Общий анализ основных показателей деятельности гостиничных сетей hilton marriot и intercontinental

метки: Анализ, Программа, Показатель, Деятельность, Гостиничный, Hilton, Marriot, Intercontinental

Рынок гостиничных услуг в России представляет собой развивающейся сегмент с заметным потенциалом роста. Согласно отчету консалтинговой компании EY российский рынок постепенно становится все более привлекательным для инвесторов под влиянием различных событий внешнеполитического значения, таких как проведения спортивных мероприятий мирового уровня, улучшения бизнес климата, сравнительно не высокого уровня конкуренции на рынке. Это подтверждается увеличением инвестиций в российский отельный бизнес путем выхода крупнейших международных гостиничных сетей, таких как The Rezidor Hotel Group, InterContinental Hotels Group, Marriott International на российский рынок. [2]

Принимая во внимание всю привлекательность гостиничного рынка, в данной работе мы решили рассмотреть один из аспектов, влияющих на формирование постоянного клиентского портфеля компании – управление лояльностью клиентов. Гостиничный сектор, в настоящее время не являющийся перенасыщенным, поэтому постепенно набирает обороты, что делает актуальным заботу компаний о сохранении части клиентов, приверженных компании. В отельном бизнесе для данной цели разрабатываются специальные программы лояльности, предоставляющие ряд преимуществ для членов программы и стимулирующие клиентов на последующее пользование услугами компании. Действие и эффективность данных программ мы и собираемся рассмотреть в данной работе.

Таким образом, актуальностью выбранной темы исследования можно считать большой потенциал развития данного рынка в будущем, а также относительная неизученность проблем программ лояльности в данной сфере на рынке в России. В ходе анализа статистики появления научных статей по заданной тематике, можно заметить возрастание внимания к проблеме лояльности за последнее десятилетие, в особенности в таких странах как США и Китай. В России подходы, делающие акценты на увеличение потребительской лояльности, пока не пользуются такой популярностью, возможно вследствие сравнительной неразвитости экономики клиентских впечатлений. Данное утверждение подтверждается в ходе изучения базы данных научных статей « Scopus », выпущенных в последнее десятилетие.

Особенности российского туристского рынка на современном этапе

... экономического развития любой отрасли. Денежные же средства россиян, которые, собственно, и должны стать основой самоинвестирования отрасли, вывозятся за рубеж. Причины этого хорошо известны. Выездной туризм приносит российским туристским компаниям куда ...

Целью дипломной работы является исследование методов управления потребительской лояльностью на примере гостиницы Holiday Inn Suschevsky с последующей выработкой мер по их улучшению.

В рамках общей цели необходимо решить следующие основные задачи:

Изучение теоретических аспектов управления лояльностью клиентов; Рассмотрение основных подходов к составлению программ лояльности для сферы услуг и непосредственно в гостиничном бизнесе; Исследование существующих программ лояльности на примере гостиницы Holiday Inn Suschevsky; Оценка результативности принятой программы лояльности посредством сопоставления с аналогичными программами лояльности в конкурирующих организациях; Выработка рекомендаций по улучшению систем лояльности для гостиницы Holiday Inn Suschevsky

Объектом исследования являются программы лояльности отельных сетей, работающие на московском рынке гостиничных услуг.

Предметом исследования являются механизмы управления потребительской лояльности, используемые в гостинице Holiday Inn Suschevsky.

Теоретическо-методологической базой исследования являются научные работы зарубежных и отечественных исследователей в области потребительской лояльности, а также методов ее измерения.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили обзоры гостиничного рынка Москвы, составленными международными консалтинговыми компаниями EY и Knight Frank отчеты правительства Москвы, в частности комитета по туризму и гостиничному хозяйству города Москвы.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы для корректировки программ лояльности в гостинице Holiday Inn Suschevsky с целью повышения эффективности работы компании, а также позволит выработать методику для оценки успешности программ лояльности в других организациях гостиничной отрасли.

Объем и структура работы обусловлены логикой исследования, целью и поставленными задачами. Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1.Изучение потребительской лояльности как характеристики преданности клиентов компании

1.1 Теоретические аспекты лояльности клиентов как важнейшего показателя отношения потребителей к компании

Определение понятия лояльность

Перед тем, как приступить к изучению механизмов управления потребительской лояльности, определим для себя, что исследователи вкладывают в данное понятие.

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В ТУРИЗМЕ

... Четкое определение объекта исследования — необходимое условие успешного его проведения. Как правило, объект маркетингового исследования представляет собой совокупность объектов наблюдения, в качестве которых могут выступать потребители, сотрудники компании, посредники и т.д. Если ...

В работах зарубежных авторов описываются несколько подходов к пониманию понятия лояльность. В работах западных специалистов указывается, что лояльность должна отображаться в определенном действии, а именно в повтором приобретении товара у компании. [Evanschitzky, Ramaseshan, Woisetschläger, 2012, p . 628] По мнению Ричарда Оливера, лояльность представляет собой «глубокую приверженность потребителя в дальнейшем покупать выбранный им продукт или услугу» вне зависимости от маркетинговой политики других компаний, стимулирующие его переходить на их продукцию. [Алдер, 2006, с.20] Похожего мнения придерживается и Дэвид Аакер. В своих работах он показывает, что лояльность в большей степени показывает вероятность переключения клиента на продукцию конкурентов в особенности при применении им стимулирующей ценовой политики. [ Aaker , 1991, p.12] Часть исследователей акцентируют внимание на эмоциональной стороне привязанности, которая обязательно возникает на основании предыдущего опыта общения с компанией. [Kuruvilla , Murty , Nanda, 2013, 56]

В связи с этим лояльность обычно рассматривают в двух различных аспектах- отношение и поведение. Исследователи Dick и Basu в своих работах предположили, что «лояльность определяется сочетанием поведенческих и воспринимаемых характеристик». [ Javalgi , Moberg , 1997, p . 167]. Тем самым, лояльность обычно подразделяют на несколько видов: воспринимаемую, поведенческую и комплексную.

Лояльность, называемая поведенческой, в английском варианте (transactional loyalty) проявляется в первую очередь в поведении потребителей. Данный вид лояльности является наиболее распространенным, так как лучшим образом поддается оценке и наблюдению. В качестве показателей для оценки данной степени лояльности могут использовать количество повторных покупок, их стоимость, средний размер чека. Данные методики позволяют численно оценить лояльность потребителей, однако ничего не скажут о причинах, которые вызвали данную преданность клиентов. [Ойнер, 2012, с.243]

Персептивная или воспринимаемая лояльность отражает уже эмоции и мнения покупателей относительно компании или конкретного товара. Таким образом, именно эмоциональные составляющие процесса покупки принимаются во внимание в данном случае. Обращение к эмоциональной составляющей процесса покупки довольно распространено у исследователей, однако сложен для изучения так как представляется сложным оценить влияние отдельных эмоций на принятие конкретного решения. Исследователь Ричард Оливер про данный вид лояльности говорил: «Глубокая убежденность в будущем постоянном приобретении товара вне зависимости от ситуационных условий и маркетинговых кампаний по продвижению брендов той же категории» [Oliver, 1999, p .38]

При сравнении двух данных видов изучаемого явления, исследователи отмечают большую устойчивость именно воспринимаемой лояльности, так как на поведенческую могут оказать влияние сразу несколько независимых факторов внешней среды. К ним, например, может относится удобство географического расположения компании для клиента, отсутствие в данной местности близких компаний-конкурентов. Воспринимаемая же лояльность позволяет прогнозировать изменение спроса, так как изучает глубинные причины выбора потребителей. [Ойнер, 2012, с.243]

Еще одним видом лояльности является комплексная, которая подразумевает соотнесение с разной интенсивностью двух описанных видов лояльности. Существует несколько подтипов данной лояльности, которые изображены на рисунке 1.

		Поведенческая лояльность
		Высокая	Низкая
Воспринимаемая лояльность	Высокая	Абсолютная лояльность	Скрытая лояльность
	Низкая	Ложная лояльность	Отсутствие лояльности

Рис. 1 Подтипы комплексной лояльности

Максимальные показатели лояльности обоих видов лояльности достигаются в случае абсолютной лояльности. Данная ситуация характеризуется наиболее рекомендуемой для компании, так как она предполагает наличие постоянного числа клиентов, которые преданы компании и не сильно подвержены влиянию конкурентов. Для удержания данных клиентов нет необходимости проводить много дополнительных мер. В качестве примера О. К.Ойнер приводит поведение футбольных фанатов, которые остаются преданными команде и в минуты ее проигрыша. [Ойнер, 2012, с.245]

Еще одним благоприятным видом лояльности можно отнести скрытую, которая характеризуется эмоциональной привязанностью, однако не подтверждается поведением клиента, выраженного в покупке товара или услуги у фирмы. Объективными причинами такого отношения могут стать отсутствие денежных средств к покупке товара, недоступность товара по географическим, физическим характеристикам, отсутствие соответствующей товару потребности.

Обратная ситуация возникает при определении ложной лояльности. В данном случае частые повторные покупки в компании не характеризуют полностью лояльных клиентов, так как отсутствует эмоциональная привязанность к бренду. Опасность в данном случае подстерегает фирму, так как данная группа является довольно изменчивой и на нее не стоит полностью полагаться в своих прогнозах. Клиент может прекратить отношения с компанией при изменении его доходов, географического расположения компании или самого клиента. В данном случае постоянное потребление у одной фирмы может диктоваться высокими издержками переключения или отсутствием других альтернатив. При изменении одного из внешних условий клиент может легко покинуть фирму.

Самой неблагоприятной ситуацией может служить полное отсутствие лояльности у клиентов, когда потребитель не имеет привычки совершать повторные покупки в компании, а также не обладает эмоциональной привязанностью к компании. При этом возможна ситуация негативного спроса, когда у потребителей складывается негативное отношение к компании, которое очень сложно поменять и как сказал Ф.Котлер «легче сменить марку, нежели изменить отношение к бренду». [Ойнер, 2012, с.245]

В нашем исследовании мы будем в первую очередь оценивать эмоциональную или воспринимаемую лояльность, так как она позволит более глубоко рассмотреть причины лояльности клиента к компании, а значит и поможет выработать рекомендации для улучшения существующих мер. Данный вид лояльности также считается наиболее устойчивым, а значит и его изучение будет иметь большую ценность, так позволит более точно спрогнозировать перспективы развития уровня лояльности на несколько лет вперед. Кроме того, для оценки данного вида лояльности мы можем опираться на впечатления клиентов компании, то есть собрать информацию от внешнего окружения компании, а не иметь доступ к внутренним данным компании. В данной работе мы также постараемся обратить внимание на абсолютную лояльность клиентов, так как понимание количества наиболее преданных клиентов в компании позволяет компании оценить свой минимальный спрос в условиях неблагоприятных экономических ситуаций для компании.

Фредерик Райхельд, автор многих статей и научных работ по лояльности, в одной из своей книг говорит о возможных выгодах от лояльных клиентов. Исследователь обращает внимание на то, что необходимо рассчитывать, чему равна ценность лояльного покупателя в денежном выражении для того, чтобы рассчитывать эффективность программ лояльности. На формирование данной ценности могут оказывать влияние ряд факторов: издержки на привлечение покупателей, базовая прибыль, рост объектов продаж, экономия операционных издержке, рекомендации удовлетворенных клиентов. [Райхельд, 2005, с.82] Издержки на привлечение новых клиентов могут включать в себя рекламу, ценовые скидки, открытие нового магазина. Таки образом, в некоторых сферах бизнеса при больших показателях данных издержек, может быть более выгодно вкладывать в формирование большего числа постоянных клиентов.

