Планирование качественного состава персонала гостиницы

метки: Персонал, Планирование, Предприятие, Гостиничный, Численность, Кадровый, Гостиница, Потребность

Введение

В условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия является подбор персонала. Основная проблема для руководителей в области управления персоналом ? это правильный подбор грамотных и квалифицированных кадров для предприятия. Руководители персонально ответственны за эффективное использование человеческих ресурсов. Многие из них подписываются под высказываниями: «Наша сила — в высокой квалификации наших сотрудников», «Наши работники — наш главный ресурс», но мало кто в действительности следует им на практике. Зачастую понимание этого приходит к руководителям тогда, когда проблемы, связанные с планированием персоналом, нарастают как снежный ком. Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Методы управления персоналом в организациях

... и нормативов; страхование; установление материальных санкций и поощрений. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические виды управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. ...

В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение мотивации труда как фактора эффективности использования трудовых ресурсов является одним из самых перспективных направлений экономики труда.

Долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях.

Кадровой службе в настоящее время все больше приходится уделять тенденциям развития новых технологий и их требованиям к опережающей подготовке. Компетентность в области технологии также занимает 40% в общей структуре факторов конкуренции. Здесь учитывается и качество продукции, и сроки разработки, и степень использования информационной технологии. Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры способны адоптироваться к экономической ситуации на внешнем рынке так и внутри предприятия. Основную роль при этом играют факторы обучения, сохранения и управления.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Объект? Открытое Акционерное Общество Гостиница «Турист».

Предмет ? планирование качественного и количественного состава персонала ОАО Гостиница «Турист».

Цель — совершенствование действующей системы планирования персонала предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: планирование персонал качественный количественный

1) исследовать специфику организации планирования в ОАО «Турист»;

2)проанализировать действующую систему планирования персонала в ОАО «Турист».

3) разработать рекомендации по совершенствованию системы планирования качественного и количественного персонала ОАО «Турист».

Анализ проводится на основе баланса и отчёта о финансовых результатах ОАО «Турист».

1. Теоретические аспекты организации системы планирования персонала на предприятии

1.1 Сущность, назначение и основные направления системы планирования персонала

Планирование ? центральная функция управления. Управление ? определение целей деятельности и организации работ группы людей таким образом, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности; процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их.

Структурно функциональный анализ организации деятельности персонала отдела

... проведения структурно-функционального анализа организации деятельности персонала 1.1 Понятие организации деятельности персонала. Организационная структура и основные принципы ее построения В свете темы настоящей работы считаем необходимым, прежде всего, определить сущность понятия "организация деятельности". Понятие "организация" часто ...

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Основная цель ? интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов[9].

Планирование как систематическая форма подготовки принятия решений о целях, средствах, и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернатив в ожидаемых условиях.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в кадрах. Под потребностью предприятия в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников организации[5].

Важно иметь в виду, что кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

? сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

? каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

? каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

? каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Совершенствование подготовки персонала для гостиницы «Гранд ...

... организации обслуживания гостиничных комплексов, в частности подготовке кадров для гостиничного сектора. Во второй главе дипломной работы анализируется существующая практика управления персоналом в Гранд ... персонала. Актуальность темы «Совершенствование подготовки кадров для гостиничного бизнеса» подтверждается острой нехваткой квалифицированных кадров, отвечающих последним потребностям кадрового ...

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей[6].

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического).

Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации[5].

Таким образом, планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

1.2 Этапы планирования персонала

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

«Организация как система»

... целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: Маркетинг; Финансы (бухгалтерский учет); Производство; Персонал; Организационная культура и имидж организации. Мы рассматриваем только показатели, используемые для изучения функциональных областей организации ...

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна [11].

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие).

Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

• состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
• ? государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);
• конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
• стратегические задачи и бизнес-планы компании;
• финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
• корпоративная культура, лояльность сотрудников;
• движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры. На этом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей. На этом этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала ? это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана [15].

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся [21].

