Организация управления адаптацией персонала

метки: Адаптация, Персонал, Управление, Программа, Система, Организация, Деловой, Заключаться

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и виды адаптации персонала организации

1.2 Цели и задачи трудовой адаптации

1.3 Управление трудовой адаптацией Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании ОАО «Росгосстрах» в Кировской области

2.1 Общая характеристика Филиала компании ОАО «Росгосстрах» в Кировской области

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в Филиале компании ОАО «Росгосстрах» в Кировской области

2.3 Предложения по улучшению организации управления адаптацией в Филиале компании ОАО «Росгосстрах» в Кировской области Заключение Библиографический список Приложения

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. Новый коллектив для работника — это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Естественным ходом работодателя и обязанностью его службы управления персоналом становится работа по адаптации нового работника.

Адаптация является одним из неотъемлемых элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации — работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Всё это определяет теоретическую и практическую актуальность изучения такого процесса, как адаптация.

Управление конфликтами в организации

... Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». ... – выигрыш». Цель работы – рассмотреть природу и сущность конфликта в организации и проанализировать управление конфликтами в организации. Задачи данной работы следующие: рассмотреть понятийный аппарат ...

Цель курсовой работы — исследовать процесс адаптации персонала и управление им.

Основные задачи курсовой работы:

1) изучить содержание понятия «адаптация персонала», процесс управления им; охарактеризовать основные цели и задачи адаптации персонала;

2) привести общую характеристику Филиала компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области;

3) проанализировать организацию управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области;

4) разработать предложения по совершенствованию организации управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области.

Объектом исследования является персонал Филиала компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области.

Предмет исследования — управление адаптацией персонала в Филиале компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области Информационная база: учебные пособия и научная литература, материалы периодической печати.

Основные методы, используемые в курсовой работе: анализ, синтез, сравнительный метод, психодиагностический метод (опрос, анкетирование), статистический метод обработки данных.

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение, библиографический список и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и виды адаптации персонала организации Важной задачей работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Чаще всего «адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках профессии, включая его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда». Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление отношений сотрудничества работника и коллектива, в наибольшей степени обеспечивающих эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

» Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха» [12, с. 656] .

В зависимости от наличия или отсутствия у работника предыдущего опыта выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

» Первичная адаптация — это приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии» [6, с. 34 ].

Профессиональная и организационная адаптация персонала

... работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические ...

» Вторичная адаптация (доадаптация) — приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, которая может быть связана как со сменой места работы, объекта деятельности, профессиональной роли, так и с приспособлением работника к меняющейся внешней ситуации» [8, с. 99].

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

В теоретическом и практическом плане выделяют 2 вида адаптации: производственную и внепроизводственную. В свою очередь производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно — административную, экономическую и санитарно-гигиеническую (см. Приложение 1).

» Профессиональная адаптация — приспособление нового работника к новой профессии, полное и успешное овладение ею, т. е. освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, его условиями и организации, а также готовность к принятию решений в различных производственных ситуациях» [7, с. 45].

Основные элементы профессиональной адаптации:

1) овладение системой профессиональных знаний и навыков;

2) овладение своей профессиональной ролью;

3) выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

4) самостоятельность при выполнении должностных функций;

5) стремление к совершенствованию в выбранной профессии;

6) информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой.

» Психофизиологическая адаптация — приспособление работника к трудовой деятельности на уровне организма. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда и влияющих на состояние его здоровья, которое зависит от защитных реакций его организма» [7, с. 47].

» Социально — психологическая адаптация человека к производственной деятельности — это приспособление работника к первичному трудовому коллективу и к ближайшему социальному окружению в нем» [7, с. 48].

К функциям социально — психологической адаптации личности в коллективе относятся:

1) социализация индивида;

2) повышение устойчивости, стабильности коллектива и его сплоченности;

3) развитие творческих возможностей, способностей и активности личности;

4) формирование ощущения психологического комфорта и безопасности;

5) развитие чувства справедливости совершаемых обменов;

6) достижение взаимопонимания с руководством;

7) формирование интереса к работе;

8) повышение удовлетворенности выполняемой работой.

