноправными собственниками. Традиционным основным источником инвестиционного капитала для европейской компании является банк. Это не означает, что фондовый рынок полностью теряет свою роль источника инвестиционных денег, но его оборот значительно ниже, чем в англо-американской системе.

Если в англо-американской системе менеджер несет ответственность перед собственником, то в европейской ответственность менеджера становится, так сказать, воплощением социальной модели компании, как организации, которая управляется грамотно и принимает учитывать интересы компании, общества.

Европа, в частности Германия, традиционно придерживается двухпалатной системы организации совета директоров, которая почти полностью соответствует формальной структуре совета директоров. Однако верхняя палата — наблюдательный совет, который не включает в себя представителей менеджмента, в обязательном порядке состоит из «заинтересованных кругов», причем трудовой коллектив (не менеджер) должен занимать в нем доминирующее положение.

Японская модель, сформированная под влиянием первых двух и учитывающая национальный колорит, предполагает взаимное проникновение капитала и ориентацию компаний, прежде всего, на общие корпоративные и государственные интересы. При этом руководство компании полностью контролирует их, являясь практически единственными членами однопалатного совета директоров.

Управление деятельностью функционального подразделения туристического ...

... другими аспектами, повысит репутацию отеля 2. Характеристика туристического предприятия Общая площадь Гостиничного Комплекса: 1 230 кв.м. ... Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации ... творческих способностей. Сформировать первичные умения обработки информации, работы с нормативными и законодательными актами, справочной ...

Каждая модель определяет способ устранения противоречий в соответствии с основными принципами и включает механизмы контроля над компаниями и общего управления деловыми отношениями со стороны компании.

Отечественная правовая система соответствует системе европейского (кодифицированного) права. Так, структура совета директоров практически полностью (формально) повторяет аналогичную структуру в европейских

На данном этапе развития отечественного корпоративного управления использование немецкой модели в полном объеме является неэффективным, поскольку отечественная банковская система не располагает достаточными инвестиционными средствами для развития компаний, и, кроме того, не имеет возможность осуществлять функции главного контролера. Кроме того, структура собственности компаний должна быть на определенном уровне, чего в настоящее время не наблюдается.

В таких условиях с большой долей вероятности банки станут собственностью крупных промышленных и финансовых групп. Кроме того, менеджеры, для которых государственные интересы ограничиваются уплатой налогов, считают компании, которым они управляют, своей фактической собственностью.

Кроме того, основным источником иностранного инвестиционного капитала для отечественных компаний являются именно страны с англо-американской системой деловых отношений. Общество и бизнес испытывают сильное давление с их стороны, чтобы они применяли англо-американскую практику.

Для успешного внедрения англо-американских практик на фондовом рынке необходимо решить проблемы, аналогичные проблемам нынешней банковской системы. Поэтому установление прав собственности находится на начальной стадии становления, законодательная система несовершенна и, прежде всего, не подходит для принятия данной модели. Менеджеры, обученные в условиях жесткой конкуренции, не полностью понимают необходимость раскрытия информации, прозрачности и уважения к акционерам.

В этом случае выход может быть только один — необходимо изучать международный опыт, научиться досконально разбираться в тонкостях украинских отношений собственников и менеджеров и заниматься строительством собственной модели корпоративного управления, учитывающий национальные особенности, отвечает национальным интересам и способствует экономическому росту и процветанию.

Современный мир развивается в направлении создания глобальной экономики, в которой товары, услуги, финансовый капитал, информация, знания, идеи свободно пересекают географические границы государств.

Процесс глобализации, происходит в современном мире, задает мощный импульс развитию интеграционной хозяйственной деятельности на уровне субъектов хозяйствования, а растущий уровень международной конкуренции заставляет субъектов хозяйствования искать пути объединения потенциалов в борьбе за выживание и рыночное сотрудничество. Практика показывает, что интегрированные бизнес-структуры составляют основу современной экономики.

Под понятием «юридическое лицо» понимают не только акционерные общества, выступают как самостоятельные юридические лица, но и группы юридических или самостоятельных хозяйственных предприятий, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных (контрактных) отношений для достижения общих целей.

Создание крупных высокотехнологичных корпоративных структур имеет ряд немаловажных преимуществ по сравнению с предприятиями малого и среднего бизнеса и играет значительную роль в формировании эффективной структуры экономики Украины и в усилении экономической и научно-технической интеграции. Тенденция к объединению субъектов предпринимательства отражает объективную потребность в их развитии. Крупные компании способствуют устойчивости экономического сотрудничества как на внутреннем, так и на внешнем рынке, координируя деятельность промышленных структур с помощью инструментов внутрифирменного управления, что, в свою очередь, требует изучения механизма корпоративного управления.

Вместе с тем для дальнейшего исследования необходимы сущность стратегии корпоративного управления, условия ее формирования и методы оценки экономической эффективности. В частности важной задачей является разработка научно-методических положений, определяющих организацию корпоративного управления, рекомендаций по выбору системы корпоративного управления, а также рекомендаций по заинтересованности работников-собственников в результатах деятельности ПАО (корпораций).

Исходя из актуальности данных вопросов, приоритетной задачей является определение условий и факторов эффективного функционирования бизнес-ассоциаций в Украине, а также анализ существующих систем корпоративного управления с целью выбора наиболее совершенной.

Началом формирования корпоративных объединений считают масштабное осуществление бесплатной приватизации, которая привела к созданию на многих предприятиях акционерных моделей, характерной чертой которых является доминирующая роль акционеров — работников ПАО.

Однако, как оказалось, на практике такой подход не всегда помогает стимулировать более эффективную работу ПАО, и пока частная собственность в виде тех акционерных обществ, которые созданы в процессе приватизации, не доказала своего преимущества перед государством. Во многом это связано с низким уровнем организации корпоративного управления компаний, в результате чего они постоянно сталкиваются с конфликтными ситуациями.

Опыт приватизированных компаний показывает, что объективный конфликт между менеджментом компаний и их акционерами препятствует эффективному сотрудничеству в рамках публичных компаний с ограниченной ответственностью. Чтобы разобраться в спорах, которые возникают при управлении ПАО, необходимо более подробно рассмотреть типовые группы акционеров украинских предприятий.

Во-первых — государство-акционер. В госсобственности как правило закрепляются пакеты акций в размере 50% + 1 акция и 26% + 1 акция (главным образом это касается стратегически важных предприятий).

Поэтому государство старается оставаться основным собственником бизнеса или влиять на самые важные решения. Государственные акции, размер которых превышает размер этих пакетов, продаются частным инвесторам.

Вторая группа, которая, в отличие от государственного акционера, сейчас присутствует во всех приватизированных ПАО, — это акционеры, руководители предприятий. Главный интерес представителей этой группы — сохранить свои позиции и власть в акционерном обществе.

Для многих руководителей власть гораздо важнее, чем, например, получение дивидендов по акциям.

В третью группу вошли акционеры — работники предприятия. Его представители стали владельцами долей в «родных» объектах по нескольким причинам. Среди них: желание стать совладельцем ПАО и получать дивиденды по акциям; пропаганда или давление руководителей предприятий, которые угрожали работникам приходом внешнего инвестора, что может быть опасным для общества; пребывания на предприятии коллектива арендаторов, которые осуществляли аренду предприятия с правом выкупа; отсутствие квалификации для оценки возможностей других предприятий.

Эта группа практически лишена самостоятельности, что вызвано некомпетентностью и зависимостью от руководства ПАО [38].

Среди других акционеров ПАО, прежде всего, необходимо выявить стратегических инвесторов, которые вполне сознательно купили значительные пакеты акций для получения контроля над компанией. Действия этих акционеров во многих случаях также характеризуются определенной жесткостью. В частности, с их появлением в компании может произойти смена менеджмента, что не всегда положительно сказывается на производственном процессе. Вмешательство таких владельцев в деятельность ПАО часто происходит за счет других более мелких акционеров.

Наиболее незащищенной группой акционеров являются юридические лица (портфельные инвесторы) и физические лица, обладающие незначительными пакетами акций. Эти акционеры в первую очередь заинтересованы в развитии предприятия, повышении ликвидности акций и росте их рыночной стоимости. Только благодаря этому они смогут получать приличные дивиденды выгодно продавать акции. Однако в связи с приведенными выше злоупотреблениями со стороны других групп мелкие акционеры не имеют возможности реально влиять на работу предприятий.

Существуют и другие факторы, мешающие нормальному развитию ПАО. К ним следует отнести закрытость фондового рынка на получение полной информации об эмитентах акций. Отсутствие открытой информации о владельцах акций не дает возможности адекватно реагировать на изменения ситуации в структуре собственников, согласовывать свою политику в ходе подготовки акционерного собрания.

Также на рынке остается вполне реальная возможность получить акции во владение другим путем, чем купля-продажа, например, способом взятия обязательств наладить работу объекта. Однако обещания не всегда воплощаются в жизнь. Так, в последнее время получило распространение изъятия практически всего имущества предприятия в налоговом залоге с последующим его распродажей за бесценок [2].

По нашему мнению, одним из важнейших факторов эффективного развития корпоративных отношений являются отношения внутри предприятия или корпоративная культура. К сожалению, сегодня эти отношения еще далеки от должного уровня за постоянных конфликтов между менеджментом предприятия и его акционерами, между владельцами малых и больших пакетов акций, между стратегическим инвестором и другими акционерами. Пока эти отношения не выйдут на цивилизованный уровень, ни о каком развитии корпоративного управления говорить нельзя.

Анализ приведенных выше теоретических разработок позволил установить существование различных взглядов на корпоративное управление, сформировавшиеся во многом под влиянием агентской теории. В ее основе — расхождение интересов менеджмента и владельцев компании, что влечет дополнительные расходы, названные агентским затратами. Суть проблематики корпоративного управления долгое время составлял поиск действенной системы корпоративного управления. Так, в свое время возникла контрактная теория фирмы, направленная на решение агентской проблемы: между акционерами как поставщиками капитала и менеджерами как управляющим этим капиталом должен быть заключен контракт, который наиболее полно оговаривает все права и условия отношений сторон.

Анализ проблем бизнеса различных корпораций показывает, что их наличие связано не с дисбалансом власти, а с ложными стратегическими решениями. Баланс власти — лишь необходимо и достаточно важная основа для построения эффективной системы корпоративного управления. Сущность же системы заключается в эффективности решений, прежде всего стратегических. Система корпоративного управления должна быть построена таким образом, чтобы она могла предупреждать появление стратегических ошибок, а при их возникновениях — эффективно их корректировать. В результате процесс принятия стратегических решений должен быть существенно изменен.

Стратегические решения должны особенность — процесс их разработки не менее важен, чем результат. Более того, формулировка стратегических решений часто звучат довольно банально, скрывая в себе огромный набор предположений, которые были сделаны в процессе разработки стратегии. Это приводит к существенной сложности контроля реализации стратегических решений, если контролирующий орган не был привлечен к разработке стратегии [2, 43].

В стратегически ориентированной системе корпоративного управления крупные акционеры, институциональные инвесторы, члены совета директоров должны быть привлечены к разработке стратегических решений вместе с менеджментом.

Учет различий между двумя существующими системами корпоративного управления позволяет более детально изучить процессы в корпоративной среде.

Сравнительные характеристики сбалансированной и стратегически ориентированной системы корпоративного управления приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Сравнительная характеристика систем корпоративного управления

Системы корпоративного управления	Роль совета директоров	Основные характеристики
1. Сбалансированная система	Назначать, контролировать и, когда обходимо, заменять менеджмент	— Достаточность власти для осуществления контроля менеджмента и его эффективной оценки; Независимость как механизм откровенной оценки менеджмента и устранения неэффективных компромиссов; Процедуры оценки деятельности менеджмента базируются на активном использовании внешних членов совета директоров; Распределение позиций генерального директора и председателя совета; Практика проведения заседаний совета без участия генерального директора; Комитеты независимых директоров для оценки генерального директора; Понятные, недвусмысленные суждения об эффективности работы генерального директора
2. Стратегически ориентированная система	Создание эффективной системы принятия решений по коротким циклам идентификации и коррекции ошибок	— Источник экспертных знаний для улучшения решений; Заинтересованность и ориентация на рост стоимости; Процедуры, стимулирующие открытые обсуждения, информированность членов совета директоров и вовлеченность заинтересованных акционеров; Совет формируется по сферам компетентности; Регулярные встречи с крупными акционерами; Члены совета имеют право на получение информации от каждого сотрудника компании

Сбалансированная система корпоративного управления практически неработоспособна в динамической неустойчивой разбалансированной корпоративной внешней среде. Стремление к эффективности в рамках такой системы предполагает только один путь — концентрацию капитала — и тем самым существенное снижение конфликта интересов. Фактически это путь постепенного вывода за рамки корпоративных процессов носителей других интересов. Именно поэтому искусственно созданные в процессе приватизации компании открытого типа дрейфовали в 1990-е годы в сторону превращения в компании с существенно сконцентрированной собственностью, моделирующие закрытые корпоративные отношения. Перейдя в это состояние, компании практически устранили преимущества и работоспособные механизмы сбалансированной системы корпоративного управления. Совет директоров при этом теряет роль проводника баланса интересов. Она может оставаться пассивным органом управления, существующим только как дань формальным нормам, или трансформироваться в стратегически ориентированный орган управления. Если сравнивать сбалансированную и стратегически ориентированную системы, то первая из них предполагает эффективность мониторинга, а вторая — эффективность решений. Основным стратегическим ориентиром является устойчивый рост стоимости акционерного капитала. В этом случае проблема сводится к стратегическому управлению стоимостью компании.

Отечественная система корпоративного управления находится в стадии становления и отражает черты, присущие моделям акционерного, банковского, семейного и государственного капитализма. Для каждого из подходящих способов корпоративного управления характерны свои сильные и слабые стороны, а также особенности агентских издержек. Обычно в рамках одной юрисдикции устанавливается доминирование какого-либо одного способа. Это позволяет на законодательном уровне компенсировать его недостатки и характерные агентские расходы.

Однако параллельное существование в рамках одной юрисдикции совершенно противоположных типов управления может привести к снижению эффективности законодательного регулирования системы корпоративного управления. В данном разделе работы описываются три основных типа корпоративного управления, а также указывается на потенциальные противоречия между ними и возможные последствия.

Согласно стандартному определению, корпоративное управление — это выбранный компанией способ самоуправления, должен обеспечивать защиту прав финансово заинтересованных лиц, к которым относятся акционеры, сотрудники и кредиторы. С теоретической точки зрения, это комплексная система внутренних и внешних механизмов, направленная на оптимизацию структуры агентских отношений с целью осуществления справедливого баланса интересов различных владельцев капитала, эффективного инвестиционного процесса и роста стоимости компании. Однако при сравнительном анализе различных типов корпоративного управления оно часто понимается более широко, как правила распределения капитала внутри фирм и между ними. Система корпоративного управления устанавливает: кому доверено и с помощью, каких институтов организовано управление распределением и использованием капитала в обществе, кто инвестирует в компании, какой тип инвестиций они делают и как распределяется прибыль от этих инвестиций. В разных странах существуют разные способы корпоративного управления и, соответственно, разные пути аккумулирования и распределения капитала, которые во многом определяются моделью капитализма, получает преимущественное развитие. Исследователи выделяют следующие «модели» капитализма и соответствующие им типы корпоративного управления.

