Методы и модели принятия решений

метки: Решение, Принятие, Изучить, Метод, Модель, Индивидуальный, Процесс, Работа

Актуальность данной темы заключается в том, что эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, необходимо соблюдать определенные методологические основы.

Целью работы является определение основных методов и моделей принятия решений, используемых менеджерами всех уровней для принятия эффективных, действенных и актуальных решений.

Задачи работы:

1. определить общее понятие управленческих решений;

2. дать классификацию управленческих решений;

3. рассмотреть процесс принятия управленческих решений;

4. разобрать основные методы принятия решений;

5. проанализировать модели принятия решений в различных средах;

6. рассмотреть возможные проблемы в принятии решения на практике.

Объект исследования – управленческие решения.

Предмет исследования – методы и модели принятия решений.

В работе были использованы статьи, статистические материалы и Интернет-источники.

Существование человечества неразрывно связано с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. От того, кто и как организует свою и чужую деятельность в системе управленческих решений, зависят содержание и качество жизни, соблюдение писаных и неписаных законов, будущее всех и каждого. Роль управленческих решений возросла в условиях научно технического прогресса, значительно расширяющего возможности человека в достижении своих целей и в научном обосновании принимаемого решения, его оптимизации и практической эффективности.

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.[8]

Решение — это выбор альтернативы.[12] Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги.[15]

Техника принятия управленческих решений

... следующие задачи: рассмотреть теоретические особенности методов техники принятия управленческих решений, в частности их понятие и классификацию; раскрыть технологию и управление решениями проанализировать особенности системы принятия решений на рассматриваемом предприятии; предложить рекомендации по совершенствованию техники принятия управленческих решений. Объект и предмет ...

В литературе термин “управленческое решение” употребляется в нескольких значениях:

• обдуманное намерение сделать что-либо, предполагающее предварительное осознание целей и средств действия;
• процесс выработки и принятия наилучшего варианта (альтернативы) для решения возникшей проблемы или задачи;
• фиксированный управленческий акт;
• волевой акт руководителя организации по выбору варианта деятельности ее персонала при достижении поставленной цели.

Управленческое решение как управляющее воздействие на коллективный труд принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления — руководителем организации (линейным менеджером) или коллегиальным органом (советом директоров).

Существенным отличительным признаком управленческого решения является его принятие лишь в том случае, когда необходимо задействовать всю систему управления организацией, включить весь ее механизм управления.[8]

Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.[10]

Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым.

Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности орга­низации ситуациями, что позволяет менеджеру разработать правила принятия решений в будущем. Достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их.[3] По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям (закупка товаров, формирование ассортимента, подбор кадров).

Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для дея­тельности организации. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).[14] Многие непрограммируемые решения связаны со стра­тегическим планированием. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен самостоятельно разрабатывать процедуру принятия решения.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать (таблица 1).

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

Рассмотрим её более подробно.

— Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан с генерацией новых альтернатив.

• Значимость цели. Принятие решения может преследовать самостоятельную цель или же способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

— Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение считается локальным. Однако решение может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

— Длительность реализации. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. Но все более возрастает количество и значение долгосрочных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

— Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

— Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет однокритериальным. Когда же выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет многокритериальным. На практике большинство решений окажутся многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

— Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными.

— Способ фиксации решения. Управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (оформленные в виде документа), и недокументированные (устные).

Большинство решений оформляется документально, однако мелкие решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

— Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).[11]

Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие ва­кантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и полу­чение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса соци­ализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).[3]

Рисунок 1

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Классический подход к принятию управленческого реше­ния состоит в соблюдении определенной процедуры и выполне­нии обязательных действий, показанных на рисунке 1.

1. Постановка проблемы.У истоков любого решения на­ходится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблем­ной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке крите­риев решения. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.[5]

Методы – это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать определенные цели. В настоящее время в различных работах цитируют Рене Декарта, определяя метод как способ, что вносит терминологическую путаницу в теорию и практику управления, а так же влияет на совершенствование существующих методов.

В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены уже в силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.[8]

Практика показала, что получить «работающие» модели трудно, так как требуется их нормативная база, система классификаторов, оперативно обновляемая информация. Сложность задач управления делает нецелесообразной разработку глобальных моделей, описывающих работу всей системы управления, отдельных функций. Рациональнее разработка и использование совокупности моделей, соответствующих отдельным взаимосвязанным частям всей задачи управления.[14]

2.1 Методы математического моделирования

Методы экономико-математического моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

1. Постановка задачи;

2. Определение критерия эффективности анализируемой операции;

3. Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

4. Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

5. Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

6. Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

7. Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.

