Профилактика банкротства в управлении турфирмой

метки: Банкротство, Выявить, Причина, Кризисный, Управление, Выручка, Коэффициент, Общество

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, активизации предпринимательства и т.д. Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляются контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. В анализ финансового состояния предприятия входит анализ бухгалтерского баланса, пассива и актива, их взаимосвязь и структура; анализ использования капитала и оценка финансовой устойчивости; анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия и т.д.

актуальным.

Целью работы является проведение общей оценки и прогнозирования финансового состояния, определение путей антикризисного управления персоналом данного предприятия.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи :

• Кадровая стратегия кризисной организации;
• Пути и методы обеспечения условий для устойчивого бескризисного развития трудовых ресурсов;
• Воздействие государства на кадровые вопросы предприятия, находящегося в состоянии кризиса.

Предметом исследования, Объект исследования

В работе были использованы учебно-методические источники, статистические материалы, публикация в периодической печати.

Глава 1. Теоретический аспект антикризисного управления персоналом предприятия

1.1 Кадровая стратегия кризисной организации

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, ни только как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по со-ставу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные сред-ства, но и как проводить кадровую стратегию кризисной организации.

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как «угроза банкротства», требует разработки и осуществления специальных методов финансового управления предприятием. [17, с. 10]

Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ...

... дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис» за 2006‑2008 годы и специализированная литература по отдельным темам. 1. Управление персоналом предприятия ... эти службы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и ...

Основной целью антикризисного финансового управления является разработка, и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его выход из кризисного финансового состояния.

С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.

Цели антикризисного финансового управления конкретизируются в соответствии с масштабами кризисного состояния предприятия. Они должны учитывать также прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства предприятия. С учетом этих условий финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния предприятия:

— Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих масштабам его кризисного финансового состояния. Внутренние механизмы финансовой стабилизации призваны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансового равновесия предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами его кризисного развития. В системе антикризисного финансового управления предприятием этому направлению политики уделяется первостепенное внимание;

— Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних методов и финансовых резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия;

— Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из финансового кризиса. Учитывая важность реализации разработанных мероприятий для последующей жизнедеятельности предприятия такому контролю уделяется первостепенное внимание. Он возлагается, как правило, непосредственно на руководителей предприятия. Основная часть этих мероприятий контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля периодически обсуждаются с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мер.

Анализ и диагностика финансовых результатов деятельности туристской ...

... финансовый анализ и планирование; обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управления источниками средств), распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика). Итак, успешное финансовое управление направленное на: выживание фирмы ... расходов обеспечение рентабельной работы фирмы Цель данной курсовой работы заключается в проведении экономического анализа предприятия и выработки, на ...

Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономических законов развития общественных процессов служащими организации, высокую исполнительную дисциплину и ответственность; наличие профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уровнях управления обществом, что решается его сильной целенаправленной кадровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации.

Антикризисное управление использует следующие подходы:, ? процессный, управление рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных процессов;, ? системный, управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов системы;, ? ситуационный, управление рассматривается как подход к конкретной ситуации.

Качество управления зависит от применения именно тех подходов, принципов и методов, которые на данный момент времени и в данной конкретной ситуации наиболее эффективны.

Антикризисное управление предусматривает меры по предупреждению кризисной ситуации и меры по ликвидации кризиса в случае его возникновения. Оно изучает и анализирует возможности внутренней среды или внутреннее состояние системы организации и изучает и прогнозирует возможные факторы влияния внешней среды (международные факторы).

[20, с. 8]

Антикризисное управление — это управление в приближающейся или уже имеющейся ситуации, когда времени на ее изучение и принятие решения очень мало. Возникающие нестандартные ситуации изменяются в процессе динамичного развития, обрастают новыми проблемами, усугубляющимися факторами внутренней среды (бегство капитала из страны, рост инфляционных процессов, связанных с ожиданием кризиса; сворачивание и закрытие производств, сокращение рабочих мест) и факторами внешней среды (сокращение международной торговли и финансовых отношений).

Все это требует знаний, наличия необходимых кадров, информированности, организации и организованности в принятии и реализации сложных и ответственных решений и мер.

Для решения задач по упреждению кризисной ситуации и ликвидации кризиса в случае его возникновения необходимы специальные меры и подходы.

Упреждение кризисной ситуации состоит из следующих этапов:, — Образование антикризисной группы.

— Анализ событий, фактов, обработка информации по интересующим вопросам и прогнозирование дальнейшего развития событий. Исполнитель — антикризисная группа.