3) разработка программы будущих потребностей. На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Планирование персонала включает в себя следующие виды деятельности:

• ? осуществление организации процесса планирования персонала;
• ? подготовка исходных данных и информации для подразделений;
• ? разработка методики планирования персоналом;
• ?сбор и подготовка планов по конкретным должностям, подразделениям;
• ? анализ и синтез плановых данных по конкретным должностям;
• ? информирование совета предприятия о стратегии и тактике планирования персоналом;
• ? сбор, анализ и обработка поступивших из подразделений предложений по планированию персонала;
• ? принятие или утверждение решения;
• ? доведение решения до подразделения.

Планирование персонала ? это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников ? внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки[14].

Таким образом, планирование в организации играет немаловажную роль, от ее правильности зависит дальнейший успех организации в целом.

1.3 Процесс формирования потребности организации в персонале

Определение потребности в персонале осуществляется через процесс кадрового планирования. Кадровое планирование ? это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 1)

Рис. 1 Процесс планирования персонала

Одним из основных недостатков гостиничного бизнеса при управлении персоналом является отсутствие стабильности для работников на большинстве предприятий. Постоянное развитие, сочетаемое с неизбежными структурными изменениями, обострение конкуренции, внедрение новых технологий ведут за собой снижение доли низкоквалифицированного труда[23].

На уровне работы с коллективом эти изменения проявляются в усилении значения одних служб, ослаблении других; проводится новый набор сотрудников, высвобождаются работающие и т.д. В свою очередь, планирование состава персонала напрямую связано с происходящими структурными изменениями. Прежде всего, определяется потребность в персонале, на которую влияют внешние изменения, приводящие к:

• ? закрытию или ликвидации целых подразделений;
• ? изменению характера деятельности неэффективных подразделений;
• ? изменению числа постоянных корпоративных клиентов;
• ?уменьшению доли привлечений рекрутинговых фирм для найма постоянных или временных работников[1].

Все это непосредственно связано с политикой планирования персонала. Предвидение этих решений, подготовка их реализации связаны не только со структурными изменениями ресторана в целом, его профиля работы и концепции, но и с привлечением специалистов. Проведение этой политики возможно на тех предприятиях, где имеется система кадрового планирования, которая отвечает на вопросы:

?сколько работников?

?какой квалификации?

? когда и где будут необходимы?

?каким образом, привлекая необходимый персонал, сократить лишний?

? как обеспечивается профессиональное развитие сотрудников?

? какие затраты потребуются для решения этих задач?

Специалист по персоналу должен подготовить план работы с персоналом. Для этого ему необходимо собрать и проанализировать статистические данные о постоянных работниках, текучести кадров, о численности больничных листов и основных заболеваниях, сведения по возрастным и квалификационным группам. Информация поступает и от высшего руководства, и от руководителей подразделений, которые решают вопросы структурных изменений в подразделениях. Систематизируя полученные данные, менеджер по персоналу составляет «матрицу», отражающую как постоянные, так и переменные характеристики. Собрав информацию о персонале, можно приступать к сравнению имеющихся данных с поставленными целями самого производства и обслуживания[3].

Менеджер по персоналу должен ясно представлять, что изменение целей самого предприятия в угоду личным интересам отдельных сотрудников может привести к необратимым последствиям для всей организации.

Поэтому, принимая то или иное кардинальное решение, необходимо исходить только из общих целей. В систему кадрового планирования входит:

• ? планирование потребности в персонале;
• ? планирование привлечения дополнительных работников;
• ? планирование адаптации и высвобождения персонала;
• ? планирование занятости персонала; текущее планирование;
• ? обучение и повышение квалификации сотрудников;
• ? планирование деловой карьеры сотрудников, формирование резерва; ? планирование материальных затрат [16].

Планирование потребности в персонале ? первая ступень в кадровом планировании. Она начинается с анализа числа рабочих мест, предполагаемого и окончательного штатного расписания, предварительного количественного и качественного расчета персонала. В процессе открытия нового ресторана или капитальной реорганизации эта проблема является приоритетной. Менеджер по персоналу получает заявку на поиск специалистов с определенным сроком ее выполнения. Средний и младший персонал принимается на момент открытия гостиницы с не менее чем десятипроцентным запасом для дальнейшего отбора в процессе работы.