Теория игр

Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника.

В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них.

К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей – в другие).

Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения. Они снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами.

Эта модель используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.

Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования.

Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения моделей сводится к задачам линейного программирования.

При разработке и обосновании многих решений значительный эффект приносят методы групповой работы или экспертных оценок.

Сущность этих методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

• a. постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
• b. разработка процедуры проведения экспертизы;
• c. отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
• d. проведение опроса экспертов и получение их оценок;
• e. обработка, формализация и интерпретация полученной информации.[6]

Существует множество различных методов групповой работы. Рассмотрим лишь некоторые, являющиеся наиболее распространенными и используемыми на практике.

Метод «мозговой атаки».

В настоящее время этот метод получил очень широкое распространение в бизнесе. Мозговая атака направлена на выработку управленческого решения на основе идей, бессистемно выдвигаемых группой в процессе совместной работы, с их последующим уточнением и обсуждением.[1] Этот метод позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. На этом этапе должна быть четко сформулирована проблема. Так же происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

• Главное — количество идей. Не стоит делать никаких ограничений.
• Полный запрет на критику и любую оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
• Приветствие любых, даже самых необычных и абсурдных идей.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется.[16]

Метод «635».

Данный метод является одним из вариантов мозгового штурма , но в пределах группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. С помощью метода «635» решения вырабатываются постепенно, на протяжении нескольких этапов. Согласно этому методу, должны разрабатываться только основные идеи, чтобы обеспечить сужение данного метода по сравнению с методом «мозгового штурма» .

Метод «635» реализуется следующим образом. В группе из 6 человек проводится 5 раундов мозговой атаки, в ходе которых участники выписывают на карточки по 3 варианта решений, после чего карточки передаются по кругу для оценки и обсуждения. Таким образом, суммарно можно получить до 108 различных предложений.

Метод «635» может комбинироваться с другими методами, например с методом «мозгового штурма». Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке идеи обоснованны и четки в большей степени, чем устные предложения. Поскольку работа осуществляется письменно, группа активно участвует в проработке идеи.[9]

Метод комиссий или целевых обсуждений.

Данный метод применяется в том случае, когда не требуется спешка, и нет необходимости в быстром принятии решения. Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии под руководством ведущего сотрудника. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь – под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения.

Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью.[14]

Метод свободных ассоциаций.

Особенность этого метода заключается в том, что руководитель записывает слово или фразу, имеющую отношение к существующей проблеме, а каждый из участников дополняет эту фразу своими мыслями, выстраивая ассоциативный ряд. Таким образом, можно получить множество мыслительных цепочек, так или иначе описывающих и раскрывающих проблему с разных сторон.

Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления новых ассоциативных связей.

Метод инверсии.

При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения.

При применении данного метода необходимо помнить, что инверсия — это поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу и, формальной логике. Лучше всего начинать решать проблему с попытки ее переформулировать и стараться ко всякой идее находить контридею. Кроме того, весьма эффективным может оказаться неоднократное переформулирование проблемы и использование противоположных процедур.

Классический пример инверсии — изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе двойственности, диалектического единства и оптимального использования прямых и обратных процедур творческого мышления.[7]

Метод Дельфи.

Этот методполучил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Разработанный Хелмером и Делки, он является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с од­ной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.[14]

Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирова­ния дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур ан­кетирования проводится без аргументации, во втором – отли­чающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.[5]

Использование метода Дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования. Особенностями этого метода является заочность, анонимность и многоуровневость.

Метод номинальных групп.

Этот метод используется для поиска наилучших вариантов решения проблемы. Для того чтобы данный метод оказался эффективным, необходимо привлекать экспертов, хорошо решающих различные проблемы, но ранее вместе не работавшие. В идеале, эксперты не должны быть связаны служебными отношениями, а в состав группы не должно входить более 15 или менее 6 человек. Участники в процессе совместной работы могут генерировать собственные идеи, но впоследствии, с учетом позиции коллег, их пересматривать.