Базовая прибыль рассчитывается как продажи продукта целевым покупателям, то есть разница между издержками на изготовление продукции и ценой на эту продукцию. Чем дольше клиенты находятся в компании, тем дольше компания получает данную фиксированную прибыль от клиентов, а значит и «повышает отдачу от инвестиций в привлечение клиентов». [Райхельд, 2005, с.73]

Еще одним преимуществом можно считать постепенное увеличение объемов покупок постоянных клиентов у компании. Данная тенденция была замечена в розничной торговле, в сфере услуг- например автосервисе, однако в некоторых отраслях с более ограниченным набором услуг, данные изменения не так заметны.

Обращаясь в одну и туже компанию ни один раз, потребители знакомятся с процедурой покупки продукции, ассортиментом услуг, а компания в свою очередь изучает клиента и его платежеспособности и при необходимости финансовые отчетности. Таким образом, с течением времени, работа с клиентов становится более отлаженная и услуги консультирования могут стать необходимым все меньше и меньше, что существенно сократит издержки на обслуживание, однако повысит производительность работы менеджера.

Фредерик Райхельд также обращает внимание в своей работе на то, что постоянные клиенты в большей степени склонны к тому, чтобы порекомендовать компанию своим друзьям и коллегам. В частности компания Lexus по словам менеджеров получает больше новых клиентов от рекомендации друзей, чем по любым другим рекламным каналах. Кроме того, данные клиенты, пришедшие по рекомендации в большей степени становятся в последствии лояльными, так как имеют более конкретное представление того, что готова предоставить компания. Еще одним возможным преимуществом постоянных клиентов для компании может стать тот факт, что они покупают продукцию по цене обычно более высокой, чем другие покупатели. Это связано с тем фактом, что компании часто проводят специальные ценовые политики для новых клиентов, выводят на рынок так называемые товары — «приманки», которые редко покупают постоянные клиенты, ориентированные на определенные товары из продуктовой линейки компании. [Райхельд, 2005, с.80]

Изучение связи между лояльностью и удовлетворенностью

Понятие удовлетворенности тесным образом связано с понятием лояльности. Множество работ посвящено тому, чтобы описать связь между данными двумя явлениями и эмпирически ее проверить. В наиболее широком смысле понятие удовлетворенность можно трактовать как состояние, «возникающее после того, как человек достиг желаемой цели». [Ойнер, 2012, с.226] Ученые выделяют три уровня удовлетворенности, которые по-разному влияют на поведение потребителей.

Полностью удовлетворенные клиенты могут быть отнесены к абсолютно лояльным или, как их еще называют «апостолы бренда». Так как предложенные фирмой условия их полностью удовлетворяют, они будут обращаться в компанию снова. Средний уровень удовлетворенности находится в зоне безразличия. Вероятность повторного обращения таких клиентов равно примерно 50%. Абсолютно неудовлетворенные клиенты являются абсолютно нелояльными и могут иметь негативный опыт общения с компанией, что может повлечь за собой ухудшение репутации компании. [Ойнер, 2012, с.246]

Ученые Т. Джонс и У. Сашер предлагали эмпирические исследования по связи лояльности и удовлетворенности. [Темпорал, Тротт, 2002, с.128] Широко известно исследование, проведенное в компании «Ксерокс» в течении полутора лет, доказывающее наличие нелинейной зависимости между данными двумя показателями. На предложенной схеме (рис.2) мы можем видеть ее отображение для низкоконкурентного рынка и высококонкурентного рынка.

Рис. 2. Связь между лояльностью и удовлетворенностью

В нашем распоряжении нет информации о подробностях проведения исследования, однако можно предположить, что лояльность измерялась как соотношение числа обращавшихся повторно в компанию к общему числу клиентов, а удовлетворенность предлагалось оценить по 5-бальной шкал. В результате была выяснила зависимость того, что «полностью удовлетворенные клиенты в шесть раз чаще совершали покупки, чем просто удовлетворенные». [Ойнер, 2012, с.246] Поэтому с уверенностью можно назвать лишь того потребителя лояльным, который полностью удовлетворен, так как у него не будет мотивации выбирать какую-либо другую компанию. [33] Только полностью удовлетворенные клиенты могут составлять круг лояльных клиентов, который составляет успех фирмы на долгосрочной перспективе. И чем степень конкуренции на рынке больше, тем сильнее виден эффект. [Ойнер, 2012, с.246]

На высококонкурентном рынке с множеством товаров-заменителей удовлетворенность в большей мере оказывает влияние на лояльность. Это можно объяснить тем, что при наличии большего числа конкурентов, клиенту нет необходимости обращаться в компанию, где он не абсолютно удовлетворен качеством продукции, ведь может попробовать обратить в следующую компанию. На схеме это наглядно показано, так как при уровне удовлетворенности в 4 и 5 численное значение лояльности сильно отличается.

На низкоконкурентном рынке связь между лояльностью и удовлетворенностью слабая. На графике это можно увидеть так, как до лояльности в 70% уровень удовлетворенности практически не менялся. В качестве примера можно привести нерегулируемые монополии, когда у потребителей нет других альтернатив и издержки переключения на новую компанию или продукт очень высоки.

В ходе данного исследования было доказано, что между лояльностью и удовлетворенностью есть связь, однако она описывается нелинейной функцией. Особенно актуальна роль уровня удовлетворенности на высококонкурентных рынках, так как она влияет на уровень лояльности. [Темпорал, Тротт, 2002, с.130]

1.2 Изучение особенностей применения программ лояльности в современном маркетинге

При изучении введения программ лояльности в гостиничной индустрии необходимо четко понимать, что подразумевается под данным понятием. Программа лояльности определяется как программа, позволяющая потребителям получать бесплатные вознаграждения, когда они делают повторяющиеся покупки в компании. Такие программы рассчитаны не на одну покупку, а стимулируют потребителей обращаться к компании в течении долго времени, поэтому однократные акции, работающие как скетч-карты не учитываются в данном случае. [ Sharp and Sharp , 1997].

Пионерами в области развития программ лояльности можно считать розничных продавцов, которые предоставляли постоянным покупателям скидки или определенные вознаграждения в расчете от размера их ежегодных покупок. Примером могут служить купоны на сигареты «Raleigh», программа по накоплению марок компании «S&H Green Stamp Company», (при накоплении достаточного количества бонусов предлагался выбор из определенного набора призов).

Программы лояльности, близкие к тем, какие мы знаем их сейчас, появились у авиакомпаний в 1980-е годы. В 1981 году компания «American Airlines» запустила программу для часто летающих пассажиров под названием «AAdvantage», которая вознаграждала преданных покупателей дополнительными милями. [ Berman , 2006 p .123]

С этих пор в США данные программы не теряют популярность и по состоянию на 2005 год индустрия средств поддержания приверженности покупателей была оценена в 6 биллионов долларов и насчитывала около 2,250 различных видов программ лояльности. [16] Исследования в 2005 году также показали, что около 90% всех американцев активно участвуют в какой-либо программе лояльности. [Sneed, 2005, p . 41-44]

Помимо того, что данные программы стимулируют спрос на продукцию или услугу компании, они также создают ценность для потребителей. Полезность программы клиент может оценить на двух стадиях. На начальной стадии, клиент получает бонусные баллы при регистрации в программе. Несмотря на то, что практическую пользу они смогут принести уже позднее после достаточного накопления в обмен на какие-либо эквиваленты, исследования показали, что важный психологический эффект может оказать и просто факт получения бонусов. [ Hsee et al . 2003; Van Osselaer , Alba , and Manchanda 2004].

Как показали исследования западных специалистов, психологический эффект, образуемый в данном случае, важен не меньше, чем практическая польза от приобретении бонусов или то, на что их можно обменять. Благодаря данному положительному эффекту от получения дополнительной награды, у клиентов складывается благоприятное впечатление от взаимоотношения с гостиницей. Дополнительный эффект достигается от позитивного восприятия ожидания или предвосхищения будущих награждений и бонусов, что увеличивает вероятность возвращения в данную гостиницу в будущем. [ Lemon , White , and Winer , 2002]. Таким образом, уже на первом этапе предоставления бонусов и регистрации в программе мы можем увидеть процесс образования лояльных клиентов.

На стадии использования бонусов потребители испытывают на себе уже не только психологический, но и экономический эффект. Получение награды за накопленные баллы становится позитивным подкреплением к продолжению отношений с данной компанией. Вводя данную систему, компания показывает свою признательность клиентам и такое персональное обращение улучшает отношения между клиентами и фирмой и делает их более вероятным в будущем. [ Bitner 1995; Gwinner , Gremler , Bitner 1998]. Некоторые ученые также предполагают, что при этом активизируются и другие психологические эффекты, такие как возможность предаваться роскоши без вины [ Kivetz , Simonson , 2002] и чувство участия в общем деле. [ Dowling , Uncles , 1997] Таким образом, данные экономические и психологические эффекты способствуют повышении привлекательности компании для клиентов, создании позитивного имиджа, который способствует возвращению к компании в дальнейшем. [Liu, 2007, p . 25]

Говоря о возможных разновидностях программ лояльности, некоторые исследователи приводят следующие классификации. Самые часто распространенные программы лояльности включают следующие типы:

Вознаграждения. Получение баллов за покупку. Заработанные баллы можно обменивать на какие-либо продукты или оплату услуг. Скидка. Когда у компании большее разнообразие продукции, программа скидок сможет замотивировать клиентов на дополнительные покупки. Благодарность, оценка. Данный вид программы лояльности имеет цель улучить пользование клиентами продукцией или услугами компании путем предоставления клиентам некоторую продукцию компании бесплатно в рамках одного бренда в компании. Данную программу часто используют отельные сети, авиакомпании, телекоммуникационные компании Партнерство. Клиенты имеют возможность получать вознаграждения за покупки в виде продукции компании-партнера. К примеру, авиакомпании используют накопленные мили для обмена на бесплатные ночи в отелей-партнеров. Привилегированность. Специальные программы предлагают отдельные виды коммуникаций, добавочные свойства, бонусы и признания вступление в клуб с дополнительными привилегиями. В отельном бизнесе данный прием используется довольно часто разграничивают услуги определенного уровня и позиционирует часть клиентов, как группу VIP [Sasu, Popa , Secară , p. 1185]

Таким образом, мы можем понять, что в гостиничной сфере в большей степени используются типы программ лояльности, основанные на получении вознаграждений и партнерских отношений с другими компаниями, также выделяя привилегированные уровни услуг.

Профессор Барри Берман в свою очередь опирается на другую классификацию в своей работе. Он выделяет четыре основных типа программ лояльности. К первому типу относятся программы, в которых покупатели получают скидку на выбранные вещи при регистрации и использовании членской карты при оплате. Несмотря на то, что данная программа воспринимается клиентами и покупателями, как программа лояльности, на самом деле она в полной мере не является таковой. Это можно объяснить тем, что вступление возможно всеми клиентам и одинаковые скидки и накопление бонусов предоставляются вне зависимости от количества покупок отдельного клиента. Данный вид программ лояльности не побуждает к преданности бренду, не мотивирует клиента совершать покупки в большем объеме, так как все владельцы карт получают одинаковые бонусы и скидки. К тому же часто данная программа не предполагает создания базы клиентов с их контактами, что не позволяет продолжат работу с данными клиентами. Обычно такую программу применяют небольшие компании, у которых нет достаточно ресурсов для внедрения более сложных программ, к примеру небольшие сети супермаркетов. [Berman,2006, p .124-125]

Второй, третий, четвертый тип программы мотивируют покупателя на покупку большего числа товара с помощью введения дополнительных акций, скидок. В программе лояльности второго типа покупатели могут получить одну единицу продукции бесплатно, если они купят определенное количество данной продукции по полной цене. В данном случае рассматривается объем покупок, а не их частота. Клиенты получают карту, на которой отмечается количество купленного товара и необходимое количество для получения бесплатной продукции. Для таких программ обычно не создается база данных клиентов, а только фиксируется количество покупок каждого. Примерами использования данной программы можно считать оплату парковки «Airport FastPark», магазин косметической продукция марки « Yves Rocher », сеть парикмахерских «SuperCuts». К недостаткам данной программы можно отнести легкость проведения, а значит и легкость копирования конкурентами и отсутствие базы данных клиентов с их контактами, что лишает возможности наладить коммуникацию с клиентами после операции покупки.