Акционерный капитализм (Shareholder Capitalism).

В наиболее чистом виде акционерный капитализм развит в США и Великобритании. Населения осуществляет сбережения путем инвестирования в корпоративные акции и облигации. Фирмы продают инвесторам ценные бумаги и на вырученные средства строят заводы, покупают оборудование и развивают технологии. Чтобы инвесторы купили ценные бумаги, они должны верить, что фирма управляется эффективно и честно. В этих странах корпоративное управление находится в руках генеральных директоров (СЕО) и других профессиональных менеджеров. Инвесторы коллективно осуществляют мониторинг управления, а цена акций отражает их консенсус относительно его качества. Однако данная система имеет свои издержки. Мониторинг качества корпоративного управления каждой фирмы требует значительных ресурсов в масштабах всей экономики. Биржи и законодательство страны помогают снизить их для инвесторов, требуя, чтобы фирмы в обязательном порядке раскрывали финансовую информацию, запрещая менеджерам манипулировать акциями своих компаний. Акционеры могут привлекать к судебной ответственности менеджеров, которые нарушают эти нормы. В случае, если менеджеры не выполняют своих обязанностей, акционеры-рейдеры, получив значительный пакет акций компании, могут переизбрать совет директоров и поменять руководство.

Семейный капитализм (Family Capitalism) и семейные бизнес-группы. Этот способ корпоративного управления имеет давние исторические традиции и является самым распространенным в мире. Он превалирует во многих странах Азии и Латинской Америки, а также широко представлен в таких развитых государствах, как Италия, Швеция, Канада, Франция. При этой модели капитализма управления крупнейшими корпорациями доверено членам нескольких богатейших семей страны. Капитал аккумулируется и распределяется по семейным каналам. В стране с функционирующим фондовым рынком семейные фирмы могут представлять его значительную часть, однако контроль над такими бизнесами-группами всегда остается в руках членов семьи.

Банковский капитализм (Bank Capitalism).

В данной системе население осуществляет сбережения с помощью банковских депозитов. Затем банки выдают кредиты компаниям на развитие их бизнеса. Банки также могут инвестировать в компании с помощью прямой покупки их акций и облигаций. При такой модели капитализма мониторинг корпоративного управления в компаниях осуществляется представителями банка. Если банкиры недовольны качеством управления, они могут отказать компании в кредите и лишить ее доступа к капиталу. При правильных решениях банкиров система характеризуется эффективным распределением капитала. Однако если несколько ключевых банков сами страдают от плохого корпоративного управления, то негативные последствия для всей экономики могут быть весьма серьезными. Банковский капитализм обеспечил быстрые темпы роста в послевоенной Германии и Японии.

Государственный капитализм (State Capitalism).

При данной системе население осуществляет сбережения посредством уплаты налогов, а капитал для развития бизнеса предоставляет государство. Сотрудники государственного аппарата контролируют руководство корпораций. В качестве примера можно привести фашистские режимы в Германии, Италии, милитаристский режим в Японии. Более демократичные варианты государственного капитализма сыграли значительную роль в промышленном развитии Канады, Индии, Японии. Если государственные чиновники являются честными и компетентными, они могут способствовать оптимальному принятию решений корпорациями. Однако если чиновники недостаточны способности и знаниями или принимают решение в интересах отдельных групп, то это может вызвать значительные отклонения от корректного управления в корпорациях.

Для каждого типа корпоративного управления характерна своя форма агентских издержек. Они возникают, когда права собственности в корпорации отделяются от прав контроля. Права собственности выражаются в участии в акционерном капитале корпорации и проявляются в правах на денежные потоки, генерируемые корпорацией. Права контроля проявляются в реальном управлении корпорацией и участия в принятии основных корпоративных решений. Хотя в любой стране одновременно существуют различные способы корпоративного управления, в рамках одной юрисдикции чаще всего устанавливается превалирование какого-либо одного.

Американские корпорации имеют, как правило, одноуровневую структуру собственности. Рассмотрим в качестве примера типичную американскую корпорацию Minnesota Mining and Manufacturing Company (ЗМ).

Компания 390 млн. акций, 99% которых принадлежат акционерам, что приобрели их на публичном фондовом рынке. Акционерами компании являются как отдельные лица, так и инвестиционные фонды. Примерно 1500000 акций, или менее 1%, принадлежат инсайдерам компании — менеджерам и членам совета директоров. Самым крупным акционером является инвестиционная компания, владеющая 30 млн., или 7,7% всех акций. Только она имеет достаточно большой пакет акций для обязательной регистрации в Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC).

Семьи основателей не играют никакой роли в управлении компанией, а принадлежащая им доля акций настолько мала, что не требует регистрации в SEC. Бизнес-групп практически нет. Фирмы, прошедшие листинг на бирже, как правило, не обладают на постоянной основе акциями других компаний, имеющих листинг на бирже.

Индивидуальные акционеры имеют права на денежные потоки и формальные права контроля. Однако реальные права контроля принадлежат менеджерам компании

Компания финансируется многочисленными акционерами, а управляется профессиональными менеджерами. Согласно американской модели, корпоративное устройство является экономически эффективным, если оно генерирует максимально возможную прибыль для всех финансово заинтересованных лиц: акционеров, кредиторов, сотрудников, клиентов, налоговых органов, а также людей, чье положение может быть возбуждено деятельностью корпорации. Однако поскольку контракты корпорации со всеми финансово заинтересованными сторонами, кроме акционеров, четко определенными и юридически зафиксированными, то эффективность корпоративного устройства оценивается по максимизации акционерной стоимости компании.

Основной источник проблем корпоративного управления в американской модели — дисперсное (раздробленное) владение акциями. Предполагается, что менеджеры (агенты) должны действовать в интересах собственников-акционеров фирмы. Но поскольку акционеры являются дисперсными, то есть каждый обладает только небольшим пакетом акций, то у них нет достаточной мотивации для активного участия в контроле над менеджерами. Поэтому реальный контроль над корпорацией сосредотачивает в руках менеджеров, которые начинают действовать в собственных интересах. В этом случае считается, что фирма имеет агентские расходы. Это снижает мотивацию инвесторов делать вложения, ограничивает деятельность фирмы и приводит к значительному удорожанию стоимости капитала. Существуют пять основных способов решения проблемы дисперсных акционеров и связанных с этим агентских издержек.

Сочетание интересов менеджеров и акционеров путем разработки мотивационных контрактов для менеджеров и получения ими пакетов акций. Этот способ заключается в структурировании оплаты топ-менеджеров таким образом, чтобы их интересы совпадали с интересами акционеров. Чаще всего оплата топ-менеджера состоит из трех частей: базовая зарплата, бонус, связанный с краткосрочными результатами деятельности компании (по результатам годовой финансовой отчетности), и опционы, чья стоимость определяется долгосрочной эффективностью компании. Кроме этого, топ-менеджеры получают в собственность пакет акций компании.

Считается, что стоимость фирмы должна повышаться по мере увеличения доли акций в собственности менеджеров, потому что они начинают уделять этому больше внимания. Однако, как показали многочисленные исследования, рост стоимости фирмы происходит, только если топ-менеджеры владеют незначительным количеством акций. При дальнейшем увеличении пакета акций происходит так называемый эффект «окапывание», то есть менеджеры начинают чувствовать себя защищенными от давления со стороны других акционеров.

Мониторинг топ-менеджеров независимым от них советом директоров. Другим способом решения проблемы дисперсного владения акциями является формирование совета директоров, представляющим интересы акционеров и которому подотчетны топ-менеджеры. Наличие совета директоров является обязательным для регистрации компании в корпоративной форме, а наличие независимых директоров — необходимым условием листинга компании на бирже. Акционеры делегируют свои права совету директоров, осуществляет контроль над корпорацией. Совет директоров отвечает за выбор и назначение генерального директора, разрабатывает компенсационные контракты для топ-менеджеров и может сместить тех, кто не справляется со своими обязанностями.

Механизм враждебного поглощения. В случае если деятельность совета директоров по контролю над компанией неудовлетворительная или он начинает действовать в интересах не акционеров фирмы, а ее менеджеров, то может применяться один из самых радикальных механизмов дисциплинирования и смены руководства компании — механизм враждебного поглощения. Поскольку он связан со значительными затратами, то даже в США и Великобритании он используется сравнительно редко и практически не используется в других странах. В этом случае корпоративный рейдер делает акционерам фирмы предложение скупить акции по тендерной цене. Поглощение считается успешным, если рейдер сумеет купить более 50% голосующих акций компании, что позволяет ему сместить совет директоров и назначить новое руководство. Этот механизм предполагает временную концентрацию собственности и замену неэффективного менеджмента компании. Как правило, после смены руководства и реструктуризации акции вновь поступают на фондовый рынок и переходят в дисперсное владение.

Активизм институциональных инвесторов. Менее радикальным способом воздействия на совет директоров является активизм институциональных инвесторов. В последнее время резко повысилось значение институциональных инвесторов (паевых и пенсионных фондов, страховых компаний) в системе корпоративного управления всех стран. Институциональные инвесторы имеют в своем управлении около 60% всего акционерного капитала в странах, где сложилось сообщество институциональных акционеров, способных реально влиять на корпоративное управление и формулировать программу его реформирования. Например, один из крупнейших пенсионных фондов США CALPERS (пенсионный фонд государственных служащих штата Калифорнии) разработал подробную процедуру оценки деятельности совета директоров. Эта процедура применяется ко всем компаниям, в которые инвестирует пенсионный фонд.

Корпоративное законодательство. Для того чтобы решить проблемы, вызываемые агентскими издержками, в США и Великобритании было разработано специальное корпоративное законодательство. Фидуциарные обязанности топ-менеджеров четко определены, и в случае их нарушения акционеры могут совершить судебный иск для компенсации причиненного им ущерба или для блокирования решений топ-менеджеров, ущемляющих их интересы.

В это время система корпоративного управления в Украине находится в стадии становления и отражает черты, присущие моделям акционерного, банковского, семейного и государственного капитализма. В этом разделе мы рассмотрели основные черты корпоративного управления в рамках американской модели акционерного капитализма, а также особенности, присущие семейном капитализма.

Несмотря на стабильный рост валового внутреннего продукта на 7% в 2012 г., 3,3% — в 2013 г., и 7,7% — в 2014 г. , экономика Украины проходит этап трансформации к рыночной и все еще остается по своей сути переходной, о чем свидетельствуют, в первую очередь, слабая рыночная инфраструктура, нестабильная и несовершенная нормативная база, активное административное регулирование экономики, вредит созданию конкурентной среды. Вследствие того, что в стране не сформировались эффективно действующие рыночные механизмы регулирования экономики, не истек процесс перераспределения собственности, а не сложились и модели корпоративного управления и контроля.

Организационным формированием корпоративного типа, как сложным системам, наряду с характерными для всех предприятий на этапе трансформации экономики противоречиями, присущи и некоторые специфические особенности, которые, при определенных обстоятельствах, могут стать причиной конфликтов и кризиса на предприятии, а, с другой стороны, могут сыграть в качестве ключевого фактора успеха и стимула развития.

Несоответствие существующей системы корпоративного контроля запросам современной системы корпоративного управления обусловила проведение исследований для уточнения сущности, задач, субъектов и объектов корпоративного контроля.

Корпоративный контроль — специфическая форма контроля в корпорациях, он охватывает не только внутренние управленческие взаимоотношения, но и внешние. Корпоративный контроль невозможно рассматривать в узком смысле, его следует рассматривать с позиций диалектического развития, различных точек зрения и во взаимосвязи с другими управленческими функциями.

Важно отметить, что акционеры, кредиторы, общественность, государственные органы не управляют АО в общеобразовательных принятом смысле (производством, сбытом, персоналом), а влияют на него в основном за счет тех элементов, которые являются объектами их интересов. Функции управления планирования, организации, мотивации, контроль и координацию осуществляют менеджеры. Термин «контроль» как функция управления имеет другой смысловой оттенок, чем этот же срок, который определяет взаимоотношения АО и его акционеров. Как функция управления, контроль — это управленческая деятельность, задача которой заключается в количественной и качественной оценке и учете результатов работы организации. В этом контексте контроль устанавливает степень соответствия (факта плана или норме), то есть имеет информационный, оценочный аспект.

Контроль, осуществляемый по хозяйственным обществом владельцами, руководством и государственными органами, имеет целью предоставления надежной информации заинтересованным лицам (акционерам, руководству, инвесторам, работникам, обществу) и обеспечения защиты и сохранения ценных ресурсов, и особенно вложенного капитала. Контроль осуществляется системой, при условии надлежащего функционирования включает правовой режим, принятия управленческих решений, права собственников, надежную финансовую отчетность и корпоративную культуру.

Фактически систему корпоративного контроля можно также рассматривать как систему «сдержек и противовесов», которая необходима для обеспечения консолидированной функционально управленческой конфигурации предприятия, когда соблюдается принцип институционального распределения и функционального взаимодействия ветвей власти. Эффективная система сдержек и противовесов, определяет полномочия каждого участника корпоративных взаимоотношений, равенство их прав является составной частью корпоративного управления и построена на общих принципах раскрытия информации, подотчетности руководства, распределения обязанностей и должного внутреннего контроля.

В. Миловидов и И. Шиткина корпоративный контроль определяют как владение таким количеством прав в акционерном обществе, который обеспечивает постоянное влияние на принятие управленческих решений, определения и формулировки таких решений. Таким образом, контроль в этом определении ассоциируется с собственностью на акции и возможностью управления такой собственностью.

С таких позиций подходят к определению понятия корпоративного контроля и большинство отечественных исследователей, понятие системы корпоративного управления отождествляют с понятием системы корпоративного контроля и проводят ее разветвления на инсайдерскую и аутсайдерскую или англо-американскую, западноевропейскую (немецкий), и японский, добавляя в этот перечень переходную, присущую странам с переходной экономикой. Такой подход свойственен для работ В. Евтушевського, г. Козаченка, А. Воронковои, Е. Коренева и других [12]. При этом авторы не учитывают, что система управления, характерная предприятию, предопределяет характер осуществления управленческой функции контроля в корпорации, а, следовательно, отождествлять эти два понятия некорректно.

О. Радигин, М. Старовойтов относят корпоративный контроль в один из ключевых механизмов корпоративного управления, рассматривая концентрацию пакета акций как корпоративный контроль, переход которого путем слияния или поглощения можно использовать для повышения эффективности корпоративного управления.

Г. Назарова делает вывод, что проблема контроля над собственностью определяет характер взаимоотношений между субъектами корпоративного контроля и именно присущие украинскому обществу отношения собственности обусловливают распределение власти, политику каждого предприятия и его стратегическое развитие. Т. Долгопятова тоже соглашается, что в рыночных условиях механизмы корпоративного управления направлены на обеспечение реализации прав собственности и формирования соответствующих структур корпоративного контроля.

