Формирование HR-бренда

метки: Лояльность, Повышение, Персонал, Сотрудник, Организация, Формирование, Механизм, Гостеприимство

• Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/formirovanie-hr-brenda-organizatsii-kak-mehanizm-povyisheniya/

• Приложение 1
• Приложение 2
• Приложение 3
• Приложение 4
• Приложение 5
• Приложение 6

1) Изучение теоретических аспектов необходимых для исследования;

2) Определение методов исследования;

3) Проведение исследования;

4) Проведение анализа получившихся результатов;

5) Разработка рекомендаций.

Исследование основывается на проведенных опросах трех категорий сотрудников: действующие, выбывшие и потенциальные; и на глубинном интервью с заместителем директора бара «Дом Культуры». Базируясь на полученных данных, составлялась сводная таблица на выявление несоответствий между позиционированием образа работодателя руководителями организации и мнением трех категорий сотрудников (действующие, выбывшие и потенциальные).

Проведенное исследование может быть практически значимо для руководителей как устоявшихся организаций сферы гостеприимства, так и новичков на рынке.

Работа состоит из 3 глав. Далее расскажем подробнее о содержании каждой из глав.

Глава 1 состоит из 3 параграфов, раскрывающие в себе теоретические основы понятий HR-бренд и лояльность.

Глава 2 состоит из 2 параграфов, содержащих в себе непосредственно само исследования. Первый параграф содержит сведения об исследуемой организации, второй параграф содержит описание данных, ход проведения анализа и его результаты.

Глава 3 состоит из 3 параграфов. Первый параграф полноценно описывает выводы проведенных анализов, второй параграф содержит непосредственно сами рекомендации для организации, основанные на полученных из анализов выводах. Третий параграф содержит описание механизмов внедрения для каждой из предложенных во втором параграфе рекомендаций.

1.1 HR-бренд как объект исследования: понятия и история возникновения

Первое использование термина «бренд работодателя» встречается в работах 1990 года Симона Бэрроу, однако определение этого понятия появилось значительно позднее в 1996 году. Звучит оно следующим образом: бренд работодателя — совокупность психологических, экономических и функциональных преимуществ, которые ассоциируются с компанией и воспринимаются, как ценность в сознании работающих сотрудников. [Ambler et al.,1996]

По большому счету, понятия «бренд работодателя» и «бренд» в маркетинге схожи по своим характеристикам. Различие составляют инструменты управления и механизмы регулирования бренда.

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В ТУРИЗМЕ

... их выполнения. Порядок проведения маркетингового исследования в общем случае состоит из пяти основных звеньев. 1. Выявление проблем и формулирование целей исследования считается важнейшим этапом. Правильно и точно сформулированная цель маркетингового исследования является залогом его ...

Агентство Masar-JohnstonAdvertising&Design определяет бренд работодателя как: «Хороший бренд — это не только название, торговая марка или стратегия развития индивидуальных черт компании. И в то же время это не продукт. Вернее, ничто в отдельности. Это комплекс, сплав многих ассоциаций в мозгу потребителя, отражающий те ценности, которыми он восхищается или которые уважает». [Могилевкин и др., 2012]

Неудивительно, что на данный момент времени определение понятия «бренд работодателя» С. Бэрроу, со временем оно наращивало на себя факторы воздействия. Таким образом, постараемся дать современную трактовку вышеупомянутого определения. Бренд работодателя — совокупность мнений об организации как о работодателе всех заинтересованных сторон как внутренних, так и внешних.

Ниже приведем современные трактовки понятия «бренд работодателя» в российской и зарубежной литературе (таблица 1).

Таблица 1 , Определения HR-бренда

Подход	Автор	Определение HR-бренда
HR-бренд как образ компании	Иванова С. М. [Бородай, 2015, с. 3]	Известный образ, который сложился у работающих и потенциальных сотрудников организации, общественности, представителей профессионального сообщества, рекрутинговых компаний, государственных служб (например, занятости), коммерческих компаний относительно организации, обладающей уникальными качественными характеристиками на рынке труда, доведенными до сознания существующих и потенциальных сотрудников таким образом, чтобы единожды поступив на работу в данной организации, они стали ее приверженцами.
	Гречуха Я. Н., Самохвалова С. М. [Позднякова, 2013,с. 320]	Образ компании в сознании сотрудника, потенциальных работников и на рынке труда в целом.
	Арькова Т. Ю. [Морозова, 2016, с. 63]	Система транслируемых внешней и внутренней аудитории образов, идей и представлений об организации как о работодателе
HR-бренд как совокупность преимуществ для работников и организации	Мосли Р. [Могилевким и др.,2012 с. 31]	Совокупность материальных, функциональных и психологических выгод, которые получает сотрудник, работая в компании.
	Rosethorn H. [Могилевким и др.,2012, с.49]	Причина, по которой соискатели хотят присоединиться и остаться в организации.
	Walker P, Higgins A. [Освинская, 2013, с.3]	Совокупность признаков (часто неосязаемых), которые делают организацию особенной и привлекательной для сотрудников и соискателей, способствуют установлению связи между ними, обеспечивают эффективную работу персонала.