Совершенствование системы управления персоналом организации

... систему знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал организации (предприятия, фирмы), умело применить их на практике, позволит обеспечить эффективное функционирование любой организации (предприятия, фирмы) и удовлетворить потребности их работников. 1 Система управления персоналом ... фактором, а ситуацией в целом. Ситуционная модель Фидлера базируется на том, что на поведение ...

— Выбор и принятие решений по возможным возникновениям кризисных ситуаций., — Комплексный подход к реализации принятого решения по упреждению кризисных ситуаций.

При реализации упреждающих этапов, хотя и имеется время, но его необходимо использовать экономно, с целью и пользой.

Этапы преодоления кризиса несколько отличаются от этапов упреждения кризисной ситуации:, — Образование антикризисной группы., — Анализ и оценка событий, фактов, обработка информации в предельно сжатые сроки., — Выбор и оперативное принятие решений в увязке с краткосрочными и среднесрочными целями., — Реализация мер по уменьшению вероятных потерь и смягчению тяжести последствий кризиса., — Реализация мер по восстановлению положения, существовавшего до возникновения кризиса.

И этапы упреждения, и этапы преодоления кризисной ситуации должны контролироваться, это производится антикризисной группой высококвалифицированных специалистов под руководством руководителя. Каждый последующий этап зависит от качества выполнения предыдущего, поэтому самой первой и главнейшей задачей является формирование антикризисной группы и ее кадровый состав. В эту группу должны входить профессионалы, люди с высочайшим уровнем знаний, умеющие оценивать, анализировать и предвидеть. Антикризисная группа также разрабатывает цели, задачи и мероприятия по предотвращению и ликвидации кризисов.

При возникновении кризисной ситуации, времени на ее преодоление очень мало. Ожидание и нереагирование ведут к усугублению и резкому развитию кризиса, при этом разрастание кризисных ситуаций передаётся на все сферы общества. Время реагирования на кризисную ситуацию зависит от: способности руководства быстро принимать адекватные решения; гибкости и уровня сопротивления вводимым изменениям; уровня качества управленческих кадров; степени информированности и ответственности управленческих кадров.

Подход к решению возникающих проблем должен быть ситуационным и комплексным одновременно, с учетом временного периода. Временной период характеризует цели и задачи по решению проблем в конкретное время и их изменение с течением времени, что предполагает и ведет к многообразию в принятии управленческих решений и их выбора. Меры по ликвидации предкризисной или кризисной ситуации ведут к методам регулирования экономикой в масштабах общества — жёсткое управление, оперативное и стратегическое планирование; жёсткое регулирование производства товаров и услуг с целью недопущения перепроизводства и падения цен; регулирование импорта и стимулирование экспорта; резкое сокращение всех видов государственных расходов и увеличение инвестиций в науку, производство новых технологий, товаров и услуг; перепрофилирование или распродажа убыточных государственных предприятий и неэффективных производств; активная антиинфляционная и денежно-кредитная политика. Многообразие мер и их комплексное использование предъявляют высокие требования к квалификации управленческих кадров. Неудачи в разрешении кризисных ситуаций — результат ограниченных и низкого уровня знаний. Путь к успеху лежит через знания и применения их на практике. [23, с. 16]

Необходимость постоянного сканирования (отслеживания) и мониторинга (анализа, оценки, контроля) внешней и внутренней сред с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса — это один из основных источников для принятия оперативных решений и для стратегического планирования антикризисного управления. Тактика и стратегия антикризисного управления должны быть взаимоувязаны. Стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, обычно, принимаются и реализуются на ранних стадиях управления и предкризисной ситуации. Они основываются в большей мере на анализе фактов, событий, информации и предвидении развития ситуации, чем на точных и объективных данных о кризисной ситуации. Тактическое решение принимается на основании точной, полной и объективной информации на момент возникновения кризиса, но в этом случае времени на предотвращение кризиса очень мало или его совсем нет.

Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы ...

... ”. Предметом исследования является управление персоналом в гостиницы “Юность”. В курсовой работе поставлены задачи: изучить методы и стили руководства, изучить содержание кадрового планирования, функции службы управления и задачи менеджера по персоналу, изучить организацию работы с персоналом в гостинице, проанализировать основные ...

Антикризисное управление на разных стадиях развития кризисной ситуации проявляется в разной степени. При усугублении кризиса эффективность управления снижается, то есть снижаются возможности антикризисного управления, при этом затраты государства на преодоление кризиса достигают своего пика в какой-то точке лежащей в зоне на отрезке среднего или тяжёлого кризиса в зависимости от уровня развития предприятия.

Выше этой точки затраты предприятия начинают уменьшаться из-за уменьшения экономических и финансовых возможностей предприятия.