Поскольку в научной литературе отсутствует единый подход к определению понятия корпоративного контроля, а существующие определения могут быть подвергнуты критике, мы предлагаем следующие определения понятия корпоративного контроля и системы корпоративного контроля.

Корпоративный контроль — это управленческая функция корпорации, заключается в осуществлении оптимальным с точки зрения затрат ресурсов и достижения ожидаемых результатов путем отслеживания отклонений и коррекции управленческих решений, влияющих на баланс интересов участников корпоративных отношений, обеспечения эффективной обратной связи, то есть функции «деятельность корпорации — владелец».

Система корпоративного контроля это составляющая система корпоративного управления, предназначенная для сбалансирования интересов участников корпоративных отношений в процессе их участия в корпоративной деятельности, основными подсистемами которой выступают системы внешнего и внутреннего контроля, включая подотчетность и коммуникации.

Задача системы корпоративного контроля состоит в выявлении отклонений от действующих законов, стандартов, а также нарушений принципов корпоративного управления, а, следовательно, законности, эффективности, целесообразности и экономичности управления ресурсами, и в приведении системы корпоративного управления к функционированию в нужном русле. Отношения корпоративного контроля проявляются и в выявлении отклонений от принятых в обществе, определенных действующим законодательством и нормативно-правовыми документами акционерного общества стандартов корпоративного поведения.

По нашему мнению, консолидированная и гибкая система корпоративного контроля состоит из двух внутренней и внешней подсистем — и соответствующих компонентов:

Внешняя подсистема корпоративного контроля включает:

Систему регулятивных органов, полномочия и обязанности которых, критерии взаимоотношений с участниками рынка четко определены, как и обеспечена прозрачность иерархии взаимоотношений между ними;

Систему детальных стандартов деятельности участников, прав инвесторов, корпоративной практики;

Широкую диверсифицированную систему санкций, которые могут применяться к нарушителям действующего законодательства, стандартов корпоративного поведения, баланса интересов заинтересованных в деятельности АО человек. При этом меры ответственности должны быть не только четко определены в действующем законодательстве и внутренних нормативных документах АО, но и варьироваться от очень умеренных до очень жестких;

Систему раскрытия информации (или обеспечения прозрачности деятельности компании) в интересах заинтересованных в деятельности АО человек.

Внутренняя подсистема корпоративного контроля включает систему рационального распределения власти и ответственности (обязанностей и подотчетности) и систему надлежащего внутреннего контроля.

Внутренний контроль, как управленческая функция, осуществляется на всех уровнях управления. Система внутреннего контроля, как отмечает В. Бурцев, ориентируется на обеспечение устойчивого положения корпорации на рынке; признание организации субъектами рынка и общественностью; на своевременную адаптацию систем производства и управления организацией к динамичной внешней среде.

Внутренний контроль организации предполагает определение фактического состояния объекта контроля, сравнение фактических данных с запланированными, оценку выявленных отклонений и степени их влияния на функционирование организации; выявление причин зафиксированных отклонений; создание информационной базы для принятия корректирующих решений.

Таким образом, целью внутреннего контроля в корпорации является информационное обеспечение системы корпоративного управления для формирования эффективных решений по дальнейшему ее функционирования и развития.

В. Бурцев особенностью внутреннего контроля считает его двойственную роль в процессе управления организацией, а именно, что в результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для рабочего таким образом, чтобы он относился только к одному элемента управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Поэтому все управленческие функции интегрированы с контрольной и элемент контроля присутствует на каждой стадии управления.

То есть, внутренний контроль организации является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; «Отдельной» стадией, которая обеспечивает информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях. Итак, хотя функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями управления, вместе с тем существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления — это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на различных уровнях управления (контроль на уровне подразделения организации) — это вертикальная интеграция. В результате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления с целью решения определенной управленческой проблемы или достижения определенной цели управления. При вертикальной интеграции функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на основе одной и той же информации, обобщается. Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны высшего уровня системы управления.

Система внутреннего контроля в корпорации включает:

структуру управления, которая способствует обмену информацией и определенной коллегиальности при принятии решений, чтобы избежать излишней концентрации власти, что может повысить риск злоупотреблений или мошенничества;

порядок выявления конфликта интересов, который касается руководителей или других должностных лиц компании, и информирование об этом коллегиальных и выборных органов управления и в соответствующих случаях акционеров;

порядок, который обеспечивает руководству эффективный контроль над деятельностью компании и, в частности, за движением денежных средств;

наличие квалифицированных внутренних ревизоров и контролеров, которые отвечают за проверку соблюдения установленного внутреннего распорядка, подотчетных коллегиальным и / или выборным органам управления обществом, а также контроль над всеми аспектами соблюдения нормативных актов, надлежащей профессионального поведения и добросовестной деловой практики;

участие независимых внешних аудиторов, которые берут на себя ответственность за аудиторскую проверку отчетности компании, анализ и подтверждение качественности финансовых систем и процедур компании, а также контроль за соблюдением правил, применяются. В идеальном случае аудиторы также могут выполнять функции по подготовке отчета о достижениях компании в области соблюдения сформулированных ею принципов корпоративного управления и деловых норм.

Достижения вышеупомянутых целей системы внутреннего контроля возможно при условии внедрения на предприятии системы контроллинга, которая предусматривает эффективное сочетание управленческих функций планирования, регулирования и контроля.

Формальное наличие всех необходимых элементов корпоративного управления на практике не обеспечивает признание принципа распределения прав собственности и контроля. Поэтому О. Радигиним в научной литературе введено понятие «аморфной» системы корпоративного контроля, которая характеризуется отсутствием реальных признаков контроля даже при наличии контроля неформального, что делает невозможным заинтересованность в инвестировании в такое предприятие. В случае аморфной системы контроля, даже с реальной концентрацией контроля определенного субъекта, исчезают как ответственность за состояние дел в компании, так и контроль со стороны акционеров за менеджментом. В то же время отсутствуют и внешние механизмы корпоративного контроля — правовые и рыночные, которые бы обеспечили такие важные для привлечения инвестиций отработанные механизмы защиты прав инвесторов.

Именно поэтому, по нашему мнению, в основу типологии корпоративного контроля должна быть возложена сущностный признак, а именно уровень концентрации реального, а не формального контроля в наружных и внутренних участников или коалиций лиц, имеющих возможность осуществлять контроль за принятием управленческих решений в компании.

При этом мы считаем, что о реальности контроля можно говорить только в том случае, если у других участников корпоративных отношений сохраняется интерес к приобретению права собственности или «захват» контроля. Если возможность осуществления контроля одним участником не вызывает заинтересованности в другой, это означает, что такой контроль формальный и в реальности никакого решающего влияния на принятие управленческих решений в корпорации такой участник не будет.

Исходя из этого, считаем, что корпоративный контроль можно определить и как возможность быть участником рынка корпоративных интересов, то есть контроль — это владение интересом, который вызывает интерес других субъектов корпоративных отношений в его приобретении.

Если право собственности, а, следовательно, и контроля, имеет свою стоимость, продается и покупается на рынке корпоративного контроля, то таким же образом интерес субъекта корпоративных отношений имеет стоимость и может продаваться или покупаться на рынке корпоративных интересов. Итак, рынок корпоративных интересов — это специфическое экономическое явление, как экономическая категория — это совокупность отношений, возникающих в связи с отказом одного из участников корпоративных отношений от реализации своего интереса в пользу реализации интереса иного заинтересованного лица за определенную выгоду.

В процессе исследования механизмов перераспределения прав собственности на рынках корпоративного контроля мы пришли к выводу, что рынок корпоративного контроля не только является механизмом получения контроля над корпорацией. Конъюнктура рынка корпоративного контроля напрямую влияет на конъюнктуру рынка корпоративных интересов.

Рынок корпоративного контроля является непременным и важным элементом корпоративного механизма. Здесь происходит переход права собственности на корпорацию, взаимодействуют субъекты корпоративных отношений. Итак, рынок корпоративного контроля — это специфическое экономическое явление, как экономическая категория — это совокупность отношений, возникающих в связи с переходом права собственности на корпорацию.

Рынок корпоративных интересов, как и рынок корпоративного контроля, является абстрактной надстройкой над вполне материальным фондовым рынком, на котором на бумаге оформляется переход прав собственности на корпорацию. Однако рынок и корпоративного контроля, и корпоративных интересов не ограничивается рамками фондовой биржи и самой корпорации: недаром столь широк круг субъектов корпоративных отношений, которые прямо или косвенно могут влиять на принятие стратегически важных решений в корпорации, а, следовательно, является субъектами корпоративного контроля.

Да, и акционеры, и менеджеры, и кредиторы, и поставщики, и потребители, и государство, и общественность имеют собственные корпоративные интересы, то есть, заинтересованы в получении определенных выгод через осуществление контроля над корпорацией. Интересы у них разные и одновременно реализованы быть не могут. Поэтому каждый субъект корпоративных отношений оценивает свой корпоративный интерес в определенную величину, а при взаимодействии с другими субъектами на рынке корпоративных интересов определяется, по какой цене от которых «выгод» он готов отказаться. Именно эта «отказано» часть стоимости интереса и выступает «товаром» на рынке корпоративных интересов и продается за определенную цену. Причем конъюнктура этого рынка является ситуационной, и основным вопросом, который здесь решается, стоит цена, за которую определенный субъект корпоративных отношений готов отказаться от достижения одной из поставленных целей.

Публичное акционерное общество «ВИП-мастер» начало свою деятельность в 1995 г. Основным видом его деятельности является производство пластиковых окон. Данное решение было обусловлено тенденциями, наметившиеся в этот период: развитие строительного рынка, наличие свободного рынка (а, следовательно, низкие входные барьеры) и т.д. На сегодняшний день ПАО «ВИП-мастер» является достаточно успешно функционирующим предприятием. В его распоряжении есть собственная инфраструктура для осуществления деятельности. Однако, несмотря на значительные успехи, компания, как и любое предприятие на территории Украины, имеет ряд трудностей при осуществлении своей деятельности (административные барьеры, налоговое давление, отсутствие льгот при кредитовании и др.).

Как было отмечено выше, основным видом продукции предприятия являются пластиковые окна. Предприятие может предложить около 50 разновидностей данного изделия. Кроме того, может быть выполнен отдельный проект изделия, учитывающий пожелания заказчика. Это позволяет осуществлять индивидуальный подход при обслуживании клиентов. Данное положение позволяет значительно повысить качество обслуживания клиентов.

В табл. 2.1 представлены данные, характеризующие использование трудовых ресурсов. Как видно из приведенной таблицы среднесписочная численность штатных работников учетного состава увеличилась на 8,3% или на 2 чел. Следует отметить, что за рассматриваемый период потери рабочего времени сократились и составили 49 чел. — дн. в 2014 г. по отношению к 54 чел. — дн. в 2013 г. Кроме того, произошел рост фонда оплаты труда на 14,7%, притом, что среднемесячная заработная плата выросла на 7,9%.

Таблица 2.1 — Показатели использования трудовых ресурсов

ПОКАЗАТЕЛЬ	2013	2014	отклонения
			абс.	относ., %
Среднесписочная численность штатных работников учетного состава	24	26	2	108,3
Среднесписочная численность в эквиваленте полной занятости	22	25	3	113,6
принято работников	3	4	1	113,3
Выбыло	2	3	1	150
в т. ч.
по собственному желанию, за прогулы, др. нарушения	2	3	1	150
по сокращению штатов	х	Х	х	х
Потери рабочего времени, чел. — дн.	54	57	3	105,6
Фонд оплаты труда, тыс. грн.	11,6	13,3	1,7	114,7
Среднемесячная зарплата, грн.	334,8	364,5	29,7	108,87
производительность работников	0,287	0,29	0,004	101,25
Коэффициент выбытия кадров	11,46	12,44	0,98	108,59
Коэффициент приема кадров	31,48	9,78	-21,71	31,06

Так, в 2013 г. на одного работника предприятия приходилось 287 грн. продукции, что на 4 грн. меньше, чем в 2014 г. Увеличение производительности труда характеризует повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Кроме того, это является следствием использования более современного оборудования, стало возможно за счет введения в строй дополнительных основных фондов.

Состояние кадров на предприятии может быть определить с помощью ряда коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров определяется отношением количества работников, уволенных из всех причин за рассматриваемый период, среднесписочной численности за этот же период. В 2013 г. значение этого показателя составило 8,3, что на 38,5% меньше, чем в 2014 г. Коэффициент приема кадров рассчитывается как отношение количества работников, принятых на работу, в среднесписочной численности.

Значение данного показателя за рассматриваемый период возросло на 23,1% и в 2014 г.

Составило 15,4 относительно 12,5 в 2013 г. Безусловно, что увеличение коэффициента выбытия кадров носит негативный характер и является негативным моментом в функционировании предприятия. Рост этого показателя на фоне незначительного темпа роста коэффициента приема кадров является причиной роста коэффициента общего оборота кадров.

Данное явление носит негативный характер, так как значительная «текучесть» кадров негативно сказывается на производительности труда.

А это, в свою очередь, является основой сокращения объемов производства, нерационального использования рабочей силы и т.д., приводит к ухудшению функционирования предприятия в целом.

Анализ затрат на производство позволил сделать следующие выводы. В стоимости продукции доля расходов в 2013 г. составила 80,36%. В 2014 г. произошло незначительное сокращение до 79,25%, что является положительным моментом в функционировании предприятия.

Однако в структуре расходов, представленной на рис. 2.1 и 2.2, существенных изменений нет.

Рисунок 2.1 — Структура затрат на производство продукции в 2013 г.

Рисунок 2.2 — Структура затрат на производство продукции в 2014 г.

Так, удельный вес материальных затрат на производство увеличился с 61,5% до 65,9%, тогда как доля амортизации практически не изменилась. В течение рассматриваемого периода произошло сокращение удельного веса затрат на оплату труда на 1%. Значительно сократились отчисления на социальные мероприятия. Так, в 2013 г. их доля составляла 7,12%, а в 2014 г. она уже приблизилась к значению 1,47%. Безусловно, такое резкое снижение данного элемента затрат является отрицательным моментом в функционировании предприятия. Подобное снижение может негативно сказаться на трудовом факторе производства и, следовательно, привести к снижению объемов производства, а, значит, и прибыли. Следует также отметить, что возросла доля прочих расходов: с 7,96% в 2013 г. до 9,66% в 2014 г.

Формирование корпоративного сектора в большинстве стран с развитой рыночной экономикой представляло собой длительный процесс последовательных общественных трансформаций, связанных с возникновением экономических и социально-культурных предпосылок развития корпоративных предприятий, развитием институциональной среды корпоративных отношений и др. Корпорации, которые представляют собой одну из самых высоких форм организации совместного предпринимательства, в ходе роста масштабов и усложнение условий осуществления экономической деятельности органично заменяли собой более простые унитарные предприятия. Неотъемлемой составляющей формирования корпоративного сектора при этом выступал процесс институционализации изменений хозяйственной среды, формулировка и согласование норм и правил корпоративного сотрудничества, создания надлежащих институциональных структур и т.п. В ходе постепенного развертывания процесса корпоратизации происходил институциональный конкурентный отбор наиболее совершенных форм регулирования корпоративных отношений, адаптированных к конкретным условиям осуществления корпоративного сотрудничества.