Соберем обобщающее определение: HR-бренд — имидж организации на рынке труда, за которым стоит ее целостный образ как работодателя. Стоит отметить, что положительный бренд работодателя может принести реальный экономический эффект для организации, так как сотрудники с высоким уровнем квалификации будут заинтересованы в продолжении сотрудничества, соискатели будут хотеть попасть в компанию. К сожалению, на сегодняшний день российские компании в большинстве своем не думают о создании HR-бренда организации. Однако возросший интерес к данному понятию, может говорить о тенденции зарождения HR-бренда на российском рынке труда.

В конечном счете, главной целью HR-бренда можно обозначить повышение эффективности работы сотрудников, путем формирования понимания у работника ценности сотрудничества с организацией. Работник, осознающий ценности, продвигаемые организацией, ее цели и задачи, будет работать как можно усерднее, повышая производительность компании.

На основе исследования «Корпоративный бренд компании как работодателя», проведенным международной компанией RosExpert при поддержке «ЭКОПСИ Консалтинг», были выделены следующие основные составляющие бренда работодателя:

1) стабильность компании (история развития, возраст компании, позиция на рынке, узнаваемость потребительских брендов и т. д.);

2) перспективы развития (перспективность отрасли, лидерская позиция, конкуренция на рынке и т. д.);

3) образ «первого» лица компании (известность, узнаваемость и репутация высших менеджеров компании);

4) структура и прозрачность бизнеса (ясная организационная культура, прозрачные бизнес-процессы и т. д.);

5) корпоративная культура (корпоративные ценности, стиль менеджмента, заинтересованное отношение руководства к сотрудникам, «здоровый» психологический климат и т. д.);

6) карьерный рост (наличие кадрового резерва, процент сотрудников, получивших продвижение, возможности реализации имеющихся знаний и навыков, объективность в оценке работы и т. д.);

7) профессиональное развитие (затраты на обучение сотрудников, практика стажировок и ротаций, участие персонала в реализации и разработке инновационных проектов и т. д.);

8) уровень компенсации (уровень зарплат, системы премий и бонусов, ясность бонусных схем, социальный пакет и т. д.);

9) условия труда (характеристики занятости, содержание, график работы, обеспеченность рабочих мест и т. д.) [Могилевкин и др.,2012].

HR-бренд организации оказывает большое влияние на бренд компании целом. Так, в исследованиях взаимодействия данных понятий была обнаружена положительная сильная корреляционная связь между желанием потреблять товар или услугу, производимую организацией и желанием работать в данной компании. То есть, в случае, если с производимым товаром или услугой случаются неполадки (товар ненадлежащего качества, плохое оказание услуги), желание соискателей работать в данной организации снижается и наоборот.[Морозова, 2016]

В работе «Бренд работодателя» под авторством Саймона Бэрроу и Ричарда Мосли выделяются две группы факторов воздействия на HR-бренд: организационные и местные. Стоит отметить, что при проведении анализа бренда работодателя нужно обращать внимание на обе группы факторов, так как только совокупность двух групп поможет полноценно раскрыть/описать HR-бренд организации. Далее рассмотрим, какие факторы авторы включают в каждую из групп. [Barrow et al.,1990]

Начнем с организационной группы факторов. Бэрроу и Мосли говорят о важности репутации компании во внешней среде. Данный фактор является достаточно обширным, так как во внешнюю среду организации входят: покупатели/потребители, конкуренты, поставщики, компании-друзья, выбывшие сотрудники и потенциальные сотрудники. Стоит отметить, что авторы подчеркивают прямую взаимосвязь между качеством, востребовательностью и репутацией товара на рынке и брендом работодателя. Бесспорно, в период поиска работы сотрудник, вероятнее всего, выберет успешную и стабильную организацию, нежели компанию, с плохой репутацией на рынке. Иными словами, конкурентоспособность и известность бренда компании заставляет востребованных специалистов высоко оценивать компанию как работодателя. Данный факт служит доказательством взаимосвязи бренда организации на рынке и HR-бренда компании. Стоит отметить, что на бренд работодателя так же влияет то, как о компании отзываются во внешней среде ее действующие сотрудники. В случае, если работник организации говорит о проблемах, протекающей в ней, о том, что он не понимает ее цели и миссии, это будет оказывать негативное влияние на мнение потенциальных сотрудников и потребителей товаров или услуг.

Следующий фактор, который входит в организационную группу — внутренние коммуникации и привлечение персонала к принятию решений насчет позиционирования организации во внешней среде. Данный фактор отвечает за вовлеченность персонала в деятельность организации. Благодаря этому фактору сотрудники чувствуют свою причастность к принятиям решений в организации, а руководители в свою очередь получают новые идеи для работы с репутацией на рынке труда. Еще один фактор, который авторы включают в организационную группу — работа высшего менеджмента. Высший менеджмент должен не только определять пути развития компании, укреплять ее бренд и управлять сотрудниками, но и олицетворять все те ценности, которые должны быть присущи сотрудникам организации. Именно они, как лидеры должны задавать тон во внутренних коммуникациях компании и осознавать, что любые их действия самым непосредственным образом влияют на восприятие компании всеми сотрудниками.