Планирование привлечения дополнительных работников необходимо при расширении гостиницы, так как надо учесть перераспределение работы для уже имеющихся специалистов. Например, открывая новый зал на шведском столе, не спешите приглашать дополнительного менеджера. Измените график работы уже существующих менеджеров, с оплатой дополнительных смен[25].

Спустя две ? три недели вы сможете сделать вывод о том, оправдал ли ваши надежды и материальные вложения новый зал, нужен ли дополнительный менеджер для усиления эффективности или ваши сотрудники с готовностью выполнят эту работу, так как нуждаются в дополнительной оплате. Наиболее удобным документом, регламентирующим дополнительный поиск работников, является календарный план.

Планирование занятости персонала напрямую связано с Положениями об охране труда, использовании труда женщин, несовершеннолетних, инвалидов и т.д. При планировании нельзя задавать такие требования, предъявляемые к персоналу, которые приведут к перенагрузке, повышению заболеваемости и производственного травматизма. Особенно планирование этих вопросов важно для производственных цехов, где работа связана с критическими нагрузками [13].

Текущее планирование реализуется при поступлении заявок как исходной информации от руководителей подразделений. Руководство ресторана должно определить максимальные и минимальные сроки исполнения этих заявок для службы персонала при ответственности обеих сторон. Если менеджеру по персоналу передана заявка на дополнительного специалиста высокой квалификации, то сроки в таком случае оговариваются дополнительно и зависят от наличия в пассивном резерве ресторана такого специалиста или ситуации на рынке трудовых ресурсов на этот момент. Для более быстрой и эффективной обработки поступающих заявок можно создать единую для всех подразделений.

При внезапном увольнении специалиста по какой-либо причине менеджер по персоналу решает внеплановую заявку, исходя из остроты ситуации и конкретной потребности подразделения в необходимом сотруднике. Здесь срок может определяться не днями, а часами. Такая срочность, как правило, характерна для небольших по числу работников предприятий, где малы возможности для замещения и маневра. Планирование обучения следует рассматривать в двух аспектах ? непосредственное обучение на рабочем месте и обучение на другой территории. Если обучение проводится на рабочем месте, то оно более оперативное, связано с наименьшими материальными затратами для организации. Обучение за пределами самой гостиницы должно быть тщательно организовано и продумано, так как связано с серьезными затратами и отвлечением работников от непосредственных служебных обязанностей. Планирование материальных затрат складывается из определения статей расходов ? заработной платы, отчислений на различные налоги, расходы, затраты на социальную поддержку персонала, призовые фонды конкурсов и соревнований, расходы на обучение, повышение квалификации, приобретение специальной справочной и энциклопедической литературы для персонала, оплата услуг по стирке и химчистке профессиональной формы сотрудников сервиса и кухни. В связи с возрастающими требованиями к качеству сервиса затраты на персонал имеют тенденцию к росту, что связано с привлечением более профессионального, а следовательно, и более высокооплачиваемого персонала и с постоянным обучением работающих сотрудников [19].

Таким образом, формирование потребности организации в в рамках комплексного социально-экономического развития представляет собой длительный процесс, связанный с совершенствованием всей системы управления и повышением уровня его организационной культуры.

2. Анализ деятельности ОАО «Турист»

Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Гостиница «Турист»

Полное фирменное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Гостиница «Турист» Сокращенное наименование: ОАО «Гостиница «Гостиница «Турист».

Гостиница «Турист» основана в 1975 году.

Контактная информация предприятия: Россия, г. Губкин, улица Сельскохозяйственная 17.

Телефон: +7 (495) 212-23-08;

• Электронный адрес: http://www.hotelturist.com/official-info/.

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 1717600910.

В гостинице действует упрощенная система налогообложения.

Целью создания Общества является получение прибыли в результате предоставления клиентам услуг гостиницы и ресторана .

Органы управления Общества ? общее собрание акционеров, Совет директоров и единоличный исполнительный орган ? генеральный директор. Основная хозяйственная деятельность предприятия ? сдача имущества в аренду.