Исходя из вышеизложенного, цель антикризисного управления можно также определить как разработка и реализация таких мероприятий, которые бы позволили нейтрализовать и устранить причины возникновения кризисной ситуации.

1.2 Мотивация персонала в условиях неопределенности

Важнейшие из психологических методов — это методы психологического побуждения (мотивации), профессиональ-ного отбора, ориентации и обучения. Реализация этих ме-тодов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

Мотивация исполнителя. Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

— знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);

— сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);

— мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);, — хотеть (они должны быть мотивированы).

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого — неэффективной.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников. [17, с. 21]

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

— потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

— потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения организационных целей;

— потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.

Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.

И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.

Нет ничего худшего в компании, когда ее сотрудники не информированы об основных процессах, происходящих в компании, ее больных точках и нерешенных проблемах. В этом случае происходит подсознательное сопротивление сотрудников многим непонятным новациям, тормозятся мотивации такого типа как «надо помочь компании, ведь это — мой второй дом», возникает отторжение передовых технологий по принципу «для чего напрягаться, свою зарплату я все равно получу». Другое дело — информационная политика должна быть многослойной. Те знания, без которых будут тормозиться стимулы к лучшей работе у управленческого персонала, породят ненужные домыслы и даже нездоровый ажиотаж у рядовых сотрудников. Отличить эти слои — искусство руководителей, которым, как показывает практика, они владеют. Очевидно, что усиления мотивации к более высокой производительности и более эффективным решениям, а также лояльности персонала нельзя достичь в условиях информационной неопределенности. Но определенность для каждого уровня управления должна быть дозированной и зависящей от решаемых на этом уровне задач. [20, с. 23]

На конкретном уровне управленческой пирамиды компании одна информация о ее деятельности, происходящих процессах, принимаемых решениях — конфиденциальна, другая — открыта. Причем доля конфиденциальной информации снижается с ростом ранга руководителя и повышения уровня его компетенции и ответственности за принимаемые решения. Это — естественно. Другое дело — нужно весьма точно определить персонально для каждого сотрудника, с учетом динамики событий, степень конфиденциальности информации. Имеет значение, как повлияет ее распространение на собственный бизнес и бизнес клиентов, могут ли ею в своих целях воспользоваться конкуренты.

Здесь аспектов много. Зачастую от утечки информации о тех или иных деталях деятельности зависит не только здоровье, но и жизнь клиентов. Поэтому обеспечение информационной безопасности занимает особое место.

Особенно важно знание положения дел на предприятии в условиях его кризисного положения.

На анализируемом предприятии ведется разъяснительная работа с коллективом, доводится вся необходимая информация и перспективы деятельности предприятия в направлении финансового оздоровления. [23, с. 29]

1.3 Управление конфликтами

Одной из разновидностей кризисной ситуации (кризиса) является конфликтная ситуация. Конфликт — это противоположные и противоречивые позиции сторон по какому-то вопросу или проблеме, различные взгляды на использование средств и методов по их разрешению, несовпадение интересов. Конфликтной ситуации предшествует инцидент — это сознательное или бессознательное ущемление интересов одной из сторон. Для перерастания инцидента в конфликтную ситуацию необходимо:

? степень важности возникшей ситуации для участников инцидента;, ? наличие разногласий по решению возникшей проблемы;, ? отсутствие взаимопонимания и взаимотерпимости между участниками;, ? втягивание в инцидент посторонних сторон, способных оказать влияние на ситуацию.

Конфликтная ситуация — это состояние неустойчивое, изменчивое, зависит от влияния как внутренних, так и внешних факторов. Конфликтная ситуация может перерасти в конфликт. Конфликт — это противостояние, столкновение, борьба за интересы.

Схематически вышеизложенное можно представить следующим образом:

В зависимости от способа разрешения конфликтов, природы их возникновения, последствий для участников и других факторов, конфликты бывают: антагонистические, компромиссные, социальные, вертикальные, горизонтальные, открытые, скрытые, потенциальные. На рис.1.1 представлена классификация конфликтов. Деление по видам конфликтов условно, на практике возникают, обычно, комплексные конфликты. Основными причинами конфликтов являются: несовпадение целей, путей их достижения, несовпадение интересов, недоразумения в отношениях между людьми, их восприятие событий и системы ценностных ориентаций, психофизиологические свойства личностей. [20, с. 31]

Управление конфликтом — это сознательное целенаправленное воздействие по решению конфликта и устранению породивших его причин. Можно выделить следующие основные методы управления:

? Внутриличностные или методы воздействия на личность;, ? межличностные методы или стили поведения;, ? структурные или методы по устранению организационных конфликтов;, ? переговоры;, ? агрессивные или методы насилия.