Еще один фактор определяющий HR-бренд — социальная деятельность компании. Данный фактор помогает организации привлекать потенциальных сотрудников и удерживать действующих. Помимо всего прочего данный фактор имеет положительное влияние на то, как отзываются о компании действующие сотрудники. Испытывая чувство гордости за организацию, в которой работает человек, он незаметно для себя действует как инструмент привлечения потенциальных сотрудников. Последний фактор — поддержка в работе. Данный фактор заключается в том, что сотруднику важно чувствовать поддержку и заинтересованность руководителей в профессиональном росте работника. Сотрудник в свою очередь будет готов транслировать ценности организации во внешнюю среду.

Группа факторов, которую авторы назвали «местные» состоит из двух факторов: прием на работу и введение в курс дела, развитие персонала и условия работы. Далее рассмотрим каждый из факторов в отдельности. По мнению Бэрроу и Мосли первое впечатление от организации является основополагающим для сотрудника. В случае, если в организации практикуются доверительные отношения в коллективе, открытость руководителей к диалогу и возможность делегирования задач, то сотрудник, вероятнее всего, будет чувствовать удовлетворение от работы в организации.

Говоря о развитии персонала, авторы делают акцент на том, что развитие должно быть непрерывно. То есть, если руководители организации стараются поддерживать связь с выбывшими сотрудниками и помогать в дальнейшем развитии, такие работники будут положительно влиять на бренд работодателя.

Важный фактор с точки зрения его влияние на сотрудника, как следствие на бренд работодателя — условия работы. Под условиями работы подразумевается расположение организации, наполненность рабочих мест, организация питания и т.д. [Могилевкин и др.,2012, c. 74].

Формирование HR-бренда состоит из 5 основных этапов.

Первый этап — подготовка. На данном этапе необходимо ответить на вопрос какую цель должен преследовать бренд работодателя. Пример целей бренда работодателя: удержание квалифицированных кадров в организации, повышение потока соискателей в организацию, повышение уровня вовлеченности персонала в деятельность организации и другие. Цель бренда работодателя не должна противоречить общей цели организации. Далее определяются целевые группы для проведения исследования.

Второй этап — исследование. На данном этапе проводится изучения восприятия образа организации как работодателя внешними и внутренними группами. Под внешними группами подразумеваются все внешние агенты: конкуренты, партнеры, выбывшие сотрудники, потенциальные сотрудники и т.д. Во внутреннюю группу входят действующие сотрудники организации. Далее проводится непосредственно исследование наиболее подходящими для выбранной цели: опрос, анкетирование, интервью и другие. Также на данном этапе проводится немаловажный анализ конкурентов. Под конкурентами подразумеваются работодатели, заинтересованные в такой же целевой группе соискателей, как и ваша организация.

Третий этап — позиционирование. Этап включает в себя создание концепции бренда, разработка ценностного предложения организации, описание образов, которые должны предпочтительно остаться у целевых групп.

Четвертый этап — продвижение. Здесь необходимо понять, какой инструмент окажет более эффективное воздействие на целевую аудиторию. В качестве таких каналов могут служить социальные сети, сайты с вакансиями, в некоторых случаях размещение вакансии в газетах. Также организация может участвовать в городских ярмарках, ярмарках вакансий, становиться спонсором различных мероприятий.

Пятый этап — анализ эффективности. Анализ эффективности формирования бренда работодателя зависит от целей и задач, поставленных на первом этапе. Необходимо посмотреть на интересующие ораганизацию показатели в динамике.

Такими показателями могут стать:

1) Уровень текучести персонала;

2) Уровень вовлечённости сотрудников;

3) Время на подбор одного сотрудника;

4) Затраты на найм;

5) Количество поданных качественных резюме от вашей целевой аудитории;

6) Затраты на адаптацию персонала;

7) Уровень производительности труда;

8) Количество поданных предложений по улучшению деятельности компании и др. [Бруковская, Освицкая, 2016]

Построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

1.2 Лояльность персонала организации: понятие и основные компоненты формирования

Любая фирма задается вопросом повышения уровня лояльности своих сотрудников, правда, для каждой организации возникновение осознания важности данного аспекта деятельности появляется на разных этапах развития.

Данный параграф предназначен для раскрытия понятия «лояльность», его значимости для организации и его основных компонентов. Феномен прочно укрепился в западной социологии в 50-60 годах XX века, и с тех пор не потерял своей актуальности как объект изучения. Каждая организация заинтересована в повышении уровня лояльности своих сотрудников, так как ей интересно сокращать уровень текучки кадров и удерживать квалифицированных сотрудников.

Лояльность означает, что сотрудник принимает цели и ценности организации, следует им, так же он готов развивать организацию, прилагая все необходимые для этого усилия. Лояльность связывает сотрудника и организацию на психологическом уровне.

Рассмотрим модель лояльности сотрудников, под авторством Майкла О’Мэлли. По мнению автора, лояльность работника организации состоит из 5 компонентов: соответствие и принадлежность, статус и индивидуальность, доверие и взаимность, эмоциональное вознаграждение, экономическая взаимосвязь.

Соответствие и принадлежность означает, что сотрудник чувствует свою значимость и принадлежность к организации, его ценности и интересы совпадают как с организацией, так и с коллегами. Под статусом и индивидуальностью подразумевается, что сотрудник испытывает чувство гордости от работы в компании. Доверие и взаимность означает, что сотрудник чувствует, что руководители организации слышит его и учитывает его интересы. Эмоциональное вознаграждение означает, что сотрудника удовлетворяет содержание работы, ему интересно получать новую информацию, если это связано с деятельность работника. Сотрудник, в общем и целом чувствует удовлетворение от работы в организации. Экономическая взаимозависимость подразумевает, что сотрудник ощущает, что его работа оплачивается по достоинству.