Третий тип лояльности включает в себя вознаграждение баллами в соответствии с прошлыми покупками. В данном случае в отличии от прошлых типов, данные клиентов обязательно вносятся в базу и позволяют им отслеживать свои покупки и возможности получения призов или привилегий. Кроме того, данные программы обычно предполагают специальные мероприятия по зарабатыванию дополнительных баллов или вознаграждают особо отличившихся покупателей. Такие программы популярны у гостиничных сетей (« Hilton Honors », « Hyatt », « Marriott Rewards », « Starwood Preferred Guest »), авиаперевозчиков (« American Advantage », « Delta SkyMiles », « United Mileage Plus », « Southwest Rapid Rewards »), компаний, выпускающих кредитные карты (« Citibank PremierPass Elite », « The Miles Card », « AmEx Membership Rewards », « Diners Club Rewards »).

[ Berman ,2006, p .126]

Четвертый тип программ лояльности частично схож с предыдущем, так как предлагает накопление бонусов, однако предлагает каждому клиенту индивидуально подобранную программу бонусов и вознаграждений, основанную на истории его покупок. Данными программы пользуются клиенты супермаркетов «Harris Teeter», «ShopRite», «Winn Dixie» и «Tesco». Таким образом, члены данного клуба получают на почту уведомления о поступлении в продажу или предлагаемой по специальной цене именно тех товаров, которые им наиболее интересны, которые они уже покупали. В данном случае компании используют программы лояльности, как мощный инструмент в маркетинговой стратегии, так как для его осуществления необходимы специальные затраты на составление и ведение подробной базы данных клиентов и истории их покупок.

Таким образом, первая классификация программ лояльности касалась характера предоставляемых услуг по своему функционалу, в то время как вторая, предложенная профессором Барри Берманом, рассматривала данные услуги в комплексе в таком виде, в котором они предоставляются потребителям. В тоже время в ситуациях реального бизнеса возможна ситуация, когда данные программы лояльности могут содержать не все составляющие или же их содержание может некоторым образом отличаться от рассмотренных общих моделей.

Ряд исследователей в своих работах рассматривали негативные последствия введения программы лояльности. Помимо повышения эффективности и спроса на услуги компании, необходимо рассмотреть, что случается, когда клиент теряет свой статус. Большинство программ лояльности построены на системе иерархии. При достижении определенного уровня затрат, клиент переходит на новый уровень обслуживания и приобретает новый статус. Однако, если клиент в дальнейшем не поддерживает тот же самый уровень расходов, он обычно становится лишенным всех привилегий и переходит на предыдущий уровень. [ Wagner , Hennig — Thurau , Rudolph , 2009, p . 69]

Авторы исследования пытались выяснить, как влияют на отношение к компании фактор понижения собственного статуса клиента. В результате эмпирических исследований было выяснено, что восприятие клиентом компании после понижения статуса становит хуже той ситуации, когда клиент вообще не был членом клуба и не приобретал дополнительные привилегии. Таким образом, компания может оттолкнуть клиента от сотрудничества с данной компанией и оставить у него негативный опыт общения с компанией, которое может существенно испортить репутацию отеля. Социологи рассматривают данную проблему с позиции теории перспектив и теории эмоций, в рамках которых изменение в статусе клиента может оказать ассиметричное негативное воздействие на отношение клиент к компании. В рамках данного подхода негативное впечатление от потери статусных преимуществ может быть сильнее, что положительное впечатление от их приобретения.

Таким образом, в конце статьи профессора Wagner, Hennig-Thurau и Rudolph приходят к выводу относительно того, что должны сделать компании для предостережения от негативных последствий лишения статуса клиентов. Во-первых, некоторые компании должны пересмотреть свой срок предоставления программы. Одногодичные программы не могут полностью отвечать требованиям клиентов и не дают шанс потенциальным постоянным клиентам реализовать свои возможности и потребности в потреблении конкретных услуг. Во-вторых, компании могут отслеживать статус клиента и напоминать ему заранее о приближающемся окончании действии карты, тем самым проявляя участие и внимание к клиенту, а также давая ему возможность продлить свой статус и членство в данном клубе. Такая практика в частности поддерживается в компании Lufthansa . В-третьих, в ходе исследования было выяснено, что письмо с извинениями от компании, предоставляющей членство в клубе бывает более эффективно и приятно для потребителя, чем предложенная денежная компенсация. Данное заключение особенно примечательно при учете того, что этот способ обойдется компании намного дешевле, однако положительно повлияет на результат. [Wagner, Hennig-Thurau, Rudolph, 2009, p. 81]

К рассматриванию недостатков программ лояльности подошел в своей статье и Гарольд Брейрли, исполнительный директор и создатель программы лояльности компании «Brierley + Partners». Он обратил внимание на тот факт, что иногда права тех клиентов, которые не являются членами программы лояльности конкретной компании, однако хотят воспользоваться ее услугами, ущемляются настолько, что негативное впечатление складывается о всей компании в целом. Таким образом, программа, которая призвана стимулировать вступление в клуб для получения дополнительных привилегий, вызывает негативное отношение к ней до непосредственного вступления и вызывает приобретение плохой репутации у компании в целом. Известный бизнесмен обращает внимание на то, что необходимо пересмотреть некоторые уже давно существующие программы лояльности, для того чтобы сделать их более соответствующими настоящей действительности. [14] Автор статьи выделяет следующие проблемы, которые необходимо преодолеть компании для улучшения качества подготовленных программ лояльности:

Вознаграждение рассчитывается по неправильной базе. С 1981 года в программах лояльности для авиакомпаний, скидки и другие привилегии рассчитывались при достижении определенного количества миль в общем числе полетов с авиакомпанией. В настоящее время, по мнению Гарольда Брейрли, следует брать пример с отельных сетей и повышать уровни согласно количеству средств, потраченных на услуги компании. Низкий уровень изменений. В настоящее время с появлением большего числа конкурентов необходимо разрабатывать предложения в короткие сроки, для того, чтобы опережать конкурентов и поддерживать высокий уровень предоставляемых услуг потребителям Неграмотное распределение вознаграждений среди клиентов. В настоящее время, программы лояльности авиакомпаний в основном вознаграждают своих лучших клиентов около 2%, приносящих 25% прибыли. В тоже время компании могут построить надежное сотрудничество и со следующими по классу потребителями, составляющими 18% и приносящими около 55% выручки. Для этого стоит изменить отношение к данным клиентам и не показывать, что они менее почетны чем остальные клиенты, а наоборот подбадривая их становится клиентами более высокого уровня. Приобретение негативного отношения к бренду после потери статуса в программе. Как мы рассматривали ранее, сокращенный срок участия в программе, потеря привилегированного положения без предварительного предупреждения способствует тому, что у бывших участников программы складывается негативное представление о работе компании теряется лояльность к компании, накопленная годами. В данном случае стоит посоветовать пересмотреть срок участия для каждого уровня или продумать специальные категории для тех, кто долго состоял в программе, однако не может больше в ней участвовать. [ 14 ]

Изучение данных исследований позволило по-новому обратить внимание на программы лояльности в компании и их значение. Получая только положительные отзывы, связанные с увеличением выручки и улучшения клиентского впечатления от пользования программой, компании часто не задумываются о том, что без грамотного контроля за программой лояльности, впечатления от работы компании могут только ухудшиться и количество лояльных клиентов падет. Для этого компании необходимо проводить мониторинги и отслеживать тенденции на рынке, так как деятельность конкурентов может также случить информацией к введению определенных преобразований в существующей системе.

1.3 Обзор основных программ лояльности клиентов в гостиничном бизнесе

Изучение программы лояльности крупнейших отельных сетей

Согласно статистики сайта « Ypartnership », 61% путешествующих бизнес-классом и 52% гостей, путешествующих по туристическим программам считают программу лояльности одним из важнейшим фактором при выборе отеля. По последним исследованиям, произведенным компанией « Market Metrix » 34% гостей ориентируется в первую очередь на участие в программе лояльности при выборе места пребывания. [20] Таким образом, мы можем понять, что программы лояльности играют важную роль в построении стратегии компании, так как могут приносить серьезные результаты и являться стратегическим преимуществом компании.

Суть всех программ лояльность в гостиничном бизнесе примерно одинакова. Клиент накапливает баллы каждый раз, когда останавливается в отелях одной сети, которые впоследствии может потратить на бесплатное проживание в номере, оплату услуг, повышения класса отеля. При более частом пользовании услугами сети статус участника повышается, а значит и ассортимент вознаграждений расширяется. Основными ограничителями программ могут служить срок действия баллов (в некоторых сетях годичной давности, в некоторых они не сгорают) и дни, когда баллами расплачиваться нельзя, так называемые « blackout dates ». Программы лояльности разных отельных сетей различаются по набору дополнительных услуг, а также по соотношению данных параметров. Благодаря специфики работы в крупных корпорациях, важен уровень контроля за соблюдением единого стиля и поддержанием уровня обслуживания в разных отелях сети на одном уровне. Это подтверждают и слова директора по развитию программ лояльности компании Carlson Rezidor : «Важно, чтобы подобные тактические инициативы, разработанные на глобальном уровне, оперативно осуществлялись на уровне регионов и непосредственно отелей» [35]

Согласно международным рейтингам за последние годы, самые известные и привлекательные программы лояльности считаются IHG, Marriott и Hilton. Рассмотрим данные бренды поподробнее.

Программа лояльности сети InterContinental Hotels Group впервые появилась в 1983 году и имела название Holiday Inn Priority Club, так как имела название первого отеля, появившегося в составе сети. С 1 июня 2013 года программа изменила название на IHG Rewards Club. Ребрендиговые мероприятия были проведены для того, чтобы показать взаимодействие брендов.

По примерным подсчетам каждый месяц к компании присоединяется около 200 тыс. новых участников. По словам Апурва Пратапа, вице-президента IHG по дистрибуции и коммерческому маркетингу в Европе, данные тенденции сохраняются и нет прогнозов к уменьшению данного показателя. [35]

Более подробно данную программу мы рассмотрим в Главе 2, однако стоит упомянуть, что отличительной особенностью программы является предоставление бесплатного безлимитного интернета в номерах, а также отсутствие ограничений для использования бонусов.

Данная программа уже на протяжении восьми лет удостаивается звания лучшей на мировом рынке отельной сферы по версии журнала Global Traveller Magazine. [35]

Программа лояльности Marriott Rewards на состояние 2013 года включает в себя более 33 млн лояльных клиентов. Более того, у компании есть специальная программа поощрения для проведения в отеле специальных мероприятий, банкетов, баллы по которым начисляются по особой схеме. У программы нет закрытых дат, то есть временных ограничений. Бонусы можно менять на круизные поездки, отдых на курортах, аренду автомобиля. По словам Светланы Воробьевой, маркетинг и PR-менеджера гостиницы Ренессанс Москва Монарх Центр, большинство клиентов активно вступает в программу для накопления баллов на различные услуги, однако часть клиентов избегают вступления в клуб, так как опасаются получать регулярную корреспонденцию от отеля. К наградам отеля можно отнести премию Freddie Award-2008 как «Лучшая гостиничная программа лояльности». Более того, ряд изданий, таких как About . com , журналов Business Traveler , Global Traveler , Executive Travel и BusinessWeek назвали данную программу лучшей программой лояльности.