» Организационно — экономическая адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой, особенностей организационного труда, его оплаты, подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений» [7, с. 49].

» Санитарно-гигиеническая адаптация — приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины» [7, с. 50].

Управление персоналом турфирмы

... квалификации, самоотдачи, ответственности работника и контроль за его деятельностью затруднен, то все это в современной организации повышает значимость персонала и современных технологий управления им. В дипломной работе объектом исследования является персонал туристской фирмы, трудовые отношения и ...

Таким образом, все виды адаптации являются неразрывными сторонами единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации.

1.2 Цели и задачи трудовой адаптации адаптация трудовой приспособление сотрудничество Среди основных целей трудовой адаптации обычно выделяют экономические и социально — психологические [15, с. 12].

К первой группе относят:

1) более быстрое достижение трудовых показателей, приемлемых для организации — работодателя;

2) уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

3) сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

4) экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

Ко второй группе целей относятся:

1) вхождение работника в рабочий коллектив, в неформальную структуру и ощущение себя членом организации;

2) снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае возникает в связи с боязнью провалов в работе и неполной ориентации в рабочей ситуации;

3) развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе. Процесс адаптации долен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это непременное условие высоких рабочих показателей;

4) принятие работником основных требований оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Двусторонний характер процесса адаптации персонала позволяет определить его цели со стороны организации и со стороны работника.

Цель адаптации работника со стороны работодателя:

1) во — первых, желание получить лояльного, максимально управляемого сотрудника;

2) во — вторых, максимально полное, быстрое и эффективное его приспособление к организации и выполняемой работе.

Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:

1) повышение эффективности организации, рост ее прибыли;

2) повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

3) снижение возможности его увольнения;

4) формирование у сотрудника лояльности к организации;

5) снижение у него стресса, тревожности;

6) формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

7) обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;

8) установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе [15, с. 12].

Совершенствование организации и управления международными грузовыми ...

... Рисунок 1.2 - Схема организации перевозок На Рисунке 1.2 представлена схема организации перевозок. Выбор способа транспорта ... а также принятых систем страхования грузов (страхование груза на случай его повреждения ... годы постепенно возросла важность системы управления транспортом. Возможность выбора способа доставки ... транспорта Погрузка между собой. В работе предприятий не обязательно реализуются все ...

Цель адаптации со стороны работника — максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться сотрудником организации.

Задачи адаптации с точки зрения работника:

1) получение знаний об организации, организационной культуре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;

2) знакомство со стилем управления;

3) получение теоретических и практических знаний о специфике работы;

4) снижение уровня стресса, тревожности;

5) продолжение трудовых отношений с организацией;

6) установление партнерских отношений с коллегами;

7) формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации.

Таким образом, адаптация нового работника в организации — это многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям непосредственно к социальной среде, основывающийся на постепенной «вырабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда и совершенствовании его деловых и личных качеств.

1.3 Управление процессом трудовой адаптации Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. [10, с. 35].

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

1) структурное закрепление функции управления адаптацией:

• выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персоналом;
• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений.

В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

• развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. А также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;
• развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления.

Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п. ;

2) Технология процесса управления адаптацией:

• организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
• проведение организационно-подготовительной работы при внедрении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

3) информационное обеспечение процесса адаптации, центр тяжести которого — сбор и оценка показателей ее уровня и длительности.

Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы ...

... ”. Предметом исследования является управление персоналом в гостиницы “Юность”. В курсовой работе поставлены задачи: изучить методы и стили руководства, изучить содержание кадрового планирования, функции службы управления и задачи менеджера по персоналу, изучить организацию работы с персоналом в гостинице, проанализировать основные направления ...

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Поскольку процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован, т. е. исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника.

Программы адаптации могут быть различными — от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

Содержание программы зависит от следующих факторов:

1. содержания работы;

2. статуса и уровня ответственности;

3. рабочего окружения;

4. личных особенностей сотрудника.