Основываясь на компонентах лояльности, упомянутых выше, М. О’Мэлли разделяет ее на 3 типа: истинная лояльность, прагматическая лояльность и вынужденная лояльность.

У сотрудника с истинной лояльность максимально развиты все 5 компонентов, выделенных автором. Для сотрудника с прагматической лояльностью важно соотносить то, что он дает организации и то, что она дает ему взамен. Вынужденная лояльность выражается в том, что сотрудник не может найти другое место работы. [Изотов]

Для определения уровня лояльности часто используют концепцию Д. Мейера и Н. Аллен, которая разделяет данное понятие на типы по степени выраженности психологической привязанности сотрудника к организации. Авторы делать лояльность на три типа: аффективная лояльность, нормативная лояльность и продолжительная лояльность. [Бруковская, Освинская,2016, c. 87].

Аффективная лояльность означает, что сотрудник чувствует эмоциональную привязанность к организации. Компания имеет большое значение для сотрудника, он чувствует свою принадлежность к ней и желает оставаться в организации. Нормативная лояльность означает степень ощущения чувства долга перед организацией, связывая с ней морально-этические убеждения. Продолжительная лояльность означает, что сотрудник чувствует привязанность к организации на основании «затрат», которые может принести уход из нее.

Ниже представлена модель (рисунок 1), которая содержит выявленные авторами признаки поведения лояльного сотрудника. Данная модель дает право сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к организации может состоять из нескольких компонентов, таких как проявление лояльности по отношению к коллегам, руководителям и своим должностным обязанностям.

Рис. 1 Модель лояльности персонала [Бруковская, Освинская,2016, с. 185]

Таким образом, лояльность персонала может рассматриваться как многогранное понятие, ключевыми элементами которого являются:

1) Степень готовности продолжить работу в данной организации;

2) Эмоциональная заинтересованность;

3) Приверженность к её целям и ценностям;

4) Применение, дополнительных усилий в интересах организации, с целью повышения эффективности и производительности своего труда;

5) Добровольное соблюдение установленных норм;

6) Удовлетворённость сотрудника своей работой;

7) Условиями труда и вознаграждением;

8) Удовлетворённость психологическим климатом в коллективе;

9) Гордость за принадлежность к предприятию.

Стоит привести примеры того, почему руководители организации заинтересованы в повышении уровня лояльности сотрудников. Во -первых, лояльный сотрудник готов выполнять некоторые дополнительные и неофициальные обязанности, которые помогут организации эффективно функционировать и идти к поставленным целям. Во -вторых, лояльный сотрудник будет выполнять свои функциональные обязанности без упоминаний о них со стороны руководства организации.

Существует множество работ как российских, так и зарубежных авторов, нацеленные на выявление факторов формирования лояльности сотрудников разделились. Если объединить выводы, сформированные из работ И. Корнеевой, К. Харского, Е. Стружановой и др., то можно выявить следующие факторы:

1) Корпоративная культура организации

2) Возможность карьерного роста;

3) Атмосфера в коллективе;

4) Оказание внимания сотрудникам;

5) Система личностных ценностей членов коллектива;

6) Степень склонности к риску организации;

7) Удовлетворенность сотрудников уровнем заработной платы;

8) Стиль управления;

9) Социальная защищенность работников;

10) Удовлетворение базовых потребностей работников [Филиппова, 2015, c. 60].

К. Харски предложил измерять лояльность по шкале, предварительно разработав ее. Ниже представлены уровни лояльности по шкале Харски от низшего к высшему.

Первый уровень лояльности — нулевая лояльность. Данный уровень лояльности присущ по большей части людей, не имеющим отношения к организации или новым сотрудникам, которые еще не освоились на новом месте работы.

Второй уровень — лояльность на уровне внешних атрибутов. Внешние атрибуты представляют собой дресс -код организации, разного рода сувенирные изделия(ручки, кружки, магниты и т.д.).

На этом уровне сотрудник психологически не может демонстрировать свою нелояльность, так как ему приходится выступать от лица фирмы.

Третий уровень — поведение сотрудника. Данный уровень подразумевает, что сотрудник принимает нормы и правила, которые диктует ему организация. Он копирует некоторые черты поведения, присущих организации, участвует в корпоративных мероприятиях и др.

Четвертый уровень — лояльность на уровне убеждений. На данном уровне сотрудник действует на благо компании в большей степени, чем на других уровнях. Так же он соотносит интересы организации с личными интересами.

Пятый уровень — лояльность на уровне идентичности. Это самая высокая ступень, когда сотрудник видит свою жизнь так же, как жизненный цикл фирмы, соотносит ее взлеты и падения со своими. Такой уровень лояльности по большей части присущ создателям и держателям бизнеса.

Существует множество методов повышения уровня лояльности. Приведем в пример самые популярные из них:

1) В первую очередь работа в организации должна удовлетворять базовые потребности сотрудника. Базовые потребности включают в себя достойный уровень заработной платы, предоставление организацией льгот как государственных, так и организационных, введение гибкого графика, проведение тренингов, направленных на повышения уровня квалификации.