Программа лояльности отельной сети Hilton почти также распространена как и Marriott и активно развивается в России. По словам директора по маркетингу и связям с общественностью гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya Светланы Кисловой, на момент конца 2012 года количество участников программы насчитывалось около 70 тыс россиян. Если сравнивать с 2011 годом, то данный показатель возрос на 40%. Компания участвовала в поддержку олимпийской сборной США и с каждого пребывания члена клуба в отеле в определенный период времени отсчитывалось пожертвования спортсменам. В итоге удалось собрать около 1 млн.$

В программе существует несколько способов накопления баллов с возможностью выбора между баллами, фиксированными милями и вариативными милями в зависимости от потребности потребителя. Как утверждает г-жа Кислова, программа очень часто обновляется, что позволяет находить новые услуги и привилегии для каждого уровня в разное время. [35]

Таким образом, активное использование программ лояльности позволяет достигать конкурентных преимуществ и располагает клиентов к компании. Она дает возможность более детально пообщаться с постоянными постояльцами, а также обеспечивает больший спрос на гостиницы всей сети. Репутация и популярность бренда IHG Rewards Club мотивируют клиентов на остановку в неизвестных ранее отелях сети, так как сохраняется возможность пользоваться бонусами и привилегиями, доступными в рамках сети. Для отелей также не мало важен тот факт, что члены программы с большей вероятностью будут пользоваться для бронирования своего пребывания в отеле прямыми каналами по телефону или сайту отеля. По словам Дона Берг, вице-президента по программам лояльности и вопросам партнерства InterContinental Hotels Group, для отеля это более выгодно, так как не нужно платить комиссионные расходы тревел-агенствам или любым другим третьим сторонам.

По прогнозам Генри Хартевельдта, аналитика американской консалтинговой компании Hudson Crossing, программы лояльности в настоящее время приобрели большее значение, они стали уже не просто способом накапливать баллы и уровни и экономить на проживании, а «образом жизни». По взгляду эксперта, в будущем данное положение не изменится и будет только развиваться в зависимости от предпочтений гостей, возможно большее влияние будет уделено не регулярности посещении отеля, а расходов, которые в нем оставляются.

Одной из важнейших функций в управлении программа лояльности является оценка успешности данных программ. В частности такая компания, как InterContinental Hotels Group ( IHG ) проводила исследования, касательно того, насколько успешна данная программа. В ходе данного исследования было установлено, что члены программы лояльности компании стали тратить на 57% больше после вступления в программу. Точка безубыточности по подсчетам составляла около 6%. К тому же члены клуба платят на 7-10% больше и имеют тенденцию бронировать проживание через сайт отеля. [ Strauss , 2004, pp .14-15]

Бенчмаркинг как основной метод исследования

В качестве основного метода исследования в нашей работе мы будем использовать бенчмаркинг. Данный подход к стратегическому планированию предполагает обдумывание стратегии ведения бизнеса путем ориентации на опыт конкурентов, партнеров по бизнесу на рынке как на уровне национальном, так и отраслевом. [Багиев, Тарасевич, Анн, 1999, стр.124]

Данный подход был выбран, так как он лучшем образом отвечает цели исследования, заключающейся в изучении программ лояльности для их последующих усовершенствований. Для этого будут сравниваться лучшие методики, применяемые на рынке с последующей разработке мер по внедрению преобразований в компанию. Данные действия соответствуют этапам применения метода бенчмаркинга, описываемым далее.

По мнению некоторых исследователей данная методика включается в одно из направлений маркетинговых исследований наряду с исследованием рынка сбыта и маркетинговой разведкой. Традиционно, происхождение бенчмаркинга связывают с развитием маркетинга в США, однако есть свидетельства и более раннего использования похожей методики в Японии и Китае. [16]

Впервые данное явление было введено в 1972 году, исследовательской и консалтинговой компанией PIMS , которая установила, что для нахождения наиболее эффективного решения необходимо обратиться к опыту конкурентов, работающих в тех же условиях. Наиболее известен успешный опыт работы компании «Ксерокс», которая в 1979 году провела проект «Бенчмаркинг конкурентноспособности» для сравнения собственных затрат и уровня качества с японским аналогами. В настоящее время его используют такие компании как « HP », « Dupon », « Motorola » для сравнительного анализа качества продукции и обмену навыками между компаниями. Основная цель данного анализа, чтобы более точно определить вероятность успеха предпринимательского решения на основании опыта предыдущих компаний. [Багиев, Тарасевич, Анн, 1999, с.124]

Исследователи выделяют несколько видов бенчмаркинга:

Внутренний, касающийся бизнес-процессов внутри компании. Необходимо провести соответствие бизнес-процессов в разных подразделениях организации Конкурентный, заключающийся в анализе процессов в одной компании по сравнению с аналогичными операциями в компании-конкуренте на рынке Процесса, включающий в себя деятельность по корректировке определенных показателей при сравнении с предприятиями (неконкурентами), которые показывают лучшие показатели в аналогичном процессе [Кондратенко, 2011, с.108]

Для того, чтобы применить данную методику на практике, необходимо представлять себе из каких этапов она состоит.

Этап I. Определение объекта бенчмаркинга. На данном этапе определяются потребности компании в совершенствовании, оценка текущей ситуации в компании, поиск факторов, влияющих на результативность организации

Этап II. Выбор партнеров по бенчмаркингу. Для начала необходимо определить характер бенчмаркинга — внешний или внутренний и производится поиск предприятий, которые показывают наилучшие результаты на рынке или подразделения в компании, на которые следует ориентироваться

Этап III . Поиск информации. Сбор информации включает поиск вторичной и первичной информации по интересующему вопросу в собственном предприятии и в отобранных ранее партнерах по бенчмаркингу. Важно, чтобы полученная информация была проверена и соответствовала реальной ситуации.

Этап IV. Анализ информации. Полученная в ходе предыдущего этапа информация проходит анализ с помощью выбранного метода анализа, классифицируется, оценивается вероятность внедрения данной программе и ее связь с конечным результатом.

Этап V. Внедрение. На последнем этапе проводится план внедрения, разрабатываются процедуры контроля, для того, чтобы рассматриваемый метод работы помог достичь поставленные в начале исследования результаты. [Кондратенко,2011, с.109]

В нашей работе мы будем использовать конкурентный бенчмаркинг, так как в процессе исследования будут рассматриваться программы лояльности в конкурирующих компаниях на рынке с целью их сравнения и выработки лучшей рекомендации По описываемому плану мы будем проводить наше исследование программ лояльности отобранных отельных сетей, проводить анализ и сравнение показателей объекта исследования гостиницы Holiday Inn Suschevsky с лучшими по рынку с целью выработать рекомендации для улучшения программы и дальнейшего внедрения в компанию. Выбор отельных сетей для дальнейшего анализа был сделан на основании нескольких критериев, выделенных нами с целью сузить границы исследования. Для исследования мы ориентировались на крупные отельные сети, представленные в Москве, относящиеся к степени сертификации 4*-5*. Выбор данных критериев обусловлен целью нашей работы, а именно оценкой эффективности программы лояльности. Разработка программ лояльности требует привлечения дополнительных ресурсов, а значит ее лучше всего рассматривать в крупных компаниях среднего и высокого класса, где достаточно ресурсов для ее рассмотрения и наиболее целесообразно ее внедрение и корректировка. Более подробное описание процесса отбора можно увидеть в Главе 3

Глава 2.Описание существующих механизмов управления потребительской лояльностью на примере гостиницы Holiday Inn Suschevsky

2.1 Анализ гостиничного рынка Москвы

Общий обзор рынка

После изучения общих теоретических аспектов изучения потребительской лояльности в отельном бизнесе, обратимся непосредственно к анализу гостиничного рынка Москвы, чтобы оценить перспективы данной отрасли и основных игроков на ней, а также выбрать объект непосредственного изучения.

Руководствуясь отчетом Комитета по туризму и гостиничному хозяйству Москвы, можно сделать вывод о том, что гостиничный рынок Москвы развивается умеренными темпами. Согласно данным Мосгорстата, в конце 2011 года в Москве работало 213 гостиниц с общей емкостью 38,16 тыс. номеров и 72,3 тыс. мест. Распределение по категории отелей следующие:

5 звезд – 18 гостиниц 4 звезды – 25 гостиниц 3 звезды – 47 гостиниц 2 звезды – 13 гостиниц 88 гостиниц — без категории 15 гостиниц- общежитие для приезжих 6 гостиниц – другие организации гостиничного типа

Если проследить изменение данного показателя в динамике, то можно увидеть, что по сравнению с прошлым годом количество гостиниц уменьшилось на две вследствие закрытии некоторых из них, однако в целом номерной фонд не изменился и преобладает положительные тенденции на рынке. Тем не менее, официальные данные не охватывают всех средств размещения и в реальности по данным сайта Booking.com в Москве насчитывается около 400 различных видов размещения. [1]

Спрос на рынке гостиничных услуг

Изучение гостиничного рынка на примере города Москвы не случайно, в данном регионе сосредоточены основные транспортные связи, а также «объекты национального, мирового культурного и исторического наследия». [3]

Согласно официальной статистики, собранной Комитетом по туризму и гостиничному хозяйству города Москвы, в первом квадрате 2012 года в Москву приехало на 21% больше иностранцев, чем за тот же период 2011 года. Количество приезжих составило 4,5 млн иностранцев. География приезжающих туристов главным образом представлена странами Дальнего Зарубежья, а именно Германии, Китая, Франции, США, Италии, Турции и Великобритании. [1]

Тем не менее, потенциал города и его экономические возможности не использованы в полной мере. Согласно исследованию международного информационного агентства «Euromonitor International», проведенному в 2009 году, Москва занимает 19-е место в рейтинге посещаемости иностранными туристами с количеством приезжих в 4,1 млн человек в год. Аналогичный показатель в Лондоне, для сравнения составляет 15,0 млн посещений. [3]

В связи с этим Правительством Москвы было введены стимулирующие меры по повышению туристической привлекательности города. По прогнозам специалистов при успешной реализации данных программ к 2025 году число туристов увеличится больше чем в 3 раза и составит 14,8 миллионов туристов в год. [1]

Предложение на рынке

Согласно официальным данным, предоставленным Департаментом культуры города Москвы, в столице расположено более трети всех организаций туриндустрии Российской Федерации. Таким образом, туристические операторы реализуют около трети общего объема туристических услуг. Более того, 36,8% всех доходов гостиничного хозяйства Российской Федерации сосредоточено в столице. По количеству размещений Москва также поддерживает лидирующие положение — 17,9% номерного фонда и 4,3% всех гостиничных предприятий Российской Федерации. [3]

В состав компаний, представляющих своих отели на рынке, большую роль стали играть международные гостиничные сети, постепенно приобретающие популярность и своих клиентов в Москве.