Основные отраслевые направления деятельности предприятия согласно ОКВЭД:

• ? предоставление услуг гостиницами с различными типами предприятий общественного питания (ресторанами, кафе, закусочными, барами и т.п.);
• ? изготовление, реализацию и организацию потребления непосредственно на месте кулинарной продукции, продажу напитков, иногда в сопровождении некоторых форм развлекательных программ ресторанами и кафе с полным ресторанным обслуживанием, предприятиями общественного питания с самообслуживанием;
• ? обеспечение питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах;
• ? реализацию кулинарной продукции ресторанами и кафе вне предприятия;
• ? продажу напитков, изготовление и продажу большого ассортимента коктейлей, а также закусок и десертов для потребления главным образом на месте, иногда в сопровождении некоторых форм развлекательных программ;
• ? организация комплексного туристического обслуживания;
• ? эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов и т.п.;
• ? аренда легковых автомобилей;
• ? предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты;
• ? деятельность в области телефонной связи.

Общая величина уставного капитала общества составляет 2 683 880 рублей. Нематериальные активы представлены товарным знаком (приложение) и регистрацией рекламного места. Стоимость основных средств предприятия на 2012 год составила ? 90 867 тыс. руб. Стоимость (остаточн.) основных средств предприятия на 2013 год ? 90 855 тыс. руб. Структура органов управления предприятия представлена общим собранием акционеров, советом директоров общества и генеральным директором. Организационная структура гостиницы представляет собой систему взаимодействия всех служб и подразделений. Во главе ее стоит Генеральный директор общества — Эрмант Илья Александрович. Схема управления гостиницей «Турист» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ОАО гостиница «Турист»

Для общей оценки экономической деятельности предприятия рассмотрим основные показатели предприятия за 2012 — 2014 г. Источниками информации гостиницы ОАО «Турист» являются данные финансовой отчетности и баланс. Анализ динамики экономических показателей гостиницы представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1 — Динамика основных экономических показателей гостиницы «Турист» за 2012-2012 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Абсолютное отклонение (±)	Относительное отклонение (темп роста), %
				2013/ 2012	2014/ 2013	2013/ 2012	2014/ 2013
Выручка, тысяч рублей	189916	209199	230100	19283	20901	10,15	9,99
Себестоимость в сумме, тысяч рублей	101321	101442	102350	121	908	0,13	0,89
Валовая прибыль, тысяч рублей	105868	107757	127750	1889	19993	1,78	18,55
Прибыль от продаж, тысяч рублей	21018	22236	29121	1218	6885	5,79	30,96
Прибыль до налог-ния, тысяч рублей	16531	18360	21928	1829	3568	11,06	19,43
Чистая прибыль, тысяч рублей	11219	13687	14305	2468	618	21,99	4,51

Из данных таблицы 2,1., характеризующую экономическую деятельность гостиницы в 2012-2014 г. Можно увидеть общее увеличение прибыльности гостиницы, за счет увеличения выручки от реализации валовой и чистой прибыли.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод о том, что анализ экономических показателей ОАО «Гостиница «Турист» в рассматриваемом периоде характеризует устойчивость финансово — хозяйственной деятельности.

В нестабильных условиях рыночной экономики данное предприятие эффективно функционирует, приносит стабильную прибыль владельцам и персоналу. Такой рост можно объяснить постоянным расширением клиентской базы и стимулирование клиента на вторую покупку.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Основные задачи анализа экономического состояния ? определение качества экономического состояния, изучение причин его улучшения или ухудшения за период, подготовка рекомендаций по повышению финансовой устойчивости. Эти задачи решаются путем исследования динамики абсолютных и относительных финансовых показателей.

Система показателей об имущественном и финансовом положении хозяйствующего субъекта, а также финансовых результатах его деятельности за отчетный период представлена в бухгалтерской отчетности организации.

Как видно из данных табл. 2.1. выручка от реализации, в гостинице «Турист» , в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросла на 10,15 %, что составило 19283 тыс. руб. Выручка в 2014 году по сравнению с 2013 годом так же возросла почти на 10%, что составило 20901 тыс. руб. Увеличение выручки свидетельствует о росте сбыта прод-кии, увеличении деловой активности предприятия.

Использую данные таблицы 2.1. проследим темпы роста выручки и отобразим исследуемые данные.

Анализ планирования качественного и количественного состава персонала в ОАО «Турист»

Проанализируем процесс набора персонала в организации ОАО «Турист». Набор персонала в ОАО «Турист» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников.

