Оценка перспективы реализации бизнес-проекта гостиничного комплекса «Исаакиевский отель»

метки: Гостиничный, Услуга, Отель, Перспектива, Реализация, Гостиница, Петербург, Проект

С тех пор, как человек начал путешествовать, возникла необходимость ночлега вне дома и места, где бы он мог утолить голод и жажду. Всякий спрос рождает предложение, поэтому в ответ на спрос путешествующих на услуги по размещению и питанию появились соответствующие предприятия, предоставляющие эту услуги. Само же слово «отель», которым во всем мире называют то, что русские упорно продолжают именовать гостиницей, зародилось в XVIII в.

В представленной работе произведена оценка перспективы реализации бизнес-проекта гостиничного комплекса «Исаакиевский отель».

Актуальность темы исследования не вызывает сомнений, поскольку вопросы управления являются основополагающими в стратегической политике гостиницы и непосредственно влияют на успешность ее функционирования и величину прибыли. Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта, которая принята во всем цивилизованном мире, играет огромную роль в решении вопросов управления качеством гостиничных услуг. Формирование правильного подхода к выбору категорийности, соблюдение всех требований международных и российских стандартов звездности, соответствие качества обслуживания заявленному уровню и статусу отеля, а, следовательно, и уровню цен, удовлетворение ожиданий клиента выбранного сегмента являются необходимыми условиями успешного функционирования гостиничного предприятия.

Индустрия гостеприимства в целом и гостиничный сектор в частности отличаются повышенной уязвимостью, проявляющейся в высокой степени их открытости внешним воздействиям и тесной зависимости конъюнктуры гостиничного рынка от негативных мировых событий. Гостиницы — это важнейшая составляющая часть туристского хозяйства. Поскольку сейчас туризм, как быстро развивающаяся и эффективно работающая отрасль, выходит на первое место в мире среди других отраслей экономики по объему продаж, благодаря чему, признана одной из наиболее перспективных и получила официальную поддержку со стороны государства в РФ, роль гостиничного сектора вряд ли можно переоценить.

В процессе исследования автором изучены труды ученых и практиков, таких как Боголюбов В.С., Здоров А.Б., Дурович А.Л, Кабушкин Н.И., Сергеева Т.М., Безрукова Н.Л., ВиноградоваМ.В., Панина А.П., Моисеева Н.К., Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В., Шевчук Д.А., Янкевич В.С. и др., нормативные акты, регламентирующие деятельность предприятий и организаций в сфере туризма.

Целью данной работы является оценка перспективы реализации инвестиционного проекта гостиничного комплекса «Исаакиевский отель», с учетом реально сложившейся ситуации на рынке гостиничных услуг и предполагаемой динамики развития, выведенной на основе маркетинговых исследований рынка туристских услуг Санкт-Петербурга.

Добровольная сертификация гостиничных и туристических услуг

... получить от органа по добровольной сертификации необходимую информацию о правилах сертификации продукции, а также определить форму сертификации. Процедура проведения сертификации услуг в гостинице «Мираж» Сертификация гостиничных услуг для присвоения отелю класса в России является ...

Реализация поставленной цели дипломного исследования потребовала решения следующих задач:

— провести анализ сегодняшней ситуации на рынке гостиничного хозяйства Санкт-Петербурга, рассмотреть тенденции его дальнейшего развития, раскрыть основные проблемы гостиничного сектора нашего города и возможные пути их решения. Также проанализировать предложение на рынке гостиничных услуг в лице потенциальных конкурентов и спрос различных сегментов потребителей на услуги гостиниц Санкт-Петербурга в зависимости от сезона года.

• произвести оценку выбранной стратегии управления гостиницы, соответствия всех технико-экономических показателей гостиницы минимальным требованиям российских стандартов звездности применительно к средствам размещения 4*.

— заключительной задачей работы является оценка инвестиций в данный проект по важнейшим экономическим критериям эффективности, в соответствии со значениями которых, анализируется эффективность инвестиций в гостиничный комплекс «Исаакиевский отель».

Объектом дипломного исследования является рынок гостиничного хозяйства Санкт-Петербурга.

Предметом исследования является оценка перспективы реализации инвестиционного проекта бизнес-отеля.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, затрагивающие как общие основы управления для любого гостиничного предприятия, так и проблемы, возникающие при реализации задуманного гостиничного комплекса «Исаакиевский отель».

Методологической основой исследования являются методы, используемые в анализе инвестиционной деятельности, методы сравнения, экспертные оценки.

Информационную базу анализа составили данные Федеральной службы государственной статистики, Администрации Санкт-Петербурга, публикации периодических изданий, результаты исследований по данной теме, статистические и аналитические данные предприятия, материалы Интернет.

Обоснованность и достоверность результатов исследования, полученных автором, выводов и рекомендаций достигается использованием проверенных практикой положений и методов экономического и логического анализа, проведенными расчетами на основе объективных данных.

Научная новизна дипломного исследования заключается в оценке эффективности проекта с учетом сложившейся ситуации на рынке гостиничных услуг в настоящее время.

Положения, выносимые на защиту:

• обоснование роли гостиничного сектора в сфере туризма, необходимости его развития в Санкт-Петербурге;
• анализ спроса и предложения на рынке гостиничных услуг, рекомендации по решению существующих проблем в сфере гостиничного бизнеса;
• оценка выбранной стратегии управления гостиничным комплексом, его соответствие к гостинице категории 4*;
• обоснование экономической эффективности реализации проекта.

Практическая значимость дипломного исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть применены в процессе реализации инвестиционного проекта бизнес-гостиницы. Предполагаемый методический инструментарий позволит руководству повысить экономическую эффективность предприятия, за счет изучения современных подходов к оценке эффективности вложения инвестиций в гостиничную сферу Санкт-Петербурга.