Данное утверждение подтверждается отчетом компании EY, изучающей особенности распространения международных гостиничных сетей в России. По их сведениям, с выходом первых компаний под брендом Radisson Славянская, Renaissance Moscow Olympic, Baltschug Kempinski в 1990 году на российский рынок, темпы развития данного направления значительно возросли. По состоянию на октябрь 2013 года в России было зарегистрировано около 100 отелей, находящихся под управлением международных сетей. [2]

Большая часть данных отелей приходится на Москву и Санкт- Петербург (66%), а также на Сочи (7%), Екатеринбург – 5% и другие местоположения 23%. Согласно данным, собранной компанией EY в октябре 2013 года, самыми крупными международными сетями в России являются The Rezidor Hotel Group, InterContinental Hotels Group, Marriott International и Accor. [2]

Основными крупными игроками на рынке являются гостиничные сети, представленные как зарубежными, так и российскими компаниями. Согласно исследованию, проводимому на гостиничном рынке в России были выделены десять крупнейших сетей: «The Rezidor Hotel Group», Amaks Hotel Resorts, «ГОСТ Отель Менеджмент», «Marriott International», «InterContinental», «Accor», «Cronwell Hotels & Resorts», «Intourist Hotel Group», «Heliopark Group». [32] Аналогичный отчет был проведен и консалтинговой компанией EY среди зарубежных сетей, представленных на российском рынке по состоянию на октябрь 2013 года. Им стали «The Rezidor Hotel Group» (28% рынка), «Marriott International» (14%), «InterContinental» (16%), «Accor» (13%), «Starwood Hotels & Resorts» (4%), «Sokos Hotels» (4%), Kempinski Hotels (4%), «Hilton Worldwide» (3%).

Как мы видим, по разным данным крупнейшие игроки совпадают, однако списки не являются абсолютно одинаковыми. Это можно объяснить тем, что в первом случае рассматривались все игроки на рынке, во втором же только те компании, которые входят в международные отельные сети. Кроме того, ни в одном из источников не указывался конкретный критерий для определение доли рынка. Он мог определяться по доли прибыли, по количеству отелей, номерному фонду.

В нашем исследовании мы будем изучать гостиничный рынок Москвы, поэтому нам необходимо выделить основных игроков именно на данном рынке. В качестве критериев будут использованы: географическое расположение отелей, суммарное количество номеров в сети, уровень гостиницы не ниже 4*, наличие программ лояльности. Выбор именно данных критериев обусловлен общей целью исследования и его ограничениями. Мы будем рассматривать только те сети, которые имеют гостиницы на территории Москвы, так как именно столичный рынок представляет для нас интерес как крупный культурный и бизнес-центр. Так как нашей основной целью является изучение программ лояльности, то с наибольшей вероятностью данные программы будут разработаны в крупнейших сетях, где будет хватать финансирования на их внедрение и компания более заинтересована не только в привлечении, но и удержании клиента. Кроме того, мы будем рассматривать гостиницы среднего и высшего уровня, так как в них наиболее актуальна забота о постоянных клиентах в силу их положения и создания репутации.

Применив данные критерии к описанным выше компаниям из списка крупнейших нам удалось выделить пять крупнейших гостиничных сетей, которых мы будем рассматривать в качестве основных игроков на гостиничном рынке Москвы (табл.1).

Таблица 1

Сравнительный анализ крупнейших отельных сетей

Название сети	InterContinental	Marriott International	The Rezidor Hotel Group	Accor Group	Starwood Hotels & Resorts
Общий номерной фонд отелей сети	2434	1868	1724	1692	756
Отели входящие в сеть	InterContinental : Moscow — Tverskaya; Crowne Plaza : Moscow — World Trade Centre; Holiday Inn : Moscow — Lesnaya; Holiday Inn : Moscow — Simonovsky; Holiday Inn : Moscow — Suschevsky; Holiday Inn : Moscow — Sokolniki; Holiday Inn : Moscow — Vinogradovo	Marriott Grand Hotel; Marriott Royal Aurora Hotel; Marriott Tverskaya Hotel; The Ritz-Carlton; Renaissance Moscow Monarkh Center Hotel; Courtyard Moscow City Center; Courtyard Moscow Paveletskaya	Radisson Royal Hotel; Radisson Blu Belorusskaya Hotel Park Inn by Radisson; Park Inn by Radisson Odintsovo; Park Inn by Radisson, Sheremetyevo Airport; Radisson Slavyanskaya Hotel and Business Centre	Airport	Hotel National; Sheraton Palace Hotel; Sheraton Moscow Sheremetyevo Airport Hotel
Программы лояльности отельных сетей	«IHG Rewards Club	Marriott Rewards	Club Carlson	Le Club Accorhotels	Starwood Preferred Guest
Географическое расположение	Москва, центр	Москва, центр	Москва, центр, аэропорт	Москва, центр, аэропорт	Москва, центр, аэропорт
Количество звезд в отелях сети	4*-5*	4*-5*	4*-5*	4*-5*	4*-5*

Для получения информации по данным отельным сетям был проведен анализ официальных сайтов компаний на русском и английском языке с целью оценить отели, находящиеся на территории Москвы. [47,44 ,43,34,41]

В выбранных отельных сетях мы будем проводить сравнительный анализ отелей одной ценовой категории в пределах от 7000 до 15 000 рублей за стандартный двухместный номер по ценам, данным на сайте Booking.com, а также более глубокий анализ отеля Holiday Inn Suschevsky, являющегося объектом нашего исследования. [42]

После того, как мы определились с конкурентами на рынке, можно приступать к анализу отеля Holiday Inn Suschevsky. Прежде всего необходимо оценить макроокружение компании и оценить, насколько благоприятна среда для успешного развития компании. Для этого проведем PEST-анализ на рынке гостиничных услуг в Москве. События, указанные в каждой группе факторов были выделены после анализа важнейших изменений в каждой сфере в таких источниках как, портал РБК, сайт Комитета по туризму и гостиничному хозяйству города Москвы, отчет компании EY по международным отельным брендам.

Для экспертной оценки факторов было проведено интервью с менеджером по проектам компании «Accor» Дмитрием Пакутиным, работающим в данной сфере на протяжении долгого времени и обладающим компетентными знаниями в области оценки гостиничного рынка Москвы.

Таблица 2

Проведение PEST-анализа для рынка гостиничных услуг в Москве

Группы факторов	События/ факторы	Опасность (-) / Возможность (+)	Вероятность события (0 — 100%)	Значимость/ Влияние на компанию (от 1 до 5)	Итоговая оценка
Политические	1.Осуществление государственной программы «Развитие индустрии отдыха и туризма на 2012 – 2016 годы» министерством культуры города Москвы	+	60	3	1,8
	2.Проведение событий международного значения в России:(Гонка Формула 1 в Сочи в 2014 году; Чемпионат мира по футболу в России в 2018 году (FIFA World Cup)	+	95	5	4,75
	3.Нестабильная политическая обстановка, позиция по отношению к Украине	—	50	3	-1,5
Экономические	1.Сезонность в колебании спроса на гостиничные услуги	—	90	4	— 3,2
	2.Слабый рост ВВП за 2013 год на 1,3% [26]	—	100	3	— 3
	3.Выделение бюджетных средств на развитие сферы туризма	+	50	2	1
	4.Нестабильна экономическая ситуация в стране	—	70	3	— 2,1
Социальные	1.Имидж Москвы на мировом туристическом рынке как интересного, но небезопасного города	—	60	4	— 2,4
	2.Низкий уровень английского у россиян (согласно исследованию «Индекс EF 2013» у России с 31 местом входит в группу стран с низким уровнем языка [30])	—	60	2	— 1,2
	3. Закрытый менталитет россиян, отсутствии отзывчивости к незнакомцам в России	—	60	2	-1,2
Технологические	1.Низкий уровень инноваций	—	80	2	-1,6
	2.Развитие современных технологий для строительства быстровозводимых зданий	+	80	1	0,8
	3.Рост покрытия города 3G сетями	+	90	1	0,9

Проведя анализ макроокружения компании Holiday Inn, мы можем заметить, что при наличии благоприятных политических условий, создаваемых государством путем внедрения специальной стимулирующей политики, существуют некоторые отрицательные экономические и социальные факторы, чье влияние также стоит учесть. К ним можно отнести негативное представление о России и ее жителях у иностранных туристов, подтверждённое обсуждениями на форумах отельных сетей, а также отзывами на таких сайтах, как Booking.com и Tripadvisor.

Политические факторы в большей степени характеризуются довольно сильным положительным влиянием организации событий международного значения в России. В частности это может увеличить туристический поток в страну, а следовательно и спрос на гостиничные услуги, что не может не затронуть Москву, как главный транспортный узел авиа и железнодорожных путей сообщения, а также одна из площадок проведения Чемпионата мира по футболу в 2018. Меняющаяся политическая обстановка в мире является негативным фактором по отношению к развитию туризма в стране, так как создает негативный имидж стране и может причинить трудности в получении визы и организации туристической поездки. Однако, по мнению нашего эксперта данный фактор с большой долей вероятности не будет влиять на наш объект исследования, что позволяет сделать общий вывод о благоприятной политической обстановке на рынке гостиничного бизнеса.

Неспокойная экономическая обстановка не в полной мере оказывает влияние на деятельность отелей, однако играет роль в отношении деятельности с персоналом и поставщиками гостиниц. Гостиничному бизнесу присуще сезонность спроса, однако в России и в частности в Москве проблема стоит особенно остро в силу климатических условий. Частично оно может компенсироваться сезонным распределением потоков по целям поездки. Программа развития туризма в Москве предполагает наибольшее развитие направлений «с июня по август, в декабре — январе, а также на выходные и праздничные дни.» [1]Нестабильная экономическая ситуация в стране и низкий уровень ВВП оказывают негативное влияние, которое действует постоянно и на которое отдельная компания повлиять не сможет. Инвестиции государства в данном случае могли бы сделать отрасль более привлекательной, однако по мнению Дмитрия Паскутина вероятность их помощи для конкретной компании довольна мала. В связи с этим со стороны экономических факторов, ситуация на рынке гостиничных услуг является довольно нестабильной и не очень благоприятной.

В данном случае влияние технических факторов не так существенно, так как выбранная отрасль не основывается в большей степени на новейших разработках, а перенимает опыт западных компаний, добавляя новые решения, применимые для российской действительности. Поэтому влияние внедрения технологических новшеств или отсутствие инноваций является относительно незначительным.

Социальные факторы показывают в целом не очень благоприятную обстановку для развития туризма, выражающей в низком уровне знания английского языка среди населения, имиджа небезопасного места для проведения туристических поездок, однако данные факторы по мнению нашего эксперта не являются основополагающими. Интерес к России со стороны иностранных туристов возрастает за счет экзотичности и не изученности данного направления. В целом обстановку на рынке гостиничного бизнеса в России можно назвать благоприятной и обладающей потенциалом для развития, однако для увеличения вероятности успешного завершения принятых программ стимуляции, необходимо произвести ряд преобразований в социальной сфере, в частности проводить социальные работы и программы для повышения уровня английского языка в стране, а также улучшении имиджа страны на международной арене.

2.2 Характеристика деятельности гостиницы Holiday Inn Suschevsky

Общая информация о компании

Объектом нашего исследования стал отель Holiday Inn Suschevsky, принадлежащий в России строительной компании ООО «Моспромстрой Отель Менеджмент». Данная организация начала свою работу 30 июля 2004 года и занимается организацией деятельности гостиниц с ресторанами, работая по франшизе международной сети Holiday Inn. [31] Начиная с 2007 года одна из ведущих управляющих компаний на гостиничном рынке в США «Interstate Hotels & Resorts» была выбрана для управления отелями Holiday Inn Лесная и Holiday Inn Suschevsky для применения своего международного опыта в вопросах регулирования гостиничных проектов в более чем восьми странах мира. [37]

Сеть отелей Holiday Inn является частью британского оператора гостиничных сетей InterContinental Hotels Group. Компания включает в себя 687,000 отельных номеров в 4,697 отелей по состоянию на февраль 2014 года в почти 100 странах мира. Бренды, объединенные в сеть: InterContinental, Crowne Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites, Candlewood Suites, EVEN™ Hotels and HUALUXE™ Hotels and Resorts.

