Стратегический менеджмент на примере турфирмы «НеваТур»

стратегический менеджмент дерево целей

Среднестатистическая суммарная оценка по данной таблице — 2,5 балла. В нашем случае — 2,85 балла, что свидетельствует о неплохом положении дел на предприятии (турфирме), но не стоит расслабляться: всегда найдутся желающие, занять это место. Выявленный показатель говорит о том, что стратегия турфирмы недостаточно эффективно использует возможности и минимизирует угрозы.

Анализ внутренней среды. Матрица оценки внутренних факторов

Средний общий статистический балл для этой таблицы составляет 2,5 балла. В нашем случае — 2,36 балла, что хоть и незначительно, но ниже среднестатистических показателей. Это говорит о том, что руководство туристического агентства неэффективно использует внутренние ресурсы для адаптации компании к рынку и конкуренции.

Кроме того, матрица для анализа внешних факторов кажется более благоприятной, что подтверждает, что внутренняя среда является более проблемной сферой деятельности туристического агентства. При этом, конечно, нельзя недооценивать и внешние обстоятельства.

Используя решетку Блейка-Мутона, мы определим стиль руководства туристического агентства. Очень редко можно найти лидеров с абсолютно идеальным стилем лидерства (то есть с преобладанием только одной стилевой черты).

Наш лидер тоже не был исключением. Однако «преобладание» демократических черт в его стиле руководства все же значимо: из 16 утверждений на тесте авторитарный компонент проявился 1 раз, либеральный — 5 раз, демократический — 10 раз .. и Куда это ведет?

Несмотря на то, что руководитель является полноправным владельцем компании, он старается «передать» все свои идеи и нововведения через своих сотрудников, получить от них поддержку. Правда, в единичных исключительных случаях были факты авторитарного решения проблемы (например, решение работать по новому направлению — «обучение за рубежом», что сотрудники считали бесперспективным, но эта отрасль успешно развивается).

Но ход событий показал правомерность подобных действий, что говорит о дальновидности руководителя, его «корпоративной интуиции» и, возможно, некомпетентности сотрудников в решении столь важных стратегических вопросов.

Изучение социально-психологического климата в коллективе (экспресс-диагностика) проводилось среди всех сотрудников турфирмы. Вот результаты.

Наиболее популярным был ответ «скорее нет»: это говорит о неплохих показателях социально-психологического климата в коллективе, но не стоит идеализировать: по сумме ответов «да + скорее да» и «нет + скорее нет» разница незначительна: 3 балла. И наибольший балл набрал ответ, характеризующий неуверенность отвечавшего: он не смог с уверенностью выбрать ответ «нет», поэтому радоваться пока рано. В плане формирования здорового и благополучного социально-психологического климата в коллективе есть поле для деятельности.

Как стало ясно из приватных бесед, большинство проблем, по мнению самих сотрудников, лежит в небольшой численности персонала и большом объеме работ, который лег на их плечи. К тому же, существует территориальная проблема: сотрудники размещены на небольшой территории (со времени организации турфирмы её пределы не расширялись) и это также создает психологический дискомфорт (см. рис. ниже).

Таким образом, такой важный составляющий элемент формирования миссии организации как социально-психологический климат недостаточно разработаны и функционируют с возникающими время от времени трудностями. Организационная (корпоративная) культура, являющаяся неотъемлемым атрибутом миссии организации, также недостаточно развита.

Анализ заполнения опросника Филлера по сотрудникам показал среднюю цифру — 42. это, в принципе, неплохой показатель, но он может быть значительно лучше. Это можно достичь за счет улучшения менеджмента и оптимизации внутренних ресурсов.

Как показывает опыт передовых компаний, корпоративная культура является определяющим фактором мотивации сотрудников (особенно на предприятиях с высокой оплатой труда, что имеет место быть в «НеваТур»).

Однако сложившийся менеджмент и расширившаяся деятельность турфирмы стали причиной ухудшения социально-психологического климата и общей культуры организации. Ведь ценности сотрудников остаются благоприятными с т. з. перспектив развития организации, но психологическая напряженность из-за «бытовых» трудностей (маленькая территория) и расширения бизнеса (увеличившейся трудовой нагрузки) должна быть рассмотрена руководством с последующими мерами по их нейтрализации.

О перспективности дальнейшего развития турфирмы также говорят данные теста «Что Вами движет?».

Несмотря на относительную благополучность социально-психологического климата и корпоративной культуры, важно выявить потенциал самих сотрудников: есть ли смысл пытаться улучшить климат и культуру? Как показал анализ данных, этот потенциал, безусловно, есть. Необходимо его «двинуть с места».

По трем группам доминирующих ценностей максимальное количество баллов было набрано по такой ценности как «достижение успеха в целом». А это говорит о большом потенциале сотрудников и перспективности работы с ними.

Таким образом, анализ турфирмы раскрыл большие перспективы и имеющиеся трудности в работе организации. Как же раскрыть первые и устранить вторые? Об этом — следующая, практическая часть работы.

SWOT-анализ и расчеты в аналитической части курсовой работы позволяют разместить сегодняшнее положение предприятия примерно в зоне II: турфирма работает в непростой внешней среде, в которой имеются как угрозы, так и потенциальные возможности развития бизнеса.

В сложившейся целесообразно выбрать стратегию «Разбить союзы»: рынок туристической деятельности имеет многоотраслевой характер, и дифференцированность отраслей часто кажется мнимой. Современные тенденции туристического рынка показывают, что отрасли могут «сращиваться», причем зачастую самым непредсказуемым образом. Это «межотраслевой» взгляд на бизнес, который требует больших инвестиций, что, в свою очередь, подталкивает компании к объединениям в бизнес-союзы.

сети туристических баз отдыха

Таким образом, можно резюмировать, что несмотря на достаточно твердые и успешные позиции турфирмы на рынке, есть направления для дальнейшего развития бизнеса. Для этого необходимо провести работу по стратегическому планированию и разработке миссии турфирмы, её позиционировании среди сотрудников. Если сотрудники живут только сегодняшним днем, то это в результате не может не отражаться на результатах их работы.

Ну и что, что турбизнес — очень специфическая отрасль деятельности?. Завтра действительно всё может кардинальным образом поменяться. Никто не гарантирует, что в будущем не может случиться ещё один «черный понедельник 1998 года». Именно для этого необходимо мыслить стратегически, необходимо сегодня прогнозировать то, что будет завтра, и успевать предпринимать меры по минимизации убытков.

Развитие новых направлений бизнеса в рамках туристической деятельности — перспективная отрасль. Российский потребитель в последние 2-3 года стал спрашивать с турфирм не столько отдых экзотический в обыденном понимании (юг, экзотические страны, острова и атоллы), сколько отдых экзотический в стратегическом плане: высадка с парашютом в условиях крайнего российского севера, сафари на автомобилях в условиях крайней непроходимости в глухой Сибири, поход по забытым уголкам России с абсолютным отрывом от цивилизации (т. н. «глубокое погружение») … А эти направления ещё практически не развиты в нашей стране, но спрос постоянно растет. Поэтому намерения руководства турфирмы инвестировать средства в развитие российского бизнеса — важный показатель их стратегического мышления. Будучи собственником вновь создаваемых организаций, баз и предприятий, в будущем возможно извлечение большей прибыли из туристической деятельности, нежели посреднические услуги, что имеет место сейчас («сведение» непосредственных покупателей и продавцов туристических услуг).