Санкт-Петербург как центр международного туризма

... в регионе. Методика исследования – теоретический анализ имеющихся на сегодняшний день фактов и проектов. Предметом изучения в данной работе является Санкт-Петербург, ... в России систем отдыха, туризма и спорта. Область обеспечивает потребности как себя самой, так и Санкт-Петербурга и ... плохое обслуживание и неудовлетворительное качество гостиничного сервиса, которое начало меняться лишь в последние года. ...

Цель и задачи предопределили структуру дипломной работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

В первой главе «Анализ рынка гостиничного хозяйства Санкт-Петербурга» рассмотрена сегодняшняя ситуация на рынке гостиничного хозяйства Санкт-Петербурга, прослеживаются тенденции его дальнейшего развития, раскрываются основные проблемы гостиничного сектора нашего города и возможные пути их решения. Здесь также анализируется предложение на рынке гостиничных услуг в лице потенциальных конкурентов и спрос различных сегментов потребителей на услуги гостиниц Санкт-Петербурга в зависимости от сезона года.

Во второй главе «Оценка инвестиционного проекта «Исаакиевский отель» рассказывается об особенностях проекта гостиничного комплекса, рассматривается выбранная стратегия управления гостиницы, организационные условия соглашения о франчайзинге, произведена оценка соответствия характеристик отеля требованиям применительно к средствам размещения 4*.

В третьей главе «Предложения по реализации и оценка экономической эффективности инвестиционного проекта «Исаакиевский отель» разбираются факторы, влияющие на доходность инвестиционного проекта гостиницы, этапы инвестиций в проект. Также произведена оценка инвестиций в данный проект по важнейшим экономическим критериям эффективности: чистой приведенной стоимости (NPV), сроку окупаемости (PP), индексу рентабельности (PI), внутренней норме доходности (IRR), в соответствии со значениями которых, анализируется эффективность инвестиций в гостиничный комплекс «Исаакиевский отель».

В заключении обобщаются результаты дипломного исследования, сделаны выводы с учетом реально сложившейся ситуации на рынке гостиничных услуг.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ РЫНКА ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

1.1 Тенденции развития туристской инфраструктуры Санкт-Петербурга

Индустрия гостеприимства и туризма в нашей стране — один из самых быстрорастущих видов бизнеса. Количество деловых и частных туристических поездок в нашу страну увеличивается с каждым годом, строятся новые отели, российскими властями и местными властями принимаются определенные меры для повышения качества предоставляемых услуг и их соответствия международным стандартам.

На всех уровнях власти есть понимание того, что туризм очень важен для Санкт-Петербурга. Деятельность правительства Санкт-Петербурга направлена ​​на превращение туризма в одну из высокодоходных отраслей экономики, вносящую значительный вклад в социально-экономическое развитие города за счет увеличения доходной части бюджета Санкт-Петербурга и местного самоуправления бюджеты, приток инвестиций, увеличение количества рабочих мест, экономия и рациональное использование культурного, исторического и природного наследия.

Туризм тесно связан с транспортной инфраструктурой, включая развитие речного флота, строительство причалов, создание пешеходных зон, возможности аэропорта, железнодорожного транспорта, развитие промышленных предприятий и, конечно же, базовую гостиницу.

Разработка рекомендаций по проектированию городского туристского ...

... туризма. Последовательное, поддерживаемое Правительством города, развитие объектов городской туристской инфраструктуры и маркетинговая политика, направленная на улучшение имиджа города, позволят увеличить количество туристов, прибывающих в Санкт-Петербург ... -95 / ГОСТ Р 50644-94 Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов. 4.ГОСТ Р 50690-2000 ...

Санкт-Петербург — один из красивейших городов мира, на его территории находятся памятники культуры мирового значения. Как известно, мировую известность Санкт-Петербурга составляют его уникальная архитектура, исторические памятники и музеи — в частности, Эрмитаж, Русский музей, Петропавловская крепость, Музей Российской академии наук, а также музей. Мариинский театр, Академия русского балета, Филармония, Университет, Российская национальная библиотека, парковые комплексы Петергофского дворца, Царского Села, Павловска.

Согласно рейтингу ООН, Санкт-Петербург занимает восьмое место в списке самых привлекательных для туристов городов мира. По прогнозам Всемирной туристской организации, сегодня город хотели бы посещать около 30 миллионов человек в год. [35]. Совершенно очевидно, что Санкт-Петербург, не являясь международным курортом или городом с какой-то уникальной спецификой, все же является достаточно универсальным культурным и туристическим центром, потенциально находящимся в авангарде крупнейших и наиболее интересных городов Европы. Его возможности исключительны, но они используются далеко не полностью. Для сравнения: Париж, Вена, Амстердам принимают до 12 миллионов туристов в год. В Риме на каждого гражданина бывает до 15 туристов из разных стран в год, в Барселоне и Париже — по 6, а в Санкт-Петербурге — всего 0,6.

Уже сейчас наш город стал «главными воротами» на туристический рынок страны и занимает первое место в России по посещаемости. Санкт-Петербург, расположенный на пересечении морских, речных и сухопутных путей, является его стратегическим центром, ближайшим к странам Европейского сообщества. Около половины иностранных туристов, приезжающих в Россию, посещают «Северную Пальмиру», и в последние годы количество туристов, прибывающих в наш город, неуклонно растет.

Анализ туристических потоков за последние 10 лет показывает в целом положительную динамику. После значительной рецессии в 1994 году, в связи с образованием границ с странами Балтии, с 1999 года показатели притока стабилизировались и составляют от 2,3 до 3 миллионов и более человек в год из 170 стран мира. № статьи 1 Закона Российской Федерации «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации»: 2001 г. — 2,7 млн ​​человек, 2002 г. — 2,8 млн человек, в 2003 г. — 3,112,63 иностранных туристов плюс 909,60 тыс. Человек национальных туристов или резидентов. Если рассматривать динамику увеличения общего количества туристов, то ежегодно оно увеличивается в среднем на 10-15%. [29, с.12]. Причины такой положительной динамики следующие: рост туризма в мировом масштабе, снижение туристического интереса к традиционным местам отдыха из-за растущей напряженности в мире и скоординированное продвижение международного туристического рынка Санкт-Петербурга со стороны многие организации.