Компания начала работу в 1777 году, открыв первую пивоварню Басс, а в 2003 году InterContinental Hotels Group ( IHG ) официально отделяется от остальных бизнесов. [46] Штаб-квартира компании в настоящее время находится в городе Денхэм, Великобритания.

Компания Holiday Inn в мире представлена линейками брендов в зависимости от ориентации на различные ценовые группы. К бюджетным отелям можно отнести сеть Holiday Inn Express, так как они предоставляют ограниченное число услуг за умеренную плату. В Европе и ЮАР можно посетить отели сети Holiday Inn Garden Court, которые предлагают повышенную комфортность и используют дизайн номеров с национальным стилем. В отелях сети Holiday Inn Select и Holiday Inn Resort предлагается отдых по системе «все включено». Деловые туристы останавливаются в Holiday Inn Select, Resort – чаще всего располагаются на морских курортах и заключают в себе пляжные отели. [36]

На российский рынок компания вышла в 1998 году и с тех пор активно развивается. В Москве сеть Holiday Inn представлена пятью отелями: Holiday Inn Лесная, Holiday Inn Suschevsky, Holiday Inn Виноградово, Holiday Inn Симоновский, Holiday Inn Сокольники. В планах компании открыть крупнейший в Европе отель сети на 1,025 тысячи номеров. Данный проект будет возможен в сотрудничестве с российской компанией Crocus Group в рамках развития проекта «Крокус Сити». [45]

Описание функционирования отеля Holiday Inn Suschevsky

Рассмотрим более подробно деятельность гостиницы Holiday Inn Suschevsky.

Гостиница « Holiday Inn Moscow Suschevsky » оказывает следующие услуги:

Мини-бары в номерах Ресторан и лобби-бар « Fleur Caf é» 24-часовое обслуживание в номере Бизнес-центр Магазин Мини-тренажёрный зал 24-часовая охрану Охраняемая парковка Услуги прачечной и химчистки Банкомат/обмен валют.

В гостинице 16 жилых этажей, на которых расположены 312 номеров и 9 конференц-залов. Гостиница располагает следующими номерами:

Стандартные однокомнатные номера;

Номера King (1-комнатные номера с двуспальной кроватью); Номера Queen (1-комнатные номера с полутораспальной кроватью и раскладывающимся диваном); Номера Twin (1-комнатные стандартные номера с двумя одноместными кроватями); Стандартные двухкомнатные номера Suite; Однокомнатные номера повышенной комфортности Executive King(1-комнатные номера повышенной комфортности с большой кроватью); Двухкомнатные номера повышенной комфортности Executive Suite. [27]

На первом этаже гостиницы располагается ресепшин, а также бизнес-центр, предоставляющий услуги аренды офисной техники, секретаря и переводчика, также возможна аренда аудио/визуального оборудования для проведения презентаций. С ориентацией компании на бизнес-клиентов происходит активное развитие конференц-услуг в компании, предоставление залов для проведения мероприятий, участие в организации банкетов.

По уровню цен гостиниц а соответствует статусу 4-звездной гостиницы с сезонными предложениями и выгодными тарифами. Ниже приведены примерные цены на 10-11 июня 2014 согласно расценкам с сайта Booking . com .

Таблица 3

Прейскурант цен на различные типы номеров по данным Booking . com на июнь 2014 года

Тип номера	Стоимость одного номера в сутки в рублях без учёта НДС
Стандартные однокомнатные номера	8 260 руб.
Однокомнатные номера повышенной комфортности Executive King	10 620 руб.
Двухкомнатные номера повышенной комфортности Executive Suite	15 179,52 руб

[40]

По экспертному мнению работников Службы приема и размещения в отеле большая часть клиентов гостиницы составляют люди, приехавшие в командировку, бизнесмены, люди средних лет (от 25 до 55 лет).

Туристы, в которые включены индивидуальные путешественники, также путешествующие группы составляют лишь 20% всех гостей отеля. В следствии этого, отель можно причислить к разряду бизнес-класса. К функциональным требованиям, предъявляемым к гостинице при деловой поездке можно отнести: местонахождение в центре города, недалеко от административных центров, наличие одноместных номеров, организация в номере зоны для работы с отдельным столом и креслом, наличие интернета в номере, грамотная звукоизоляция номеров, возможность арендовать конференц-залы для проведения встреч и форумов. [39] Для туристов, путешествующих с целью осмотра достопримечательностей, выбор критериев будет несколько другой: наличие транспортных узлов недалеко от гостиницы, близость культурных и исторических объектов, наличие двухкомнатных номеров для расположение всей семьи, англоговорящего ресепшина.

Еще одной классификацией клиентов для отеля могут случить по количеству человек путешествующих в группе: семьи, пары, организованные группы, индивидуальные путешественники. Как указано на официальном сайте компании, отель полностью оборудован для организации бизнес-поездок, а также популярен для индивидуальных туристов ввиду своего удачного местоположения. [28]

По национальному составу клиенты компании подразделяются на жителей России, стран СНГ, Европы и Америки. Ниже представлены примерное количество гостей на период 2010 года. Данные предоставлены сотрудниками Службы приема и размещения в гостинице Holiday Inn Suschevsky.

Таблица 4

Основные страны – поставщики клиентов гостиницы « Holiday

Inn Moscow Suschevsky

Название страны	Количество дней пребывания	Доля дохода %
Россия	3622	19.3%
США	3259	17.4%
Великобритания	2173	11.6%
Италия	1577	8.4%
Франция	1276	6.8%
Германия	1176	6.3%
СНГ	901	4.8%

[27]

Для получения примерного представления об успешности финансово-хозяйственной деятельности предприятия нами были получены сведения об основных показателей экономического состояния гостиницы за 2009-2010 года.

Таблица 5

Основные экономические показатели гостиницы « Holiday Inn Moscow Suschevsky » в 2009-2010 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение 2010-2009
			абс.	%
Номерной фонд, шт.	312	312	0	0%
Загрузка номерного фонда, %	57%	61%	4%	7%
Затраты на ведение основной деятельности, млн. руб.	100,9	102,3	1,4	1,4%
Выручка от реализации, млн. руб.	111,3	115,1	3,8	3,4%
Чистая прибыль, млн. руб.	0,957	2,7	1,743	182%
Валовая прибыль, млн.руб.	10,4	12,8	2,4	23%
Рентабельность общая, %	0,85	2,34	1,49	175%
Среднесписочная численность, чел.	255	248	-7	-3%
Производительность труда, млн. руб. / чел.	0,436	0,464	0,028	6,4%
ФОТ (фонд оплаты труда), млн. руб.	5,61	6,2	0,59	10,5%
Средняя заработная плата, млн. руб.	0,022	0,025	0,003	13,6%

[27]

Как мы можем видеть из таблицы, в период с 2009 года по 2010 значение выручки возросло на 3,4%, что можно объяснить увеличением загрузки гостиницы при проведении стимулирующей ценовой политики, а также общим увеличением спроса на российский туризм среди иностранцев на 1,3% по утверждению Ассоциации туроператоров России (АТОР).

[29] В связи с данными мероприятиями, несмотря на значительный рост затрат, показатели прибыли также возросли. Благодаря произведенным изменениям и увеличении выручки компании, рентабельность компании также возросла. Сокращение численности персонала на 3% при неизменной заработной платы оставшихся работников не оказало существенного влияния на производительность труда, которая имеет положительную динамику вследствие увеличении выручки и сокращения списочного состава работников.

Проведенный анализ дает нам представление об экономическом состоянии компании на период 2010 года, о возрастании выручки и изменениях в численности персонала, которые были сделаны на данном этапе. Данные показатели лишь отдаленно могут свидетельствовать о текущем финансовом состоянии дел в компании, однако показывают изменения, которые были проведены в компании и их влияние на состояние дел в гостинице.

Таким образом, мы можем подвести итог описанию компании Holiday Inn Suschevsky сформировав список сильных и слабых сторон компании.

К преимуществам компании можно отнести:

Центральное расположение (близость к центру города, а также к железнодорожному вокзалу, что важно для туристов и бизнесменов, так как там расположены правительственные, финансовые и культурно-развлекательные учреждения); Вхождение отеля в международную сеть InterContinental является показателем высокого качества, стабильности компании, а также ассоциируется у клиентов с высокой репутацией и высоким уровнем предоставляемых услуг; Недавняя реконструкция отеля в 2011 году позволяет предоставить полностью обновленные номера и помещения гостиницы; Оснащение конференц-зала аппаратами для воссоздания дневного освещения и современной аппаратурой; Внедрение современных технических средств (система интерактивного телевидения, IP телефония, Wi-Fi Интернет, ЖК телевизоры); Появление возможности Интернет — бронирования для клиентов в режиме реального времени;

Среди недостатков отеля можно заметить:

Отсутствие достаточного количества наиболее востребованных стандартных (классических) номеров в структуре отеля; Вследствие недавних реконструкций номерного фонда гостиницы повышение себестоимости номеров и, как следствие, понижение уровня рентабельности; Неподготовленность к периоду высокой загрузки в виду отсутствия специального оборудования, а именно отсутствие кроватей, трансформирующихся в две раздельные

Возможности для дальнейшего развития отеля:

Укрепление международных связей между странами, что стимулирует рост деловых поездок, а значит и потребность в размещении на время командировки Выход на новые рынки: более активное развитие сферы корпоративных услуг, организация банкетов, презентаций, форумов. Возрастание популярности организации семейных торжеств, свадебных торжеств на территории отеля. Сотрудничество с крупнейшими российскими компаниями, участвующими в туристическом бизнесе для создания кобрендинговых программ с целью привлечь большее количество клиентов в программу лояльности и удерживать таким образом клиентов

Угрозы, замедляющие развитию:

Появление в течении последних лет большого количества отелей в ближайшем окружении от отеля с более современным оборудованием, удобным местоположением, квалифицированным персоналом. Высокая концентрированность отелей в Центральном округе (около 35% всех отелей) Выход на рынок большего количества крупных международных сетей, со сформировавшейся репутацией, а также ресурсами для контролирования уровня цен на рынке гостиничных услуг и возможностей для установления демпинговые цены на момент открытия отеля .

Основной целью компании остается развитие и продвижение на московский рынок гостиничных услуг высокого качества, а также увеличение количества постоянных клиентов, что становится особенно актуально на высококонкурентном рынке.

С этой целью отель использует свой финансовый потенциал, как части международной сети, репутацию известного бренда, а также различные методы продвижения. К ним могут относится участие в международных выставках, во всех крупнейших системах бронирования, специальных пользовательских сайтах, статьи в популярных зарубежных изданиях (таких как «Forbes Traveler», «National Geographic Traveler»), каталогах туристических операторов. С помощью данных мер компания добивается узнавания бренда и утверждения его репутации, то есть привлечения новых клиентов. Для удержания уже обращавшихся клиентов поддерживается высокий уровень сервиса и качества предоставляемых услуг, а также разрабатывается программа лояльности, рассмотрение которой мы продолжим далее в работе.