В таблице отражены используемые организацией методы набора персонала в ОАО «Турист».

Таблица 3.1 — Оценка используемых в ООО «Тракт» методов набора персонала

№ п/п	Показатели	Составляющие показателей	Оценка в % (доля)
1	Внешний набор	Публикация объявлений в газетах и журналах	2
1.1		Обращение к агентствам по трудоустройству	12
1.2		Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах	8
2	Внутренний набор	Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников	78

Наиболее предпочтительным методом набора кадров в ОАО «Турист» является внутренний отбор (78%), так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле в 2.5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров в ОАО «Турист» предполагает отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

В таблице 5 отражены методы сбора информации, используемые в ОАО «Турист» при отборе кандидатов.

Таблица 3.2 — Методы получения информации при отборе кандидатов в ООО «Тракт» и их оценка

№ п/п	Методы	Оценка, доля в % в общем итоге
1	Испытания	32
2	Собеседование	58
3	Центры оценки	10

Один из видов отборочных испытаний в ОАО «Турист» предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой кандидата. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата.

C набором персонала неразрывно связана профессиональная ориентация и социальная адаптация работников.

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки.

Гостиница ОАО «Турист» используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу гостиница дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. В ОАО «Турист» разработана официальная программа для воспитания нужной им культуры. В ней указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу организации.

В ходе неофициального общения новые работники гостиницы узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения.

Опишем ситуацию с подготовкой и переподготовкой кадров в гостинице «Турист»

Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров является очень важным процессом, поскольку более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом. Подготовка персонала в ОАО «Турист» представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала в гостинице — означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала в гостинице — это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ОАО «Турист» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

В гостинице используют индивидуальную форму обучения. При индивидуальной форме каждому обучающемуся в организации прикрепляется высококвалифицированный рабочий, который и ведёт его обучение.

Время обучения руководителей и специалистов в гостинице «Турист» засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от ОАО «Турист» дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2016 год планируется отправить на курсы двух работников.

Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. В июле 2016 г. планируется провести такие курсы для остальных работников, которые будут организованы на рабочих местах.

Финансовые и экономические трудности не позволяют сегодня организации принимать на работу новых работников и увеличивать штат сегодня. Поэтому дирекция гостиницы старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит получение прибыли, качество обслуживания гостей, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы организации.

Подготовке руководящих кадров в организации придается большое значение. Ее цель — развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование. Директор гостиницы работает в этой должности 6 лет (общий стаж работы 13лет).

За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры гостиницы ОАО «Турист» планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Итак, был проведен анализ существующей системы планирования трудового потенциала (кадрового планирования).

Анализ показал, что в процессе кадрового планирования на предприятии присутствуют все стадии, описанные в теоретической главе, а именно:

• ?прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• ?изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»);
• ? разработка программ и мероприятий по развитию персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации).

Это, по крайней мере, означает, что на предприятии планомерно решаются задачи, возложенные на процесс кадрового планирования.

Однако, гостиница ОАО «Турист» сталкивается с некоторыми трудностями, связанными с обеспеченностью трудовыми ресурсами.

В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данной организации, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Кроме того, на предприятии не решены многие вопросы, связанные с социальными гарантиями сотрудникам, карьерным ростом и т.п.

Большой проблемой для предприятия является текучесть кадров. Категория рабочих, по которой наблюдается особенно большая текучесть — горничные и официанты. Причина увольнения сотрудников с этих должностей — низкая заработная плата и тяжелые условия труда. Также организация испытывает дефицит таких сотрудников, как администраторы и бармены ночной смены — до сих пор не решена проблема тяжелых условий труда этой категории сотрудников, не введены ощутимые прибавки к заработной плате. Значит, процесс кадрового планирования в организации должен быть скорректирован: дополнен и усовершенствован в плане комплексного решения проблем персонала организации.

3. Совершенствование системы планирования персонала в ОАО «Турист»

3.1 Реализация мероприятий по улучшению планирования персонала

Для уменьшения текучести кадров и улучшения планирования персонала необходимо ввести следующие мероприятия:

1)внедрение стандартов обслуживания клиентов и контроль качества обслуживания путем анкетирования.

2) проведение систематической аттестации персонала для контроля его профессионального уровня.

3) формирование корпоративной культуры.

Внедрение стандартов обслуживания клиентов и контроль качества обслуживания путем анкетирования.

Каждый гость ОАО «Гостиница «Турист» должны рассчитывать на неизменное качество сервиса, любезность персонала и неповторимую атмосферу домашнего уюта и комфорта, а также широкий набор услуг, которые дают ощущение, что отдых организован по высшему классу.

Для внедрения системы постоянного усовершенствования качества обслуживания в гостинице «Гостиница «Турист» целесообразно проводить анкетирование посетителей.

Анкетирование — метод массового сбора материала, с помощью специально разработанных анкет. Анкетирование основывается на предположении, что человек откровенно отвечает на заданные ему вопросы.

Анкеты являются анонимными и должны используются исключительно для усовершенствования работы персонала.

Проведение аттестации персонала для контроля его профессионального уровня.

Аттестация персонала в ОАО «Гостиница «Турист» нужна для двух целей: во-первых, чтобы оценить работников, а во -вторых, чтобы держать работников в тонусе. Дело в том, что со временем приобретенные знания имеют особенность забываться: кандидат, при приеме на работу выучил все инструкции, которые касаются своей профессии, а потом, как стал работать, постепенно их и забыл; а аттестация -это в самый раз и есть повод забытые знания освежить, ведь придется отвечать на вопросы инструкций, что касаются внутренних регламентов работы.

Администрация ОАО «Гостиница «Турист» при аттестации должна, в свою очередь, проверять следующие аспекты работы сотрудника:

1) профессиональные знания: образование (основное и дополнительное), знание основ гостеприимности и этики общения, умение работать на компьютере, умение поставить задачу, эрудированности и так далее.

2) профессиональные качества: умение работать в коллективе, общаться с постояльцами, выслушать постороннюю мысль, выходить из трудных ситуаций, поддерживать корпоративную культуру и так далее.

3) личные качества: контактность, доброжелательность, откровенность, инициативность, стрессоустойчивость, цели в жизни и так далее. Личные качества учитывать обязательно, ведь гостиничный бизнес связан с общением с людьми: обслуживающий персонал отеля общается с постояльцами, а управленческий состав — как с постояльцами, так и с гостями. И от личных качеств работника зависит, как это общение происходит. От личных качеств зависит и перспектива карьерного роста сотрудника. Но прежде чем проводить аттестацию, неплохо было бы направить обслуживающий персонал на специальные курсы по гостеприимности, этики и общению.

Формирование корпоративной культуры персонала.

Повышению качества обслуживания клиентов, объединению трудового коллектива ОАО «Гостиница «Турист» и обеспечению иммунитета от кризисных явлений оказывает действие формирование корпоративной культуры.

Основные методы формирования и поддержки организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО «Гостиница «Турист».

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через наследование. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить в подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желаемых трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к уму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это гарантия нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать в них профессиональные привычки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желаемого отношения к делу, к организации и разъяснению того, какого поведения организация ожидает от своих работников, которое обращение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования согласно потребностям работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать то обращение, то отношение к делу, те нормы обращения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивированной и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимые, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызывает резкое падение доверия к политике, которая проводится руководством.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, которые действуют в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларированного) порядка. Например, если вдруг по каким-то причинам руководство один, второй раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только подрывает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларированные ценности, которые, естественно, снижает энтузиазм и желания персонала «излагаться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в корпоративной одежде, в рекламных материалах, оформлении отеля, транспортных средств, сувенирной продукции) положительно отбивается на отношении персонала к компании, повышает благосклонность работников и чувство гордости за свою организацию.

Для повышения эффективности политики стимулирования сбыта в ОАО «Гостиница «Турист» предлагается использовать систему средств стимулирования сбыта, направленную как на специалистов отеля, так и на клиентов.

Для стимулирования клиентов и формирования долго действующих взаимоотношений предлагается к использованию система скидок, которая строится в зависимости от продолжительности взаимоотношений с отелем.

Таким образом, использование предложенных рекомендаций в ОАО «Гостиница «Турист» разрешит отелю понизить текучесть кадров по сравнению со своими конкурентами, повысить благосклонность клиентов.