На малом предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работников профсоюза. Менеджеры по управлению персоналом также принимают в этом участие. Состав участников процедуры адаптации новых сотрудников может быть широким: наряду с линейными менеджерами, а также менеджерами подразделения управления персоналом к реализации программ трудовой адаптации могут привлекаться сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, и коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

Обычно общая программа адаптации включает ряд лекций, экскурсий, практикумов, а также ряд общих вопросов. После прохождения общей программы адаптации новых работников может быть проведена специализированная программа их адаптации, содержащая ряд специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.

Традиционно в программе адаптации выделяют следующие основные направления:

1.

введение

в организацию;

2.

введение

в подразделение;

3.

введение

в должность.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

• Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. На этом этапе важно провести анализ ожиданий поступающих работников, а также составить прогноз новичка;

— Этап 2. Ориентация — получение новым сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо предоставить новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания в организации.

Этап 4. Функционирование. Завершающий этап адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Здесь важна современная ликвидация причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, возможно принятие санкций в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации.

Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот завершающий этап наступает после 1−1,5 лет работы, а при управлении процессом адаптации — через несколько месяцев.

Таким образом, основу процесса управления адаптацией, предполагающей определенную технологию, составляют конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения.

Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области

2.1 Общая характеристика Филиала компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области

» Росгосстрах» — крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

История компании насчитывает более 90 лет. Основанная в феврале 1992 года, компания «Росгосстрах» стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России. В списке 500 крупнейших предприятий страны «Росгосстрах» занимает 70-е место.

Страховая компания Росгосстрах — единственная, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В компании работает 64 000-ая армия профессионалов страхования, включая более 46 000 страховых агентов. По всей стране открыто порядка 3000 представительств — филиалов, агентств, страховых отделов и офисов продаж, а также 400 центров урегулирования убытков.

Свыше 25 млн. клиентов «Росгосстраха» под надежной страховой защитой. Выплаты Росгосстраха своим страхователям составляют примерно 1 млрд. рублей в неделю.

Компания владеет лицензиями для осуществления практически всех видов страховой защиты. На сегодняшний день, Росгосстрах предлагает 55 страховых продуктов — от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Основные страховые услуги:

1) Для физических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

2) Для юридических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

Среди клиентов Росгосстраха около 30 миллионов частных лиц (58% от всего количества застрахованных физических лиц) и свыше 150 000 предприятий (24% от общего числа заключенных в России договоров).

Их выбор — свидетельство уверенности в высоком качестве обслуживания и надежности. Из крупных клиентов «Росгосстраха»: Телеканал MTV, «Авторадио», сеть магазинов «Связной», Российская нефтяная компания «Славнефть», Компания «NIKE», Объединение Госзнак, Депутаты Госдумы и члены Совета Федераций, руководители исполнительной и законодательной власти РФ.

Среди крупнейших партнеров компании: Сбербанк России, Внешторгбанк, Газпромбанк, Банк «Еврофинанс», Связьинвест, ФГПУ «Рособоронэкспорт», ФГУП «Космическая связь», Почта РФ , Министерство внутренних дел.

Стратегическая цель компании — сделать в течение 10−15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

• эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;
• эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;
• эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Основная цель профессиональной деятельности работников Системы Росгосстрах — усиление финансовой стабильности Росгосстраха, неразрывно связанное с развитием рынка страховых услуг в России и с построением четко работающей структуры.

Для реализации основных целей компания «Росгосстрах» выдвигает 11 важнейших задач, а именно:

1.Системно и качественно улучшать персонал на всех уровнях;

2. Существенно улучшить рентабельность бизнеса;

3. Постоянно наращивать производительность труда;

4. Развивать агентский корпус;

5. Развивать страхование жизни;

6. Стать лидером в обязательном пенсионном страховании;

7. Развивать новые направления финансовых услуг;

8. Существенно повлиять на клиента РГС;

9. Развивать обязательные виды страхования;

10. Повышать эффективность сети продаж;

11. Развивать сотрудничество с банками-партнерами.

Сегодня Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он включает ОАО «Росгосстрах», три крупные региональные и семь межрегиональных страховых компаний «Росгосстрах». В группу компаний входят ОАО «Росгосстрах», ООО «Росгосстрах», СК «РГС-Жизнь», занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО «РГС-Медицина», осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию.