2.3. Описание существующих систем лояльности у гостиницы Holiday Inn Suschevsky

Непосредственной задачей нашей работы было изучить программы лояльности, функционирующие в компании. Методами сбора информации для данного анализа служили интервью с представителем отдела маркетинга и СП и Р, изучение информационных брошюр и материалов, изучение должностных документов на позицию администратор, анализ образца анкет для исследования клиентского впечатления. Выбор данных методов сбора информации был обоснован необходимостью получить качественные данные об особенностях работы программ лояльности, а также описания методики их использования со стороны проводящей организации. Доступа к количественным показателям прибыли компании предоставлено не было, поэтому оценку результативности данных программ есть возможность проводить на основании экспертного мнения сотрудников компании, а также в сравнении с результатами работы конкурентов. В приложении 1 и 2 можно увидеть список вопросов, относящихся к телефонному интервью с директором программы Exclusive Collection Марией Андриановой и глубинному интервью с супервайзером службы приема и размещения Кристиной Ленкевич. Данный метод исследования был выбран потому, что он позволяет собрать детальную информацию о программе лояльности в отеле, вместе с параллельной оценкой данной программы. Отсутствие четкой структуры интервью позволяет формировать вопросы в течении беседы, что помогает получить больше необходимой для исследования информации. Компетентность опрашиваемых и их 5 летний опыт работы позволяет в отеле позволяет учитывать их мнения в качестве экспертной оценки.

После проведения соответствующего исследования были выделены следующие мероприятия по повышению лояльности клиентов:

Членство в клубе «IHG Rewards Club» Участие в программе «Exclusive Collection» Предоставление VIP-набора в номера для определенных групп гостей и по определенным специальным случаям

Рассмотрим более подробно данные мероприятия.

Клуб «IHG Rewards Club» объединяет под собой все бренды, входящие в группу IHG. При посещении гостем одной из сети гостиниц, сотрудник, производящий расселение гостя должен поинтересоваться не является ли он членом данной программы и при отсутствии членской карты предложить ее завести. В Приложении 3 можно увидеть образец брошюры, вручаемой членам «IHG Rewards Club» при их регистрации. Участие в программе бесплатное, при каждом посещение начисляются бонусные баллы, а также за каждый 1$, потраченный в ходе пребывания в отеле, гость получает 10 баллов. При накоплении достаточного количества бонусов, их можно использовать, как оплату за дополнительные услуги в номерах, а также и ночей пребывания в отелей (в среднем 1 ночь = 20 000 бонусов).

Программа подразумевает также отмен бонусных баллов на мили в авиакомпаниях партнерах, однако в России данная функция крайне ограничена, так как компания IHG не сотрудничает с российскими авиакомпаниями. Карта может иметь три уровня: уровень Base, уровень Gold , уровень Platinum.

Уровень Base предполагает следующие привилегии:

Бесплатный выезд в 14:00 (вместо 12:00) Бесплатный интернет в номере При первом заезде начисление 300 баллов или ваучер на напиток в баре отеля

Уровень Gold:

Приобретается при проведении в отеле 15 учитываемых ночей или накоплении 20 000 баллов.

Дополнительные привилегии:

Подготовка номера и ключа заранее Бесплатная газета по желанию гостя

Уровень Platinum:

Приобретается при проведении в отеле 50 учитываемых ночей или накоплении 60 000 баллов

Дополнительные привилегии:

Бесплатное повышение комфортности номера Улучшенный приветственный VIP-набор

В функции администраторов Службы приема и размещения входит расширение членов клуба «IHG Rewards Club». Для сотрудников установлен план головной организацией IHG в принятии 300 заявок за 3 месяца. За невыполнение данного плана гостинице грозит штраф в 500$. Таким образом, формируется мотивация сотрудников в поддержании данной обязанности. В ходе отработанного мною месяца было принято около 140 анкет на вступление в клуб, так что можно заметить, что поставленный план более, чем осуществим.

Плюсами данной программы можно считать то, что на начальном уровне предоставляются привилегии, необходимые большинству клиентов, а именно бесплатный интернет и поздний выезд из отеля. При бесплатном оформлении карты и сравнительно небольших затратах по времени на ее оформление клиенты получают качественно полезный сервис и возможность использовать долгосрочные привилегии.

К основным минусам программы можно отнести временные технические неполадки в начислении баллов за пребывание в отеле, возникающие ошибки в начислении баллов особенно при работе с туроператором через посредника, которые устраняются при общении с представителем сети IHG. В большей степени данная программа оказывает влияние на клиентов, пользующихся отелями в бизнес поездках, так как позволяет компаниям постепенно экономить на расходах служащих, путем начисления различных баллов. Большое влияние может оказать программа и для часто путешествующих клиентов, совершающих более 4 поездок в год и останавливавшихся на длительный срок. В таком случае, они могут в полной мере оценить комфортное пребывание, получить пересчет бонусов в бонусные мили авиакомпаний партнеров, а также постепенно изменить статус своей карты.

Участие в программе «Exclusive Collection»

Группа отелей, включающих Marriott Moscow Royal Aurora, Marriott Moscow Grand, Marriott Moscow Tverskaya, Hilton Moscow Leningradskaya, Renaissance Moscow Monarch Centre Hotel, Holiday Inn Moscow Lesnaya и Holiday Inn Moscow Suschevsky, предоставляют также возможность стать участником программы Exclusive Collection, которая предоставляет скидки на различные банкеты, рестораны и другие службы во время нахождения в отеле. Информация по данной программе была собрана в ходе интервью с директором данной программы Марией Андриановой, а также с сайта программы.

Привилегиями могут стать:

25%-ная скидка в ресторане и баре отеля 50%-ная скидка на аренду банкетных залов и 10%-ная скидка на еду и напитки при проведении мероприятий в банкетных залах Специальные цены при бронировании номеров в отеле Сезонные предложения, цикл специальных мероприятий, встреч, гольф-турниров

Участие в данной программе стоит 16 000 рублей, что позволяет клиентам, заинтересованным в данных привилегиях пользоваться услугами ресторана и банкетной службы с большей выгодой. Данная программа лояльности более узкопрофилированна и ориентирована на тех клиентов, которые либо пользуются гостиницами для бизнес встреч или семейных торжеств. [38] Она не имеет градаций и создает некий клуб людей, пользующихся одними услугами и организует специальные мероприятия, такие как гольф-турниры, встречи с известными людьми, презентации для членов данного клуба.

Предоставление VIP-набора в номера

Одними из услуг, оказывающими привилегированным гостям является приготовление специального набора VIP разной категории, ожидающего гостей в номерах. Существует несколько видов данных наборов в зависимости от статуса гостя. В Приложении 4 к данной работе можно увидеть подробное описание различных наборов от VIP 1, который предлагается всем гостям, участвующим в программе «IHG Rewards Club» бутылку воды в номере, до VIP 4 с напитками и закусками за длительное проживание или наличие карты Platinum уровня.

Отель также предоставляет отдельные приветственные наборы для молодоженов и кусочки пирога для именинников. Таким образом, отель оказывает индивидный подход группе клиентов, показывая насколько им важно их пребывание в отеле и оставляя приятное впечатление от визита.

Методы оценки эффективности программ лояльности

Основным методом оценки результативности программ, доступным отделу СП и Р является отслеживание и анализ отзывов клиентов. Первый отзыв о пребывании в гостиницы получают Администраторы, когда помогают постояльцам выписаться из гостиницы и спрашивают об общем впечатлении от пребывания. В отеле также есть книга жалоб и предложений, в которой все желающие могут оставить свой отзыв и сотрудники Службы приема и размещения обязаны регулярно просматривать данную книгу и реагировать на указанные предложения.

Специалисты компании просматривают такие сайты как Booking.com Holidayinn.com для прочтения отзывов о пребывании в гостинице и замечании к работе персонала. Основным методом изучения впечатлений клиента от пребывания в гостинице становится опрос, который компания IHG отправляет своим бывшим постояльцам на электронную почту раз в течении полугода с момента последнего посещения сети отелей. Данная анкета представляет собой анонимный структурированный опросник, где отдельные сервисы гостиницы должны быть оценены по 10-бальной шкале вместе с предоставленными услугами. Результаты данных опросов влияют на общий рейтинг гостиницы в общей системе IHG, который компания стремится поддерживать не ниже 7 баллов. В одном из разделов анкеты отмечается пользование программами лояльности и оценка качества такого сервиса. В большинстве случае в данной анкете в комментариях указывают из положительных сторон наличие бесплатного интернета, а из отрицательных – долгое обслуживание и регистрация гостя, сложность в получении бонусов за проживание. В Приложении 5 можно увидеть образец анкеты.

Участники программы The Exclusive Collection опрашиваются посредством телефонного интервью с разной регулярностью, но не чаще одного раза в месяц. Таким образом, формируется индивидуальный подход к клиентам, являющимся одной из привилегий данного клуба.

Глава 3. Оценка механизмов поддержания уровня лояльности в компании Holiday Inn путем сопоставления с конкурентами на рынке

3.1 Описание программ лояльности основных игроков на гостиничном рынке Москвы

В рамках нашего исследования мы будем использовать метод исследования бенчмаркинг для более полного сравнительного анализа и оценки программ лояльности в компаниях на выбранном рынке с последующей разработкой рекомендаций для совершенствования существующей системы. Как отмечалось ранее, проведение бенчмаркинга делится на несколько этапов.

Этап I . Определение объекта бенчмаркинга. В нашем случае мы будем рассматривать программы лояльности гостиниц и весь комплекс мероприятий, организуемый в отельных сетях для удержания клиентов.

Этап II . Выбор партнеров по бенчмаркингу. В нашем случае мы будем проводить внешний бенчмаркинг, поэтому мы должны рассмотреть крупнейшие гостиницы, составляющие конкуренцию изучаемой гостинице Holiday Inn Suschevsky и являющиеся эталонными на рынке. С этой целью воспользуемся анализом гостиничного рынка Москвы, описанного в Главе 2. После того, как мы определили основные отельные сети, конкурирующие на одном рынке необходимо выбрать отели, которые будут рассматриваться в сравнении с главным объектом исследования гостиницей Holiday Inn Suschevsky. К выбранным отельным сетям относятся:

oliday InnH InterContinental Marriott International The Rezidor Hotel Group Accor Group Starwood Hotels & Resorts

Отбор конкретных отелей из гостиничных сетей осуществлялся по следующим критериям:

Сертификация отеля – 4* Номерной фонд – около 250-300 номеров Географическое расположение – центральное, не далее 5 км от центра Статус работы: открыт более 3 месяцев назад

Данные критерии соответствуют характеристикам самой гостиницы Holiday Inn Suschevsky. Для сравнения мы решили выбрать наиболее схожие отели для того чтобы их можно было сопоставить и с большей вероятностью одни и те же практики можно было бы применить и для объекта исследования.

Полная информацию о программе лояльности в каждой сети была найдена на официальном сайте данной отельной сети в виде отдельного документа, регламентирующего правила работы клубной системы, или же отельного сайта, посвященного данной программе.

В качестве критериев для оценки программ были использованы следующие характеристики:

Наличие клубных карты разного уровня Поддержка специальным мобильным приложением Бесплатный Wi-Fi в номере Начисление бонусных баллов Приветственный подарок Ранний/поздний заезд Бесплатное повышение категории номера Бесплатные ночи Компании-партнеры Дополнительные привилегии

При выборе данных характеристик был проведен обобщенный анализ существующих программ лояльности в отельной сфере, учитывались результаты исследований, рассмотренные в Главе 1.

Этап III . Поиск информации. На данном этапе необходимо рассмотреть подробную информацию об условиях участия в программах лояльности в выбранном отеле Holiday Inn Suschevsky и выбранных отелях конкурентов. Воспользовавшись информацией, предоставленной в открытом доступе на сайтах отельных сетей, мы составили таблицу, описывающую основные пункты программ различных отельных операторов. Полную таблицу с применением всех критериев можно найти в разделе Приложения, здесь мы рассмотрим выборочные критерии и рассмотрим как они проявляются в выбранном нами объекте исследования гостинице Holiday Inn Suschevsky (сеть InterContinental) и в программах конкурентов.