2) Донесение до сотрудников целей, задач организации и планов ее развития. Руководитель должен замотивировать сотрудников на дальнейшее сотрудничество. Как известно, сотрудник, понимающий ради чего он работает в организации, склонен к продолжительному сотрудничеству с ней.

3) Развитие уровня самореализации персонала внутри компании, вовлечение в коллективную деятельность. Сюда относится введение поощрений за активность, сокращение иерархии между работниками, принцип «свободного стола», проведение тренингов и т. д. [Джеймс]

Стоит понимать, что существуют факторы, разрушающие организационную приверженность персонала. Разделим такие факторы на 3 группы. Первая группа — проблемы идентификации. Под идентификацией подразумевается, что сотрудник испытывает чувство гордости, за то, что он работает в организации, что он принимает цели организации. Приведем ряд факторов, которые могут способствовать разрушению приверженности: недоверие к руководству и их решениям, несправедливая оплата труда, отсутствие системы информированности сотрудников и другие. Далее группа факторов, влияющая на вовлеченность персонала. Вовлеченность определяется желанием и готовностью сотрудника прилагать дополнительные или личные усилия для достижения общей цели организации. Факторы, способствующие разрушению вовлеченности сотрудников: плохие условия труда, плохая организация работы, ограничение самостоятельности в выполнении работы и другие. Последняя группа факторов, влияет непосредственно на лояльность сотрудников. Такими факторами являются: низкий престиж работы в организации, плохой психологический климат в коллективе, несправедливость в распределении благ организации между сотрудниками и другие факторы. [Доминяк]

Развитие лояльности — долгосрочный проект и стоит начинать это дело с самого рождения организации. Если же фирма прочно укрепилась на рынке, то HR-служба должна очень сильно постараться для поднятия общего уровня лояльности коллектива, производить капитальные изменения в работе с персоналом, анализировать и оценивать реальную ситуацию в организации, проводить опросы и исследования среди работников. Достижение высокого уровня лояльности сотрудников предприятия — задача, которая требует больших затрат как времени, так и финансовой составляющей.

Рост лояльности основывается на последовательных действиях:

1) Изучение текущего состояния уровня лояльности сотрудников,

2) Разработка программы повышения лояльности,

3) Получение обратной связи по мере завершения программы для выяснения ее результативности.

Работа по формированию политики лояльности, требует значительных изменений в организации в целом, в организации деятельности, некоторых изменений в корпоративной культуре, методах управления. Таким образом, проведение программы повышения уровня лояльности персонала предполагает собой активное участие как топ-менеджмента, так и всех руководителей подразделений.

1.3 Лояльность персонала как фактор успешности формирования HR-бренда организации

Формирование позитивного HR-бренда является эффективным инструментом для повышения лояльности персонала. Данный инструмент интересен тем, что он имеет больший охват, нежели другие методы. Связано это с тем, что данный механизм берет во внимание не только действующих сотрудников организации, но и выбывших и потенциальных, говоря непосредственно о взаимосвязи бренда работодателя и лояльности персонала. Амблер, в своей модели, получившей название «лестница вовлеченности», описывает влияние бренда работодателя на лояльность персонала. [Чуланова, Припасаева]

Таблица 2

Лестница вовлеченности персонала

Уровень	Описание
1.	Работники легко расстаются с нынешним местом работы, при поступлении более выгодных предложений по работе. Нет лояльности
2.	Работнику безразлично оставаться в организации или сменить место работы. В общем и целом сотрудники удовлетворены, в то же время нет стимула для повышения эффективности деятельности.
3.	Первичное появление взаимосвязи лояльности с брендом работодателя. Работники удовлетворены, соотносят уход из организации с издержками, который он повлечет.
4.	Сотрудники привязаны к организации, чувствуя свою принадлежность к ней. Организация выступает в роли партнера, работники готовы идти к цели вместе с ней.
5.	Работники чувствуют эмоциональную привязанность к организации и к ее бренду работодателя. На данном уровне необходимо управлять размыванием бренда и поддерживать стандарты работы.

Исходя из данной модели, можно сделать следующие выводы:

1) Слабый HR-бренд организации, вероятнее всего, приведет к высокому уровню текучести кадров. Сильный бренд, напротив, способствуют удержанию кадров в организации. В конечном счете, организация будет иметь лояльный постоянный коллектив, снижая в этом случае затраты на поиск и обучение сотрудников;

2) Сильный HR-бренд способствует росту лояльности сотрудников, их мотивации к деятельности, заинтересованности в продолжении сотрудничества с организацией и удовлетворенности трудом;

3) Сильный HR-бренд действует по принципу «сарафанного» радио. Так, например, сотрудник, глубоко привязанный к компании, делится своими эмоциями с окружающими, у которых повышается привлекательность данного работодателя как в глазах потенциальных соискателей.

Далее рассмотрим еще одну модель HR-бренда, в которой наглядно демонстрируется связь между HR-брендом организации и лояльностью сотрудников.

Рис. 2 Модель HR-бренда Бакхус и Тику [Арькова, 2016, с. 89]

Из модели, представленной на рисунке 2, можно сделать следующий вывод, касающийся бренда работодателя организации. HR-бренд имеет прямое воздействие на организационную культуры организации, по средством которой, в свою очередь, происходит идентификация сотрудника с организацией, что создает лояльность непосредственно к самой организации. В конечном счете, по мнению авторов, лояльность сотрудников ведет повышению их продуктивности.