Суть метода сводится к тому, что сначала ведущий ставит перед участниками группы проблему и в течение 5-10 минут каждый заносит свои идеи и предложения на карточки, после чего другие участники оценивают эти предложения, отвергая несущественные или невозможные идеи и выставляя балльную оценку оставшимся. Таким образом, в результате применения данного метода можно получить 12-15 различных вариантов решения проблемы.

Большое значение всех этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных приёмов.[6]

Прием “Ожидание вдохновения”.

При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на “просоночных состояниях”, возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих “ставить задачи” своему мозгу. Психотехнология учитывает, что с переходом к естественному сну и “отключением” сознания бессознательное человека как бы программируется на решение какой-либо важной и актуальной задачи. Этот прием близок к методу самопрограммирования человека.

Мыслительная технология: “Метод Меттчета”.

Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:

• стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
• образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);
• в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);
• с разных точек зрения;
• в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.

Метод ликвидации безвыходных ситуаций.

Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.[8]

Принятие решений всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности и постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющейся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положению дел.

Традиционно выделяют три среды в организации: определенность, риск и неопределенность. В различных средах используют различные модели принятия решений, так как модели, успешно работающие в одной среде, могут оказаться неприемлемыми в другой.

Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Классическая модель

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. В основе классической модели лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласо­ванных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получе­нию всей необходимой информации, просчитываются все допустимые вари­анты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Менеджер вы­бирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Менеджер действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим обра­зом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям определенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная модель

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры не могут принять экономически рациональное решение. Административная модель бо­лее реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений, нежели классическая:

1. Цели решения не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяют­ся, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями.

4. Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.[3]

Политическая модель

Эта модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности и ограниченности информации. Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.[2]

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие относительно решения является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех предположениях:

1.Организации состоят из имеющих различные интересы и цели групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем.

2.Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение ограничено сложностью многих проблем, личными и организационными ограничениями.

3.Менеджеры не обладают необходимыми для решения проблемы и обработки всей информации временем, ресурсами или способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.

4.Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.[3]

Модель мусорного ящика.

Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как другие модели фокусируются на принятии одиночного решения. Она была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Создатели этой модели назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В дополнение к этому служащие загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы и заканчиваются решением. Идентификация проблемы и ее решение могут быть не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений.

Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. При этом общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.[4]

Компания «ПромЭнерго» десять лет занимается продажей энергетического оборудования и занимает второе место на рынке по объему продаж. При этом ее доля на рынке – всего 6%. Основные клиенты – заводы, покупающие электронасосы для комплектации готовых изделий и для ремонта.

У «ПромЭнерго» четыре основных конкурента в Москве и десятки – в регионах. Московские конкуренты работают с крупными заказчиками, поэтому без особого ущерба для себя могут продавать товар средним клиентам по более низким ценам. Чтобы удержать заказчиков, «ПромЭнерго» тоже приходится идти на демпинг. Попытки заключить с конкурентами картельное соглашение ни к чему не привели. Наладить работу с крупными клиентами тоже пока не получается.

У «ПромЭнерго» высокие накладные расходы, которые требуются для поддержания склада, укомплектованного заявленной в прайс-листе продукцией на 90-95%.

В прошлом году «ПромЭнерго» сделала упор на развитии собственного производства насосного оборудования. Михаил Кузнецов, директор по продажам энергетического оборудования компании, считает, что поддерживать цены на оптимальном уровне позволит развитая дилерская сеть. Он строит планы по ее созданию и ломает голову над тем, как выстроить эффективные отношения с производством. К решению проблемы подключились читатели и эксперты.

Все решения оценивало независимое жюри:

• Станислав Цырлин, заместитель директора российского отделения The Boston Consulting Group;
• Олег Роткин, заместитель генерального директора по развитию компании «Текон»;
• Михаил Кузнецов, директор по продажам энергетического оборудования «ПромЭнерго», автор проблемы.

Свое мнение заочно высказал также старший менеджер российского отделения компании “Accenture” Борис Лобзов. После обсуждения наиболее интересных бизнес-решений члены жюри выставили им свои оценки. Лучшими оказались следующие три решения с наибольшим итоговым баллом.