Головной компанией группы является ОАО «Росгосстрах». Наряду с Общим собранием акционеров, составной частью системы управления является Совет директоров, избираемый ежегодно решением годового Общего собрания акционеров. Единоличный исполнительный орган — генеральный директор, избираемый решением Общего собрания акционеров.

Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии. Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений.

Рисунок 1. Структура компании «Росгосстрах»

Представительство в Кировской области существует, начиная с основания Госстраха РСФСР с 1921 года, а затем продолжило свою деятельность при организации «Росгосстраха». На данный момент должность директора Филиала «Росгосстрах» по Кировской области занимает Макин Иван Олегович. К 2010 году численность сотрудников составила около 2000 человек из них более 1500 работников агентской сети и более 300 работников продающих и не продающих подразделений. В Кировской области 46 страховых отделов/агентств, 8 пунктов урегулирования убытков и 12 подразделений внутри организации (см. Приложение 2).

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в компании ОАО «Росгосстрах»

Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все региональные общества системы Росгосстраха должны прилагать максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали Росгосстрах одним из лучших работодателей России.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники ВУЗов. Организация не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в «Росгосстрахе» навыки в процессе работы и обучения [https:// , 28].

Главной задачей Управления по работе с персоналом Филиала «Росгосстрах» «в Кировской области является организация мероприятий по адаптации новых работников Дирекции и Территориальных подразделений Филиала для штатных работников и сотрудников агентской сети. Все новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов. Отдельной службы, занимающейся адаптацией персонала — в компании нет. Функции по организации отбора, профориентации и адаптации работников в компании «Росгосстрах» выполняет отдел кадров, в частности Управление по работе с персоналом.

Поскольку процесс адаптации должен быть индивидуален для каждого сотрудника, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника В компании разработана общая программа адаптации персонала — «Программа адаптации новых сотрудников», предназначенная для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании «Росгосстрах». «Программа адаптации новых сотрудников» была утверждена директором «Росгосстрах» в 2008 году. В программе отражен весь предыдущий опыт работы с новыми сотрудниками, который может и бессистемно, но все же имел место быть. Работа велась как Управлением по работе с персоналом, так и непосредственными руководителями.

» Программа адаптации новых сотрудников» направлена на:

1) обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;

2) оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

3) снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;

4) создание у сотрудника позитивного отношения к работе, снижение уровня тревожности (быстрая подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках, эффективное вовлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в компании).

Данную программу должны знать и использовать в своей работе: руководители структурных подразделений; наставники; сотрудники Управления по работе с персоналом.

Программа по адаптации новых сотрудников включает ряд лекций, проводимых специалистами структурных подразделений, а также специалистами Управления по работе с персоналом. Компания применяет разнообразные методы коммуникации для ознакомления новых сотрудников с компанией: видеофильмы, мультимедийные презентации, специально приготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и подразделений и т. д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи — предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Вопросы программы касаются информации о компании ОАО «Росгосстрах» в целом, а также о Филиале и включает 2 этапа:

• Первый этап — общее представление компании: факты из истории компании; специфические функции компании; виды страховых услуг и ее потребители; стратегические и текущие цели компании; основные задачи; структура компании (информация о структуре компании ОАО «Росгосстрах», а также о ее филиальной сети; информация о структуре Филиала и его подразделениях); данные о главном руководстве; оплата труда (нормы оплаты, сверхурочные, рост оплаты и т. д. ); дополнительные льготы (виды страхования, различные пособия и т. д. ); охрана труда (здравоохранение, меры предосторожности и т. д. ).

Второй этап — ознакомление с конкретным подразделением страховой компании. Он включает в себя следующие вопросы: функции подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность; осмотр подразделения; представление сотрудника.

Данный этап является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

За 3 дня до того, как новый сотрудник приступит к выполнению своих обязанностей, специалист по подбору и адаптации персонала звонит ему и убеждается, что все в порядке, а также проверяет рабочее место и всю необходимую оргтехнику. А непосредственный руководитель должен убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности, а также определить наставника.

В компании достаточно развита система наставничества. Существует соответствующее положение «О наставничестве». В качестве наставника выступает опытный сотрудник подразделения, зарекомендовавший себя как специалист, который помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника.