Вдобавок, следует говорить о том, что «ассоциации с HR-брендом» создают некий образ или имидж организации как работодателя. В конечном счете образуется привлекательность рабочего места у потенциальных сотрудников. Благодаря модели HR-бренда Бакхус и Тику можно обнаружить взаимосвязи HR-бренда с лояльностью персонала и с привлекательностью рабочего места среди соискателей.

Достижение успеха организацией в большинстве своем достигается благодаря слаженной работе коллективе. Факторы, способствующие осуществлению слаженности работы — организационная культура организации, выполнения норм и правил, лояльность персонала организации. Рассмотрим формирование лояльности персонала как конкурентное преимущество организации.

Формирование лояльности персонала — это действенный механизм повышения эффективности организации. Рассмотрим связь лояльности персонала и эффективность функционирования организации:

1) Лояльность сотрудников организации и ее руководителей служат основой репутации компании в глазах партнёров и потенциальных сотрудников.

2) Лояльные работники сохраняют коммерческие тайны организации исходя из личных убеждений, а не из страха наказания

3) Лояльные работники готовы использовать личностные ресурсы, в противовес сотрудникам, действующих исключительно исходя из формальных норм.

4) Формирование лояльности персонала подразумевает ответственность, неформальность даже на уровне личностных установок.

5) Лояльные сотрудники идентифицируют себя как члена группы и переживают кризисы организации, как свои личные проблемы.

6) Лояльных сотрудников легче подвергать имениям организации, нежели нелояльные, которые стараются покинуть её в случае малейшего дискомфорта.[Старикова, 2015]

На данный момент множество научных трудов, посвященных проблемам эффективности бизнеса, рассматривают происходящее в организации как лабораторный эксперимент, проводимый в контролируемых условиях. Сотрудник как человек с его психологическими особенностями зачастую игнорируется. В практике это недопустимо, так как из всех ресурсов организации человек является самым непредсказуемый. [Мансуров, 2011]

Формирование лояльности персонала — совпадение личных целей сотрудника и целей компании.

Рассмотрим источники, указывающие на совпадение целей компании и сотрудника. Такие источники разделяют на две группы: мотивы и условия превращения мотивов в актуальные потребности. Условия превращения мотивов в актуальные потребности — организационные факторы, влияющие на лояльность персонала организации. Можно выделить следующие условия превращения мотивов в актуальные потребности:

1) Условия труда, компенсационный пакет, предлагаемый организацией, возможности для проявления ответственности и инициативы сотрудника;

2) Уровень стресса, который испытывает сотрудник, находясь на рабочем месте, атмосфера в коллективе;

3) Уровень информированности сотрудников, о возникших проблемах организации, касающихся их личных интересов. [Ордилин]

Любой сотрудник предпочтет работать в компании, ставящей лояльность персонала, как неотъемлемую часть функционирования организации, причины на этот счет могут быть следующие:

1) Создается команда;

2) Организация предлагает различные формы поощрения сотрудников;

3) Компания не заинтересована в увольнении лояльного сотрудника.

Любая компания предпочтёт лояльный персонал. По многочисленным причинам, указанным в данной главе. Таким образом, получается замкнутый круг: компания хочет образовать лояльный коллектив, для повышения своей эффективности, в то время как сотрудники готовы действовать на благо организации, в случае, если она предоставит необходимые для этого условия.

Осталось рассмотреть индикаторы, указывающие на успех компании в этой области:

1) Соотношение количества уволенных к количеству принятых работников;

2) Появление или отсутствие заявляемых карьерных амбиций работниками;

3) Увеличение или снижение среднего стажа работы в компании. [Бруковская, Освицкая, 2016, с. 112]

Лояльность персонала организации — это важный фактор развития мотивации работника.

2.1 Программа исследования и описание исследуемой организации

Практическое исследование проводилось в баре «Дом Культуры». Открытие бара состоялось 3 июля 2015 года. По будням заведение работает как кафе-бар, по выходным в режиме ночного клуба после 23.00.

По будням в бар можно прийти на комплексный бизнес-ланч с 12.00 до 17.00. По окончании бизнес-ланчей происходит смена меню на вечернее, где гость может отведать блюда паназиатской, авторской и американской кухни.

Пятница и суббота для бара «Дом Культуры» является наиболее тяжелым рабочим днем, так как именно в эти дни заведение работает в режиме ночного клуба с 00.00 часов до 06.00 часов. По выходным бар открывает свои двери в 18.00.

Изучение документов организации, помогло выявить структуру персонала, количество сотрудников каждого из интересующих нас подразделений, преобладающий уровень образования персонала и средний возраст коллектива.

Анализ документов и личное общение с заместителем директора «Дома Культуры», помогло нам выявить структуру персонала заведения (рисунок 3).

Рис. 3 Структура персонала

В структуре персонала бара «Дом Культуры» прослеживается четкая иерархия, за каждым направлением деятельности направления бара закреплен так называемый менеджер направления, который в конечном счете отчитывается о проделанной работе на собрании с заместителем директора и генеральным директором.

Общая численность сотрудников в организации- 69 человек, 46 молодые люди и 23 девушки.