Варианты решения поставленной проблемы

Третье место в конкурсе занял Андрей Долгирев. Вот его основные предложения. Производственное предприятие «ПромЭнерго» не должно продавать – нужно сделать при нем отдел обработки заказов, а все запросы автоматически должны переадресовываться сбытовому подразделению». Господин Долгирев советует «покупать мелкие заводы, если они дополняют прайс-лист и могут качественно выполнять мелкие заказы».

С конкурентами Андрей Долгирев не рекомендует вступать в картельные соглашения. Лучше найти одну – две компании, с которыми можно договориться о взаимопомощи: если у одного партнера не окажется на складе нужного насоса, его можно взять взаймы у другого. Еще одна мысль – наладить контакт с региональными сбытовыми организациями и предложить им выгодные дилерские условия на получение продукции с завода.

Наконец, последний совет – больше внимания уделять работе с персоналом, обучению, тренингам.

Автор проблемы Михаил Кузнецов отметил данное решение как «крепкое», а его автора – как «серьезного профессионала». «С некоторыми конкурентами у нас уже налажены партнерские отношения, и мы в режиме онлайн видим товарные остатки на наших складах»,– говорит господин Кузнецов. А вот идею насчет покупки новых заводов он отверг категорически: «Это все равно, что играть в лотерею и скупить все билеты».

Станислав Цырлин согласен, что покупать новые заводы неразумно. Но идея отобрать у производства «ПромЭнерго» функции продажи ему кажется несколько преждевременной: Если просто с завтрашнего дня всю продукцию «ПромЭнерго» будет продавать самостоятельно, есть риск потерять в оборотах.

В решении Андрея Долгирева прозвучала здравая идея – сокращать ассортимент выпускаемого оборудования, сфокусировавшись на проблемах конкретных клиентов, то есть производить и продавать то, что они могут делать лучше и дешевле других. И еще одна базовая мысль – все изменения осуществляют люди, поэтому кадровой политике нужно уделять большое внимание.

Второе место присуждено Дмитрию Чуркину. По его мнению, компания «ПромЭнерго» исчерпала резервы и методы ценовой конкуренции. Кроме того, она работает в очень узкой нише энергетического оборудования, а это существенно снижает пространство для маневра. Поэтому Дмитрий Чуркин предложил «ПромЭнерго» следующую конкурентную стратегию, основанную именно на «неценовой» конкуренции.

«Для начала нужно провести масштабную диверсификацию линейки предлагаемой электроэнергетической продукции,– пишет автор.– Это позволит предложить клиентам комплексное обслуживание – своего рода супермаркет электроэнергетического оборудования. Предприятиям будет удобнее иметь дело с одной компанией, чем покупать каждое изделие в разных концах страны». Кроме того, господин Чуркин советует сосредоточиться на создании брэнда: «ПромЭнерго» должна позиционировать себя как надежный, недорогой супермаркет энергетического оборудования. Из этого логически следует разработка масштабной рекламной стратегии.

Наконец, последняя идея – реструктуризация производства. Конечно, это требует серьезных финансовых ресурсов, да и эффект будет виден не ранее, чем через полтора-два года. Но именно с помощью этих мер компания «ПромЭнерго», по мнению господина Чуркина, сможет дистанцироваться от конкурентов и занять уже не нишу, а целый сегмент рынка.

Решение Дмитрия Чуркина особо отметил Михаил Кузнецов: Его идеи очень мощные, и если их правильно раскрутить, то это серьезно увеличит лидерские качества компании. Я бы выделил идею создание брэнда и супермаркета. Ведь сейчас на нашем рынке под видом нового оборудования берут старое, реставрируют, приделывают новые бирки. И понять невозможно, какой продавец скрывается под этой биркой.

Идею брэнда поддержал и Олег Роткин, сказав, что его необходимо укреплять. Тем не менее, Станислав Цырлин увидел в этом решении и подводные камни: «Расширять и диверсифицировать бизнес, создавать супермаркеты можно, если есть источники финансирования. Не все могут себе это позволить, тем более сразу. Например, фармацевтические дистрибуторы сначала шли от ста товарных единиц, пятисот и так далее. Так что делать все нужно постепенно».

Еще один момент, вызвавший споры у членов жюри,– что такое брэнд и рекламная стратегия для дистрибутора. «Мне кажется, что для дистрибутора главное – инфраструктура, логистика, управление издержками, управление товарными запасами и ассортиментом, а не масштабная рекламная политика и брэндинг. Оптовикам скорее важно быть совершенными в логистике, а быть совершенными в маркетинге — это уже вторая задача»,– высказал свое мнение Станислав Цырлин.