Генезис возникновения корпоративных отношений в экономике Украины носит принципиально иной характер. Во-первых, корпоративный сектор, развитие которого в странах с развитой рыночной экономикой осуществлялась в течение многих десятилетий, в Украине было сформировано в предельно сжатые сроки, под давлением многих внеэкономических факторов (прежде всего, под влиянием необходимости сохранения общественного мира и покоя, а также для обеспечения требований положительности общественного мнения относительно справедливости проведения процедур разгосударствления).

Во-вторых, акционирование государственных предприятий, впоследствии составили фундамент корпоративного сектора национальной экономики, происходило на фоне острейшей социально-экономического кризиса, проявлениями которой стали не только резкое ухудшение финансово-экономического состояния ГП, но и разрушение самого хозяйственного устройства общества. Таким образом, возникновение корпоративных отношений не опиралось на структурировано, типизированное и нормировано институциональное основание хозяйственных отношений; а наоборот — сам процесс приватизации выступал движущей силой рыночных реформ. В-третьих, возникновение и длительное время развития государственных предприятий, на базе которых был создан отечественные корпорации, произошедшие в нерыночных условиях. Итак, трудности, связанные с отсутствием традиций и сложившейся практики и осуществления корпоративных отношений в приватизированных предприятиях, дополнительно усиливались нехваткой опыта осуществления хозяйственной деятельности в условиях рыночной среды. В-четвертых, очень быстрое возникновение большого корпоративного сектора национальной экономики сопровождалось многочисленными структурными несоответствиями, в частности, между низким уровнем развития финансового рынка и значительными потребностями корпораций в обеспечении финансирования инновационно-инвестиционной деятельности. В-пятых, в результате осуществления масштабного приватизационного процесса в Украине сформировалась модель корпоративного управления смешанного типа с преобладанием инсайдерского корпоративного контроля [85]. Подавляющее большинство миноритарных акционеров при таких условиях имеет крайне ограниченные возможности влияния на деятельность корпораций, долями которых они владеют. Однако сохранение инсайдерской модели в неизменном виде является препятствием для практической реализации основных преимуществ акционерной формы хозяйствования и отнюдь не способствует активизации мероприятий по привлечению корпорациями средств сторонних инвесторов.

Таким образом, успешное преобразование форм собственности в Украине стало только одной из предпосылок для выполнения главной задачи процесса разгосударствления: формирование оптимальной структуры собственности приватизированных предприятий, которая способствовала бы повышению эффективности хозяйственной деятельности, интенсификации инвестиционных процессов обновления производственной базы, поднятию благосостояния членов общества и др. Но модель организации корпоративных отношений, сформировалась в Украине в ходе массовой приватизации, стала источником возникновения многочисленных препятствий для обеспечения устойчивого развития отечественных корпораций и на починки эффективного взаимовыгодного сотрудничества участников корпоративных отношений.

Так, по завершению процесса массовой приватизации (2000 г.) в Украине насчитывалось 35,26 тыс. акционерных обществ, в т.ч. 11,85 тыс. ПАО (33,6% общего количества) и 23,41 тыс. ЗАО (76,4%).

Итак, в то время только треть акционерных предприятий (открытого типа) имела потенциальные возможности по привлечению эмиссионных средств на открытом рынке.

Значительную долю в структуре корпоративного сектора экономики занимали АО, образованные в ходе акционирования и приватизации крупных промышленных государственных предприятий. Так, в 1993-1998 гг. В Украине на базе ГП, принадлежащих к группам Б, В, Г, было основано 10995 акционерных обществ, в т. ч. в течение 1995-1996 гг. — 6130 АО (55,8% общего количества корпоратизированных в то время ГП).

Следует отметить, что граждане Украины приняли в массовой приватизации очень энергичное участие. Так, только по состоянию на конец 1996 г. через сеть центров сертификатных аукционов вложили свои сертификаты 16 млн. человек, а в среднем в течение того же года ежемесячно выставлялись на продажу акции 350 ПАО [22, с.14]. При этом пакеты акций большинства объектов, доли собственности ее уставных фондах которых предлагались на сертификатных аукционах, выставлялись на продажу однократно (44,4%, или 2761 объект) или двукратно (36,2%, или 2248 объектов).

Активную роль в массовом сертификатной приватизации играли также финансовые посредники (инвестиционные фонды и компании, доверительные общества, банковские учреждения, профессиональные участники фондового рынка), аккумулировали около 10 млн. Приватизационных имущественных сертификатов (около 47% полученных гражданами ценных бумаг), из которых в объекты приватизации только в конце 1996 г. (было вложено уже более 14 млн. сертификатов (73% аккумулированного объема).

По окончании процесса массовой продажи имущества государственных предприятий подавляющее большинство акций отечественных акционерных обществ (55,8%) перешла в собственность инсайдеров: персонала (44,0%), бывших работников (6,8%) и высшего руководства АО (5,8%).

На долю аутсайдеров приходилось 44,2% акций, из которых гражданам Украины принадлежало 10,8%, государству — 10,1, украинским инвестиционным фондам — 8,8, предприятиям Украины — 8,0, иностранным компаниям и гражданам — 2,2, Украинским банкам — 0,5% [41]. В дальнейшем (в 2001-2003 гг.) структура коллективной собственности отечественных корпораций почти не изменилась: безусловным инсайдерам (работникам и руководству АО), как и ранее, принадлежит 55,1%, аутсайдерам — 44,9% акций [8]. Наиболее заметной трансформацией структуры акционерного капитала в то время стало сокращение доли персонала в структуре акционерного капитала (на 9,9%), которое произошло преимущественно за счет высвобождения работников (удельный вес этой группы выросла на 6,4%).

Из-за продолжения приватизации долей ГКП государственная собственность в акционерном капитале отечественных корпораций также сократилась на 2,5%. Новыми владельцами корпоративных прав (КП), которые ранее принадлежали государству и работникам АО, в большинстве случаев стали высшее руководство обществ, предприятия Украины, иностранные инвесторы, доли акций которых выросли соответственно на 1,7, 2,8 и 1,0%.

В дальнейшем тенденция перераспределения КП от физических к юридическим лицам (ЮЛ) только усилилась. Так, количество акционеров-ЮЛ течение 2009-2013 гг. сократилась очень незначительно, что особенно заметно на фоне почти двукратного уменьшения количества частных владельцев акций (от 64,0 до 59,0 тыс. человек) [28-32]. По рассматриваемый период, номинальная стоимость пакетов акций, принадлежащих акционерам-ЮЛ, выросла для резидентов в 1,7 раза (с 66,73 до 113 930 000 000. грн.), Для нерезидентов — в 1,3 раза (с 5,64 до 7,36 млрд. грн.).

В то же время номинальная стоимость КП, владельцами, которых выступали физические лица (ФЛ), увеличилась только на 22% (с 12,5 до 15,27 млрд. грн. соответственно), что свидетельствует о сокращении роли и места ФО в корпоративных отношениях.

Сужение круга акционеров отечественных корпораций при росте номинальной стоимости принадлежащих им корпоративных прав объясняется не только активизацией процессов аккумулирования УК, но и уменьшением количества акционерных обществ. Так, в течение 2010-2013г г. количество АО в Украине сократилась на 9,65% (с 33976 до 30696 ед.), в т. ч.: ПАО — на 12,99% (с 11345 до 10406 ед.), ЗАО — на 7,92% (с 21948 до 20209 ед.).

Наиболее интенсивное уменьшение количества АО в 2009 — 2014 гг. Происходило в области сельского хозяйства (на 23,47%), в перерабатывающей промышленности (на 13,96%), в строительстве (на 10,50%) и др. Главной причиной сокращения количества АО, с точки зрения автора, стало стремление владельцев корпораций к оптимизации расходов: при условии, что реализация преимуществ акционерной формы организации предпринимательской деятельности в сфере привлечения относительно недорогих эмиссионных ресурсов, обеспечение профессионального руководства, получение дополнительного дохода от роста рыночной стоимости акций и др., и чрезвычайно затрудненной, использование такой организационно-правовой конструкции с экономической точки зрения может показаться неуместным, а, следовательно, целесообразным с точки зрения владельцев становится преобразования АО в другую, более дешевую в употреблении, форму.

Уменьшение количества акционерных обществ стало особенно заметным на фоне общего роста численности субъектов хозяйствования: в частности, количество юридических лиц, осуществлявших предпринимательскую деятельность, в течение того же периода увеличилось на 13,46%, а субъектов ЕГРПОУ в целом — на 15 88%.

Активизация корпоративных интеграционных процессов формирования объединений предприятий также стала одним из инструментов аккумулирования УК над акционерными обществами. Так, доля операций по приобретению акций (долей, паев) и приобретение контроля в общем количестве действий по экономической концентрации в Украине в 2012-2013 гг. выросла с 14,83 до 51,46%. Следует при этом отметить, что на практике масштабы осуществления корпоративных интеграционных процессов были гораздо больше, поскольку случаи использования рейдерских инструментов аккумулирования корпоративного контроля, безусловно, почти не фиксировались антимонопольными органами.

Состояние финансового рынка (неотъемлемой составляющей которого является фондовый рынок) в целом следует считать одним из важнейших факторов развития корпоративных отношений и формирования системы корпоративного управления [8; 19; 20]. Во-первых, на финансовом рынке происходит мобилизация, накопления и распределение финансовых ресурсов, необходимых для формирования акционерного капитала корпорации. Во-вторых, через финансовый рынок осуществляются основания, интеграция и концентрация АО, а также перенятие корпоративного контроля в случае небрежного распоряжения акционерным капиталом в пользу более эффективных собственников. В-третьих, развитый финансовый рынок предоставляет инвесторам широкие возможности для действенной защиты собственных интересов и активного противодействия попыткам ущемления их законных прав. Поэтому именно состояние рынка в большой степени определяет общие условия осуществления корпоративных отношений, в то время как эффективность управления акционерными обществами и финансовые результаты деятельности АО, в свою очередь, в определенной степени влияют на конъюнктуру рынка.

В условиях рыночного реформирования экономики развитие рынка обычно отстает от трансформаций, которые происходят па товарных рынках и в сфере материального производства, прямо отражается на формировании системы корпоративного управления: акционерные общества испытывают трудности в привлечении необходимых инвестиционных ресурсов; структура собственности АО остается малоэффективной; участники корпоративных отношений практически не имеют возможностей для защиты своих интересов, а корпорации — для привлечения эмиссионным путем крайне необходимых для финансирования производственно-технологического и социально-экономического развития ресурсов. Вследствие наличия такого рода структурных диспропорций, преимущества акционерной формы организации предпринимательской деятельности, связанные с наличием мощного потенциала привлечения инвестиционных ресурсов с эмиссионных источников, до сих пор не получили должной реализации, а финансирование мероприятий по обновлению основного капитала осуществляется за счет собственных средств субъектов ведения хозяйства и кредитов.

Так, объемы инвестиций в основной капитал отечественных предприятий в 2010-2013 гг. увеличились в 9,8 раза (с 23,7 до 23,31 млрд. грн.), Причем в 2009-2012 темпы роста капиталовложений составляли до 48,4 — 50,5%. Основными источниками финансирования инвестиционной деятельности выступали собственные средства предприятий (в среднем за период 2005-2013 гг. удельный вес этого источника в общем объеме капиталовложений составляла 61,4%) и привлеченные кредитные ресурсы. При этом доля кредитов в структуре финансирования инвестиционной деятельности последовательно росла — от 1,65% — в 2005 г. до 17,35 — в 2013 г. В то же время темпы привлечения финансовых ресурсов из эмиссионных источников (путем выпуска акций и облигаций), наоборот, стремительно отставали от динамики капитальных вложений: например, в 2012 г. рост объемов выпуска акций эмитентами составил только 14,9%, а в 2013 г. произошло даже сокращение стоимости такой эмиссии на 7,7%. В результате в 2013 г. совокупная стоимость выпусков акций в Украине, зарегистрированных в течение всего периода функционирования корпоративного сектора экономики (292080 млн. грн.), на 20,2% превышала объемы привлечения капитальных вложений (233081 млн. грн.).

То есть только в течение одного года в национальное хозяйство поступило незначительно меньше инвестиционных ресурсные, чем было привлечено всеми акционерными обществами за все время их существования.

Негативная тенденция отставания стоимости эмиссии акций от объемов капиталовложений наблюдалась в течение длительного периода (с 2006 г. по 2013 г.).

В среднем темпы такого отставания составляли 35,3% в год. Неблагоприятное влияние указанного отклонения на динамику инвестиционной деятельности отечественных акционерных обществ не могло компенсировать даже умеренное увеличение объемов выпуска корпоративных облигаций (темпы роста соотношение эмиссии таких ценных бумаг относительно размера капитальных вложений в течение 2010 — 2013 гг. в среднем достигали 17,01% в год).

Таким образом, в условиях, сложившихся в корпоративном секторе национальной экономики, подавляющее большинство участников корпоративных отношений — инсайдеров и аутсайдеров — пользуются чрезвычайно ограниченными возможностями относительно полного и эффективного использования широкого круга преимуществ акционерной формы хозяйствования. Для ее инсайдеров возможность пользования относительно дешевым эмиссионным капиталом почти отсутствует, а для аутсайдеров чрезвычайно затрудненным становится получение стабильного дохода от дивидендов по корпоративным правам или из-за роста рыночной стоимости акций. Кроме того, из-за несформированности рыночного механизма купли-продажи прав собственности на ценные бумаги и перераспределения УК участники корпоративных отношений для защиты своих прав и интересов часто вынуждены обращаться к использованию внеэкономических методов воздействия на оппонентов. Поэтому необходимым условием для налаживания эффективного корпоративного сотрудничества прежде всего следует считать создание надлежащего институционального основания корпоративных отношений, ориентированного на обеспечение прав и интересов всех без исключения участников.

Структура собственности акционерных обществ, сформировалась в Украине после завершения массовой сертификатной приватизации, определялась чрезвычайно высоким уровнем распыленности владения корпоративными правами. В распоряжении государства осталось только 7,6% акций приватизированных АО, остальные долей акционерного капитала было почти поровну распределены между инсайдерами (высшим руководством и персоналом, к которому примыкали бывшие работники ГП) и аутсайдерами (посторонними физическими лицами, предприятиями, финансово-инвестиционными структурами и т.д.) корпорации.