Таким образом, обслуживающий персонал разделяется на направления: бар, зал(официанты, администраторы, кассиры), кальяны. В обслуживающий персонал входят 20 сотрудников мужского пола 16 сотрудников женского пола.

Далее рассмотрим уровень образования сотрудников организации (рисунок 4).

Рис. 4 Уровень образования персонала

Большая часть сотрудников организации- студенты очного и заочного отделения, значительно меньше сотрудников со средним специальным образованием, высшим и общим средним.

В данной работе под сотрудниками организации будет подразумеваться только обслуживающий персонал, непосредственно контактирующий с гостями заведения- бармены, официанты, администраторы, хостес, кальянщики. Данный факт связан с тем, что качество обслуживания является одним из определяющих факторов, формирующих отношение гостя к заведению. Как известно, лояльный сотрудник способен оставить хорошее впечатление гостя от посещения заведения, нежели сотрудник, которому не важно, какое мнение останется у посетителя.

Общее количество сотрудников в организации- 69, обслуживающий персонал- 36 человека.

Основываясь на теоретическую базу исследования, можно выявить методы, которые помогут достичь цели исследования. Данные собирались поэтапно (табл 3):

Таблица 3

Методы исследования

Этап	Метод	Обоснование метода	Предполагаемый результат	Выборка
1	Опросник Мейер и Аллен на определение уровня лояльности	Простой для прохождения респондентами и для анализа результатов	Выявление уровня лояльности каждого сотрудника	Обслуживающий персонал- 36 респондентов. Возраст от 19 до 26 лет
2	Опрос на определения отношения к HR-бренду организации (открытые вопросы)	-Определение эмоциональной окраски ответов респондентов -Для выявления общих тенденций необходима однородность данных (ответы на одинаковые вопросы) -Выявление отношения к бренду работодателя	Определение стажа работы, намерения связать профессиональную деятельность с работой в данной организации, выявление слабых и сильных сторон, общего мнения об организации (как о работодателе), конкурентов и преимущества среди конкурентов	Обслуживающий персонал- 36 респондентов. Возраст от 19 до 26 лет
3	Глубинное интервью	Необходимость детального изучения вопросов, при помощи дополнительных вопросов и т.д.	Выявления позиционирования организации как работодателя, уникальных предложений для сотрудников и т.д.	Заместитель директора. Стаж работы в организации 1,5 года
4	Опрос на определение отношения к HR-бренду(открытые вопросы)	-Определение эмоциональной окраски ответов респондентов -Для выявления общих тенденций необходима однородность данных (ответы на одинаковые вопросы) -Выявление отношения к бренду работодателя	Определение стажа работы, выявление слабых и сильных сторон, общего мнения об организации (как о работодателе), конкурентов и преимущества среди конкурентов, причина ухода из организации	Выбывшие сотрудники- 30 респондентов. Возраст 19-23 года
5	Опрос потенциальных сотрудников на определение отношения к HR-бренду(открытые вопросы)	-Определение эмоциональной окраски ответов респондентов -Для выявления общих тенденций необходима однородность данных (ответы на одинаковые вопросы) -Выявление отношения к бренду работодателя	Выявление слабых и сильных сторон, общего мнения об организации (как о работодателе), конкурентов и преимущества среди конкурентов	Студенты очного и заочного подразделения вузов города Перми — 40-50 респондентов. Возраст 18- 23 года

Далее подробно рассмотрим каждый из этапов исследования. Первые два этапа были объединены в одну анкету, состоящую из 2 разделов: выявление уровня лояльности и отношение к бренду работодателя. Исследуя уровень лояльности персонала целесообразно провести анкетирование Д.Мейера и Н.Аллен «Шкала организационной лояльности». Анкета-опросник включает в себя 18 утверждений, сотрудник в свою очередь выбирает значение шкалы степени согласия с утверждением. Данный метод помог выявить текущее состояние уровня лояльности сотрудников организации. Второй раздел анкетирования в основном состоял из открытых вопросов, нацеленных на определение отношения к организации, как к работодателю, выявление работодателей -конкурентов, выявление слабых и сильных сторон, удовлетворенность работой в организации (приложение 1) Опрос проводился на обслуживающем персонале(состав обслуживающего персонала указан в разделе 2.1).

Для выявления взаимосвязи между лояльностью сотрудников и их отношением к HR бренду организации, будет использоваться программный пакет IBM SPSS Statistic для проведения корреляционного анализа.

Следующий этап, под номеров 3 включает в себя глубинное интервью с заместителем директора «Дома Культуры». Данное интервью даст понятие о том, что руководители организации вкладывают в понятие своего HR бренда- уникальное предложение, позиционирование на рынке труда, организация труда, частота проведения организационных собраний, атмосфера в коллективе.

Последние два этапа предположительно протекают в одно и то же время. Исследуя HR-бренд организации, стоит обращать внимание на мнение потенциальных сотрудников, так как хорошо сформированный HR-бренд поможет привлечь квалифицированные кадры. Проводилось анкетирование целевой аудитории организации на вопрос соответствия того, каким HR-бренд видят работодатели и каким его видит их целевая аудитория. Очень важно учитывать мнение выбывших сотрудников так, как они являются одним из компонентов формирования бренда работодателя. Анкета для выбывших сотрудников включает в себя вопросы, которые помогут выявить их отношение к HR-бренду. Анкетирование проводилось путем рассылки google формы по целевому сегменту организации, который предположительно выявлен из глубинного интервью с заместителем директора и анализа документов организации. Выбывшие сотрудники будут выявлены при анализе документов организации. Таким образом, мы сможем выявить уровень состояния HR-бренда организации.