Внутриличностные методы заключаются в умении слушать, ясно и чётко выражать свои мысли, в уважении к представителям другой стороны, в умении правильно организовать своё поведение и влиять на поведение других.

Межличностные методы — это выработка стиля поведения в конфликтной ситуации: уступчивость, уклонение, противостояние, компромисс, сотрудничество. Каждый из стилей поведения предполагает развитие ситуации в направлениях:

? разрешение конфликта;, ? усугубление конфликта;

? частичное разрешение конфликта, то есть конфликт разрешён не полностью; обе стороны одновременно и удовлетворены и не удовлетворены решением проблемы в данный период, и нерешённую её часть отодвигают на более поздний и более благоприятный (по мнению каждой из сторон) период.

Выбор стиля поведения зависит от:, — степени важности ситуации и интересов для каждой из сторон;, — степени учёта интересов другой стороны.

Структурные методы — это методы воздействия на организационные конфликты, возникающие из-за разделения и распределения власти, полномочий обязанностей в государственных управленческих структурах и других социально-экономических структурах общества. [23, с. 33]

Переговоры представляют собой разносторонний набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для ликвидации противоречий между сторонами. Переговоры возможны практически в любой стадии развития конфликта:

Рис. 1.1.. Виды конфликтов, Они проходят последовательно несколько этапов:

— подготовка к переговорам — изучение состояния дел, информации по рассматриваемым вопросам, формулировка целей и задач, решение организационных вопросов;

— предварительное оглашение позиций сторон на переговорах;, — поиск взаимоприемлемого решения — нахождение комбинации, устраивающей обе стороны;, — завершение переговоров., Переговоры могут проводиться в присутствии или при посредничестве третьей, нейтральной стороны.

В сегодняшних условиях агрессивные методы насилия для разрешений конфликтов могут применяться к тем конфликтующим сторонам — как внутри страны, так и на международной арене, — которые нарушают общепринятые в мире нормы, правила и законы общежития и не стремятся к цивилизованным методам разрешения проблем. [13, с. 55]

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:, — Признать существование конфликта., — Определить возможность переговоров., — Согласовать процедуру переговоров., — Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта., — Разработать варианты решений., — Принять согласованное решение., — Реализовать принятое решение на практике.

Если кризис — это отклонение от нормальной ситуации (экономической социальной, политической), если его источниками возникновения являются люди и их отношения, а конфликт возникает в процессе взаимодействия, взаимоотношений и общения индивидов между собой, то есть это социальный аспект, тогда следует вывод, что конфликт — это один из видов кризисной ситуации, поэтому он подчиняется всем правилам, относящимся к кризису, его предупреждению, ликвидации и усугублению или развитию. [20, с. 42]

На анализируемом предприятии с кадрами проводится работа, направленная на недопущения конфликтных ситуаций. При этом используются все выше перечисленные меры.

Глава 2 Анализ финансового состояния туристской фирмы

2.1 Краткая характеристика ООО «Арго-тур»

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Арго-тур», созданное 14 января 2003 года. В соответствии с учредительными документами основной вид деятельности общества осуществление рекламной и маркетинговой деятельности как самостоятельно, так и по договорам с иными организациями, как в России, так и за рубежом, в соответствии с действующим законодательством.

Место нахождения ООО « Арго-тур»: 400131, Российская Федерация г. Волгоград, ул. Коммунистическая, д.28-а.

Основными видами (предметом) деятельности общества являются:

• Оказание туристских услуг;
• Организация экскурсионного развития;
• Прокат туристского инвентаря, снаряжения, автомобилей;
• Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом (с участием российских и иностранных граждан);
• Организация и ведение гостиничного бизнеса;
• Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам;
• Оптовая и розничная торговля товарами народного потребления (в том числе подакцизными товарами), а также продукцией производственно-технического назначения;
• Автотранспортные услуги (грузовые и пассажирские перевозки, в том числе междугородние и международные) юридическим и физическим лицам;
• Рекламно-информационные услуги;
• Маркетинговая, полиграфическая, издательская, культурно-просветительская деятельность;
• Оказание бытовых и консультационных услуг;
• ООО « Арго-тур» вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение цели Общества и не запрещённые законодательством.

Организационная структура управления ООО « Арго-тур» относится к линейно-функциональному типу. [10, с. 19] Именно данный тип управления является наиболее приемлемым для фирмы такого размера и вида деятельности. Управление ООО « Арго-тур» осуществляется в соответствии с законодательством РФ и его Уставом.

Рис.2.1. Организационная структура ООО « Арго-тур»

Менеджеры по туристическому сервису (поездки по России и за рубеж) обеспечивают соблюдение сроков договоров. Организуют работу по выполнению плана. Разрабатывает обязательный ассортиментный перечень услуг на основе изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение. Оперативно производит уценку туров, не пользующихся спросом у покупателей. Участвует в составлении заказов и договоров на продажу туров, контролирует их исполнение.