Цели наставничества:

1) упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

2) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в компании.

Наставником может быть назначен сотрудник:

ѕ имеющий достаточный опыт работы (не менее года)

ѕ обладающий высокими профессиональными качествами;

• ѕ имеющий стабильные показатели в работе;
• ѕ располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
• ѕ имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
• ѕ преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
• ѕ обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

В первый рабочий день нового работника специалист по подбору и адаптации персонала встречает сотрудника и проводит на рабочее место, а непосредственный руководитель представляет работника подчиненным, коллегам, знакомит с наставником.

За первую рабочую неделю специалист знакомит с политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста), а наставник дает основную информацию о компании в целом, ее филиалах, подразделениях и конкретно о содержании работы, требованиях и стандартах выполнения работы, пределах полномочий, ответственности должности нового сотрудника.

По истечении адаптационного периода специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

1) дать новому сотруднику заполнить оценочный лист;

2) проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения;

3) провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан:

1) сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период;

2) провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, предложения об улучшениях и пр.).

Информацию о состоянии адаптации в компании специалист по подбору и адаптации персонала получает в результате обработки и анализа специально разработанных опросников. Одна из методик опроса сотрудников — это методика многоступенчатого опроса новых сотрудников. Данная методика используется для того, чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников, реально оценить пробелы, осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Она включает 6 этапов:

1) определение целевой группы;

2) определение вида и способа опроса;

3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:

• ожидания новичков;
• удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и др.);
• информационный дефицит новых сотрудников;
• характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

4) определение способа связи с респондентом;

5) проведение опроса респондентов;

6) анализ результатов:

• проверка влияния вспомогательных данных (половозрвстных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;
• оценка качества адаптационных механизмов в организации;
• формулирование выводов.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и новом месте перед первым рабочим днем. Проведенные в 2011 году специалистом по подбору и адаптации персонала обследования совокупности новых работников Филиала компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области дали следующие результаты: ¾ новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков», более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать, более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации.

Ожидания новых работников перед вхождением в компанию, в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рисунках в Приложении 3 и 4, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов во всех трех случаях. Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

В 2009 году компания потерпела кризис, в результате чего численность сотрудников резко сократилась. Т.к. основную массу всех работников организации составляет производственный персонал, т. е. страховые агенты, такое сокращение нанесло огромный урон для компании.

Специалисты Управления по работе с персоналом проводили различные опросы, анкетирования для установления причины таких массовых увольнений.

Таблица 1 — Основные причины увольнения работников из организации, по мнению опрашиваемых сотрудников компании «Росгосстрах» в 2009 г.

Причины	Новые сотрудники,%	Коллеги «новичков» ,%
Неудовлетворенность развитием карьеры	46,0	49,7
Содержание работы	38,1	38,7
Фирма в целом	34,9	27,7
Оплата труда	28,6	36,1
Отношение начальства	22,2	32,3
Условия труда	20,6	22,6
Личные причины	20,6	19,4
Отношения коллег	17,5	10,3
Мотивация	12,7	14,2

Основной причиной увольнений и перехода на другое место работы являются неудовлетворенность развитием карьеры (почти 50% опрошенных), содержанием работы (около 40%) и «размер заработной платы» (33%).

В связи с этим специалистами головной компании «Росгосстрах» была разработана и в апреле 2009 года на всей территории Российской Федерации уже стартовала программа «Железный поток» — важнейший и масштабный проект компании «Росгосстрах» по набору страховых агентов и консультантов. Проект был направлен на привлечение, обучение и адаптацию в компании новых страховых агентов и консультантов. В течение первых трех месяцев агентам-стажерам выплачивается стипендия (в среднем около 3700 рублей).

В дальнейшем, в зависимости от результатов, компания заключает с ними трудовые договоры страхового консультанта, обеспечивает всем необходимым для работы. В результате данной программы в 2010 году практически все показатели стабилизировались (см. Приложение 5).

2.3 Предложения по улучшению организации управления процессом адаптации В Филиале компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки.