Формально распределение КП в отечественных АО отвечал аутсайдерская модели корпоративных отношений («А-модель»), характерными чертами которой является преобладание институциональных и частных инвесторов среди владельцев корпораций, незначительный уровень концентрации акционерного капитала, полное раскрытие информации о деятельности АО и т.п. [50, с. 70-71; 30, с. 273-281]. С другой стороны, имеется широкое представительство инсайдеров в корпоративных отношениях (в т. ч. за распространенной практики получения высшим руководством неформального контроля над пакетами акций, принадлежащих работникам приватизированных предприятий), трехуровневая структура органов управления корпорацией, небольшие масштабы капитализации фондового рынка представляют собой признаки, более свойственные инсайдерской модели корпоративных отношений («И-модели»).

Кроме того, распространенность отношений взаимного (кругового и матричного) и радиального владения среди отечественных корпораций, наличие большого массива ГКП и широкое представительство государства в высших органах управления АО, ведущая роль банковского кредитования среди источников финансирования корпоративного развития напоминают примечательные особенности модели перекрестного владения акциями (» П-модели «).

Итак, в результате форсированной трансформации отношений собственности в Украине произошло формирование смешанной модели корпоративных отношений («3-модель»), сочетающей в себе признаки различных систем корпоративного управления.

Процесс развития национальной модели корпоративных отношений (МКО) в первую очередь является отражением особенностей конкретных исторических обстоятельств возникновения и трансформации корпоративного сектора экономики. Такие обстоятельства почти всегда будут отличаться (иногда — значительно) от предпосылок развития корпоративных отношений в странах, где в чистом виде сформировались аутсайдерская (США и Великобритания) и инсайдерская (Германия) модели, а также модель перекрестного владения акциями (Япония).

Поэтому МКО, что существуют в остальных других стран мира, в определенной степени имеют смешанный характер (конечно, тяготея при этом к трансформации в сторону определенной базовой модели корпоративных отношений), который становится отражением динамики процесса органического роста корпоративного сектора приведения к конкретным общественно-политическим, социокультурным, экономическим условиям. Принадлежность построения и успешность функционирования смешанных МКО конечно обусловлено степенью их соответствия требованиям обеспечения устойчивого экономического развития, а также присущей каждой из этих моделей адаптивной способностью к гибкого приспособления корпоративных отношений к непрерывным изменениям рыночной хозяйственной среды. Кроме того, глобализация экономики и международных финансовых рынков накладывают на национальные МКО также определенные требования на соответствие мировым стандартам по корпоративному управлению.

В Украине возникновения смешанной МКО, наоборот, произошло под давлением обстоятельств, не связанных с возникновением потребностей субъектов хозяйствования в распространении корпоративных принципов организации предпринимательской деятельности.

Формирование корпоративного сектора в таких условиях представляло собой, прежде всего мощный инструмент рыночного реформирования национальной экономики, сокращение государственного вмешательства в хозяйственные процессы, обеспечение плюрализма форм собственности. Движущими силами развития корпоративных отношений при этом были процессы корпоратизации и приватизации, динамика и отличительные черты, осуществление которых обусловили особенности образования и построения отечественного варианта смешанной МКО. Таким образом, неестественное сочетание признаков различных моделей корпоративных отношений, определило смешанный характер национальной МКО, стало отражением противоречивости реформаторских целей, форм и методов осуществления рыночных преобразований в Украине. Аномальность такого сочетания закономерно обусловила неизбежность возникновения ряда сложных противоречий в развитии отечественного корпоративного сектора, таких как, во-первых, несоответствие между уровнем развития имеющегося институционального обеспечения корпоративных отношений и потребностей в регулировании сложных социально-экономических процессов, со временем активизировались в корпоративном секторе национальной экономики; во-вторых, аутсайдерский раздел долей акционерного капитала при доминировании инсайдерского типа К К и структуры высших органов управления АО, характерных для I-модели; в-третьих, противоречивость сочетание государственных регулятивных функций и акционерных интересов государства и тому подобное.

Преодоление указанных противоречий является обязательным условием совершенствования отечественной МКО и обеспечения устойчивого развития корпоративного сектора национальной экономики. Поэтому преобразования отношений собственности, а также трансформации в организации корпоративных отношений и корпоративном управлении, продолжающие происходить в отечественных АО, следует считать не только отражением определенных изменений баланса интересов участников корпоративных отношений, но и отражением процесса приспособления МКО, образованной в ходе приватизации, до насущных проблем регулирования корпоративного развития отечественных корпораций.

Наиболее характерным проявлением такой адаптации, с точки зрения автора, является концентрация акционерного капитала, что, на наш взгляд, стала закономерным следствием доминирования инсайдерского типа корпоративного контроля в российских АО, образованных путем разгосударствления. Так, количество владельцев именных ЦБ в Украине достигла максимального уровня сразу после завершения массовой приватизации (на начало 2000 г.), на лицевых счетах регистраторов учитывались ценные бумаги, принадлежащие более чем 19120000 человек. Однако в течение 2000-2004 гг. количество счетов в именных ЦБ неуклонно уменьшалось (за весь этот период на 37,98%) и на начало 2013 г. 11,86 млн. лицевых счетов учитывалось 814,32 млрд. именных ценных бумаг общей номинальной стоимостью 193,31 млрд. грн.

Кроме того, с 2003 г. сокращение количества владельцев именных ценных бумаг сопровождалось также устойчивой тенденцией к росту номинальной стоимости пакетов ЦП. Таким образом, концентрация акционерного капитала в корпоративном секторе в то время дополнилась активизацией процессов присвоения определенными группами акционеров долей рост стоимости КП, полученных в результате переоценки активов, реинвестирование прибыли АО и др.

Перераспределение прав собственности на ценные бумаги в основном происходил в пользу отечественных и зарубежных юридических лиц. Стоимость пакетов ЦБ, принадлежащих ЮЛ-резидентам, в течение 2012-2013 гг. выросла в 2,28 раза (с 66,73 до 152,13 млрд. грн.), в то время как количество представителей этой группы лиц среди владельцев счетов ЦБ оставалась почти неизменной.

В ходе массовой приватизации, одним из приоритетов осуществления которой было обеспечение социальной справедливости при перераспределении государственной собственности между гражданами Украины, обладателями долей в акционерных обществах Украины стали преимущественно резиденты. Резидентам (физическим и юридическим лицам) в конце этапа сертификатных продаж принадлежало 96,6% акций в корпоратизированных ГП. Однако в дальнейшем, в 2013 — 2014 гг. стоимость пакетов именных ценных бумаг, владельцами которых выступала почти неизменное количество нерезидентов, неуклонно увеличивалась: для юридических лиц — в 3,79 раза, для физических лиц — в 2,07 раза.

Операции по передаче прав собственности на именные ценные бумаги чрезвычайно активизировались в течение 2005 — 2006 гг., Когда в сделках по купле-продаже ЦБ (без участия эмитентов) было задействовано 498 246 и 328 144 лицевых счетов владельцев. Другие корпоративные операции с именными ценными бумагами составляли от 24,83 до 44,67% общего количества трансакций, которые осуществлялись с ЦБ.

Значительные объемы операций с именными ценными бумагами были связаны также с приобретением эмитентами размещенных ранее выпусков ценных бумаг (от 56134 — в 2010 г. до 9575 — в 2013 г.).

При этом сделки обратной продажи выкупленных эмитентами собственных ценных бумаг в 2005-2006 гг. приходилось только 9,92 — 16,77% количества сделок по приобретению таких ЦБ. Только в 2013 г. показатели количества сделок по покупке и продаже собственных ценных бумаг на вторичном рынке пришли в соответствие.

Увеличение сделок, связанных с обратной продажей ранее выкупленных эмитентами ЦБ, стало признаком активизации процессов концентрации акционерного капитала.

В условиях развертывания приватизационных процессов, выступали первоисточником для начального возникновения корпоративных отношений, распространение ситуаций ущемления прав участников в АО могло объясняться несформированностью механизма корпоративного управления, отсутствием практики и опыта использования акционерной формы организации предпринимательской деятельности. Однако в дальнейшем, в процессе окончательного институционального оформления национальной МКО, количество таких нарушений существенно не сократилось, а, наоборот, в отдельные периоды демонстрировала устойчивую тенденцию к росту.

Ситуации защемление прав акционеров и инвесторов в акционерных обществах обычно возникали вокруг решения проблемных вопросов распределения и реализации корпоративного контроля (соблюдение прав участия акционеров в управлении — прежде всего, в работе высших руководящих органов АО), а также были следствием ненадлежащего исполнения обязанностей исполнительными органами общества [25 28-32]. К наиболее распространенным видам нарушений законных прав акционеров принадлежали, в частности, такие: игнорирование требований о созыве общего собрания и относительно порядка формирования и рассмотрения вопросов повестки дня этого собрания; несоблюдение процедуры подготовки и проведения общего собрания, а также непредоставление надлежащей информации о созыве собрания и нарушения требований по оформлению удостоверений с доверенности на право участия, представительства интересов акционеров и голосования на общем собрании; несоответствие уставных документов обществ установленным требованиям; нарушения регистратором порядке доступа к реестру владельцев АО и др. Таким образом, именно процессы формирования и деятельности высших органов управления акционерных обществ (собрания акционеров, наблюдательного совета, исполнительного органа — правления, ревизионной комиссии, характеристику правового регулирования)

Доля АО, собирали общее собрание акционеров (ОСА) как высший орган управления, среди акционерных обществ, которые регулярно отчитывались об этапе корпоративного управления, в течение 2009 — 2012 гг. Составляла около 75%, а в 2012 г. Такие собрания проводились в 96% корпораций.

Рост количества внеочередного общего собрания обычно объясняется нетрудоспособностью или ограниченностью компетенции других высших руководящих органов в решении общих проблем корпоративного развития в соответствии с нормами законодательства или требований устава и внутренних документов АО. Так, к исключительным полномочиям ОСА в большинстве АО принадлежит чрезвычайно широкий круг вопросов, связанных с определением основных направлений и утверждением планов деятельности (стратегий и бизнес-планов), принятием решений о дополнительном выпуске акций о выкупе, реализации и размещения собственных прав, избрание и освобождение высших руководителей общества и др. Однако в 2010 г. основными вопросами повестки дня внеочередного собрания были процедурные проблемы внесении изменений в устав (26%), избрание или отзыв членов наблюдательного совета (22%), членов правления (20%), дополнительный выпуск акций (14%).

Объемы формальной компетенции ОСА постепенно расширялись: например, в 2007 г. в уставных документах компаний, доля которых составила 64,93% от общего количества опрошенных АО, было установлено ограничение относительно полномочий исполнительного органа принимать решения о заключении договоров от имени АГ, с учетом суммы сделки; в 21,77% случаев устав или внутренние документы общества содержали положения о конфликтах интересов (противоречие между личными интересами должностного лица и обязанностью действовать в интересах акционерного общества).

Чрезвычайная значимость вопросов, которые рассматриваются на повестке дня ОСА, предопределяла необходимость особого внимания к соблюдению надлежащих процедур регистрации акционеров (или их представителей) для участия в общем собрании. В пяти, шести случаях (около 60%) такой контроль осуществлялся мандатной комиссией, которая предназначалась исполнительным органом, или собственно правлением (следует, однако, отметить, что негативная практика предоставления правлению прав осуществления полномочий по регистрации участников ОСА в 2009 — 2012 постепенно сокращалась — соответственно с 16,7 до 11,7% в общем количестве АД, которые собирали общее собрание).

Частота привлечения регистраторов к организации ОСА течение 2009 — 2012 гг. плавно возрастала.

Реализация контрольных полномочий, которые находились в компетенции ОСА, естественно затрудняется продолжительностью протекания и обременительности процедур созыва общего собрания. Поэтому значительная часть обязанностей такого рода возлагается на другие высшие органы управления АО (ревизионную комиссию, наблюдательный совет) и на независимых аудиторов.

В течение 2005 — 2011 гг. доля АО, в которых образовывалась ревизионная комиссия, была почти неизменной (примерно 66% общего количества обществ, отчитывались о состоянии КУ), а в 2012 г. до использования такого органа для реализации контрольных полномочий удавалось уже 89% АО. Однако часто функции, которые должны были выполняться ревизионной комиссией, осуществлялись не в полном объеме. Так, примерно в 50% случаев ревизионная комиссия не проводила проверку финансово-хозяйственной деятельности АО за предыдущий год. Полномочия по осуществлению контроля в этой сфере чаще всего (в среднем в 85% АО) передавались независимым аудиторам, проводили такого рода проверку раз в год (обычно, перед общим собранием акционеров).

Гораздо более широкие функции в акционерных обществах принадлежали наблюдательным советам, деятельность которых предусматривала осуществление постоянного надзора за работой исполнительных органов АО, а также должна способствовать согласованию и защиты интересов всех владельцев корпоративных прав в целом, прежде всего — аутсайдеров и миноритарных акционеров. Так, в 2009 — 2012 гг. в составе наблюдательных советов большинства (59%) с АО которые отчитывались о состоянии корпоративного управления, были представлены акционеры, владевшие менее чем 10% акций. Поэтому полномочия наблюдательных советов часто выходили за рамки осуществления контрольных процедур и охватывали широкий круг вопросов стратегического управления корпоративным развитием (утверждение стратегий развития и бизнес-планов деятельности).

Для этого в 2012 г. В составе 40% АО, отчитывались о состоянии КУ, функционировали комитеты стратегического планирования, а в 13,98% обществ была создана специальная должность или отдел, которые отвечали за работу с акционерами. Следовательно, именно на наблюдательный совет при таких условиях возлагались полномочия и обязанности по осуществлению мероприятий, направленных на предотвращение возникновения корпоративных конфликтов, согласование многочисленных противоречий между участниками корпоративных отношений и тому подобное.

Сложное содержание функций, которые должны выполняться наблюдательным советом АО, требует от членов этого органа управления наличии исключительных персональных способностей. В состав рис, необходимых для членов наблюдательного совета, в большинстве случаев (в 23 и 24% АО, отчитывались о состоянии корпоративного управления в соответствии в 2009-2012 гг.) относят личные качества (честность, ответственность), отраслевые знания и опыт работы (20 и 23% из АО, подавали отчеты).

Однако в не меньшем количества случаев к членам наблюдательного совета не выдвигалось никаких требований (16 и 27% АО) или совсем не обращалось внимание на возможности возникновения конфликта интересов (16 и 18% АО).

Кроме того, почти в половине АО (47%) не уделялось никакого внимания процедуре подготовки новых членов наблюдательного совета к выполнению ими своих обязанностей, например, ознакомлению с содержанием внутренних документов общества.

В подавляющем большинстве акционерных обществ (в 2009 г. — 72%, в 2012 г. 88%) члены наблюдательных советов не получали вознаграждения и только в небольшом количестве АО (17 и 11% соответственно) расходы на содержание членов наблюдательного совета были фиксированными. Следует отметить, что, с одной стороны, высокие моральные и профессиональные требования, которым должны отвечать члены наблюдательного совета для надлежащего выполнения возложенных на них обязанностей, обусловливают вероятную высокую профессиональную востребованность этих людей, что позволяет им на всякий случай быть финансово полностью независимыми от общества. С другой стороны, отсутствие какого-либо вознаграждения, безусловно, может становиться препятствием для повышения заинтересованности хотя бы доли членов наблюдательного совета в активном участии в регулировании корпоративных отношений.

Характерной особенностью организации корпоративного управления в отечественных акционерных обществах остается также широта круга полномочий, предоставляемых исполнительному органу (правлению).

Надлежащему выполнению служебных обязанностей должностными лицами АО и предотвращению возникновения любых коллизий, связанных с организацией деятельности высших руководящих органов общества, между участниками корпоративных отношений должна способствовать разработка внутренней регламентирующей документации. Чаще всего нормирования институциональных основ КУ путем разработки соответствующих внутрикорпоративных документов касалось вопросов упорядочения деятельности ревизионной комиссии АО (в 2009 г. — в 17% в 2012 г. — 18%) правление (соответственно 17 и 18%), наблюдательного совета (18 и 18%).

Однако, только в течение 2009-2012 гг., доля АО, в которых был разработан собственный кодекс (принципы, правила) корпоративного управления, в общем количестве акционерных обществ, которые отчитывались о состоянии КУ сократилась с 1,61% (89 АО) до 1, 08% (66 АО).

Недостаток длительных корпоративных традиций и несовершенство корпоративного управления негативно отражаются на эмиссионной и инвестиционной активности акционерных обществ. Так, в подавляющем большинстве АО (от 57,85% — в 2009 г. до 66,65 — в 2012 г.) наиболее вероятным источником финансирования капитальных вложений считалось банковское кредитование. На неизменно крайне низком уровне (около 18%) в том же периоде оставалась доля АО, планировали привлекать инвестиции путем выпуска акций.

В состав существенных препятствий для реализации преимуществ акционерной формы организации предпринимательства в сфере привлечения эмиссионного капитала принадлежит также информационная непрозрачность корпоративных отношений в АО. В течение 2009-2013 гг. доля акционерных обществ, которые подавали регулярную отчетность о состоянии корпоративного управления, в общем количестве ПАО увеличилась с 48,52 до 61,71%. Рост удельного веса корпораций, ответственно относились к обязанностям с полного раскрытия информации о состоянии корпоративных отношений, почти в равной степени было обусловлено как уменьшением общего количества ПАО (на 12,9%), так и расширением круга информационно прозрачных АО (на 10,7 %).

При этом для распространения сведений о своей деятельности большинство АО использовала традиционные информационные технологии (так, услугами глобальной сети Интернет в 2007 г. пользовались только 11,9% АО).

Но другой, более масштабной, причиной стагнации эмиссионной деятельности отечественных АО, с точки зрения автора, является глубокое противоречие, существующее в рамках смешанной национальной модели корпоративных отношений между, с одной стороны, аутсайдерская характером распределения долей акционерного капитала и, с другой, — доминированием инсайдерского типа корпоративного контроля и соответствующей структуры высших органов управления АО. Достоверность гипотезы о наличии и остроту такого рода противоречий подтверждается также результатами проведенного автором анализа структуры собственности в 2011-2012 гг. (по материалам официальной отчетности эмитентов [14]) группы открытых акционерных обществ (72 субъекты), принадлежавших к машиностроительного комплекса промышленности Украина.

В результате анализа установлено, что в структуре владения долями акционерного капитала ПАО почти в равной степени представлены физические и юридические лица: на долю ФЛ приходится в среднем 51,2% акций (при том, что в состав акционеров ФЛ одного АО в среднем входит 1983 человека), в то время как значения соответствующих показателей для ЮЛ составляет 48,8% акций и шесть акционеров. Реально уровень распыленности акций был выше, поскольку консолидированный размер пакетов акций, которые совокупно принадлежали юридическим лицам, превышал квалификационный уровень УК (50%) только в 32 ПАО (44% от общего количества), в т. ч. 19 ПАО (26,39%) ЮЛ принадлежало более 75% акций, а в 13 ПАО (18,06%) — более 75% акций. При этом в восьми ПАО (11,11%) акционерами были только физические лица. Следовательно, такой тип распределения долей акционерного капитала вполне характерен для А-модели корпоративных отношений, другой характерной чертой, которой является привлечение к руководству АО наемных профессиональных управленцев.

С точки зрения автора, характерным следствием противоречия между аутсайдерская распределением долей акционерного капитала и доминированием инсайдерского корпоративного контроля является чрезмерно консервативная дивидендная политика большинства отечественных АО. Так, количество акционерных обществ (открытых и закрытых, что подавали официальную отчетность в ГКЦБФР), которые платили дивиденды акционерам, в 2009 — 2012 гг. существенно не менялась. Доля ПАО и ЗАО, осуществляли дивидендные выплаты в общем количестве субъектов хозяйствования, которые избрали такую организационно-правовую форму хозяйственной деятельности, составляла примерно 5,5% и 2,0%. При этом только в течение 2012 г. чистая прибыль ПАО, отчитывались перед ГКЦБФР (6688 эмитентов) вырос на 7,69 млрд. грн. (Положительное сальдо чистой прибыли и убытков открытых акционерных обществ достигло 25,44 млрд. грн.).

Соответствующие показатели деятельности закрытых акционерных обществ (6237 эмитентов) в тот же период составили 33,73% и 21,9 млрд. грн. Таким образом, при наличии аутсайдерского распределения акционерной собственности преимущественное большинство АО реализует дивидендную политику, характерную для И-модели корпоративных отношений. При этом следует отметить, что для акционеров-аутсайдеров (по ограничению возможности роста курсовой стоимости акций большинства эмитентов из-за низкого уровня развития фондового рынка) дивидендные выплаты представляют собой почти единственным способом получения дохода от владения корпоративными правами. Чрезмерно консервативная дивидендная политика эмитентов при этом становится дополнительным источ**ником возникновения и обострения корпоративных конфликтов в акционерных обществах.

Суть организации управления правами собственности заключается в том, чтобы каждый из органов корпоративного управления (общее собрание, наблюдательный совет, правление, ревизионная комиссия) занимался своим делом, имея для этого необходимые права и неся в пределах этих прав полноту ответственности. Для каждого органа должны быть обеспечены надежные организационные условия, позволяющие ему заниматься такими вопросами, ради которых он создан. В частности, высший орган корпоративного управления — общее собрание — увеличением рыночной стоимости авансированного капитала и текущей доходности капитала, проверкой выполнения решений общего собрания; орган среднего уровня — наблюдательный совет — решением стратегических задач, оценке и контролем деятельности правления; орган низшего уровня — правление — применением решений органов высшего и среднего уровня на основе издания индивидуальных актов управления (приказов, распоряжений, инструкций); контролирующий орган — ревизионная комиссия — проверкой соответствия между намеченными и фактическими результатами производственной и финансово-хозяйственной деятельности.

В методическом плане осуществления этой задачи предполагается четкое определение всех составляющих проблемы. Для этой цели фактическая деятельность органов корпоративного управления в области управления правами собственности должна быть подвергнута специальному анализу, в результате которого устанавливаются: сущность понятия «акционерный капитал», виды прав собственности на него, организационная структура процесса управления правами собственности.

Рассмотрим перечисленные составляющие в приведенной последовательности.

Уставный акционерный капитал — это зафиксированный в уставе общества его исходный начальный капитал в денежном измерении. Вклад в уставный капитал может осуществляться не только в виде средств, но и в имущественной форме, в виде зданий, сооружений, земли, а также объектов интеллектуальной собственности: патентов, лицензий, проектов. Сумма уставного капитала указана в заказе на регистрацию акционерного общества. Причем общество может принять решение не привлекать уставный капитал целиком, оставляя за собой возможность получения дополнительных средств от своих нынешних или новых акционеров в будущем. Кроме того, уставный капитал может пополняться за счет нераспределенной прибыли от хозяйственной деятельности и дополнительной эмиссии акций.

Таким образом, собственный (акционерный) капитал можно трактовать как сумму трех капитальных счетов (уставный, дополнительный и нераспределенная прибыль).

Первые два формируются в процессе оплаты акционерами размещаемых АО акций. Третий — в результате неполного распределения заработанного этого года прибыль в форме дивидендов.

Уставный фонд — это совокупность вещественных и средств, составляющих собой постоянный вклад учредителей-участников в созданном ими АО. Он создает стоимость основных и оборотных средств АО, а также подразделяется на активы реальные и финансовые. Структура уставного фонда, то есть доля акционера в уставном фонде, является одним из определяющих факторов управления. Это следует из содержания прав различных пакетов акций:

— более 75% — абсолютный пакет акций;

— более 60% — пакет, обеспечивающий осуществление общего собрания;

— более 50% — контрольный пакет акций;

— от 40% + 1 акция до 50% — большой блокирующий пакет акций;

— от 25% + 1 акция до 40% — малый блокирующий пакет акций;

— от 10% + 1 акция до 25% — пакет, обеспечивает созыва внеочередного общего собрания;

— от 5% + 1 акция до 10% — пакет, обеспечивает включение вопроса в повестку дня;

— 1 акция — предоставляет право на внесения не более двух предложений в повестку дня общего собрания и право предлагать кандидатов в наблюдательный совет и ревизионную комиссию.

В результате специфику управления акционерным капиталом можно описать с помощью анализа прав собственности (владения, пользования, распоряжения, присвоения, деление), главным из которых является право владения тем или иным пакетом акций.

Такой аксиоматический подход к формированию конкретных количественных параметров пакетов акций и вытекающие их прав имеет как преимущества, так и недостатки. Преимуществом является четкая теоретическая позиция о влиянии размера пакета акций на объем и содержание реализуемых с помощью этого пакета прав. Такая позиция в полной мере отвечает потребностям такого владельца пакета коллективных прав собственности на акционерный капитал как государство, и достаточное для оценки влияния прав собственности на акционерный капитал в обществах, не имеющих государственной доли.

На тех предприятиях, где контрольный пакет акций принадлежит государству, председателем наблюдательного совета является представитель ФГИУ. При наличии блокирующего пакета представитель государства назначается из числа членов наблюдательного совета. Для предприятий с незначительными государственными пакетами никаких специальных механизмов не применяется, то есть государство практически само отстранялось от управления. В этом случае, по мнению руководителей ряда акционерных обществ, целесообразным представляется передача такого миноритарного пакета в трастовое управление менеджмента или другим владельцам акций с получением государством платы за отказ от реализации своих прав по управлению.

Для обследованного нами предприятия, не имеет в уставном фонде государственной собственности, реальный контроль над решением вопросов на общем собрании в большей степени основывается не на формальном размере пакета акций какого-то одного акционера, а на дифференциации размеров пакетов других акционеров. Свое влияние в других органах корпоративного управления (наблюдательный совет, правление), где голосование осуществляется по принципу один человек — один голос, относите; крупные акционеры реализуют путем проведения в состав этих органов своих представителей. Это позволяет акционерам, имеющих 5-10 голосов не только пользоваться и распоряжаться имуществом акционерного общества (продать, ликвидировать, подарить, утверждать план его развития, сдать в аренду имущество и т.п.), но и присваивать, а затем распределять расходы деятельности предприятия (на себя — в качестве его руководителю содержание и развитие, на оплату труда персонала и др.).

К сожалению, даже в последнем проекте Закона Украины «Об акционерных обществах» так и не отработаны нормы, препятствующие указанным злоупотреблениям со стороны крупных акционеров. Созданные ими малые предприятия, использующие так называемые «соглашения заинтересованных сторон», позволяют скрывать от миноритарных акционеров и государства доходы акционерного общества. О массовости подобных явлений свидетельствует тот факт, что в 2006 г. Украинские предприятия, где работало менее 1% занятых (без учета физических лиц — субъектов предпринимательской деятельности, фермерских хозяйств и банков), реализовали 25% общего объема реализации товаров и услуг [37, с.7]. Таким образом, система управления правами собственности на акционерный капитал в значительной степени построена на этих сделках и потому препятствует формированию на украинских предприятиях полноценного корпоративного управления.

В эпоху «индустриальной» и «научно-технической» революций управления трансакциональной затратами очерчивался строгими рамками основных функций управления (анализ, прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координация, учет, контроль, стимулирование и мотивация), которые обеспечивали принятия рациональных управленческих решений. Гиперконкуренция и непрерывные изменения существенно ограничили возможности предварительного планирования и принятия управленческих решений. В этой связи временные (распределенные во времени) трансакциональной расходы, связанные с управлением и защитой прав собственности, приобрели первостепенное значение. В изменившихся условиях, организация управления правами собственности стала опираться на конкурентные преимущества в скорости передачи информации, что потребовало от АО приспосабливать свои корпоративные структуры к потокам информации (к чему многие из них оказались на готовые).

Для этого в положение об органах корпоративного управления должны быть включены:

а) описание информационных потоков (от кого, когда, которую и в какой форме информацию получает и передает орган);

б) методы и технологии подготовки управленческих решений в области управления правами собственности для данного органа корпоративного управления;

в) виды и формы ответственности (поощрений) за эффективность принятых решений.

Если в качестве организационных этапов процесса управления правами собственности выделить:

) поиск, сбор, фиксацию, обработку, хранение и предоставление необходимой для принятия решения информации;

) согласование интересов заинтересованных лиц (акционеров и третьих лиц);

) принятие управленческого решения соответствующим органом корпоративного управления;

) оформление решения;

) контроль за их исполнением;

) защита нарушенных прав собственности, где можно говорить об организационной структуре процесса управления правами собственности, охватывающей возможные периоды «до», «во время» и «после принятия решения».

Тогда классификация временных затрат может быть изображена в виде, представленном в табл. 3.1.

Проведенное методом опроса первых лиц органов корпоративного управления исследования практики управлений правами собственности на предприятии показало, что одной из наиболее актуальных проблем в этом плане организация управления таким правом собственности, как распоряжение недвижимым имуществом в форме сдачи в аренду производственных помещений. Оказывается, что в условиях, когда государство и местные бюджеты не имеют свободных средств, а частные инвесторы по ряду причин, связанных с экономической и политической нестабильностью, не проявляют особой заинтересованности во вложениях в производство, этот вариант повышения эффективности управления имеющимися материальными активами является больше выгодным. Передача части имущества в возмездном использования позволяет уменьшить расходы на содержание оборудования, зданий, сооружений; улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов; получать доходы от сдачи имущества в аренду, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Организационные аспекты практики управления правами собственности в форме сдачи имущества в возмездном пользования в мире предложенной выше классификации трансакциональной расходов (табл. 3.1) были обобщены и сформированы следующим образом.

Таблица 3.1 — Классификация трансакциональной расходов организации управления правами собственности

Виды расходов во времени
Расходы «до» принятия управленческого решения	Расходы принятия управленческого решения	Расходы «после» принятия управленческого решения
1.1 Затраты времени и средств на поиск, фиксацию, обработку, хранение и предоставление информации, необходимой для выработки управленческого решения	2.1 Затраты времени и средств на подготовку к проведению общего собрания, заседания наблюдательного совета (правления), ревизионной комиссии	3.1 Затраты времени и средств на доведение принятых решений до сведения всех заинтересованных лиц и исполнителей
1.2 Затраты времени и средств на оплату труда внешних консультантов, обсуждения и согласования проектов соответствующих документов, проведение необходимых расчетов, проверку и визирование подготовительных документов руководителями функциональных служб	2.2 Затраты времени и средств на проведение перечисленных мероприятий	3.2 Затраты времени и средств на контроль за соблюдением принятых решений и предотвращения уклонения от их выполнения
1.3 Затраты времени и средств на получение заключений по оценке обоснованности и экономической эффективности предлагаемых решений независимыми экспертами	3.3 Затраты времени и средств на участие в суде и арбитраже для восстановления нарушенных прав собственности и защиты от претензий акционеров и третьих лиц

При заключении договора о сдаче в аренду производственных помещений организационные этапы управления включают следующие:

. До принятия управленческого решения.

.1 Сбор, фиксацию, обработку, хранение и предоставление информации о потенциальных арендаторов (их личности, цели деятельности, ожидаемый характер использования помещений, срок аренды, предлагаемых условий и т.п.).

.2 Обсуждение и согласование с конкретным арендатором (за результатами первого этапа) условий договора аренды, проведения необходимых расчетов, вызванные проекта договора и сметы руководителями соответствующих функциональных отделов и служб. Привлечение внешних консультантов.

.3 Получения заключения независимых экспертов в части обоснованности и экономической эффективности предлагаемого варианта (по сравнению с вариантами собственного использования площадей, сдачи в аренду другим арендаторам и т.п.).

.4 Подготовка и оформление проекта решения о заключении договора аренды, выносится на обсуждение соответствующего органа корпоративного управления для принятия окончательного решения.

. При принятии управленческого решения.

.1 Подготовка к проведению общего собрания акционеров, заседаний наблюдательного совета, правления, ревизионной комиссии.

.2 Проведение каждого из перечисленных мероприятий.

.3 Юридически грамотное оформление принятых решений, их нотариальное удостоверение (в случае необходимости).

. После принятия управленческого решения.

.1 Доведение принятых решений и документов в сведения всех заинтересованных лиц (акционеров, арендаторов, соответствующих органов государственного управления и местного самоуправления, и непосредственных исполнителей — бухгалтерии, службы охраны, главного механика, главного энергетика и др.).

.2 Оценка качества и сроков выполнения договорных обязательств со стороны арендатора (своевременность арендных платежей, поддержка арендованного имущества в надлежащем порядке, недопущения нецелевого использования площадей — субаренда, использование для целей, не оговоренных в документе и др.).

Временные трансакциональной расходы на каждом из перечисленных этапов включают:

а) прямые расходы — приобретение нормативно-справочной литературы, рекламных изданий, оплата труда консультантов и экспертов, печатание объявлений о проведении общего собрания, рассылка сообщений акционерам, звонки членам наблюдательного совета, аренда помещений (в случае необходимости), приобретение необходимых технических средств и канцтоваров, оплата юристов и нотариуса и т.д.;

б) расчетные расходы — зарплата сотрудников, привлекаемых на том или ином этапе, определяемая путем умножения затраченного времени на их среднечасовой зарплаты, расходы мониторинга.

В приведенном примере все элементы расходов, связанных с подготовкой, принятием и контролем управленческих решений, легко оценить, подсчитать и сравнить с ожидаемой пользы. Именно прозрачность таких расходов, как размеры арендной платы за аналогичные помещения в данном районе, расходы по подготовке, проведению и оформлению решений органов корпоративного управления, на мониторинг и защиту прав собственности позволяют свести трансакциональной расходы на управление правами собственности к минимуму.

Проведенное исследование позволяет сформулировать общие методические подходы к решению проблемы управления правами собственности в виде следующих положений.

Положение 1. Одним из определяющих факторов управления правами собственности на акционерный капитал является доля акционера в уставном фонде, который представляет собой совокупность материальных и денежных средств, составляющих постоянный вклад учредителей-участников в созданном ими АО.

Положение 2. Владение определенной долей в уставном фонде (это не всегда даже контрольный пакет) позволяет крупным акционерам осуществлять другие виды прав собственности, а именно: пользование, распоряжение, присвоение и распределение.

Положение 3. Степень реализации права на участие в управлении делами АО, на общем собрании находится в прямой зависимости от размера доли акционера в уставном фонде. Участие в других органах корпоративного управления, где голосование осуществляется по принципу 1 человек — 1 голос, крупные акционеры реализуют через своих представителей в этих органах.

Положение 4. Организационная структура процесса управления правами собственности одинакова для всех органов корпоративного управления и включает шесть этапов: поиск, фиксация, обработка, хранение и предоставление информации, необходимой для принятия управленческого решения соответствующим органом, согласования интересов заинтересованных лиц (акционеров и третьих лиц); принятия управленческого решения; юридическое и нотариальное (в случае необходимости) оформление соответствующих документов; защита нарушенных прав собственности в суде и арбитраже.

Положение 5. В условиях гиперконкуренции и непрерывных изменений основным критерием эффективности управленческих решений в области управления правами собственности становятся временные трансакциональной расходы, связанные с их подготовкой, применением и практической реализацией. При этом выигрывает тот, кто обеспечивает прозрачность решений, принятых на всех этапах сделки, то есть «до», «во время» и «после» принятия управленческого решения.

Положение 6. Для достижения конкурентных преимуществ в скорости передачи информации необходимы определенные организационные условия. В положении об органах корпоративного управления должны быть включены: описание информационных потоков, сформированных в процессе управления правами собственности; методы и технология подготовки управленческих решений на каждом из уровней корпоративного управления; виды и формы ответственности (поощрений) за эффективность принятых решений.

Таким образом, в результате проведенных исследований получили дальнейшее развитие теоретические и методические подходы к организации управления правами собственности в направлении совершенствования деятельности органов корпоративного управления в части пересмотра, уточнения и разграничения организационных этапов процесса управления правами собственности и уменьшение на этой основе временных трансакционных издержек.

Проведены теоретические и практические исследования корпоративного управления и анализ основных тенденций функционирования АО (раздел 1) позволили разработать основные направления совершенствования управления акционерным капиталом. Капитал акционерного общества как объект управления должен рассматриваться с двух сторон. С одной стороны, капитал — это стоимость (объем) денежных фондов, инвестированных в производство или финансовые активы для получения прибыли. Размером полученной прибыли и ее отношением к сумме задействованного капитала (рентабельность капитала) определяется эффективность использования капитала (процентная ставка дохода).

С другой стороны, капитал — это экономический ресурс, за приобретение и использование которого нужно платить, то есть он имеет определенную цену, которая формируется на финансовом рынке.

Цена, которую АО должно платить за использование средств инвесторов и кредиторов для финансирования своей деятельности, также определяется процентной ставкой (плата за использование капитала).

Таким образом, с точки зрения управления капиталом, основная цель менеджеров АО должна заключаться в снижении цены капитала, полученного из различных источников, и тем самым уменьшать финансовые затраты на формирование капитала, а следовательно, увеличивать чистую прибыль на каждую денежную единицу вложений.

Цена капитала — это минимальная ставка дохода, которую должны приносить инвестиции, чтобы можно было рассчитываться с инвесторами и кредиторами.

С целью уменьшения цены капитала АО, повышения его инвестиционной привлекательности необходимо процесса управления акционерным капиталом (АК) добавить системный характер.

Укрупненный процесс управления акционерным капиталом (АК) можно представить в следующем виде (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 — Укрупненный процесс управления акционерным капиталом

Формирование АК начинается с анализа среды хозяйствования акционерного общества, то есть осуществляется анализ внутренней и внешней среды и сопоставляются возможности этих сред хозяйствования.

На основании изучения потребностей рынка необходимо сформулировать миссию, определить цели АО (стратегические, тактические, оперативные) и приоритеты инвестиционной деятельности АО. После определения целей необходимо выбрать общую стратегию, определить конкурентные и функциональные стратегии. Основной задачей формирования капитала на стадии стратегического планирования является разработка долгосрочного укрупненного плана внедрения принятых проектов и своевременного привлечения достаточного количества ресурсов для их реализации. На основании этого плана в дальнейшем осуществляется разработка тактических планов по привлечению и использованию ресурсов.

Развитие АО предполагает реализацию изменений, которые повышают степень организованности и устойчивости к разрушающим воздействиям со стороны окружающей среды и могут касаться любой отрасли: изменения в основной структуре — уровень деловой активности, правовая структура, форма собственности, источники финансирования, международные операции, слияния, совместные предприятия; изменения в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор услуг, новые рынки, клиенты и поставщики; изменения в примененной технологии — оборудование, материалы, энергия, технологические процессы; изменения в управленческих процессах и структурах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений, информационные системы; изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы, стиль управления; кадровые изменения — руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение; изменения в эффективности работы предприятия — финансовые, экономические, социальные, изменения в престиже организации в деловых кругах и обществе.

Эффективная реализация изменений на предприятии требует наличия соответствующего ресурсного обеспечения, благоприятных возможностей во внутреннем и внешнем среде, принятие изменений персоналом.

Анализ факторов внутренней среды, как правило, осуществляется в соответствии с функциональными сферами предприятия:

) организация управления (имидж предприятия, стиль управления, соотношение централизации и децентрализации управления, оперативность и обоснованность принимаемых управленческих решений);

) организация производства и снабжения (объем производства, эффективность использования производственных мощностей, уровень автоматизации производства, уровень прогрессивности используемых технологий, длительность производственного цикла, уровень затрат на производство, эффективность системы закупок сырья, материалов изделий, комплектующих);

) организация маркетинговой деятельности (наличие маркетинговой стратегии, эффективность сбытовой системы, доля расходов на маркетинговые исследования, расходы на рекламу, гибкость ценовой политики, скидки, уровень спроса на объем продаж с учетом сезонных колебаний, номенклатура и ассортимент продукции, качество товара, эффективность системы сервисного обслуживания);

) организация финансовой деятельности (устойчивость финансового состояния предприятия, уровень доходности предприятия, эффективность организации финансовых потоков, стабильность финансового обеспечения организационно-экономического развития предприятия в перспективе, уровень инвестиционной активности);

) инновации (темпы обновления продукции, доля расходов на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, направления сотрудничества с научно-исследовательскими организациями, консалтинговыми фирмами);

) персонал (обеспеченность персоналом, профессиональный и возрастной состав работников, уровень квалификации сотрудников, производительность труда, эффективность системы мотивации);

) информация (уровень обеспеченности необходимым объемом информации в определенном месте и в нужное время, сохранность информации).

Анализ основных показателей в каждой из функциональных сфер позволяет достаточно точно, глубоко и всесторонне исследовать ситуацию на предприятии, выявить проблемы и получить информацию для

Анализ факторов внешней среды, способствующих реализации проектов развития, позволяет руководству предприятия вовремя спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволила бы предприятию дотянуться своих целей, защитить свои экономические интересы, превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. В научных исследованиях выделяются преимущественно следующие основные группы внешних факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия: экономические (развитие объектов инфраструктуры, платежеспособность юридических лиц, инфляция, стабильность финансовой системы, конкуренция); научно-технические (использование новых информационных технологий, информационные компьютерные системы, телекоммуникационные связи); политические (стабильность политической обстановки, государственные инвестиции); правовые (законодательная система, нормативные документы, ограничения на экспортно-импортные операции); социальные (уровень доходов населения, уровень платежеспособного спроса); природные (географические особенности, климатические и сезонные условия, требования экологической безопасности).

Особое внимание в научных исследованиях, посвящена проблеме управления развитием предприятий в современных условиях, уделяется индивидуально-психологическим характеристикам членов коллектива (так как персонал оказывает наибольшее сопротивление реализации изменений на предприятии) и особенностям организационной структуры (поскольку организационная структура управления предприятием является его основой, вокруг которой формируются: организационная культура, процесс принятия решений и др.).

Каждый сотрудник предприятия вступает и в функциональные, и в личностные отношения, которые нельзя отделить друг от друга. При этом осуществляемые в процессе реализации проектов развития предприятия изменения требуют новой организации отношений между сотрудниками. В современных условиях от обнаружения у персонала таких качеств, как инициатива, преодоление конфликтных ситуаций и прочие. В связи с этим эффективность развития предприятия обусловливается наличием в его сотрудников таких качеств, которые позволяют решать сложные задачи в условиях высокой степени неопределенности внешней среды: стратегическое мышление — владение стратегическим видением, способность разрабатывать направлены действия и доводить их до понимания коллег, предусмотреть на основе слабых сигналов из внешней среды будущие тенденции; предпринимательский стиль поведения — ориентация на рынок, готовность к риску; ориентация на политику предприятия и общества — понимание взаимосвязей между предприятием и внешней средой, учета сведений о внешней среде в качестве неустойчивых при принятии управленческих решений.

В табл. 3.2 представлены основные качества сотрудников предприятия, оказывают положительное или отрицательное влияние на восприимчивость к реализации изменений.

Таблица 3.2 — Перечень качеств руководителей и подчиненных

положительное влияние	негативное влияние
качества руководителей
Открытость Доверие к сотрудникам Способность и желание делегировать полномочия Невмешательство в исполнение текущих задач подчиненным, контроль за результатами	Привычка к авторитарным решениям Нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений
качества подчиненных
Выраженная потребность в самостоятельности Тяга к творчеству и личностного роста Интерес к работе Ориентация на перспективные цели Желание брать на себя ответственность Готовность и способность отвечать за свои действия Способность к самоконтролю Наличие контрольных прав, желание и умение их использовать	Неуверенность подчиненных в себе неподготовленность к самостоятельному выполнению задач Слабое доверие членов коллектива друг к другу

К основным особенностям организационных структур управления реализации, препятствующих реализации изменений на предприятиях, следует отнести следующие: иерархический принцип построения, где на каждом уровне есть начальники и подчиненные; преимущество вертикальных потоков информации; формальный разделение труда; жесткая регламентация деятельности работников формализованными правилами; концентрация контролирующих полномочий и наиболее важной информации у менеджеров высшего звена. Подобные структуры замкнуты, склонны к потере обратной связи с потребителями и партнерами, а также между верхними и нижними звеньями управления. Поэтому в этом случае основные усилия должны быть направлены в первую очередь на реализацию изменений в организационной структуре.

Учитывая важность проблемы ресурсного обеспечения в определении стратегических направлений деятельности, возникает необходимость более детального рассмотрения вопроса анализа настроенности АО к организационно-экономическому развитию, уровень которого является основой для обоснования и принятия управленческих решений [7; 9].

Готовность предприятия к организационно-экономическому развитию, по нашему мнению, характеризуется экономической (производственная, маркетинговая, финансовая, инвестиционная, персонал) и организационной (организация производства и его подготовки, труда, управления, характеристика организационной структуры) составляющими.

Анализ теоретических разработок [7, 11] и практической деятельности промышленного предприятия позволил выделить следующие показатели для анализа готовности АО к организационно-экономическому развитию (табл. 3.3).

Таблица 3.3 — Показатели анализа готовности АО к организационно-экономическому развитию

№	Фактор	Показатели
1	2	3
1. Экономическая составляющая готовности АО к организационно-экономическому развитию
1.1	Производство	коэффициент фактического использования производственной мощности; прирост объемов производства
1.2	Маркетинг	доля расходов на маркетинг и рекламу в общем объеме затрат на инновации; прирост объемов реализации
1.3	Финансы	коэффициент выполнения обязательств перед кредитно-финансовыми учреждениями; коэффициент своевременности выплаты заработной платы сотрудникам предприятия; коэффициент финансирования потребности предприятия в основных и оборотных средствах
1.4	Инновации	удельный вес работников, выполняющих научно-техническую работу, в общем количестве работников; доля новой продукции в общем объеме произведенной продукции; доля усовершенствованной продукции в общем объеме произведенной продукции
1.5	Инвестиции	удельный вес инвестиций в материальные активы в общем объеме инвестиций; удельный вес инвестиций в нематериальный основной капитал в общем объеме инвестиций; удельный вес инвестиций в инновации в общем объеме инвестиций
1.6	Персонал	удельный вес работников, окончивших высшее учебное, в общем количестве работников; удельный вес работников, обученных новым профессиям, в общем количестве работников; удельный вес работников, повысивших квалификацию, в общей численности работников
2. Организационная составляющая готовности АО к организационно-экономическому развитию
2.1	Организация производства	коэффициент автоматизации процесса производства; коэффициент ритмичности; коэффициент восстановления
2.2	Организация подготовки производства	коэффициент автоматизации процесса подготовки производства; коэффициент гибкости подготовки производства
2.3	Организация труда	коэффициент стабильности кадров; коэффициент организации труда на рабочих местах; коэффициенты моральной, трудовой, статусной мотивации
2.4	Организация управления	коэффициент регламентации должностей; коэффициент полноты охвата функций управления; показатель экономичности системы управления; показатель надежности работы аппарата управления
2.5	Организацион-ная структура	коэффициент гибкости структуры; коэффициент специализации структуры; коэффициент регламентации структурных подразделений; коэффициент ориентации организационной структуры на рынок

Представлены в табл. 3.3 показатели изменяются в интервале от 0 до 1 и являются стимуляторами. Общий уровень экономической и организационной составляющих готовности АО к развитию следует определять на основе интегрального показателя по формуле (3.1) [9]:

, (3.1)

где: — весомость i-того показателя j-й составляющей;

. — фактическое значение i-того показателя j-й составляющей;

— эталонное значение i-того показателя j-й составляющей.

В ходе исследования выявлено, что существует неоднородный международный опыт формирования моделей корпоративных отношений, по крайней мере, три совершенно разных модели, различия между которыми проявляются как во внешних особенностях, так и внутренней логике и базовых постулатах. Формирование моделей, которые сегодня представляют собой сочетание деловой практики, юридической поддержки, стандартов этики и корпоративной культуры, происходило в течение 20 века, и их развитие продолжается по сей день.

Анализ типичных для украинских предприятий групп акционеров показал неодинаковость (различие) возможностей их влияния на принятие стратегически важных решений и незащищенность отдельных категорий владельцев от посягательств на их часть акций.

В процессе исследования механизмов перераспределения прав собственности на рынках корпоративного контроля мы пришли к выводу, что рынок корпоративного контроля не только является механизмом получения контроля над корпорацией. Конъюнктура рынка корпоративного контроля напрямую влияет на конъюнктуру рынка корпоративных интересов.

Рынок корпоративного контроля является непременным и важным элементом корпоративного механизма. Здесь происходит переход права собственности на корпорацию, взаимодействуют субъекты корпоративных отношений. Итак, рынок корпоративного контроля — это специфическое экономическое явление, как экономическая категория — это совокупность отношений, возникающих в связи с переходом права собственности на корпорацию.

Рынок корпоративных интересов, как и рынок корпоративного контроля, является абстрактной надстройкой над вполне материальным фондовым рынком, на котором на бумаге оформляется переход прав собственности на корпорацию. Однако рынок и корпоративного контроля, и корпоративных интересов не ограничивается рамками фондовой биржи и самой корпорации: недаром столь широк круг субъектов корпоративных отношений, которые прямо или косвенно могут влиять на принятие стратегически важных решений в корпорации, а, следовательно, является субъектами корпоративного контроля.

Да, и акционеры, и менеджеры, и кредиторы, и поставщики, и потребители, и государство, и общественность имеют собственные корпоративные интересы, то есть, заинтересованы в получении определенных выгод через осуществление контроля над корпорацией. Интересы у них разные и одновременно реализованы быть не могут. Поэтому каждый субъект корпоративных отношений оценивает свой корпоративный интерес в определенную величину, а при взаимодействии с другими субъектами на рынке корпоративных интересов определяется, по какой цене от которых «выгод» он готов отказаться. Именно эта «отказано» часть стоимости интереса и выступает «товаром» на рынке корпоративных интересов и продается за определенную цену. Причем конъюнктура этого рынка является ситуационной, и основным вопросом, который здесь решается, стоит цена, за которую определенный субъект корпоративных отношений готов отказаться от достижения одной из поставленных целей.

Главным приоритетом в формировании системы корпоративного управления в таких условиях должно стать развитие механизмов рыночного перераспределения собственности и контроля над АО через операции скупки акций, которые будут осуществляться в частном порядке и через открытые тендеры. При этом, правда, не будет происходить значительного повышения объемов продаж акций на организованном сегменте рынка, а рыночная капитализация будет расти только у корпораций, которые будут размещать эмиссии акций на зарубежных фондовых рынках.

Можно считать, что в странах с переходной экономикой постепенно формируются национальные модели корпоративного управления, но этот процесс пока имеет противоречивый характер и требует активных действий со стороны правительств, общественности и других субъектов корпоративного регулирования.

Сегодня украинское законодательство не определяет сферу отношений, где может существовать корпоративное управление, однако определенные разработки в сфере принципов корпоративного управления на национальном уровне уже существуют. Поэтому более глубокое исследование мирового опыта в этом вопросе должен стать следующим этапом разработки национального кодекса принципов корпоративного управления с перспективой введения его в действие на уровне отдельных корпоративных субъектов. Это должно способствовать развитию и совершенствованию как внутренней, так и внешней сферы корпоративных отношений, более активному привлечению финансовых ресурсов (в том числе иностранных инвестиций), и соответственно — росту доверия к отечественным корпоративным субъектам на международном уровне.

Проведенное методом опроса первых лиц органов корпоративного управления исследования практики управлений правами собственности на предприятии показало, что одной из наиболее актуальных проблем в этом плане организация управления таким правом собственности, как распоряжение недвижимым имуществом в форме сдачи в аренду производственных помещений. Оказывается, что в условиях, когда государство и местные бюджеты не имеют свободных средств, а частные инвесторы по ряду причин, связанных с экономической и политической нестабильностью, не проявляют особой заинтересованности во вложениях в производство, этот вариант повышения эффективности управления имеющимися материальными активами является больше выгодным. Передача части имущества в возмездном использования позволяет уменьшить расходы на содержание оборудования, зданий, сооружений; улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов; получать доходы от сдачи имущества в аренду, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

К основным особенностям организационных структур управления реализации, препятствующих реализации изменений на предприятиях, следует отнести следующие: иерархический принцип построения, где на каждом уровне есть начальники и подчиненные; преимущество вертикальных потоков информации; формальный разделение труда; жесткая регламентация деятельности работников формализованными правилами; концентрация контролирующих полномочий и наиболее важной информации у менеджеров высшего звена. Подобные структуры замкнуты, склонны к потере обратной связи с потребителями и партнерами, а также между верхними и нижними звеньями управления. Поэтому в этом случае основные усилия должны быть направлены в первую очередь на реализацию изменений в организационной структуре.

. Корпоративное управление — это относительно новая сфера в экономической жизни Украины. В целях совершенствования необходимы системный мониторинг практической деятельности отечественных корпораций, разработка методики оценки состояния корпоративного управления и меры правового регулирования и контроля со стороны государства.

. К первоочередным и важнейшим направлениям совершенствования системы корпоративного управления следует отнести обеспечение защиты прав акционеров, особенно мелких. Это будет способствовать привлечению средств как отечественных, так и иностранных инвесторов, а также более оптимальному и рациональному распределению капитала в масштабах украинской экономики.

, Законодательные акты

. Закон України «Про акціонерні товариства» від 17 вересня 2008 року N 514-VI.

Научные, учебно-методические и учебные издания

. Амоша А.И. Каноны рынка и законы экономики. Кн.4. Процесс распределения и общественные отношения. — Донецк: ИЭП НАН Украины, 2001. — 546 с.

3. Астаповаг.В. Організаційно-економічний механізм корпоративного управління авіапідприємством на основі права трудової власності: Монографія. — К.: НАУ, 2006. — 244 с.

. Білорус О.Г. Глобальні трансформації і стратегії розвитку. НАН України. Ін-т світ. економіки і міжнар. відносин., 1998. — 416 с.

. Гриньова В.М. Організаційно-економічні основи формування системи корпоративного управління в Україні. — К., 2003. — 324 с.

. Грядущий Б.А. Корпоративное управление в транзитивной экономике. — Донецк: Донуги, 2006 г. — 183 с.

. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. — М.: Прогресс, 1983. — 124 с.

. Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління: Навч. посіб. — К.: Знання — Прес. — 2007г.

. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «ПРИОР”, 1998. — 176 с.

. Задихайло Д.В. Корпоративне управління: Навчальний посібник. — Х.: Еспада, 2008., С.10.

. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями (2-е изд. перераб. и доп.).

— Спб: Культинформпресс, — 2007. — 19 с.

. Козаченко Г.В. Основи корпоративного управління. Навч. посіб. — Луганськ: Видавництво СНУ. — 2006.

. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник-ИНФРА — М, 2008. — с.619.

. Лысенко Ю.Г. Корпоративное управление крупным промышленным комплексом: Учеб. пособие; Донецк. нац. ун-т. — Донецк: Юго-Восток, 2003. — 243 с.

. Корпоративне управління в Україні: менеджмент, фінанси, аудит., матеріали п’ятого Пленуму Спілки економістів України та міжнародної науково-практичної конференції. — К., 2006. — 175 с.

. Луцкий, С.Я. Корпоративное управление техническим перевооружением фирм: Учеб. пособие. — М.: Высшая школа, 2003 г. — 318 с.

. Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы: Монография. — М.: ООО «Финстатинформ», 2008 г.

. Мащенко, В.Е. Системное корпоративное управление. — Моск. гуманитар. ин-т им. Е.Р. Дашковой. — М.: Сирин, 2003 г. — 252 с.

. Матеріали семінару «Проект корпоративного управління Україні». Тема 1 «Сутність та принципи корпоративного управління». — Харків: Міжнародна Фінансова Корпорація, 2000 г. — 120 с.

. Мочерний, С.В. Основи підприємницької діяльності: Посібник. — К.: Академія, 2001 г. — С.108.

. Небава М.І. Теорія корпоративного управління: вузлові питання. Навчальний посібник. / М.І. Небава-К.: Центр навчальної літератури, 2004. — 295 с.4.

. «Раціональні ділові норми і корпоративна практика. Деякі принципи». Матеріали семінару Раціональні ділові норми і корпоративна практика (Лондон, 13 квітня 2002 року) (вересень 2002 року).

. Русинов Ф.М. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. — М.: изд-во Рос. экон. акад., 2002 г. — 60 с.

. Румянцев С.А. Українська модель корпоративного управління: становлення та розвиток. — К.: Т-во «Знання», КОО, 2003. — 149 с.

. Сохацька, О. Формування нової парадигми корпоративного управління в глобальному середовищі. — Вісник ТДЕУ№ 3. — 2006. — С.24

. Стерлин А.Р. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. — М.: Прогресс, 1990. — 395 с.

. Управление организацией. Учебник — М.: ИНФРА, 2003., 74 с.

. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе: Практическое пособие — М.: Юристъ. — 2004. — 29 с.

. Черезов, А.В. Корпорации. Корпоративное управление — М.: Экономика, 2006. — 478 с.

. Чуб Б.А. Диверсифицированные корпорации в современной экономике России — М.: БУКВИЦА, 2000. — 184 с.

. Маєр К. У пошуках кращого директора. Корпоративне управління в перехідній та ринковій економіках. — К.: Основи, 1996. — 189 с.

. Марек Хессель. Совет директоров корпорации: контроль через представительство. — Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные рабочие акционерных обществ. Москва. Джон Уайли энд Санз. 2004

. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь. — М.: ИНФРА-М., 1997. — 105 с.

. Сорос Дж. Кризис глобального капитализма. — М., 1998.

. Коуз Р. Фирма, рынок и право. — М.: Дело, 1993. С.92.

Периодические издания

36. Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — №4. — 38 с.

37. Государство и собственность // Рынок ценных бумаг, №14., 2006г.

. Долгопятова Т. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности // Вопросы экономики. — 2006. — №5. — 53 с.

. Дубовик, А. Корпоративное управление как основа качества контроля на предприятии [Текст] // ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР УКРАИНА. 2010. № 5/6. — С.40-49: табл. — (Корпоративное управление).

. Иноземцев В. Творческие начала современной корпорации // Мировая экономика и международные отношения. — 1997. — № 11. — С.18-30

. Клейнерг. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике // Вопросы экономики. — 2004. — №8. — 70с.

. Назароваг.В. Структура власності в моделях корпоративного контролю промисловості // Фінанси України. — 2008. — №9. — 62 с.

. Перевалов Ю. Формирование структуры собственности на приватизированных предприятиях // Вопросы экономики. — 2005. — №5.

. Радыгин А. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // Вопросы экономики. — 2004. — №8.

. Радыгин А. Перераспределение прав собственности в постприватизационной России // Вопросы экономики. — 2004. — №6. — 64 с.

. Старовойтов М. Акционерная собственность и корпоративные отношения // Вопросы экономики. — 2006. — №5. — 64 с.

. Сирош Н.В. Перспективы повышения эффективности корпоративного сектора экономики и корпоративного управления // О приватизации. Гос. информ. бюл. — 2000. — № 2. — С.73-75.

Электронные источники

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/stili-korporativnogo-upravleniya-predpriyatiyami-sferyi-servisa/

48. Ружанская Л.С. Развитие совета директоров как внутреннего механизма корпоративного управления Электронный журнал «Корпоративные финансы. 2007. № 4» / Режим доступа: <http://www.ecsocman.edu.ru/cfjournal/msg/19125676.html >

. Финансовый портал МИНФИН Электронный ресурс / Режим доступа: http://index. minfin.com.ua/index/gdp/ <http://index.minfin.com.ua/index/gdp/>

Зарубежные источники

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/stili-korporativnogo-upravleniya-predpriyatiyami-sferyi-servisa/

50. Омен Ч. Корпоративное управление и национальное развитие / Ч. Омен // OECD Development Center

51. Corporate Governance, Investor Protection and Performance in Emerging Markets // World Bank Policy Research Working Paper.2818. April 2002.

52. Renneboog, L.D.R., 2003. «The managerial labor market and the governance role of shareholder control structures in the UK,» Discussion Paper 13, Tilburg University, Tilburg Law and Economic Center.