Финансовый директор компании осуществляет руководство финансовыми ресурсами компании

Таблица 2.1.

Штатное расписание

Наименование должности	Кол-во работников (человек)
Генеральный директор	1
Заместитель ген. директора	1
Бухгалтерский отдел
Главный бухгалтер	1
Специалисты	2
Отдел реализации теплоходных маршрутов
Специалисты	3
Отдел иностранного туризма
Специалисты	4
Экскурсионный отдел
Специалисты	4
Экскурсоводы	3
Отдел путешествий
Специалисты	4
ИТОГО	23

Виды деятельности

ООО « Арго-тур» оказывает следующие виды услуг:

1.Туризм: все виды отдыха и лечение, туры по стране,

2.Организация экскурсий по городу Москве и Московской области;

3.Оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг по их получению (правила оформления виз, анкеты, необходимые документы);

4.Страхование.

Вышеперечисленные услуги создают доходы:

Наименование услуг	доход	Прибыль
1. Туризм	торговая надбавка	Выручка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль.
2.Организация экскурсий	торговая надбавка	Выручка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль
3.Оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг	торговая надбавка	Выручка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль
4.Страхование	торговая надбавка	Выручка за минусом внешних издержек производства образует бухгалтерскую прибыль

В качестве нового туристического продукта выступает организация путешествий для молодежи.

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

Таблица 2.2.

Основные технико-экономические показатели ООО « Арго-тур»

Наименование показателя	Величина показателя
	2002г	2003г	2004г
1Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	871100	1033732	1202542
2 Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	59000	65000	76500
3 Фондоотдача, руб. / руб.	1,15	1,31	1,98
4 Амортизационные отчисления, тыс. руб.	128	130	140
5 Среднесписочная численность работающих, чел.	23	23	23
6 Производительность труда, тыс. руб. в год	37874	44945	52284
7 Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	557807	596119	654318
8 Затраты на 1 рубль реализации товаров, руб.	0,64	0,58	0,54

Из таблицы следует, что на ООО « Арго-тур» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

2.2. Анализ финансового состояния ООО « Арго-тур»

Важнейшей характеристикой финансового состояния предприятия является его устойчивость.

Динамика выручки от реализации на ООО « Арго-тур» такова:

Таблица 2.3

Динамика выручки от реализации за 2005-2007

Наименование услуг	Выручка от реализации	Динамика изменений
	2005, руб.	2006, руб.	2007руб.	2007-2006	2006-2005
				руб.	%	руб.	%
1. Туризм	283200	336100	391000	+52900	18,7	+54900	16,3
2.Организация экскурсий	254000	300990	349148	+46990	18,5	+48158	16,0
3.Оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг	210750	250582	291677	+39832	18,9	+41095	16,4
4.Страхование	123150	146060	170717	+22910	18,6	+24657	16,9
Итого:	871100	1033732	1202542	+162632	18,7	+168810	16,3

По таблице видно, что наблюдается поступательное увеличение выручки от реализации в среднем на 17,5 %. В 2006 г. увеличение выручка от реализации туризма по сравнению с 2005 г. составляет 18,7 %. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. — 16,3 %. Выручка от оформления выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг в 2006 г. увеличилась на 18,7%, а в 2007 г. по сравнению с 2006г. — на16,4 %. Выручка от страхования в 2007г. по сравнению с 2005г. увеличилась на 18,6 %, а в 2007 г. по сравнению с 2006г. на 16,9%.

Можно сделать вывод, что наблюдается повышающая тенденция, то есть увеличение роста выручки от реализации туристических услуг составляет в среднем 10 % ежегодно. Такое повышение имеет место в связи с изменением конъюнктуры рынка, ослаблением конкуренции, усиленной рекламы. Увеличение затрат на рекламу также способствовало и увеличению выручки от реализации туристических услуг. В 2006г. ООО «Парнас» изготовило визитки с логотипом фирмы и рекламой услуг, в 2007г. изданы рекламные календари с пейзажами, предлагаемыми фирмой маршрутов.

Рис. 2.2. Выручка от реализации 2005-2007

Анализ структуры и динамики доходов ООО « Арго-тур».