Состав гостей Санкт-Петербурга крайне неоднороден (представители делегаций различного уровня, деловые и рабочие группы организаций и фирм, групповые туристы — потребители услуг зарубежных туроператоров, участники всевозможных студенческих и школьных программ, индивидуальные туристы), и каждой конкретной категории присущи свои определенные требования.

Развитие событийного туризма в Санкт-Петербурге

... место в мире по своим потенциальным возможностям; в Петербурге туризм приносит примерно 40% доходов от общего по стране. 1 В Таблице 1. представлено количество туристов, которые посетили Санкт-Петербург за период с 2005 по 2009 год, ...

Посчитано, что каждый иностранный (нерезидент) турист, посещающий город, тратит примерно $200-$250 в день. Из них $100 он тратит на гостиницу и $100-$150 — на «культурную программу» (питание, развлечение, покупку сувениров).

В среднем, турист приезжает в город на 3,5-4 дня. Получается, что средние затраты одного туриста за визит составляют $800-$1000 (($200-$250)х(3,5;4) дня).

В сумме, по итогам 2003 года, иностранцы оставили в Петербурге порядка $1,5 млрд.

Немало денег принесли городской казне и «внутренние» российские туристы, а их число составило 25% от общего числа туристов. Городской бюджет в виде прямых и косвенных налогов в 2003 году приобрел 4,5 млрд. руб., что составило 8,5%. [28, с.2].

В настоящее время возможно оперировать исключительно данными экспертных оценок, которые говорят о том, что предприятия туристской индустрии Санкт-Петербурга приносят в доходную часть бюджета в среднем около 10%. [32].

Положительная тенденция наблюдается в отношении круизного туризма. Круизный бизнес для стран Балтийского региона — одно из перспективнейших направлений развития туризма. В 2001 году порт Санкт-Петербурга посетило более 230 морских круизных судна, на борту которых находилось 165 тыс. иностранных пассажиров, что на 10% больше показателя 2000 году. [32].

В 2002 году Санкт-Петербург посетило уже более 400 тыс. иностранных круизных туристов (около 150 тыс. морских и около 250 тыс. речных круизных пассажиров 450 речных круизных судов).

Согласно оценкам экспертов, к 2010 году количество круизных пассажиров превысит 17 млн. человек. При этом регион Северной Европы занимает второе место среди мировых круизных регионов. [23, с.16].

Также быстрыми темпами развивается экотуризм, что связано с уникальным географическим положением Санкт-Петербург — близости с одним из красивейших мест Северо-запада России.

На туристском рынке Санкт-Петербурга работают свыше 1,5 тысяч туристских фирм [34], которые организуют комфортный отдых гостям города и предлагают широкий спектр услуг.

Постановлением Правительством Санкт-Петербурга от 17 октября 2005 года №1541 была принята «Программа развития Санкт-Петербурга как туристического центра на 2005-2010 годы». В результате ее выполнения ожидается рост туристских посещений (обслуживаемых) до 5 миллионов человек. [32]. По самым скромным подсчетам, для того, чтобы выйти на такой показатель, необходимо почти в 10 раз увеличить номерной фонд, который должен составлять хотя бы 150 тыс. номеров. Даже в этом случае потенциал города будет задействован только на 17%. В результате выполнения «Программы развития Санкт-Петербурга как туристического центра на 2005-2010 годы» ожидается, что доходы экономических агентов (население частный сектор, бюджеты всех уровней) составят 75-80 млрд.руб., начиная с 2010 года (по сравнению с 20-25 млдр.руб. в 2004 году); поступления денежных средств от туризма в бюджет Санкт-Петербурга возрастут в 2,5 раза и составят к 2010 году около 6-7 млрд.руб. в год. [32].

Примерно 70% туристов приезжают в Санкт-Петербург с мая по август, и у города есть огромный потенциал для привлечения, по крайней мере, 1 млн. туристов в наш город зимой. Учитывая спад посещаемости Санкт-Петербурга в зимние месяцы (с октября по март-апрель), городская администрация при поддержке крупных гостиниц разработала и претворяет в жизнь программу «Петербургские зимние сезоны», направленную на привлечение в наш город туристов зимой, как в конгрессный, спортивный и научный центр, что позволит «сгладить» сезонность.

Важнейшая составляющая часть туристской инфраструктуры — гостиницы. Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление гостиничных услуг и организацию краткосрочного проживания в различных средствах размещения: гостиницах, кемпингах, мотелях, общежитиях и т.п. Увеличение туристского потока в наш город на прямую связано с обеспеченностью гостиничными номерами.

Развитие же гостиничной базы тесно связано с развитием туризма и формированием исключительного по своей привлекательности имиджа Петербурга. Наличие большого разнообразия предложений от отелей различного уровня с одной стороны обеспечивает соответствие рынка самому широкому спектру материальных возможностей потребителей, а с другой — способствует росту привлекательности Петербурга как туристического центра, ведь в том числе по количеству, уровню и разнообразию отелей гости делают вывод и о развитости соответствующей части инфраструктуры города.

За последние годы на гостиничный рынок Санкт-Петербурга пришли компании, специализирующиеся на управлении гостиничным бизнесом, такие как RoccoForte Нotels (управляет «Асторией», «Англетером»), Corinthia («Невский Палас»,) Orient-ExpressHotels (GrandHotelEurope), RadissonSAS (RadissonSASRoyalHotel), «Best Western International» («Нептун»), «Марриотт» (Renaissance St.Petersburg Baltic Hotel), «SOK Holding» (Holiday Club) и др. собираются: «InterContinental», «Hilton», «Sheraton». [37]. Появилась информация, что на петербургский рынок выходит эстонская гостиничная сеть с норвежским капиталом Reval Hotels. В течение 3-5- лет компания планирует получить в управление 3-4 городские гостиницы. [18]. В свою очередь международный гостиничный оператор Accor объявил, что в ближайшие годы в Петербурге возьмет в управление четыре-семь отелей. Три из них уже строятся. [21].