Таблица 6

Сравнительный анализ программ лояльности выбранных отельных сетей

Критерии/ Отели	Holiday Inn Suschevsky	Courtyard Moscow Paveletskaya	Park Inn by Radisson Sadu	Mercure Moscow Paveletskaya	Sheraton Palace Hotel
Название программы лояльности	IHG Rewards Club	Marriott Rewards	Club Carlson	Le Club Accorhotels	Starwood Preferred Guest
Наличие клубных карты разного уровня	3 уровня. Club, Gold Elite (15 ночей или 20,000 баллов), Platinum Elite (50 ночей или 60,000 баллов	4 уровня. Начальный, Silver (10 ночей), Gold (50 ночей), Platinum (75 ночей)	4 уровня. Красная, Серебряная (15 ночей / 10 пребываний), Золотая (35 ночей / 20 пребываний), Консьержкарты (75 ночей / 30 пребываний)	4 уровня. Classic, Silver (10 ночей или 2500 баллов), Gold (30 ночей или 10 000 баллов), Platinum (60 ночей или 25 000 баллов)	3 уровня. Preferred Guest, Gold (10 пребываний или 25 ночей), Platinum (25 пребываний или 50 ночей)
Бесплатный Wi-Fi в номере	Для пользователей карт всех уровней	Для пользователей карт уровня Silver (следующий после начального уровень)	Для пользователей карт всех уровней	Для пользователей карт всех уровней	Для пользователей карт уровня Platinum (последний уровень)
Начисление бонусных баллов	Потраченный в ходе пребывания 1$=10 баллов	1$=10 балловдлякарт Silver, Gold, Platinum.	1$=20 баллов	Для карт Classic : 10 € = 20 баллов Silver : 10 € = Gold :10 € = 30 баллов Platinum : 10 € =40 баллов	Уровень Preferred 2балла=1$, УровниGold иPlatinum 2 балла=3$
Бесплатное повышение категории номера	Начиная с Platinum (последний уровень) карты	Начиная с Gold карты (предпоследний уровень)	Начиная с Серебряной карты (следующий после начального уровень)	Начиная с Gold карты (предпоследний уровень)	Начиная с Gold карты (второй уровень)
Бесплатные ночи	В среднем 1 ночь = 20 000 бонусов	От 7,500 баллов за ночь, пятая ночь бесплатно	От 9000 баллов	От 2000 баллов	От 3000 баллов, пятая ночь бесплатно

Как мы можем заметить, все выбранные программы имеют деление на несколько уровней, а именно на три или четыре в зависимости от частоты пользования услугами сети. Карточка начального уровня приобретается бесплатно и может быть оформлена уже при первом заселении в отель. Стоит обратить внимание на то, что в исследуемом нами отеле Holiday Inn Suschevsky предлагается градация только в три уровня, в отличии от трех остальных отелей, где четыре уровня. Если рассматривать данные объекты более подробно, то можно увидеть, что переход на второй уровень возможен после накопления 10 ночей в сети или 15 ночей, как в случае гостиницы Holiday Inn Suschevsky. Таким образом, разрыв между категориями довольно большой и для повышения статуса необходимо существенное увеличение количества пребываний, а именно с 1 до 15, с 15 до 50. В этом можно увидеть угрозу того, что посетителям покажется это сложно достижимым и зарабатывание бонусов не станет решающим фактором при выборе из отелей одного класса разных гостиничных сетей.

Переходя к привилегиям, которые становятся доступными держателям карт, стоит начать с бесплатного интернета в номерах, который так важен в настоящее время, особенно с учетом того, что многие посетители отеля приезжают для командировок. В большинстве отелей данная функция становится активна уже на первом уровне карт, в некоторых на втором и третьем. В гостинице Holiday Inn Suschevsky данная услуга была введена с 1 января 2014. По словам сотрудников «Службы приема и размещения» в отеле, получение данной услуги является одним из главных критериев для вступлении новых клиентов в программу, поэтому наличие бесплатного интернета уже на первом уровне оправдано. Гостям более высокого уровня начиная со второго или третьего уровня предлагают повышение категории номера, что также является приятным подарком отеля за оказанную лояльность. Для гостиницы Holiday Inn Suschevsky такое повышение доступно только на третьем, последнем уровне, то есть после 50 посещений. Возможно стоит сделать доступной данную функции и для гостей второго уровня, проводя аналогию с другими отельными сетями, так как номерной фонд гостиницы довольно большой и возможность подняться на второй уровень более достижима чем на третий, а значит будет одним из значимых стимулов для тех посетителей, которые только стали членами клуба.

Процесс получения бонусов в гостинице Holiday Inn Suschevsky один из простых и понятных, так как он не зависит от выбранного отеля в сети и уровня карточки. Данное соотношение 1$=10 баллов является одним из самых распространённых и выгодных среди исследуемых программ. А дополнительные бонусные баллы, получаемые при переходе к картам уровня Silver и Platinum , помогают достичь высшего уровня или более быстрого зарабатывания баллов для получения дополнительных привилегий. oliady Inn Существпрв

Немаловажным также является получение бесплатных ночей за накопленные баллы. Данная функция присутствует в каждой отельной сети, однако различается количество баллов, необходимых для того, чтобы ею воспользоваться. Точная стоимость бесплатного проживания в номере зависит от конкретного отеля, уровня номера, а дат приезда, однако средняя стоимость ночи в отеле Holiday Inn Suschevsky является самой дорогой среди исследуемых отелей. Более того в некоторых сетях действует акция «при заказе до четырех ночей – пятая ночь бесплатно», что также способствует выбору данного отеля среди конкурентов при наличии карты достаточного уровня. Таким образом, по данной характеристике данная программа лояльности является не самой привлекательной.

Помимо данных стандартных характеристик, в каждой программе есть набор дополнительных бонусов. Так, например, в программе для Accor Group есть специальное приложение Places от Le Club Accorhotel для синхронизации с социальной сетью Facebook для накапливания дополнительных баллов, что особенно актуально в связи с активном использовании социальных сетей населением. Также можно отметить использование в таких программах как Le Club Accorhotels и Starwood Hotels & Resorts приглашений на VIP – мероприятия развлекательного характера для привилегированных гостей. В отеле Holiday Inn Suschevsky для этого существует отдельная программа «Exclusive Collection», которая доступна при отдельной плате и не включена в состав услуг программы лояльности общей отельной группы InterContinental. Помимо этого, программы лояльности предполагают сотрудничество с компаниями – партнерам, которые также предоставляют определенные скидки и бонусы при предъявлении карты участия в программе. В основном это сервисы, которыми можно воспользоваться в путешествии, а именно авиакомпании, аренда автомобилей, известные во всем мире марки магазинов. В данном случае, можно отметить широкий спектр партнеров для программы Starwood Preferred Guest. В сети InterContinental также есть выбор партнеров среди авиакомпаний и аренды автомобилей, однако на территории России их выбор существенно ограничен.

Проведенный анализ мы можем закончить систематизацией полученных результатов, путем определения точек паритета и точек дифференциации у компаний на отельном рынке Москвы. Точками паритета называются «ассоциации, которые характерны для всех товаров определенного вида или нескольких марок.» [Кеворков В., Кеворков Д., 2013, с.201] К точкам дифференциации относят те уникальные преимущества, которые ассоциируются у потребителей с конкретной компанией. Получившиеся результаты соединим в таблицу.

Таблица 7.

Анализ точек паритета и точек дифференциации

Точки паритета	Точки дифференциации
Поддержка специальным мобильным приложением	Сеть Accor Group: Наличие приложения Places от Le Club Accorhotels на Facebook для заработки дополнительных баллов.
Деление программы лояльности на несколько уровней	В отличии от остальных наличие 3 уровней программ лояльности у InterContinental и Starwood Hotels & Resorts
Предоставление бесплатного Wi-Fi	Длясетей InterContinental и Starwood Hotels & Resorts, Accor Group бесплатныйинтернетуженапервомуровне
Начисление бонусных баллов на карту в соответствии с потраченными в отеле средствами	У компании InterContinental специальная программа IHG® Rewards Club Bonus Points по зарабатыванию дополнительных бонусов
Бесплатное повышение номера начиная с предпоследнего или последнего уровня
Приветственный подарок в номер начиная с первой или второй карты
Предоставление бесплатных ночей в обмен на бонусы	В компании Marriott International иStarwood Hotels &Resorts предоставляется 5 ночь бесплатно при оплате 4х предыдущих с помощью бонусов
Обмен накопленных баллов на мили, скидки в компаниях-партнерах	Широкий спектр компаний-партнеров у компании Starwood Hotels & Resorts включающий пребывание в казино, оплачивать Starbucks, Itunes
Возможность жертвовать накопленные бонусы на благотворительность	Компания Starwood Hotels & Resorts, Accor Group предоставляет допуск к VIP -мероприятиям. Компания InterContinental предоставляет скидки на проведение корпоративных мероприятий и доступ кVIP при получении дополнительной карты программы «Exclusive Collection». Компания Marriott International предоставляет возможность синхронизировать с Google Wallet,

Таким образом, мы можем наглядно видеть, что существуют определенные характеристики, единые для всех компаний отельной сферы, предоставляемые пользователям на разных уровнях программы лояльности. Однако, для того, чтобы преодолеть конкуренцию компаниями были разработаны дополнительные программы, в рамках тех же характеристик, позволяющие предоставить клиентам определенные отличающиеся характеристики, дополнительные услуги. Особо хотелось отметить компанию Starwood Hotels & Resorts, которая наиболее часто разрабатывает специальные программы, как например программа предоставлении пятой ночи бесплатно, и сотрудничество со многими компаниями, представляющими интерес не только для путешествующих, но и просто популярными, как например Starbucks, ITunes, EBay.

3.2 Изучение уровня удовлетворенности клиентов выбранных отелей на основании их отзывов на порталах Booking .com ,Tripadvisor .ru

Этап IV . Анализ информации. После того, как мы собрали информацию о программах лояльности в исследуемых отелях, необходимо понять, насколько результативны данные программы лояльности. В нашем случае мы можем проследить, как это может отразиться на удовлетворенности клиентов посредством анализа отзывов посетителей на таких сайтах, как Booking . com и Tripadvosor . ru . Выбор сайтов обусловлен популярностью данных порталов в нашей стране и зарубежном, а значит наличием большего числа отзывов от русских и иностранных постояльцев. На сайтах также присутствует удобная система проставления баллов, которая высчитывает общий уровень удовлетворенности для отеля и оставляет возможность посмотреть значения по категориям пользователей: семьи, пары, компании друзей, индивидуальные путешественники. Кроме того, в ходе интервью с представителями компании Holiday Inn Suschevsky было обнаружено, что для оценки уровня удовлетворенности в компании, специалисты отдела маркетинга и Службы приема и размещения пользуются именно этими источниками.

Использовать характеристики удовлетворенности клиентов при анализе программ лояльности мы можем на том основании, что высокий уровень удовлетворенности способствует повышению лояльности. Особенности данной зависимости более полно были рассмотрены в Главе 1, однако мы отталкиваемся от предположения о том, что удовлетворенность клиентов является необходимым условием для возникновения лояльности у клиентов. [О.К.Ойнер,2012, с.246] Мы также принимаем во внимание тот факт, что при определенном уровне удовлетворенности лояльность может и не возникнуть, в частности это может случиться, если клиент не полностью удовлетворен.

В ходе нашего исследования было проанализировано 238 отзывов на сайте Booking . com по пяти выбранным отелям и 97 отзывов на сайте Tripadvisor . ru