Победителем конкурса было признано решение Павла Медведева. Суть его в следующем.

Надо рассматривать стратегический план на каждом сегменте. Крупные клиенты. Переориентация на них бесперспективна. Как показал предыдущий опыт компании, добиться эффективного результата не удалось.

Средние клиенты – ремонт. Наиболее перспективный рынок, поскольку клиентов интересует главным образом скорость поставки. Здесь у «ПромЭнерго» явное конкурентное преимущество – широкая номенклатура и склад укомплектован на 95%, т. е. поставки можно осуществить достаточно быстро. Цена в этих условиях не очень важна, поэтому можно получать дополнительную маржу. Рынок не прогнозируется по отдельным клиентам, но в целом в разрезе ассортимента это сделать можно, и тем точнее, чем шире клиентская база. Необходимо основной приоритет отдать увеличению доли на этом рынке.

Средние клиенты – производство. Целесообразно выделить отдельную бизнес-единицу, обслуживающую данный тип клиентов. Стратегической задачей должно стать сужение номенклатуры и снижение товарно-материальных запасов на складе, за счет чего будут уменьшены издержки и достигнуто преимущество по ценам. Поскольку здесь рынок почти на 100% прогнозируется, то большой ТМЗ и не нужен.

Мелкие региональные клиенты. Потенциальные субдилеры могут брать продукцию на заводах напрямую, поэтому для них вряд ли будет какой-либо интерес договариваться с «ПромЭнерго». Возможный вариант — создание в наиболее перспективных регионах (необходимо маркетинговое исследование – сравнение потенциала регионов) собственных складов.

Стратегия относительно производства. Очевидно, высокие издержки производства свидетельствуют о неэффективном управлении и / или о старом малопроизводительном оборудовании. И то и другое невозможно исправить за короткий промежуток времени. Но необходимо разработать среднесрочные планы развития системы сбыта и производства так, чтобы предприятие стал конкурентоспособным по ценам. Инвестиции для обновления производства можно получить из сегмента «средние клиенты».

Итак, на первый взгляд, достаточно просто выделить стратегию для каждого сегмента. Вопрос в том, как увязать это в комплексе. Если сегмент крупных клиентов бесперспективен, а для средних клиентов решение более или менее очевидно, то необходимо расставить приоритеты между развитием дилерской сети и развитием производства.

Своим собственным видением путей выхода из ситуации поделились и члены жюри. Олег Роткин считает, что нужно скупать как можно больше мелких конкурентов (по сути – их клиентскую базу).

Цель – получить монопольное положение на рынке.

Станислав Цырлин предложил другую стратегию: «Как считает Майкл Портер, что бы вы ни делали, стратегия сводится либо к ценовому преимуществу, либо к дифференциации. Я бы разделил производство и оптовый бизнес. Сейчас стратегией производства должно стать снижение издержек, сужение ассортимента до тех позиций, где у него есть конкурентное преимущество. То есть оно может выпускать 10-15 товарных единиц, но он будет выпускать дешевле всех. А для оптового бизнеса — дифференцирование и поддержание широкого ассортимента. Но здесь нужны финансовый контроль и дисциплина, чтобы сильно не увлечься рекламой и маркетингом и не получить финансовый «удар в печень». Неконтролируемый рост всегда ведет компанию к банкротству».[13]

На данном примере мы можем увидеть, что одну и ту же проблему можно решить совершенно разными способами. Разнообразные решения появляются не только потому, что их принимают разные люди, но и потому, что при их принятии используются различные модели и методы. Причем, исследуя и анализируя уже готовое решение, невозможно определить, какие методы или модели применялись при его принятии.

Благодаря большому разнообразию этих методов и моделей, мы можем принимать совершенно разные, интересные и оригинальные решения, которые, порой, так необходимы организациям.

К сожалению, не всегда можно обойтись простым и стандартным решением. Нередко ситуации бывают настолько обширными и сложными, что не всегда можно обойтись лишь одним решением, а приходится принимать целый комплекс мер для предотвращения неблагоприятного исхода.

Для того чтобы грамотно и рационально решить сложную проблему, необходимо не только общее и как можно более полное видение всей ситуации и владение информацией. Значительную роль может сыграть и разносторонний подход к рассмотрению проблемы и принятию комплексной системы решений. Зачастую именно это и обуславливает успешное разрешение проблемы.