Вхождение крупнейших отелей Санкт-Петербурга в гостиничные цепи на условиях франчайзинга, который представляется как принципиально менее рискованный метод расширения своего бизнеса и установления присутствия гостиничных корпораций в некоторых целевых странах, по-прежнему остается тенденцией на гостиничном рынке Санкт-Петербурга. Следует отметить, что это касается больших гостиниц высокого уровня обслуживания. В Петербурге управляющую компанию имеют в основном 4-5*-e отели. Это позволяет обеспечить их среднегодовую загрузку на уровне 60%, что приближается к максимальным показателям первоклассных отелей европейских городов. [27,с.23]. В то же время, франчайзинговое соглашение само по себе не дает гостинице гарантии рыночного успеха, который, в первую очередь, зависит от того, насколько эффективно управленческое звено гостиницы сможет использовать имеющиеся в ее распоряжение управленческие, финансовые и маркетинговые средства.

За последние годы на карте объектов размещения Петербурга появилось множество новых отелей, которые не подходят ни под одну официальную классификацию, однако их открытие приобретает массовый характер и уже играет определенную роль в развитии въездного туризма в Петербурге. Речь идет о мини-отелях, которые создают свою нишу для приема гостей в Северной столице, однако зачастую их потенциал не используется руководителями турфирм.

Появление альтернативных обычным гостиницам средств размещения, таких, как мини-отелей и посуточная аренда квартир (по данным риэлтерских организаций, их насчитывается порядка 10-15 тысяч [29, с.11]) было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, в 1999-2000 годах в связи с увеличением туристского потока стало практически невозможно забронировать места для групп или для индивидуальных туристов в Санкт-Петербурге в период высокого сезона. Отсутствие мест дополнялось «советским сервисом». Второй, не менее важной причиной было то, что данный сегмент гостиничного, рынка просто отсутствовал, т.е. сложилась ситуация, при которой нулевое предложение порождало соответственно нулевой спрос.

Весь 2002 года и первый квартал 2003 года ознаменовались оживлением на гостиничном рынке Санкт-Петербурга, что было связано с празднованием 300-летия города. Не был исключением и сегмент мини-отелей, поскольку ожидалось большое количество гостей. Только за период с 2002 по 2003 годы в Санкт-Петербурге открылось не менее 40 мини-отелей более чем на 700 мест. На конец 2003 года в Санкт-Петербурге работало около 100 мини-отелей.

Мини-отель — имеет как имиджевый, так и коммерческую составляющую. Причем соотношение определяется видением хозяев. Чаще всего их открывают банкиры, строительные компании, агентства недвижимости, инвесторы из других регионов и из-за рубежа. Вложения в мини-отель окупаются дольше, чем в строительство элитного жилья, и уж тем более это менее выгодно, чем перепродажа квартиры агентством недвижимости. Для того чтобы расходы на содержание здания оправдывались, необходимо иметь как минимум 100 — 140 номеров. Поэтому очень часто владельцу малой гостиницы принадлежат все квартиры в доме, но не сам дом. [30, с.12]. Это в основном это семейный бизнес с привлечением недорогой наемной силы.

Чтобы более успешно продвигать услуги (в частности, и через Интернет), владельцы мини-гостиниц нередко объединяют усилия. Один из последних примеров — Центр развития малых отелей (консалтинг и управление отелями), созданный фирмами «Первая компания» и «Сеть мини-гостиниц Петербурга». В подобных «связках» компаниям удается предлагать довольно широкий выбор условий и мест проживания, получая дополнительные конкурентные очки.

Характерно и то, что после юбилея города развитие сети малых гостиниц не закончилось: в 2004-м инвесторы продолжали активно вкладывать средства в создание небольших частных отелей и их количество стремительно растет. Причем увеличивается не только количество отелей, но и их вместимость: малыми гостиницами становятся уже не только бывшие коммуналки, но и особняки, и целые этажи в бизнес-центрах. Городу это выгодно: у недвижимости появляется рачительный хозяин, который вкладывает средства не только в ремонт «своего» этажа или особняка, но и в благоустройство территории, ремонт парадного входа и фасада. В связи с этим цены на недвижимость в Санкт-Петербурге, а особенно в центральной его части, будут возрастать. Инвестирование средств в недвижимость в Санкт-Петербурге является очень выгодным способом вложения капитала.

Учитывая специфику петербургского старого жилого фонда, требующего срочного ремонта и реконструкции, очень перспективное для города направление — это развитие сети малых гостиниц. Чтобы старый жилой дом в центре перепрофилировать в малую гостиницу, нужно вложить, по подсчетам специалистов, от 500 тыс. до 2 млн. долл. (строительство и реконструкция больших отелей обходятся в сумму более 10 млн. долл.).

Одним из самых перспективных направлений развития малых отелей Петербурга — это организация приема деловых людей. И именно малые отели наиболее приспособлены к приему таких гостей и могут себе позволить именно эту специализацию. Небольшое количество номеров при необходимой инфраструктуре сервиса, тишина, близость к деловым центрам и доступность транспортных средств, безопасность и высокая квалификация персонала, — это те условия, которые способствуют организации достойного приема бизнес-туристов.

В свою очередь, гостиницы среднего класса Санкт-Петербурга в 2004 году впервые за последние годы столкнулись с проблемой недозагрузки в зимний период, вызванной ростом рынка гостиничных услуг. Несезон 2004 года внес свои коррективы в отношения между отелями среднего уровня. Руководство этих гостиниц стало уделять больше внимания рекламным кампаниям, осуществлять гибкую ценовую политику, повышать качество сервиса, вводить дополнительные услуги.