1. Отсутствие специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации. Формально функции по адаптации выполняет специалист по подбору и адаптации персонала в компании. Важно отметить, что на данного специалиста возложена большая нагрузка;

2.Несовершенство программ адаптации. В компании существует общая программа адаптации новых сотрудников — «Программа адаптации новых сотрудников». Однако процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован в связи с многообразием должностей, существующих в компании. Содержание различных программ должно зависеть от ряда факторов:

• содержания работы;
• статуса и уровня ответственности;
• рабочего окружения;
• личных особенностей сотрудника.

Программа не предусматривает содержания процесса адаптации для конкретных должностей, существующих в компании.

3.Недостаточная разработка «Положения о наставничестве». Предполагается, что роль наставника в-первую очередь выполняет руководитель подразделения, в которое поступает работать новый сотрудник. Однако нельзя забывать, что наставники — это одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, к наставникам предъявляются особые требования. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более одного года; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих качеств, несомненно, есть, однако нельзя забывать, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием.

Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, наставники должны проходить специальное обучение, в процессе которого должны развивать необходимые педагогические навыки. Однако процесс обучения не входит в «Положение о наставничестве». Стоит заметить, что положение не предусматривает дополнительного материального стимулирования сотруднику, выступающему в роли наставника.

4. Отсутствует технология социальной адаптации сотрудников к коллективу. Компания не существенно способствует социально-психологической адаптации работников. В компании не проводятся мероприятия по сплочению коллектива, развитию групповой динамики, а также отсутствует работа по воздействию на модификацию поведения, его корректировке.

Таким образом, управление трудовой адаптацией требует проработки, а именно руководством компании и службой Управления по работе с персоналом должен быть предпринят ряд мер.

1. В действующей службе по Управлению персоналом целесообразно иметь специалистов по адаптации и профориентации кадров. Штат такого подразделения должен состоять, как минимум, из двух человек. Это существенно уменьшит нагрузку на специалиста по подбору и адаптации персонала.

2.Необходимо различать программы адаптации для разных категорий работников (сотрудников старшего возраста, женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов и др.) и для разных должностей (страховых агентов, руководителей подразделений, специалистов).

3.Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. При этом наставничество должно поддерживаться материальными стимулами. В технологию процесса управления адаптацией должно входить специальные курсы подготовки наставников для развития специальных качеств и навыков обучения.

4.Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. В технологию процесса управления адаптацией должно входить выполнение разовых поручений для установления контактов нового работника с коллективом, проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Существенно способствуют социально-психологической адаптации участие в тренингах, привлечению к выполнению общественной работы (например подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне работы и т. д.

5.Проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации, основная цель которых — определить с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены. Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для компании. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в период адаптации является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникли, предложить несколько вариантов разрешения трудовых ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые помогли бы ему понять специфику компании.

6.Руководство должно определять и целенаправленно формировать для членов коллектива последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии восприятия человеком определенных последствий осуществляемых действий. Задача Управления по работе с персоналом — интенсивные краткосрочные курсы для руководителей При разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей компании и самого сотрудника; необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессии, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики.

В заключении следует отметить, что успешное решение проблемы адаптации новых работников требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации работника и управления ей в конкретной компании. Процессы, происходящие в Филиале компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области типичны и для других предприятий города и области, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

В первой главе курсовой работы рассмотрены и проанализированы сущность, цели и виды адаптации сотрудников. Сущность адаптации как необходимого момента функционирования любой организации сводится к взаимному приспособлению работника и организации, основывающемся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. В теории адаптации особо важное значение занимает проблема трудовой адаптации, которую на практике приходится решать любому предприятию.

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий: качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективности деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанности организационного механизма управления процессом адаптации; престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенностей организации труда, реализующих мотивационных установок сотрудника; наличия отработанной системы внедрения новшеств; гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенностей социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностных свойств адаптируемого сотрудника, связанных с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

Не все условия успешности адаптации имеют место в Филиале компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области. В компании существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки. Отсутствие нескольких специалистов по адаптации, недоработанные положения и программы по адаптации, отсутствие социально-психологической технологии адаптации и др.

Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

Для повышения эффективности адаптации персонала в Филиале компании ООО «Росгосстрах» в Кировской области необходимо провести ряд мероприятий: увеличить штат специалистов по адаптации, доработать «Программу по адаптации новых сотрудников» и «Положение наставничества», ввести новые программы по адаптации, проводить мероприятия по сплочению коллектива и др.

Как видно из вышеперечисленного, совершенствование существующей системы адаптации нуждается в финансировании, но финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень текучести, число нарушений трудовой дисциплины и т. п.

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/referat/upravlenie-professionalnoy-adaptatsiey-personala-na-turisticheskom-3/

1. Банникова, Н. В. Адаптационный период новичка [Текст] / Н. В. Банникова / / Экономика и управление. — 2005 г. — № 2 — с. 18 — 23.

2. Барнетт, Д. Эффективное управление адаптацией [Текст] / Д. Барнетт / / Проблемы теории и практики управления. — 2009 г. — № 1 — с. 25 — 28.

3. Бозман, К. Основы управления персоналом [Текст] / К.Бозман. — М.: ИНФРА, 2009 г. — 107 с.

4. Веснин, В. Р. Менеджмент [Текст] / В. Р. Веснин — М.: Изд. «Проспект», 2010 г. — 504 с.

5. Виханский, О. И. Управление персоналом современной организации [Текст] / О. И. Виханский — М.: 2011 г. — 528 с.

6. Воронина, В. М. Практикум по курсу менеджмент [Текст] /В.М.Воронина / / Слияния и поглощения. — 2010 г. — № 8 — с. 13 — 24.

7. Давыдова, Л. А. Экономика и управление предприятием. [Текст] / Л. А. Давыдова , В. К. Фальцман . — М.: Финансы и статистика, 2010 г. — 149 с.

8. Дуракова, И. Б. Управление персоналом. [Текст] / И. Б. Дуракова . — М.: Изд. «Проспект», 2010 г. — 569 с.

9. Ефремов, В. С. Управление адаптационным периодом [Текст] / В. С. Ефремов / / Менеджмент в России и за рубежом. — 2009 г. — № 3 — с. 34−37.

10. Зайцев, Л.Г., Соколова, М. И. Экономика персонала [Текст] / Л. Г. Зайцев , М. И. Соколова . — М.: Эристь, 2009 г. — 496 с.

11. Зодиорова, В. С. Новый взгляд на адаптацию. [Текст] / В. С. Зодиорова / / Управление персоналом:100% практика. — 2010 г. — № 3 — с.23−25.

12. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебник [Текст] / А. Я. Кибанов . — М.: ИНФРА, 2010 г. — 695 с.

13. Суварин, А. Ф. Адаптация в страховых компаниях: плюсы и трудности [Текст] / А. Ф. Суварин / / Кадры и экономика. — 2010 г. — № 8 — с.45−47.

14. Копосова, Р.П., Василюк, Т.Н., Абрамова, М. В. Экономика персонала. [Текст] / Р. П. Копосова , Т. Н. Василюк , М. В. Абрамова . — М.: КНОРУС, 2009 г. — 895 с.

15. Коробейников, О. П. Адаптация как важнейший элемент управления персоналом [Текст] / О. П. Коробейников / / Менеджмент в России и за рубежом. — 2012 г. — № 3 — с.12−13.

16. Коханов, Е.Ф. К вам пришел новичок. [Текст] / Е. Ф. Коханов / / Управление персоналом: 100% практика. — 2012 г. — № 3 — с.15−18.

17. Кузнецов, В. С. Эффективное управление персоналом страховых компаний [Текст] / В. С. Кузнецов / / Менеджмент в России и за рубежом. — 2011 г. — № 2 — с.19−21.

18. Люкшинов, А. Н. Практикум по управлению персоналом [Текст] / А. Н. Люкшинов . — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2010 г. — 375 С.

19. Малинина, Е. В. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа. [Текст] / Е. В. Малинина / / Управление персоналом:100% практика. — 2010 г. — № 7 — с.45−46.

20. Мескон, М. Х. Основы менеджмента. [Текст] / М. Х. Мескон , М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело ЛТД, 2008 г. — 170 с.

21. Парахина, В. Н. Страховые организации [Текст] / В. Н. Парахина . — М.: КНОРУС, 2009 г. — 496 с.