Таблица 2.4

Структура и динамика доходов ООО « Арго-тур»

Показатель	Состав доходов, тыс.руб.
	2006 год	2007 год	Изменение	Темп роста, %	2006 год	2007 год	Изме нение
Общая величина дохода	657351	812459	+155108	123,6	100	100	—
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	757318	901409	+144091	119,0	115,2	110,9	-4,3
в т.ч Туристических услуг	411948	553157	+141209	134,3	62,7	68,1	+5,4
Покупных товаров	245403	248302	+2899	101,2	37,3	30,7	+0,4
Внереализационные доходы	—	11000	+11000	—	—	1,4	+1,4
Операционные доходы	—	—	—	—	—	—	—
Вт .ч -проценты к получению	—	—	—	—	—	—	—
-доходы от участия в других организациях	—	—	—	—	—	—	—
-прочие операционные доходы	—	—	—	—	—	—	—
Чрезвычайные доходы	—	—	—	—	—	—	—

По таблице видно, что доходы ООО « Арго-тур» за изучаемый период формировались за счет выручки от продаж (115,2 и 110,9%).

При этом наблюдается снижение выручки от продажи товаров на 4,3%

По внереализационной деятельности предприятие 2005 годах потерпело убытки, в 2006 году величина доходов от внереализационной деятельности покрыла величину расходов, а в 2007 году операционный результат составил 1 000 руб.

В результате изменения величины расходов и доходов предприятия рост чистой прибыли предприятия составил 63% (рис. 3).

Рис. 2.3. Динамика показателей прибыли ООО « Арго-тур»

Исходя из рассмотренной динамики выручки от реализации продукции за период 2005 — 2007 гг, сделаем экономический прогноз на период 2008 — 2009 гг.

Выручка от реализации на планируемый период рассчитывается путем умножения цены за единицу продукции на планируемый объем выпуска.

При условии сохранения лидирующих позиций на рынке туристических услуг, отсутствия сильных конкурентов, продолжения рекламных мероприятий, и стабильных темпов инфляции (12 %), выручка за 2008 г., по нашим расчётам, составит 1 443 102 руб., что на 240 560 руб. больше, чем в 2007 г., а в 2009г. на 237 276 руб. больше, чем в 2008 г.

Таблица 2.5.

Прогноз выручки от реализации на 2008-2009 гг.

Наименование	2007	2008	2009
туры по Волге	361032	434878	508426
школьные туры и, индивидуальные туры по городам России	314027	380555	444097
Отдых в санаториях Сочи, Подмосковья, Кавказских Минеральных Вод	527483	627669	727855
Итого	1202542	1443102	1680378

Если учесть, что выручка от реализации за анализируемый период возрастала ежегодно на 22 % (учитывая инфляцию), то в нашем прогнозе на период 2008 по 2009 гг, в 2008 г. выручка составит — 1443102 , а в 2009 г. — 1680378.

Как и любое другое предприятия ООО « Арго-тур» стремится максимизировать текущую прибыль. [6, с. 39]

Для этого проводится оценка спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирается такая цена, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат.

Расчет показателей характеризующих финансовую устойчивость предприятия представим в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Основные показатели ликвидности деятельности ООО « Арго-тур»

Показатели	2004	2005	2006
Коэффициент независимости (концентрации собственного капитала), %	54	56,2	59,1
Коэффициент маневренности собственного капитала, %	34,8	23,8	19,6
Коэффициент концентрации заемного капитала, %	46	43,8	40,9
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств,	0,85	0,78	0,69
Коэффициент покрытия общий (текущей ликвидности)	1,41	1,3	1,28
Коэффициент относительной (быстрой) ликвидности	0,36	0,43	0,5
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	0,05	0,06	0,02
Рентабельность продаж, %	15,13	15,01	14,82
Рентабельность основной деятельности %	4,14	4,06	4,84
Рентабельность совокупного капитала %	1,18	1,26	1,58
Рентабельность собственного капитала %	2,68	2,82	3,03
Себестоимость продукции/ услуг	557807	596119	654318
Себестоимость туристических услуг	359248	395112	424587

Положение предприятия является устойчивым и наблюдается положительная динамика.

Так, удельный вес собственных средств вырос в динамике с 54 до 59,1%, тогда как оптимальным считается соотношение собственных и заемных средств 50/50. В нашем случае коэффициент независимости достигает и даже превышает нормативное значение, что говорит о возможности дополнительного привлечения заемных средств.

Соответственно доля заемных средств предприятия сократилась с 46% до 40,9%.

Глава 3. Предложения по предупреждению банкротства ООО «Арго-тур»

ООО «Арго-тур» является обществом с ограниченной ответственностью. Оно с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Так в краткосрочном периоде нормативным считается значение равное 0,2. В данном случае коэффициент абсолютной ликвидности гораздо ниже, кроме того, наблюдается динамика в сторону снижения данного показателя (рис. 1).

В долгосрочном периоде предприятие является платежеспособным (хотя оптимальным считается значение показателя > 2, 1 — допустимое значение), в 2002 году значение показателя текущей ликвидности составило 1,41, однако показатель общей ликвидности также понизился в динамике и составил 1,28.

ООО «Арго-тур» как и любое другое предприятие, стремится максимизировать текущую прибыль. Для этого проводится оценка спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирается такая цена, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат.

В ближайшее время ООО «Арго-тур» необходимо обратить внимание на такой фактор привлечения заказчиков как реклама. Осуществление новой политики, направленной на развитие рекламной компании, которая помет предприятию оживить деловые контакты и, соответственно, увеличить прибыль.

Для наиболее эффективного внедрения и использования рекламной политики на предприятии должна быть организована служба маркетинга, которая и будет заниматься данным мероприятием.

И, наконец, в целях предупреждения банкротства необходимо знать точку безубыточности или критический объем услуг данного предприятия.

Критический объем производства (V кр) определяют:

V кр = УПЗ / (Ц — УППЗ), где

УПЗ — условно-постоянные затраты;

• Ц — цена единицы продукции;
• УППЗ — условно-переменные затраты.

«Точка безубыточности»: Тбез = А / (1 — |Б|В|), где

А — постоянные затраты;

• Б — переменные затраты;
• В — объем продаж.

Тбез = 256557 / (1 — (563593 /1 079 429) = 256557/1 — 0,522= 256557 /

0,478 = 536 730

График безубыточности

У

4 1079429 Х — К-во реал. прод (шт.).

2 820150 У — Объем реал. прод. (в т.р.)

1 — постоянные затраты

5. 536730 3 563593

2 — общие затраты

3 — переменные затраты

1 256557 4 — доходы от реализации

5 — точка безубыточности

Х

1 079429

Отсюда имеем, что точка безубыточности объема продаж составит 536 730тыс.руб.

На основании данного расчета можно сделать вывод о том, что объем услуг анализируемого предприятия не должен быть ниже точки безубыточности, т.к. в противном случае будут убытки и в конечном итоге вероятность банкротства.

Заключение

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и включении механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.

Антикризисное управление предполагает высокий уровень знаний экономических законов развития общественных процессов всеми членами общества, их высокая исполнительная дисциплина и ответственность; наличие профессионалов-управленцев во всех сферах деятельности общества и на всех уровнях управления, что решается его сильной целенаправленной кадровой политикой; высочайшая степень информированности о ситуации и вокруг нее; целеустремленность и самоотдача общества и каждого его члена.

Доходы ООО «Арго-тур» за изучаемый период формировались за счет выручки от продаж (115,2 и 110,9%).

При этом наблюдается снижение выручки от продажи товаров на 4,3%

По внереализационной деятельности предприятие 2005 годах потерпело убытки, в 2006 году величина доходов от внереализационной деятельности покрыла величину расходов, а в 2007 году операционный результат составил 1 000 руб.

В целях предупреждения банкротства необходимо знать точку безубыточности или критический объем услуг данного предприятия

Объем услуг анализируемого предприятия не должен быть ниже точки безубыточности, так как в противном случае будут убытки и в конечном итоге вероятность банкротства.

Литература

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/vyiyavit-prichinyi-bankrotstva-v-turizme-2/

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г., 10 января 2003 г.).

2. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» (с изменениями от 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г.).

3. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (с изм. и доп. от 10 января 2003 г.).

4. Концепция развития туризма в Российской Федерации на период до 2005 года (одобрена распоряжением Правительства РФ от 11 июля 2002 г. N 954-р).

5. Алексеев А.А. Туризм в России: проблемы становления развития. — М.: Новости туристского законодательства, 2002. — 266с.

6. Балабанов И.Г., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие для вузов. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 562с.

7. Биржаков М.Б. Введение в туризм. Путешествия Туристская деятельность. Туристская индустрия. — СПб.: Невский фонд, Герда, 2002. — 614с.

8. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. — Ростов н/Д: Феникс, 2003. — 352с.

9. Воронкова Л.П. История туризма: Учебное пособие. — М. Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО МОДЭК, 2001. -304с.

10. Гостиничный и туристский бизнес под ред. проф. Чудновского. — М.: ТАНДЕМ, ЭКОС,2004. — 452с.

11. Горбылева З.М. Экономика туризма: Учебное пособие. — М.: БРЭУ, 2001.- 392с.

12. Гранкин И.В. Договор на реализацию туристских услуг. //Гражданин и право, — 2001. — №5. — С.25-27.

13. Дурович А.Л. Маркетинг в туризме: Учебное пособие.- М.: Новое знание, 2001. — 496с.

14. Карпова Г.А., Воронцова М.Г. Экономика современного туризма. — М.: Герда, 2001. — 451с.

15. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 377с.

16. Кириллова А. Т., Волкова Л. А. Маркетинг в туризме. — СПб.: Экономика, 2003. — 402с.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — М.:ИНФРА-М.,2004.

18. Самойлов И.В. Туристская деятельность — правовые, учетные и налоговые вопросы //Консультант бухгалтера, — 2003.-.№5. — С.12-15.

19. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. — М.: Ось-89, 2002. — 420с.

20. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент — Минск, ФУАинформ, 2002г.

21.Современное состояние, тенденции и основные направления развития туризма в Российской Федерации http://www.mediatext.ru.

22. Темный Ю.В. Введение в экономику туризма: Учебное пособие. — М.: Советский спорт, 2001. — 519с.

23. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Арго-тур»

АКТИВ	2004год	2005год	2006год
1	5	6	7
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы (04, 05)	0,0	0,0	0,0
Основные средства (01, 02, 03)	65,0	65,0	88
Долгосрочные финансовые вложения (06,82)	0,0	0,0
Прочие внеоборотные активы
ИТОГО по разделу I	65,0	65,0	88,0
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	42,0	45,0	48,0
расходы будущих периодов (31)
прочие запасы и затраты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	42,0	45,0	48
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
покупатели и заказчики (62, 76, 82)
векселя к получению (62)	0,0	0,0	0,0
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)
авансы выданные (61)
прочие дебиторы
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
покупатели и заказчики (62, 76, 82)
векселя к получению (62)	260,0	277,0	286,0
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	87,0	93,0	110
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75)
авансы выданные (61)
прочие дебиторы
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)	5,0	5,0	11
займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев	168,0	179,0	165
Денежные средства	0,0	0,0
касса (50)
расчетные счета (51)	25,0	23,0	21,0
Прочие оборотные активы	6,0	8,0	9
ИТОГО по разделу II	19,0	15,0	12
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290 )
	327,0	345,0	355,0
ПАССИВ	392,0	410,0	443,0
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ	2004год	2005год	2006год
Уставный капитал (85)	5	6
Добавочный капитал (87)
Резервный капитал (86)	10,0	10,0	10,0
резервы, образованные в соответствии с законодательством
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	0,0	0,0	0,0
Фонд социальной сферы (88)
Целевые финансирование и поступления (96)
Нераспределенная прибыль прошлых лет (84)
Нераспределенный убыток прошлых лет (84)
Нераспределенная прибыль отчетного года (84)	157
Нераспределенный убыток отчетного года (84)
Нераспределенная прибыль отчетного года в части дооценки выбывших ОС		182,0	242
ИТОГО по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (67)	166,5	192,0	252,0
кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	0,0	0,0
Прочие долгосрочные пассивы
ИТОГО по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты (66)	0,0	0,0
кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты
займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты	0,0	0,0
Кредиторская задолженность
поставщики и подрядчики (60, 76)
векселя к уплате (60)	225,0	218,0	191
задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78)	191,0	183,0	156
заложенность перед персоналом организации (70)
заложенность перед государственными внебюджетными фондами (69)
задолженность перед бюджетом (68)
авансы полученные (64)	14,0	16,0	16
прочие кредиторы	3,0	4,0	2
ИТОГО по разделу V	12,0	13,0	14
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)	5,0	2,0	3
	225,0	218,0	191
	391,5	410,0	443,0

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ООО «Арго-тур» за 2004-2006годы,тыс. руб.

Наименование показателя	2004год	2005год	2006год
1	4	5	6
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	757318	901409	168211
в том числе от продажи:
Туристических услуг	411948	553157	701134
Покупных товаров	245403	248302	267112
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	557814	596118	6543
в том числе от продажи:
Туристических услуг	859280	99519	1 24545
Покупных товаров	198698	201054	2 2980
Валовая прибыль	995235	1053445	1139346
Коммерческие расходы	456674	487342	510543
Управленческие расходы	308098	324097	312456
Прибыль (убыток) от продажи (строки (010 — 020 — 030 — 040))	231	242	317
Операционные доходы и расходы
Проценты к получению
Проценты к уплате
Доходы от участия в других организациях
Прочие операционные доходы
Прочие операционные расходы		4 000	11000
Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы		11000	13000
Внереализационные расходы	26246	11432	12000
Прибыль (убыток) до налогообложения (строки (050 + 060 — 070 + 080 + 090 — 100+120-130))	205	238	307
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	48098	56789	65554
в т.ч. Налог на прибыль
штрафные санкции в бюджет
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	157657	182322	242545
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль) (убыток) отчетного года (строки (160+170 -180))	157657	182322	242545