С 2000 года в связи с приближением юбилея Санкт-Петербурга заметно усилились разговоры на уровне городских властей о необходимости активного строительства новых и реконструкции уже существующих гостиниц. Понимая, что без создания современной и эффективно работающей гостиничной инфраструктуры, соответствующей международным стандартам невозможно решение задач, связанных с развитием туризма, Правительством Санкт-Петербурга была разработана программа развития гостиничных комплексов, включающая следующие направления:

• привлечение частных инвестиций в проекты реконструкции и развития гостиниц через участие в инвестиционных конкурсах;
• продвижение гостиниц Санкт-Петербурга на международный туристский рынок;
• поэтапную реализацию проекта развития городского туристского информационного центра;
• привлечение международных гостиничных цепей к управлению гостиницами. [39].

Строительство новых отелей в Санкт-Петербурге до сих пор сдерживалось сразу несколькими факторами:

• более низкая рентабельность эксплуатации гостиничных предприятий по сравнению с бизнес-центрами, объектами торговли и др.; срок окупаемости инвестиций в гостиничный бизнес больше, чем в другие сферы;
• отсутствие стимулирующих механизмов, способных покрыть повышенные риски и более длительные сроки окупаемости инвестиций в гостиничном секторе;
• плохое состояние инженерных и иных коммуникаций, существенно удорожающих проекты в области развития гостиничного сектора;
• низкий уровень среднегодовой загрузки гостиничного сектора. [39].

По экспертным оценкам, при строительстве гостиницы стоимость 1 кв.м. в зависимости от класса отеля колеблется в пределах 1500-2000 долларов. [40]. А при реконструкции существующих зданий, чем чаще всего и приходится заниматься инвесторам из-за нехватки свободных площадей в центре города, эти суммы еще больше. [32]. Существует территориальная зависимость: чем ближе к центру участок для строительства отеля, тем выше его стоимость. Поэтому цены на гостиничные услуги обратно пропорциональны расстоянию от центра города. И если построенные в советское время гостиницы еще могут удерживать приемлемый для среднего класса уровень цен (80-100 долл. за номер, включая налоги и завтрак), то для гостиниц-новостроек это неприемлемо по причине высокой стоимости строительства, земельных участков и процентных ставок по кредитам. С учетом этого в центральной части города гостиничные объекты позиционируются на стыке среднего и верхнего сегментов, то есть на уровне 3* де люкс или 4*.

В связи с этим важная сторона городской программы — оказание активной помощи гостиницам в поисках инвесторов и, соответственно, оценка городом эффективности капиталовложений в отели. И именно инвестиционное развитие, привлечение средств — та мера, которая должна поднять большинство питерских гостиниц. Открытые акционерные общества уже сейчас нащупывают возможности привлекать инвестиции, не кормясь из государственного кармана как прежние муниципальные предприятия.

Гостиницы, в том числе и муниципальные, активно акционируются, и это не просто изменение формы собственности и структуры управления, это новый совершенно по-другому построенный механизм самого предприятия и стиль общения гостиниц, именно как производственных, экономических субъектов, с внешним миром, с миром инвестиций, с миром финансов. [16, с.21].

В связи с этим по поручению, губернатора Санкт-Петербурга Валентины Матвиенко была разработана концепция размещения объектов гостиничной инфраструктуры. В конце 2004 года ГУ «Фонд имущества Санкт-Петербурга» выставило на торги первые пять объектов зданий, расположенных в Центральном районе города с условием их обязательной реконструкции под гостиницы. [33]. Тогда же появилась информация о намерении городских властей выставить на торги целый ряд гостиниц, дотируемых из бюджета: шесть дорогих (таблица 1.1.) и пять гостиниц среднего уровня (таблица 1.2).

Таблица 1.1 – Пакеты акций отелей, предназначенные для продажи.

Гостиница	Выставляемый пакет	Начальная цена лота, млн. руб.
«Пулковская»	74,90%	511,3
«Москва»	74,50%	443,2
«Октябрьская»	60%	312,4
«Десон-Ладога»	50%	—
«Прибалтийская»	49%	510
«Астория»	23,33%	488

Таблица 1.2 – Гостиницы среднего уровня, выставленные на торги.

Название	Кол-во выставляемых акций, ед.	Начальная цена лота, млн. руб.
«Турист»	97.181 (75%)	53
«Южная»	6329 (60%)	53
«Чайка»	25.976 (60%)	100,5
«Выборгская»	11.918(60%)	135
«Киевская»	7578(55%)	70

Вице-губернатор Санкт-Петербурга Михаил Осеевский заявил, что, в частности, за счет продажи госпакетов акций в гостиницах город рассчитывает компенсировать дефицит бюджета. Оценку дорогих отелей осуществляли три выбранные Смольным компании: Ernst&Young, Deloit&Tush и «Иола». [19, с.6].

Необходимо отметить, что примеры успешного вложения денег в старые отели до сих пор единичны. Среди положительных примеров отель «Дружба» (корпорация «Петербургская недвижимость»), гостиница «Ладога» (китайская фирма Deson).

Представители компаний, специализирующихся на гостиничных проектах, проявили интерес не столько к продаже городом принадлежащих ему пакетов акций в существующих гостиницах, сколько к инициативе властей по продаже ряда зданий с целью их последующей реконструкции под гостиницы.