Для наглядности структурируем этапы проведения анализа, подробное описание приведено в 2.3. Анализ данных (табл 4).

Таблица 4

Ход проведения анализа

Этап	Проведение анализа	Предполагаемый результат
Определение уровня лояльности сотрудников организации	По итогам анкетирования будет рассчитываться уровень лояльности каждого респондента (действующих сотрудников)	Определение уровня лояльности каждого из сотрудников обслуживающего персонала
«Идеальное» позиционирование организации	Выявление ключевых моментов позиционирования бренда работодателя руководителями организации	Сформированный образ работодателя с точки зрения руководителей
HR-бренд с точки зрения действующих, выбывших и потенциальных сотрудников	Определение отношения к бренду работодателя по группам (действующие, выбывшие, потенциальные сотрудники)	Сформированный образ работодателя с точки зрения целевых групп
Соотношение позиционирования HR-бренда руководителями организации с мнением респондентов	Составление сводной таблицы, включающей в себя основные моменты сформированных образов	Выявление несоответствий позиционирования бренда работодателями и сформированным образом целевых групп исследования
Проведение корреляционного анализа на выявление взаимосвязи HR-бренда и лояльности	Корреляционный анализ в SPSS между уровнем лояльности и отношением к бренду (на данных по итогам анкетирования действующих сотрудников)	Выявление факторов определения HR-бренда, коррелирующих с каждым из видов лояльности сотрудников

Исследование, структурированное таким образом (таблица 4), поможет полноценно исследовать уровень лояльности действующих сотрудников организации, образ HR-бренда компании на рынке труда среди действующих, выбывших и потенциальных сотрудников, несоответствия позиционирования бренда работодателя руководителями организации с мнением трех категорий сотрудников. Также прибегнув к корреляционному анализу между уровнем лояльности действующих сотрудников и факторов, влияющих на HR-бренд организации, будет выявлена взаимосвязь этих факторов с каждым из типов лояльности работников. Таким образом, результатом исследования станет разработка рекомендаций для повышения уровня лояльности сотрудников, используя HR-бренд как инструмент.

2.2 Результаты проведенного исследования

Необходимая для исследования информация собиралась 3 способами: анализ документов организации, личное общение с одним из руководителей организации и проведения анкетирования действующих, выбывших и потенциальных сотрудников.

Для каждого из способов сбора информации была выдвинула своя цель. Таким образом, был проведен анализ штатного расписания. Благодаря которому, стал известен штат сотрудников, количество сотрудников в каждом подразделении. Из личного общения с заместителем директора был выявлен средний уровень образования в коллективе, средний возраст сотрудников. Данная информация необходима для выявления количества респондентов при проведении опроса сотрудников. Как говорилось ранее, для выявления взаимосвязи между уровнем лояльности и отношением к бренду работодателя, отпрашивались сотрудники обслуживающего персонала, потому что они могут непосредственно влиять на оставшиеся у гостя впечатление от заведения.

Изначально была составлена google-форма, которая рассылалась в личные сообщения сотрудникам организации, стоит отметить, что данный способ не был весьма эффективным, пришлось прибегнуть к печатному формату анкеты. Таким образом, онлайн опрос принес ответы 9 респондентов, на печатный опрос ответили 24 сотрудника организации. Итого количество респондентов- 33 из 36 предполагаемых. Как упоминалось в разделе 2.2 Дизайн исследования, анкета для сотрудников состояла из 2 разделов- лояльность и отношение к бренду(приложение 1).

Для начала стоит рассмотреть раздел, определяющий уровень лояльности сотрудника. В этом разделе сотруднику предлагалось 18 утверждений и к каждому утверждению предлагалось выразить степень согласия шкалой от 1 до 7. Результаты распределения уровней лояльности представлены на рисунке 5.

Рис. 5 Уровень лояльности персонала

Результаты опроса показали, что преобладающим типом лояльности является аффективная лояльность, которая присуща 24 сотрудникам из 33. Значительно уступает аффективной лояльности-нормативная, такому типу лояльности соответствуют 7 сотрудников организации; оставшиеся 2 сотрудника имеют продолжительный уровень лояльности к организации.

Для выявления уровня лояльности 18 утверждений были разделены на 3 подгруппы по 6 вопросов, вопросы были расставлены в хаотичном порядке. Далее ответы суммировались, стоит отметить, что некоторые вопросы инвертировались, и делились на общее число вопросов в каждой группе, то есть на 6. Такие действия проводились для трех типов лояльности, для каждого сотрудника, затем тип лояльности с самым большим значением применялся к сотруднику.

Перейдем к анализу состояния HR бренда организации, для определения его состояния будут сопоставляться результаты анкетирования 3 типов сотрудников- действующие, выбывшие и потенциальные- с позиционированием себя организации на рынке. Иными словами соответствует ли то как позиционируют организацию ее руководители с мнением 3 категорий сотрудников. По итогу анализа будет выведена сравнительная таблица, позиционирование руководителей и мнение 3 категорий сотрудников.