Еще одной проблемой может являться недостаток или недостоверность информации. Из-за неполного или неточного видения проблемы можно допустить различные ошибки, которые могут повлиять на состояние всей организации. Поэтому, во избежание таких ошибок, необходимо использовать подходящие для данной ситуации методы принятия решений, разработанные и используемые в той или иной среде.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Решение — это выбор альтернативы. Решение, принимаемое менеджером, всегда нацелено на перспективу. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

2. В процессе управления организациями принимается огромное количество решений, обладающих различными характеристиками. Существуют некоторые признаки, позволяющие их классифицировать. Это степень повторяемости проблемы, значимость цели, сфера воздействия, длительность реализации, количество критериев выбора, прогнозируемость последствий решения, форма их принятия и способ фиксации, а так же характер использованной информации.

3. Как правило, процесс принятия решений состоит из следующих ступеней: постановки проблемы, выявления ограничений и определения альтернатив, собственно принятия решения, реализации решения и, наконец, контроля над его исполнением.

4. Методы принятия решений – это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать определенные цели. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены. Основными группами методов являются методы экономико-математического моделирования, групповой и индивидуальной работы.

Методы экономико-математического моделирования базируются на использовании математических моделей для решения управленческих задач. Самыми популярными являются модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования. Большая часть разработанных для практического применения моделей сводится к задачам линейного программирования.

При разработке многих решений значительный эффект приносят методы групповой работы или экспертных оценок. Существует множество различных методов, но наиболее распространенными являются методы «мозговой атаки», «635», комиссий, свободных ассоциаций, инверсии, Дельфи, номинальных групп.

Существует различные методы индивидуальной работы, причём невозможно выделить наиболее популярный, так как каждый из этих методов субъективен. Вот некоторые из них: прием «ожидание вдохновения», метод Меттчета, метод ликвидации безвыходных ситуаций.

5. Существуют различные модели принятия решений, в основном разрабатываемые для различных сред в организации. Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом. Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие относительно решения является привычным явлением. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как другие модели фокусируются на принятии одиночного решения.

6. Основными проблемами при принятии решений могут быть недостаток или недостоверность информации, необходимость оригинального и неординарного решения, а так же необходимость принятия целого комплекса взаимосвязанных решений. Помочь избежать этих проблем могут специально разработанные методы и модели, благодаря которым менеджер может избежать сложностей и найти верное решение той или иной проблемы.

1. Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] : учебник / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2007. – 312 с.

2. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Экономист, 2003. – 528 с.

3. Дафт, Р. Менеджмент [Текст] / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.

4. Дафт, Р. Управленческие решения. Секреты успеха [Текст] / Р. Дафт.

5. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента [Текст] : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. – Мн. : Новое знание, 2001. – 336 с.

6. Карпов, А. В. Психология принятия управленческих решений [Текст] : учеб. пособие / А. В. Карпов. – М. : Юристь, 1998. – 440 с.

7. Ключ к власти [Текст] : учеб. для вузов / под ред. А. Н. Колесникова. – М. : Терра-Спорт, 1999. – 416 с.

8. Колпаков, В. М. Теория и практика принятия управленческих решений [Текст] : учебник / В. М. Колпаков. – К. : МАУП, 2004. – 504 с.

9. Лигинчук, Г. Г. Основы менеджмента [Текст] : учеб. курс / Г. Г. Лигинчук. – М. : МИЭМП, 2007.

10. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст] : учебник / Б. Г. Литвак. – М. : Дело, 2003. – 392 с.

11. Максимцов, М. М. Менеджмент [Текст] : учеб. для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров. – М. : ЮНИТИ, 1998. – 512 с.

12. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М : Дело, 1998. – 672 с.

13. Фуколова, Ю. Н. Бизнес-решения [Текст] / Ю. Н. Фуколова, Н. В. Жердяев // Деньги. – 2002. – № 19.

14. Юкаева, В. С. Управленческие решения [Текст] : учеб. пособие / В. С. Юкаева. – М. : Дашков и К ^о , 1999. – 292 с.

15. Harrison, F. E. The Managerial Decision Making Process [Текст] / F. E. Harrison. – Boston : Houghton Mifflin, 1987.

16. http://ru.wikipedia.org/wiki/Мозговой_штурм