Московская компания «Отель «Бизнес-Сити» приобрела на торгах контрольные пакеты акций ОАО «Гостиница «Южная» и ОАО «Гостиниц «Турист». 75% акций от уставного капитала ОАО «Гостиница «Турист» были проданы за 122 млн. рублей (при стартовой стоимости 53 млн.), а контрольный пакет ОАО «Гостиница «Южная» (60%) при аналогичной стартовой цене ушел с молотка за 70 млн. рублей. В планах инвестора — создание гостиничной сети эконом-класса (не выше 2*), поскольку у компании уже есть два проекта в Санкт-Петербурге. Если это осуществиться, то в Санкт-Петербурге появится первая отечественная гостиничная сеть. Планируется также самостоятельное управление создаваемой сетью. Ранее аналогичное решение приняло ООО «Петербургские отели» по управлению отеля «Амбассадор».

В борьбе за 74,5% акций ОАО «Гостиница «Москва» участвовали 14 российских и 5 зарубежных компаний. На торгах присутствовали представители двух кипрских и двух норвежских гостиничных сетей и одна компания с Британских Виргинских островов, но после того, как цена перешагнула за миллиард, основная борьба за гостиницу развернулась между российскими компаниями. При начальной цене лота 443,2 млн. руб. окончательная сумма сделки составила 1,115 млрд. рублей. Победителем стало ЗАО «Центр инвестирования». Чистая прибыль ОАО «Гостиница «Москва» по итогам 2004 года составила 20 млн. руб. Инвестор намерен вложить в торгово-развлекательную зону сумму, соразмерную покупной цене лота. [20].

В свою очередь банк «Викинг» (ООО «Северная столица»), стал единоличным собственником гостиницы «Октябрьская». Продажная цена лота составила 1,383 млрд. руб. (почти 50 млн. долларов) при начальной цене 312 млн. руб.

Таким образом, прошедшие торги стали подтверждением новой тенденции отказа российскими фирмами от привлечения к управлению отелями западных менеджеров. Это касается, прежде всего, гостиниц небольшой вместимости среднего класса (3* и менее).

Со стороны бизнес-сообщества сделано также немало предложений по стимулированию иностранных инвестиций. Эти предложения адресованы всем уровням городского правительства. Однако пакет условий по стимулированию иностранных инвестиций Администрацией еще не сформулирован. Сегодня сложность заключается в том, что в Петербурге нет понятной позиции в отношении инвесторов.

Инвестиционная привлекательность Санкт-Петербурга возрастает вследствие реализации в городе общефедеральных проектов. Так, находится в стадии разработки проект по перемещению в Санкт-Петербург ряда федеральных органов власти и министерств — Совета Федерации Федерального собрания РФ, Центрального Банка России, Счетной палаты РФ, Контрольно-Ревизионного Управления при Президенте РФ. В городе, на берегу Финского залива сооружена морская резиденция Президента России. На государственном уровне создается концепция Санкт-Петербурга как финансовой столицы России. Учитывая вышеизложенное и то, что Санкт-Петербург является родным городом Президента России — Путина В.В., и используется Президентом для проведения переговоров на высшем уровне, можно говорить о резком повышении интереса к Санкт-Петербургу со стороны европейских и российских деловых кругов, политических деятелей, мастеров культуры. В 2003 году город праздновал свое 300-летие. Юбилейные торжества подхлестнули интерес иностранных граждан к посещению нашего города.

Следует, однако, помнить, что Россия представляется перспективным, но весьма рискованным партнером. Политическая нестабильность, а отсюда и изменения в законодательстве, несет в себе потенциальную угрозу экономических рисков, так как долгосрочные инвестиции в российскую экономику, являющиеся необходимым условием экономического развития, становятся затруднительными из-за высокого уровня риска, генерируемого политической средой.

В результате проделанной работы, нами были сделаны следующие выводы:

1. Дальнейшее развитие въездного туризма в краткосрочной перспективе будет зависеть от инвестиций в гостиничный сектор и рекламных затрат, заложенных в российском бюджете. В свою очередь, рост числа отелей, как больших, так и малых, также будет зависеть от продвижения Петербурга как туристского центра. Увеличение же числа отелей на фоне незначительной рекламной поддержки города приведет к снижению заполняемости гостиниц, к обострению конкуренции, борьбе за клиента, но, безусловно, повысит уровень сервиса всех объектов гостеприимства.

2. Главная задача государства на данный момент в области развития туриндустрии — это оказание содействия предприятиям гостиничного и туристского комплекса в развитии производства, заключение соглашений с другими государствами в целях создания лучших условий для развития международного туризма, создание благоприятного имиджа России в глазах иностранных гостей. Впрочем, у государства существуют и иные функции. Его поддержка должна заключаться в создании современной инфраструктуры (дороги, вокзалы, терминалы и т.д.).

Санкт-Петербургу необходима массированная реклама, но это проблема города, и каждой отдельно взятой гостинице самостоятельно ее не решить, тем более на международном уровне.

3. Последние несколько лет ознаменовались появлением большого числа новых гостиниц, так называемых мини-отелей. Ожидание лавинообразного увеличения потока туристов под влиянием широкой информационной кампании празднования 300-летия города во многом предопределило стихийность указанного явления, некоторую его оторванность от реальной динамики спроса на услуги размещения. В результате многие вновь образованные мини-отели уже сейчас сталкиваются с проблемой невысокой заполняемости номерного фонда, особенно в низкий сезон: на рынке официальных гостиничных услуг предлагается в лучшем случае треть мест в мини-отелях. Однако в настоящее время рынок мини-отелей в Петербурге еще не достиг своего насыщения и при существующей тенденции роста потока туристов вполне воспримет появление еще около сотни малых гостиниц. Мини-отели нужно поощрять и продвигать — это особый петербургский продукт, который безусловно полезен и жителям города. И все же наиболее приемлемыми по количеству номеров для приема туристических групп будут гостиницы от 60 номеров.

1.2 Существующие проблемы и пути их решения в сфере гостиничного бизнеса Санкт-Петербурга

Туристский потенциал Санкт-Петербурга огромен, однако используется далеко не полностью. Одной из основных проблем, тормозящих развитие рынка туристских услуг нашего города, остается нехватка качественных гостиничных мест для размещения гостей города, особенно в период с мая по октябрь. Очень мало гостиниц среднего «туристского» класса — не выше 3-х звезд с качественным, но недорогим сервисом. Однако и те отели, которые позиционируются как 3*, реально не соответствуют этому уровню. Номерной фонд и вся инфраструктура этих предприятий устарела, и как бы они ни стремились оказывать услуги на современном уровне, они не могут конкурировать с вновь построенными отелями. Сервис и менеджмент не соответствует мировому уровню. И неудивительно, что во многих отелях уровня 4-5* команда ведущих менеджеров состоит по большей части из иностранцев, представляющих различных отельных операторов.

Недостаток гостиничных номеров приводит к тому, что наши гостиницы завышают свою объективную цену: стоимость услуг не соответствует их качеству.

Как видно из таблицы 1.3. рынок приема туристов дефицитен:

Таблица 1.3 – Прогноз потенциала номерного фонда гостиниц (гостиничных мест, с учетом заявленных инвестиционных проектов).

[40].

предложение	спрос
В 2007 году	20794	80500
В 2008 году	24364	80500
В 2009 году	30574	80500

В 2004 году Правительством Санкт-Петербурга Постановлением №1268 была принята «Программа размещения объектов гостиничной инфраструктуры в Санкт-Петербурге» целью которой является повышение инвестиционной привлекательности города, а также содействие ускоренному развитию гостиничных услуг. В результате реализации данной программы к 2010 году гостиничный фонд Санкт-Петербурга позволит предоставить качественный сервис потоку гостей города в объеме до 8-10 млн.человек в год. [5].

Основная проблема для многих гостиниц — это повышение заполняемости в низкий сезон. Совершенно очевидно также, что необходимо растягивать туристский сезон. Существует программа «Белые Дни», основной целью которой является развитие туризма в городе с ноября по апрель, во время так называемого «низкого сезона», а также продвижение Санкт-Петербурга как привлекательного туристского центра в зимний сезон. «Белые Дни» — это зарегистрированный торговый знак. Инициатором программы выступил «Гранд Отель Европа» в поддержке с Ведущими отелями Санкт-Петербурга. [23, с.12].По оценкам инициаторов программы «Белые дни», в течение уже нескольких прошедших сезонов происходит увеличение зимней загрузки отелей примерно на 10 %. Это крайне важный показатель, потому что проблема сезонности, во-первых, мешает развитию туристской инфраструктуры города (деньги, заработанные летом, вкладываются зимой только в поддержание, а не в развитие), во-вторых — инвестиционному процессу (ни один вид бизнеса не любит подобных перепадов нагрузок).

[36].

У туристов теперь появилась возможность выбора различных пакетов в рамках этой программы, что способствует увеличению круглогодичного спроса к нашему городу.

На конференции международной организации SITE, проходившей в конце марта 2001 года в Санкт-Петербурге, было отмечено, что Санкт-Петербург имеет большое будущее во многих областях и, прежде всего, учитывая все его культурно-исторические богатства, как центр туризма и, в частности, инсентивного туризма. [25, с.34].

Деловой туризм — неотъемлемая часть современной экономики. Прогресс в развитии партнерских отношений Санкт-Петебурга с зарубежными странами означает необходимость создания цивилизованного рынка делового туризма, который назван наиболее приоритетным направлением развития экономики. Именно деловой туризм (64% от общего объема) генерирует эффект мультипликации: каждый рубль, вложенный экспонентом в его участие в выставке, конференции, семинаре, конгрессе дает 6-7 рублей дополнительных доходов от приобретения товаров и услуг в сферах транспорта, связи, финансов, торговли, предприятий общественного питания, культурно-развлекательного комплекса и т.п.

Конгрессный туризм в Санкт-Петербурге — отрасль относительно новая. В апреле 2003 года компания Corinthia (управляющая отелем «Коринтия Невский Палас») представила на рынок новую программу — MICE (Meetings, Incentives, ConferencesandEvents), которая была разработана специально для организаторов конгрессов, конференций, побудительных (incentives) программ и др. мероприятий. Новая программа включает в себя целый ряд услуг и дополнительных возможностей, которые позволяют провести мероприятие с максимальным успехом (Success Full) и избежать стрессовых состояний (Stress Free).

В числе деловых партнеров программы крупные авиакомпании, туроператоры, туристские агентства и представители СМИ. Все отели-участники программы имеют сертификат качества Hospitality Assured Meetings в области организации и проведения мероприятий, выданной компанией HCIMA (Великобритания) и Ассоциацией Организаций Мероприятий (Meeting Industry Association).

[23,с.11]. Несмотря на то, что по сравнению с предыдущими годами наметилась тенденция к более равномерному распределению мероприятий в течение года, годовая динамика конгрессной деятельности в Санкт-Петербурге по-прежнему отличается заметными подъемами и спадами. Руководители отелей разного уровня Санкт-Петербурга единодушно сходятся во мнении, что город также теряет много туристов из-за слабого планирования культурных мероприятий. Также городу необходима реклама, но это проблема города, и каждой отдельно взятой гостинице самостоятельно ее не решить, тем более на международном уровне.

Последние несколько лет ознаменовались появлением большого числа новых гостиниц, так называемых мини-отелей.

Отсутствует четкая законодательная основа, регулирующая деятельность в сфере малого гостиничного бизнеса. Первой и одной из самых важных задач по рынку мини-отелей Санкт-Петербурга является разработка единой информационной базы и информационного пакета в частности для каждого отдельного мини-отеля, систематизация данных по данному сегменту гостиничного рынка Санкт-Петербурга.

Существующая на данный момент времени «звездная» классификация гостиниц по уровню предоставляемых услуг в соответствии с ГОСТ Р 645-94 ориентирована, по сути, на крупные и средние гостиницы и не позволяет дать реальную оценку уровню услуг мини-отелей. Отсюда возникает проблема выработки оценочных критериев для мини-гостиниц, альтернативных ГОСТ Р 645-94, что позволит предупредить лобовое столкновение мини-отелей с крупными гостиничными комплексами Северной столицы.

Мини-отелям необходима помощь — облегчение юридических процедур, кредитование на выгодных условиях, возможность долгосрочной аренды, ведь 80% от стоимости проекта — это стоимость выкупленной недвижимости.

Отметим и основные «тормозящие» факторы, препятствующие развитию круизного туризма. В числе них — короткий сезон (с мая по октябрь), большое скопление льдов, желание потенциальных клиентов знакомиться с достопримечательностями не только Петербурга, Стокгольма и Копенгагена (три основных пункта балтийских круизов), а также низкая степень знаний о продукте вообще.

Вместе с тем, помимо вышеперечисленных факторов, сдерживают развитие круизного бизнеса и проблемы технического характера. Все большие пароходы вынуждены швартоваться в грузовом порту среди контейнеров и грузов, поскольку каналы для прохода судов к порту в Санкт-Петербурге узкие с односторонним движением, что в значительной мере ограничивает возможности порта по приему круизных судов. В связи с этим компания «Арктур Трэвел», уже 13 лет функционирующая в сфере туризма и под обслуживанием которой находится 70% круизных туристов, прибывающих в Санкт-Петербург, вышла с проектом строительства нового круизного порта на Васильевском острове около гостиницы «Прибалтийская». «Морской фасад» — так называется этот проект — оценивается в 220 млн. долларов, 90 млн. из которых правительство города должно вложить в строительство нового фарватера. [23,с.16].

С другой стороны, темпы развития судостроения намного опережают развитие портов. Причем это касается не только нашего города, но и Стокгольма и Копенгагена, в результате далеко не все порты способны принимать суда последнего поколения. Немаловажны и проблемы организационного характера: помимо лежащего на поверхности визового вопроса, существует и тонкий вопрос портовых сборов. С одной стороны, сборы должны покрывать затраты порта на обслуживание судов, с другой — высокие сборы могут «отпугнуть» потенциальных визитеров.

На сегодняшний день существует «Балтийский круизный проект», объединяющий 10 стран, 16 портовых городов, среди которых и Санкт-Петербург. В нем участвуют 28 партнеров. Основным партнером и координатором является датская компания WonderfulCopenhagen. Бюджет проекта -1,2 млн. евро, 50% из которых средства партнеров, 50% — Евросоюза. Главным достижением «Балтийского круизного проекта» на сегодняшний день является 20%-й рост количества пассажиров на балтийских круизах и 4%-й рост доли рынка.

Сегодня одна из главных задач «Балтийского круизного проекта» — сделать Санкт-Петербург активным партнером проекта. От города требуется, в частности, финансирование в общей сумме 60 тыс. евро. При этом надо не забывать о том, что целевой клиентской группой проекта являются американцы, следовательно, необходимы и значительные затраты на реконструкцию порта, создание на его территории соответствующей инфраструктуры (от туалетов до информационных туристских центров и сувенирных магазинов), а также тотальное изменение стандартов обслуживания.

Таким образом, подведя итоги, нами сделаны следующие выводы и предложения:

1. Туристский потенциал Санкт-Петербурга огромен, однако используется далеко не полностью. Объективно сейчас город готов принимать гораздо больше туристов, чем раньше, и обслуживать их на современном европейском уровне. Гостиничный рынок, о необходимости развития которого заговорили лишь недавно в связи с юбилеем, по-прежнему далек от насыщения, несмотря на многочисленные заявления и постановления городских властей.

2. Одной из основных проблем, тормозящих развитие рынка туристских услуг нашего города, остается нехватка качественных гостиничных мест для размещения гостей города, особенно в период с мая по октябрь. Очень мало гостиниц среднего «туристского» класса — не выше 3-х звезд с качественным, но недорогим сервисом. Однако и те отели, которые позиционируются как 3*, реально не соответствуют этому уровню. Номерной фонд и вся инфраструктура этих предприятий устарела, и как бы они ни стремились оказывать услуги на современном уровне, они не могут конкурировать с вновь построенными отелями. Сервис и менеджмент не соответствует мировому уровню. И неудивительно, что во многих отелях уровня 4-5* команда ведущих менеджеров состоит по большей части из иностранцев, представляющих различных отельных операторов.

Недостаток гостиничных номеров приводит к тому, что наши гостиницы завышают свою объективную цену: стоимость услуг не соответствует их качеству. Предложения не могут удовлетворить высокий спрос. Дефицит порождает монополизм, диктат условий со стороны руководства гостиниц, что не лучшим образом сказывается на имидже города. Малое количество отелей не способствует конкуренции за клиентов, эффективному ценообразованию, развитию дополнительных услуг и повышению качества обслуживания.

3. Отсутствует четкая законодательная основа, регулирующая деятельность в сфере малого гостиничного бизнеса. Мини-отелям необходима помощь — облегчение юридических процедур, кредитование на выгодных условиях, возможность долгосрочной аренды. Нужно грамотное обучение территориально-строительным нормам — это поможет сохранить исторический центр.

4. Основная проблема для многих гостиниц — это повышение заполняемости в низкий сезон. Совершенно очевидно также, что необходимо растягивать туристский сезон. Это в большей мере задача городских властей, чем турфирм и отелей. Только высококлассным пятизвездным отелям и мини-гостиницам удается успешно справиться с этой проблемой загрузки. Первым благодаря известным и давно зарекомендовавшим себя с хорошей стороны качеству обслуживания, управления, и брэнду в целом, а вторым в силу своих малых размеров и невысоких цен.

1.3 Спрос и предложение на гостиничном рынке Санкт-Петербурга

Санкт-Петербург находится на первом месте в России по посещаемости и привлекательности для посещения. