Любая современная организация неразрывно связана с человеческими ресурсами, будь то рабочие в металлолитейном цеху или консультант в огромной корпорации. Люди — ценнейший ресурс для любого предприятия, ориентированного на рыночную экономику. Именно от них зависит успех или разорение предприятия. Человеческие ресурсы быстро адаптируются к изменениям внешней и внутренней среды, обучаются и могут, с творческим подходом, найти выход из ситуации, который не смог бы найти даже самый мощный компьютер. Современные предприятия стремятся к созданию механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику и сохранению параметров производственных процессов в динамически изменяющейся среде. Именно поэтому значение вклада каждого члена трудового коллектива в итоговые результаты деятельности предприятия, действующего на современном рынке, растет.
То, какой вклад будет принесен каждым членом трудового коллектива, зависит, в том числе, и от управленческого аппарата. Поэтому управление любого предприятия, независимо от формы собственности и вида деятельности должно планомерно и непрерывно заниматься поиском и разработкой эффективных способов управления трудом, которые обеспечивали бы активизацию трудового фактора. Решающим фактором результативности деятельности трудовых ресурсов является их мотивация. Зачастую в ходе разработки системы мотивации на предприятии в учет берется только материальные ее факторы, точнее — денежная мотивация. Сюда входят программы премирования и заработная плата, различные денежные призы за вклад в деятельность. Но не следует забывать, что, во-первых, денежная мотивация действует достаточно индивидуально и не каждый сотрудник согласится приложить больше усилий за небольшое денежное вознаграждение, а во-вторых — заработная плата — одна из составляющих себестоимости товаров и услуг, а значит, ее повышение приведет к повышению себестоимости. Снижение затрат на производство — один из важных факторов повышения конкурентоспособности товара, или предприятия в целом. Это подталкивает к мысли о том, что в условиях современной рыночной экономики управляющие, при создании системы мотивации на предприятии должны уделять большое внимание нематериальным методам стимулирования труда.
Степень разработанности проблемы. Исследованием стимулов и потребностей занимались: Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Клейтон Альдерфер, Дуглас Мак-Грегор, Эдгар Шейн и другие. В отечественном менеджменте небольшое количество исследователей занималось разработками типологий мотивации, наиболее известные из них — Я. Л. Эйдельман и Ю. Н. Лапыгин. Вопрос нематериальной мотивации слабо раскрыт в отечественном менеджменте, особенно в практическом его применении.
Мотивация деятельности сотрудников как фактор повышения конкурентоспособности ...
... на работу оформляется приказом и подписанием дополнительного соглашения к трудовому договору, к работнику применяется настоящее положение в части, касающейся освоения новой должности. 2. ЗАЯВКА НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА И ПРИЕМ НА РАБОТУ 2.1 Потребность ... где указывается: название должности, отдел подчиненность и взаимосвязь с другими отделами форма и размеры оплаты труда режим рабочего времени описание ...
Цель и задачи исследования. Целью исследования является раскрытие возможности использования нематериального стимулирования в кризисной ситуации, в условиях дефицита материальных средств. Основные задачи исследования:
- определение теоретических основ нематериального мотивирования персонала.
- оценка мотивационной политики ООО «Меридиан»
- разработка предложений по повышению эффективности труда персонала
Объект и предмет исследования. Согласно целям и задачам курсовой работы объектом исследования является мотивационная политика ООО «Меридиан». Предметом исследования является совокупность стимулов и механизмов воздействия на персонал на исследуемом предприятии.
Теоретико-методологической основой курсового исследования послужили фундаментальные выводы, положения, концепции и гипотезы, изложенные в трудах зарубежных и отечественных ученых в рамках теории управления мотивацией работников и вопросов стимулирования персонала.
Информационно-эмпирическая база исследования. Информационной базой курсовой служат теоретические разработки и другие исследования в области стимулирования труда, данные о динамике персонала предприятия, опросы, данные Госкомстата, методические материалы менеджмента предприятия.
Инструментально-методический аппарат. Исследование проводилось методом системного анализа, ситуационного анализа.
Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников. Содержит таблицу.
В первой главе «Теоретические аспекты мотивации персонала» определено значение мотивационной стратегии, проведен анализ различных способов нематериального стимулирования, даны рекомендации по формированию мотивационного климата и рассмотрен опыт нематериальной мотивации за рубежом.
Во второй главе «ООО «Меридиан» (сеть ресторанов «Рис») как объект исследования» предоставлены общие сведения об организации, выявлено ее место на рынке, проведен анализ мотивационной политики предприятия.
В третьей главе «Предложения по улучшению мотивационного климата в ООО «Меридиан»» выдвигаются предположения о способах поднятия эффективности труда персонала и создания лучшего трудового климата.
мотивация нематериальный тимбилдинг
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Теоретические аспекты построения системы мотивации на предприятии
Мотивация — это процесс формирования такого психологического состояния человека, которое обуславливает его поведение, создает установку к действию, направляет и активизирует его усилия. Мотивация труда же является стремлением человека удовлетворить свои потребности. В общем понимании — это совокупность внутренних и внешних двигательных сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности и создают в нем установку к достижению цели.
Система мотивации персонала — очень важная часть системы управления персоналом предприятия. Это своеобразный диалог между управлением и исполнителем, который позволяет не только активизировать потенциал исполнителя для достижения цели в пользу управляющего, но и приносит удовлетворение исполнителю в процессе трудовой деятельности через удовлетворение его потребностей и обеспечивает безопасные условия труда на всем предприятии[1].
Совершенствование системы мотивации персонала гостиничного предприятия
... дипломной работы является исследование особенностей мотивации труда и определение направлений ее совершенствования на примере ОАО Гостиница «Звездная» . В соответствие с поставленной целью решаются следующие задачи: - проанализировать теоретические основы построения системы мотивации персонала на предприятии; ...
Нематериальная мотивация, как и материальная — явление довольно субъективное. Объектами системы мотивации зачастую становятся работники разных уровней управления, разных полов, вероисповеданий и национальностей, поэтому следует брать во внимание отличия их мотивации к производственно-управленческой деятельности. Итак, директора и управляющие, исходя из объема своей компетенции, полномочий и ответственности, возлегающей на них, имеют специфические потребности и интересы, которые определяют мотивы их деятельности. В то же время, для работников и управляющих структурных подразделений важным моментом является заработная плата и продвижение по службе, расширение полномочий и принятие участия в управлении предприятием.
В условиях нарастания культуры потребления наблюдается изменение ценностных ориентаций общества. Повышение жизненного уровня населения, дальнейшая демократизация общества обуславливают заметные изменения в структуре мотивов трудовой деятельности персонала организаций. По наблюдениям зарубежных и отечественных предприятий, вырисовывается тенденция к уменьшению численности работников, которые в структуре мотивов предпочитают достижению материального вознаграждения. Для работников, прежде всего молодежи, на первое место становится самореализация и саморазвитие. Это заставляет обратить внимание на механизмы мотивации, в частности нематериальной мотивации.
Нематериальное стимулирование персонала, в первую очередь, направлено на удовлетворение самого персонала, и получение лучшего результата от удовлетворенного работника. Первичная задача управления предприятия сделать так, чтобы каждый работник был заинтересован в развитии организации, понимал, что его труды оправданы, понимал, что его ценят и не эксплуатируют, а дополнительные усилия он прилагает по своей воле. На этом этапе существует множество факторов. При создании системы мотивации нужно учитывать:
· Сферу деятельности
· Рынок
· Экономическое состояние региона и страны в целом
· Специфику персонала
· Честность предприятия перед потребителями и сотрудниками
· Социальные тенденции
· Индивидуальные предпочтения и потребности каждого работника
Цель нематериальной мотивации — повышение лояльности сотрудников к организации, одновременно со снижением затрат на компенсацию сотрудникам их трудозатрат. Речь не идет о полной экономии на персонале. Под нематериальной мотивацией здесь понимается такое поощрение к высокоэффективному труду, которое не требует выдачи наличных денег на руки сотрудникам, но, тем не менее, требуют вложений в фонд мотивации и повышения качества рабочей силы, например: возможности развития и обучения, а, следовательно, создание обучающих центров предприятием, командирование сотрудников на конференции; планирование карьеры, а, следовательно, создание перед сотрудником четких представлений о возможностях и барьерах в продвижении по службе; оздоровление — инвестиции в санатории и детские оздоровительные лагеря, выдача путевок сотрудникам; льготное питание и т. д. Экономический эффект от таких инвестиций окупает себя, возможно даже приносит прибыль. Если предприятие заботится о сотруднике, то и сотрудник позаботится о процветании предприятия.
Структурно функциональный анализ организации деятельности персонала отдела
... 1. Теоретические основы проведения структурно-функционального анализа организации деятельности персонала 1.1 Понятие организации деятельности персонала. Организационная структура и основные принципы ее построения В свете темы настоящей работы считаем необходимым, прежде всего, ...
Нематериальное стимулирование в первую очередь направлено на удовлетворение мотива сохранения социального статуса работника в коллективе, посредством оставления за ним его должности, его уверенности в действиях корпорации; повышение социального статуса сотрудника в рабочем коллективе и в обществе посредством повышения его на более высокую и ответственную должность; развитие в работнике интереса к получению новых знаний умений и практических навыков; углубление интереса к профессиональному общению с профессионалами, как на предприятии, так и за ее границами.
Основной элемент, с помощью которого совершается процесс мотивации это стимул. Стимул трактуется, как внешнее побуждение к действию, толчок, побуждающая причина. Слово произошло от латинского stimulus, так в древнем мире называли острую палку для управления скотом. Отсюда можно сделать вывод, что с помощью стимулов должен управляться коллектив, а менеджер, словно пастух, должен направлять этот коллектив в нужном направлении.
В. Н. Слиньков рассматривает стимул, как целенаправленное влияние на человека, который, не смотря на источник и характер, влияет на активность персонала. Это влияние базируется на предоставлении гарантий достижения в результате собственной деятельности желаемого результата (предмета), который удовлетворяет потребности персонала.
В современной литературе различают четыре основные формы стимулов:
- принудительные мероприятия. История свидетельствует о широком применении принудительных мероприятий, начиная с физического наказания, и заканчивая лишением имущества. В демократичном обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечания, переведение на другую должность, перенесение отпуска, выговор, увольнение;
- материальное поощрение.
Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результат, премии с дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, займы на строительство жилья, обеспечение жильем и транспортом;
- моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение моральных и духовных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.;
— самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, которые побуждают его к действию, достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Это самые сильные стимулы из всех, известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества[2].
Необходимой оставляющей стимулирования, для достижения наиболее эффективной деятельности предприятия, является нематериальное поощрение. К сожалению, оно недостаточно распространено на постсоветском пространстве, можно сказать, что институт нематериального стимулирования только развивается в нашей стране. Проблема заключается в том, что предприятия не хотят заботиться о своих сотрудниках, вследствие чего сотрудники не станут сверх меры выкладываться для предприятия. Моральное, же, стимулирование снимает противоречия между необходимостью выполнять нужную предприятиям работу и ненадлежащей заинтересованностью в ней отдельного работника. Традиционные для нашей страны виды морального стимулирования стоит использовать и в дальнейшем, но их стоит дополнить адекватными рыночной экономике видами: имиджем фирмы, выпуском товаров на экспорт, победа в конкурентной борьбе с известной фирмой и т. д.
Практическое воплощение системы стимулирования работников обязательно происходит благодаря использованию широкого круга методов:
- экономических (прямых) — заработная плата (разные формы и системы заработной платы); премии за продуктивный труд и рационализацию; участие в прибыли; поощрительные, компенсационные и гарантийные выплаты; доплаты за стаж и добросовестный труд на предприятии;
- экономических (непрямых) — льготное питание; награды ценными подарками; кредиты на жилье и приобретение товаров; возмещение затрат на пользование жильем, транспортом, связью; оплата обучения;
- административных — гибкий рабочий график; изменения в режиме труда; содействие творческим отпускам и командировкам;
- организационно-производственных — охрана труда; улучшение условий труда; обогащение труда; программы повышения качества труда;
- морально-психологических — благодарности; объявление и оглашение достижений; участие в системе оценки результатов труда; вознаграждение почетными знаками отличия; проведение торжественных собраний;
- социальных (не денежных) — продвижение по службе; участие в принятии решений на более высоком уровне; профилактическое и лечебно-оздоровительное медицинское обслуживание; изменение социального статуса работника[3].
Эта группировка показывает, что методов стимулирования существует огромное множество, и не все они несут за собой большие затраты, поэтому выбор этих методов на предприятиях должно основываться на большом количестве факторов, среди которых, как главные, можно обособить: численность и структуру персонала, организационную структуру и культуру персонала, текущие результаты хозяйственной деятельности предприятия и норму повышения деятельности предприятия, стадию жизненного цикла предприятия.
Стимулирование труда — определяющий фактор эффективности деятельности предприятия, в свою очередь эффективное стимулирование может быть обеспечено только объединением целого комплекса материальных и нематериальных инструментов влияния на эффективность труда. Стоит заметить, что для обычных работников, занимающихся монотонным физическим трудом, более важным стимулом будет материальный, а для тех, кто занимается трудом умственным — нематериальный. Классификация работников по уровню потребностей — основное условие экономической эффективности мотивации. Учет специфики предприятия — важный фактор, который необходимо учесть при разработке политики стимулирования.
При создании эффективной системы стимулов и мотиваторов труда целесообразно опираться на следующие принципы:
· в первую очередь необходимо выявить материальные и нематериальные потребности работников, которые могут прямо или косвенно влиять на результативность их труда;
· работники предприятия должны в полной мере владеть информацией о действующей системе стимулов на предприятии;
· предоставленные материальные стимулы, или финансовые вложения в создание нематериальных, должны быть экономически целесообразными (окупаться), и использоваться только с учетом бюджета предприятия;
· Система стимулов должна быть понятна сотрудникам, принята ими с моральной точки зрения, и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему засчитан или не засчитан тот или другой стимул.
Всегда можно выделить несколько сотрудников, которые совершают самый большой взнос в деятельность предприятия, ее результаты и прибыль. Эффективна я система стимулирования труда, предусматривает создание конкурентоспособной системы вознаграждений таким сотрудникам. Адекватная оценка процесса мотивации на предприятии и умелое управление ими является ключевым аспектом обеспечения экономических и психологических интересов разных работников на практике.
Таким образом, мотивация — это влияние на работника с помощью определенных факторов, базирующихся на потребностях сотрудников. Мотивация — явление сугубо индивидуальное. Главная цель менеджера, занимающегося вопросами мотивации, выявить наиболее важные потребности в коллективе и разработать меры по их удовлетворению. К наиболее важным сотрудникам в компании следует подходить максимально индивидуально — это поможет не только удовлетворить их потребности, но и показать сотруднику, что его ценят, что он важен для компании. Зачастую, важной задачей менеджмента, также, является раскрытие потенциала низко мотивированных работников, создание условий для их эффективной работы. Важно создать такие условия труда, которые обуславливают возникновение стойкой потребности в напряжении и результативном труде. При этом руководство должно учитывать ситуационный фактор и оценивать не только личные трудовые способности работника, но и его личные мотивы, интересы, потребности, приоритеты и амбиции. Результаты высоких трудовых показателей могут достигаться разными способами, зачастую компании выбирают наиболее низко затратные. Среди них обычно оказываются принудительные стимулы[4].
Стоит вспомнить Макиавелли, и его работу «Государь», в которой он обозначает: «Люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно»; и «Может возникнуть спор, что лучше: чтобы государя любили или чтобы его боялись. Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно; однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому, если уж приходится выбирать, то надёжнее выбрать страх». Этим принципом руководствуется и большинство отечественных менеджеров. Но он не всегда верен, даже ошибочен в большинстве случаев. Самые распространенные на постсоветском пространстве методы поддержки предприятия «на плаву» во время кризиса — сокращение зарплат, сокращение штата сотрудников, которое зачастую проводится без сокращения объема работ, а просто посредством перераспределения освободившегося числа работы между оставшимися работниками. Тут используется, так называемая, вынужденная лояльность сотрудников своему предприятию. В условиях повышения нагрузки и сокращения заработной платы, работники просто боятся потерять свою должность, работают вынужденно. Можно ли говорить о повышении количества инициативных предложений по улучшению деятельности, творческих порывов и творческом развитии персонала? Возможно, но в настолько незначительном количестве, что им можно пренебречь. Результаты предприятия «консервируются», в таких условиях сложно говорить о развитии и повышении конкурентоспособности. Но именно такие методы используют отечественные менеджеры.
Отталкиваясь от зарубежного опыта выживания фирмы в кризисной ситуации, можно сказать, что такой способ не является наиболее эффективным. Сокращение штата можно назвать вынужденной мерой, но оно не должно быть повальным. Сокращение нужно проводить после расчетов и оценки каждого сотрудника, оценки его вклада в результаты компании, оценки его стремлений и перспектив. Сокращения следует свести к минимуму. Стоит вспомнить японскую модель менеджмента, в которой привычную нам систему сокращения заработной платы используют по-другому. Заработная плата в первую очередь сокращается не обычным сотрудникам, как это принято в отечественной модели, а топ-менеджменту, в случае длительного пребывания в кризисном положении предприятие сокращает заработную плату менеджменту среднего звена, и уже в последнюю очередь — обычным сотрудникам. Это обусловлено тем, что в возникновении кризисной ситуации на предприятии в большей мере виноват менеджмент, нежели обычные рабочие, выполняющие свою работу в рамках нормы.
Проанализировав ситуацию, которая сложилась на современном этапе становления социально-трудовых отношений, можно сделать вывод о необходимости выполнения некоторых принципов в стимулировании и мотивации работников, среди которых можно выделить:
1) объединение долгосрочных и краткосрочных инструментов стимулирования;
2) обеспечение четкого механизма участия работника в результатах деятельности предприятия (следует заметить, что эти механизмы предприятия должно разрабатывать самостоятельно, учитывая особенности своего функционирования, особенности персонала, рынка, и т. д.);
3) поощрение работников к созданию и реализации нововведений на предприятии;
4) всестороннее объединение материальных и моральных стимулов;
5) расширение неформальной коммуникации персонала[5].
Ученые, занимающиеся вопросами немонетарной мотивации, отмечают, что каждый человек индивидуален, и у каждого человека есть индивидуальные потребности, в удовлетворении которых она нуждается во время своей работы на предприятии. Это говорит о том, что при построении системы мотивации руководителю следует помнить, что нельзя мотивировать всех работников одинаково. Такая мотивация будет просто неэффективной, для достижения нужного экономического и других результатов необходим индивидуальный подход. Система мотивации должна быть разной не только для сотрудников разных уровней, но и учитывать социальный статус, возраст, пол работника, а так же его психологические особенности.
Например, по данным опросов, проведенных Киевским международным институтом социологии в 2010 году среди наемных рабочих в 10 регионах Украины, можно выделить некоторые расхождения между приоритетами нематериального стимулирования труда в процессе карьерного у мужчин и женщин (см. табл. 1)[6].
Таблица 1 — Гендерные приоритеты нематериального стимулирования труда
|
Мужчины |
Женщины |
|
|
1. Карьерный рост, оплата тренажерного зала и обеда 2. Участие в культурных программах и выставках 3. Оплата отпуска 4. Участие в тренингах, учебных курсах 5. Оплата отдыха 6. Оплата транспортных услуг, мобильной связи, ценные подарки |
1. Участие в культурных программах и выставках 2. Оплата транспортных услуг, мобильной связи, ценные подарки 3. Оплата отдыха 4. Участие в тренингах, учебных курсах 5. Оплата отпуска 6. Карьерный рост, оплата тренажерного зала и обеда |
|
Создание эффективной модели труда для работника:
- постановка перед работником четко сформулированных достижимых целей;
- систематический анализ успешно достигнутых целей, оценка факторов повлиявших на эффективность достижения цели;
- привлечение работника к разным программам обучения и повышения квалификации;
- создание максимально прозрачной системы оценки и оплаты труда, понятной каждому работнику;
- делегирование работнику управленческих полномочий в его сфере ответственности;
- повышение персональной ответственности каждого работника, с предоставлением права выбора методов решения поставленных задач;
- публичное признание успехов работников в выполнении обязанностей, подтверждение их ценности для предприятия разными, доступными руководству способами;
- внимание непосредственного руководства к мнению и идеям работника;
- создание соревновательной атмосферы с регулярным проведением итогов соревнования;
- наделение работников властными полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;
- привлечение работников к решению задач, требующих нестандартных решений;
- учет представлений сотрудников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения.
1.2 Стимулирование развития персонала
Как утверждает А. М. Колот, реакцией на изменения в структуре мотивов и их иерархии стало возникновение многочисленных концепций современности, объединяющих множества новых положений — «качества трудовой жизни», «обогащения содержания труда», «гуманизации труда», «соучастия трудящихся» декларируют необходимость новых подходов к повышению трудовой и социальной активности деятельности работников. Непосредственное отношение к нематериальному стимулированию труда, из вышеперечисленных, имеют теории «обогащения содержания труда» и «гуманизации труда»[7].
Данные теории направлены не только на более полное использование ресурсов, но и на дальнейшее развитие потенциальных возможностей личности. В основном под развитием здесь понимается развитие исключительно тех способностей и навыков, которые непосредственно связаны с трудовой деятельностью индивида, так же с его уровнем образования и уровнем профессиональной подготовки. Обогащение содержания труда способствует не только увеличению, непосредственно, содержания труда, но и большее соответствие между содержанием труда, уровнем образования, квалификацией и занимаемой должностью. Это позволяет продуктивнее использовать знания и опыт работника, тем самым показывая ему его ценность. Таким образом работник будет получать больше удовлетворения от работы, а следовательно не оставит свой пост, даже получив предложение перейти на должность оплачиваемую лучше, потому что будет чувствовать ответственность перед организацией. Так же это поможет снизить текучесть кадров. Кроме того, обогащение содержания труда обуславливает рост требований должности к уровню квалификации работника, выступает причиной инициации конкретных мероприятий профессионального обучения персонала.
К примеру, обогащение содержания труда может быть достигнуто посредством совмещения нескольких функций (на основные функции накладываются функции по контролю качества и т. п).
Обучения сотрудника таким смежным профессиям организуется службой управления персоналом, с целью расширения профессионального профиля конкретного сотрудника или группы сотрудников. Такое обучение прямо направлено на дальнейшее развитие сотрудника, что ведет к его более высокой ценности на рынке труда. Фирма получает многофункционального сотрудника, сотрудник получает удовлетворение от своих достижений[8].
Гуманизация труда же включает в себя мероприятия по сохранению сотрудника от тяжелых нагрузок. Здесь так же используется передвижение сотрудников на другие, более творческие и, возможно, более сложные профессии, для предоставления сотруднику возможности самореализации. Так же производятся перемещения в рамках фирмы на рабочие места с примерно одинаковым уровнем сложности работы, для сохранения здоровья сотрудников, с целью улучшения условий труда, для предупреждения возникновения профессиональных заболеваний. Совершение таких перемещений требует дополнительной подготовки персонала и дальнейшего его развития.
Большое значение применение данных методов имеет на предприятиях, которым характерно поточно-массовое производство. Этому типу производства характерно большое количество работников с малым уровнем квалификации. В этом случае обогащение содержания труда и гуманизация труда осуществляются посредством освоения персоналом профессий квалифицированного труда и продвижения этого персонала на новые рабочие места.
Вышеприведенные мероприятия не только улучшают условия труда, делают их безопасными для работников, но и способствуют демократизации управления и привлечению работников к управлению. Привлечение специалистов и сотрудников к управлению не только обеспечивает им дальнейшее развитие, но и удовлетворяет потребности высокого ранга — потребности самореализации, признания, потребность в принадлежности.
С точки зрения развития персонала, участие работников в управлении является не только сильным механизмом нематериальной мотивации. Так же данное мероприятие удовлетворяет и работников и организацию. Работники получают высокий уровень удовлетворения, в некоторых случаях повышает их статус в коллективе, побуждая их совершенствоваться и профессионально развиваться, так как принятие управленческих решений требует высокого уровня компетентности, позволяет обмениваться информацией и опытом с профессионалами в сфере управления. Польза для предприятия в том, что привлечение сотрудников к управлению позволяет полнее использовать их профессиональный опыт, трудовой и образовательный потенциал и тем самым повысить эффективность производства. Ведь зачастую управленческий аппарат, на деле, не всегда сталкивался конкретно с производством, может не знать каких-то конкретных специфик или ограничений оборудования, или возможностей его модернизации. Использование знаний сотрудников, полученных в ходе обучения поможет фирме увеличить прибыль и быстрее окупить затраты на это самое обучение[9].
Можно выделить еще один перспективный метод нематериального стимулирования, сродни методу участия персонала в управлении. Это метод участия персонала в управлении трудом и качеством продукции на уровне структурного отдела организации. Основой этого метода послужил передовой опыт Японии — создание на предприятиях «кружков качества». Своеобразные «кружки» формируются из сотрудников конкретного раздела, работа их состоит в анализе путей повышения качества продукции (или услуги), и снижения затрат производства путем его упрощения, путем введения достижений НТП, рационализаторских предложения.
Исследования зарубежных специалистов свидетельствуют о высокой эффективности работы «кружков качества» в отношении развития персонала, большей продуктивности труда, которая находит отображение в быстрой окупаемости затрат на организацию этих «кружков». Во времена использования командно-административного аппарата, участие сотрудников в управлении носило исключительно формальный характер, поэтому не оказывало значительного влияния на развитие персонала. Внедрение новой модели должно изменить стимулирование развития персонала к лучшему.
Существенную роль в нематериальном стимулировании развития персонала играет регулирование рабочего времени и поощрение сотрудников к повышению своего профессионального мастерства, путем предоставления им большего количества свободного времени. Особым стимулирующим эффектом здесь обладают своеобразные творческие отпуска, которые предоставляются сотрудникам для посещения курсов повышения квалификации, самостоятельного обучения, подготовки диссертаций, связанных с проблематикой производства. Как правило, эти отпуска даются поверх отпуска, установленного действующим законодательством.
Основанием для предоставления такого отпуска может быть как коллективный договор, так и индивидуальный план развития сотрудника. Нематериальное стимулирование развития персонала путем предоставления свободного времени должно распространяться на сотрудников, которые уже зарекомендовали себя, как специалистов с перспективой к развитию, трудолюбивых, организованных и успешных сотрудников, которые с успехом реализуют свой индивидуальный план развития.
Интересным способом усовершенствования мотивации труда является мотивация свободными временем, или модульная система компенсации свободным временем. Особенность мотивации свободным временем в том, что расхождения в нагрузке работников, которые обусловлены работой разное время суток и дни недели, компенсируются непосредственно предоставлением сотруднику свободного времени, а не денежными вознаграждениями, как это принято в традиционной системе. Эта форма немонетарной мотивации еще не получила достаточного распространения в практике отечественных предприятий, но опыт использования ее иностранными фирмами свидетельствует о важности внедрения и испытания этой системы на территории нашей страны. Использование гибких форм занятости (сокращенный рабочий день, увеличение отпуска, гибкий график работы, предоставления отгулов, и т. д.) дает возможность трудоспособному населению выбирать между рабочим временем и отдыхом[10].
К моральным способам мотивации относят признание заслуг (личное, и, когда необходимо, публичное).
Суть этого метода стимулирования в том, что работники, которые показали себя с позитивной стороны в делах предприятия, упоминаются в докладах высшему руководству фирмы, или лично представляются ему, получают дополнительные привилегии и ответственность: получают право подписания ответственных бумаг, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются дирекцией по случаю торжества или семейного праздника. Цель такого подхода — показать сотруднику, что он важная часть предприятия, его уважают и любят, ему доверяют. Такие поощрения очень важны для сотрудников с высоким стремлением к самореализации[10].
1.3 Зарубежный опыт применения нематериальной мотивации персонала
Система мотивации во всем мире постоянно претерпевает метаморфозы — уровень жизни растет, технологический прогресс создает новые потребности и демотиваторы труда, которые нужно учитывать менеджерам при создании мотивационной политики. Зарубежные специалисты отмечают, что для достижения высокой эффективности труда только материальной мотивации недостаточно, но и нематериальная мотивация сама по себе не заставит работника трудиться, необходимо оптимальное сочетание материальных и социальных стимулов.
К примеру, среди менеджмента среднего звена очень ценится продвижение по службе. Как один из способов мотивации в этом случае можно рассмотреть часто используемую в Америке разветвленную систему должностей. Она предполагает плановое продвижение по службе всех сотрудников, с незначительными, практически незаметными, изменениями заработной платы и обязанностей. К примеру, новичок приходит в фирму на должность стажера, спустя несколько месяцев получает должность помощника менеджера. Через пол года — младшего менеджера, и т. д. Модель показывает, что затраты на систему незначительные, в то время, как усердие, с которым работают менеджеры чтобы достичь новой ступеньки довольно заметно. Разветвлять систему стоит для того, чтобы награда была ближе, была видимой и лучше стимулировала исполнителя к работе[8].
Ценным сотрудникам в Американской практике принято оказывать знаки внимания, выражать заботу. Например, поздравлять супругу сотрудника с праздниками, или найти место в хорошей школе его дочери. Даже мелкие знаки внимания, вроде фирменного шарфика посланного его матери, незначительные в плане материальных затрат, но очень высоко оцениваемые работниками.
Важно, чтобы работник был удовлетворен своей работой. Человек, пришедший на работу в плохом расположении духа, не будет работать эффективно, а, значит, не принесет денег своему предприятию. Чтобы сотрудник был удовлетворен, предприятие должно создавать для него приемлемые, а лучше комфортные, условия труда, давать гарантии. Сотрудник, который знает, что его работу оценят по достоинству, а его самого вознаградят за упорство и труд, будет стараться и получать удовольствие от самого процесса труда. Люди склонны хорошо работать даже на вредном производстве, если оно дает достаточно гарантий — медицинскую страховку, или, возможно, какие-то семейные привилегии — обеспечение детским садом, или групповые оздоровительные путевки. Такой работник, который знает, что предприятие заботится о нем и ценит его труд, будет работать эффективнее, а значит каждый, в индивидуальном порядке, будет приносить больше денег предприятию. Такой работник останется на предприятии, не уйдет на другое, даже если там будут предлагать более высокую заработную плату, так как социальные гарантии очень важны для каждого человека. Такие приемы могут значительно снизить текучесть кадров[11].
Говоря об обеспечении работников социальными гарантиями, стоит вспомнить японскую систему «пожизненного найма». Японские предприятия заинтересованы в максимальном снижении текучести кадров, они используют систему, которая помогает им удерживать работников на предприятии в течение всей жизни. Полное обеспечение социальными гарантиями и прозрачная система оценивания работников, заставляет каждого сотрудника компании понимать свою важность для компании, понимать, что компания может его защитить. Сотрудники заинтересованы в самосовершенствовании, в совершенствовании компании и действующих в ней процессов. В случаях, когда фирма берет обучение сотрудников на себя, в особенности, когда это требует вложения больших средств, возникает вопрос о риске, связанным с невозвратом этих средств. Зачастую работники просто покидают фирму, не вернув вложенные в них знания и средства. Особенно остро эта проблема встает на постсоветском пространстве. В японской системе «пожизненного найма» такой проблемы нет, так как каждый работник понимает свою важность для фирмы.
Так же одной из особенностей этой системы является обустройство детских садов и школ, спонсирование их. Сотрудники фирмы отдают своих детей в такие школы, впоследствии эти дети возвращаются в фирму после получения необходимого образования. Стоит заметить, что эта система функционирует в Японии, основана на моральных устоях японского общества, и может быть не воспринята среднестатистическим российским работником[12].
1
2. ООО «МЕРИДИАН» (СЕТЬ РЕСТОРАНОВ «РИС») КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.1 Общие сведения о ООО «Меридиан»
Общество с ограниченной ответственностью «Меридиан» является дочерним предприятием ООО «РИС». Его основатель Чагаян Габриэль Яковлевич. Основано 23. 05. 2011 года. Основной вид деятельности — деятельность ресторанов и кафе, дополнительный вид деятельности — деятельность баров (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации).
В ООО «Меридиан» входят 2 ресторана Рис-32 и Рис-50. Распределение ресторанов между множеством юридических лиц было совершено с целью упрощения бухгалтерской и финансовой отчетности, а так же упрощения планирования и анализа.
В 2006 году был открыт первый ресторан сети «Рис». В 2010 году сеть ресторанов «Рис» стала самой большой ресторанной сетью Ростова-на-Дону не только по числу заведений, но и по общей площади заведений, количеству посадочных мест и числу работников. В этом же году «Рис» был признан самой популярной ресторанной концепцией Донского региона. В 2010 году был открыт первый ресторан за пределами города Ростов-на-Дону, в Сочи. По мере разрастания сети формировалась этика, формировались обучающие центры, и к 2012 году был сформирован управленческий аппарат, единая политика сети, мотивационные программы. «Рис» стал многообещающим работодателем, прочно заняв место на рынке casual dining. К тому моменту сеть насчитывала более 30 ресторанов в городе Ростов-на-Дону и за его пределами.
Главная идея первого «Риса» заключалась в том, чтобы в меню ресторана включить самые популярные блюда стран и регионов, где рис выращивают и широко используют в национальной кулинарии: Южной Европы, Средней Азии и Дальнего Востока. Все эти страны и регионы объединяет очень широкое использование риса, как главной зерновой культуры. И именно рис стал эмблемой ресторана, и важным элементом при оформлении интерьера. По мнению авторов статей во многих журналах о ресторанах, главной причиной успеха «Риса» стала тщательно продуманная, отшлифованная концепция; комфортный, узнаваемый интерьер; широкий выбор качественных и разнообразных напитков и блюд по единой, очень демократичной цене; а также качественный сервис. К тому же во всех заведениях сети действует не только единое меню, но и строго соблюдаются единые технологии приготовления блюд, благодаря чему их вкус идентичен во всех заведениях и городах.
Изначальная концепция со временем преобразовалась в культуру потребления пищи разных происхождений — кухни всего мира на столах «Риса», а сам ресторан научит вас, как правильно относиться к той или иной культуре. Клиенты ресторана позиционируются персоналу, как гости, которых персонал (внимательный и гостеприимный хозяин) должен накормить и поудобнее устроить. Эта концепция имеет успех, так как таким несложным психологическим приемом снимается неловкость с персонала, который может чувствовать себя не в своей тарелке при общении с малознакомыми людьми, так и с гостями, которым вследствие такой подготовки предоставляется лучший уровень обслуживания[13].
Персонал ресторана представлен четырьмя группами работников, каждая из которых требует особого мотивационного подхода. В большинстве случаев главной в определении потребностей и стиля мотивации работников становится конкретная личность исполнителя, но индивидуальный подход идет уже непосредственно от менеджера, который знает тонкости каждого из своих работников. В данной же ситуации целесообразно будет провести группировку людей, которые работают в ресторане.
Группа 1 — технический персонал (уборщики, мойщики посуды, грузчики и т. д.).
Как правило, вышеперечисленные должности занимают люди старшего возраста, с низким уровнем образования. Первоочередный их интерес — это заработная плата и бесплатное питание. Частая проблема, которая возникает у этой группы персонала — это ощущение непричастности к коллективу. Важно давать им понять, что они являются важным элементом работы персонала. Нематериальная мотивация здесь будет заключаться в похвалах, выражении признания перед коллективом, незначительной помощи со стороны менеджера, выполнения незначительных просьб и нарочитого подчеркивания важности работы каждого, потому что персонал ресторана — это команда.
Группа 2 — работники кухни и бара (повара, бармены, сушисты).
Как правило, молодые люди, с ярко выраженной материальной потребностью. Проблема в этой группе заключается в том, что рано или поздно работа повара превращается в монотонный труд, особенно в условиях редкой смены меню. В сети ресторанов «Рис» отсутствуют «блюда дня» и прочие специальные предложения от шеф-повара, которые могут разнообразить работу кухни, в связи с чем, персонал теряет интерес к своей работе. Отсутствие позиций «блюдо дня» и прочих специальных предложений вполне объяснимо для такой большой сети, где контроль поставок и запасов и так сильно усложнен, тем более он усложняется особенностями менталитета, возникшими еще во времена советского союза, когда часть зарплаты отдавали продукцией. Часть запасов кухни и бара зачастую просто «пропадает». Поэтому разбавление монотонной работы специальными предложениями неприменимо для данной сети. Тем не менее, когда повара перестают должным образом выполнять свои обязанности и отдают блюда неаккуратно, слишком торопятся или просто откровенно не стараются, ресторан, в прямом смысле, терпит убытки. Посетители могут быть не удовлетворены внешним видом, который не соответствует заявленному в меню, вследствие чего могут вернуть блюдо. Даже если убытки будут не прямыми, а косвенными (то есть блюдо будет куплено, но посетитель больше не придет в данный ресторан), они все равно останутся убытками.
Мотивация поваров — очень важный момент в создании мотивационной политики ресторана. Они должны быть заинтересованы в результатах своей деятельности, чувствовать, что работают не зря. Им нужно чаще передавать комплементы от посетителей, хвалить их работу. Такие, казалось бы, мелочи, могут вдохновить и обрадовать работника. На фоне кризисной ситуации, низкого уровня зарплат, который понижается по всей сети, буквально в условиях минимальной материальной мотивации, нематериальная мотивация может стать очень важным, даже необходимым условием существования ресторана. И так, нет четких рекомендаций того, как заставить поваров красиво оформлять блюда, и делать их вкусными, не смотря на другие условия. Кухню можно назвать вредным производством. Иногда поварам приходится работать в тридцатиградусную жару у горячей плиты. Поддержание их боевого духа — это задание администраторов. Во-первых, они должны контролировать отдачу блюд поварами и барменами, а во вторых придумывать стимулы для улучшения качества работы последних. Способов может быть множество. Например, отмена на день официального оформления блюд, и объявления конкурса на самое привлекательное оформление. В ресторанах меньшего формата подобный прием может практиковаться для разработки лучшего оформления блюд меню. Это обосновано приближенностью поваров к производственному процессу, в условиях стандартизации блюд. Итоги конкурса можно подводить как по заметкам, непосредственно, администратора, объявившего конкурс, так и по обращениям клиентов, которым понравилось оформление.
Группа 3 — официанты, хостес. Работниками этой группы становятся молодые люди, часто студенты, которых привлекает гибкий график работы в сети «Рис». Официанты — это группа, которая наилучше мотивирована, в основном материально. Составляющей заработка официанта является не только заработная плата, но и чаевые. В условиях менталитета русского народа, только привыкающего к ресторанной культуре, чаевые — далеко не постоянный фактор. Особенно в разнообразии достатка клиентов сети ресторанов «Рис». Заработная плата нефиксированная — процент от продаж, что мотивирует официанта продавать больше, продавать более дорогие позиции и дополнительные позиции, тем самым поднимая выручку ресторана. Возможность же получения чаевых мотивирует официанта обслуживать людей лучше, поднимать обслуживание на высокий уровень. Но помимо продаж и обслуживания официант, как правило, должен выполнять еще большое количество обязанностей — уборку ресторана, поддержание чистоты, контроль отдачи блюд. Так как материальный достаток людей, входящих в эту группу состоит только из процента от продаж и чаевых, большинство из них воспринимают уборку в ресторане за лишнюю работу, за которую им никто не платит. Все пытаются этой работы избежать, переложить ее на других официантов. Это создает большую проблему не только официантам, но и ресторану в целом, так как подобное отлынивание от работы часто приводит к грязным рабочим поверхностям (гостевым столам, стейшенам), неприятным мелочам, неприятным в основном для посетителей. Такие инциденты снижают популярность ресторана, а, следовательно, и популярность сети.
Наилучшим выходом из сложившейся ситуации будет введение, как минимум, символической фиксированной заработной платы, которая будет восприниматься работниками, как та самая плата за уборку и прочие обязанности. Другой способ мотивации — строгий контроль со стороны администратора за выполнением официантом своих обязанностей. Но стоит заметить, что в ресторане множество других вещей, которые нуждаются во внимании администратора. Одна из них — это создание атмосферы, в которой официантам будет комфортно осуществлять продажи. Такую атмосферу можно создать, устроив конкурс по продажам той или иной позиции из меню, например сезонного предложения. Установить сроки конкурса, подвести итоги, и обязательно наградить победителя публично. Так же можно устраивать шутливые конкурсы во время смены между несколькими официантами, с символическим призом, к примеру, освобождением от генеральной уборки.
Последним звеном, и, наверное, самым важным, являются администраторы и дирекция ресторана. Они составляют группу 4. На плечи администраторов ложится весь мотивационный процесс, контроль качества выполнения обязанностей каждого из работников, большая доля работы с документацией и разрешение конфликтов с клиентами. Они уже достаточно мотивированы ощущением ответственности в связи с занимаемой должностью и соответствующей этой ответственности заработной платой. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, график работы зачастую не нормирован. Мотивация сотрудников этой группы может состоять в предоставлении дополнительного дня отдыха или премирования путевкой. Администраторами должны быть люди, которые уважают и любят свою работу. Еще один вариант заинтересовать администратора в максимизации выручки ресторана — дать ему небольшой, почти символический процент от продаж к зарплате. Но этот метод не всегда срабатывает.
Сеть ресторанов «Рис» зачастую берет в наем работников без опыта работы, принимая все расходы по обучению сотрудника на себя. Большинство сотрудников не работают на постоянной основе, высокая текучесть кадров. Таким образом затраты на обучение иногда превышают прибыль полученную от каждого отдельного работника. Но такой способ найма позволяет привлекать не только квалифицированный персонал, который требует большей оплаты и все равно потребует затрат на переподготовку к условиям функционирования ресторана, и которого может быть дефицит на рынке труда, а любой работоспособный персонал.
Подготовка персонала осуществляется в каждом отдельном ресторане непосредственно на рабочих станциях, причем по мере подготовки каждый сотрудник проводит день на каждой станции ресторана, чтобы лучше понимать все аспекты функционирования ресторана в целом, а не только свои обязанности. Такой подход упрощает подготовку официантов, избавляет от недопониманий, вызванных незнанием, к примеру, алгоритма работы бара работниками кухни. Так же на базе сети создан тренинговый центр, в котором регулярно проводятся тренинги, разрабатываются новые алгоритмы работы и совершенствуются старые. Каждый сотрудник, во время прохождения обучения, посещает тренинги, на которых обучают методам эффективных продаж, шагам сервиса, нормам санитарии и т. д. Создание тренингового центра помогает сети ресторанов избавиться от дурной преемственности, которая могла возникнуть в отдельно взятом ресторане, так как обучение каждого нового сотрудника проводится не только непосредственно рестораном, но и специалистами в сферах кулинарии, продаж и даже врачами.
2.2 Анализ рынка casual dining Ростова-на-Дону
Рынок ресторанного бизнеса в Ростове-на-Дону широко развит, в последние несколько лет он имел тенденцию к разрастанию. Высокий уровень дохода населения и сравнительно высокий процент среднего класса в городе создает предпосылки для такого роста. С учетом менталитета россиян, ресторанная культура довольно долго пробивалась в массовую культуру, к 2015 году она стала повседневным явлением. В ресторанах, особенно сетевых ресторанах с демократическими ценами, в число которых входит сеть ресторанов «Рис», можно увидеть очень широкий спектр клиентов — от школьников, до пенсионеров, от людей с маленьким достатком, до людей с высоким достатком. Проникновение ресторанной культуры в повседневную жизнь города приводит к тому, что люди, которые с трудом могут себе позволить посещение ресторанов все равно становятся клиентами последних. Культура потребления способствует росту новых идейных бизнесов в больших городах. И так, рынок ресторанного бизнеса за последние 5 лет потерпел множество преображений — он вырос, появились новые конкуренты, распались ресторанные объединения и появились новые. По данным исследований, проведенных порталом «Деловой Квартал», в ресторанном бизнесе Ростова-на-Дону выделилось более десятка ресторанных сетей, кроме того на рынке осуществляет деятельность множество одиночных ресторанов и кафе, ресторанов и кафе с оригинальным дизайном, которые совмещают в себе не только заведения общепита, но и другие функции — выставочные залы, анти-кафе, площадки для разнообразных мероприятий.
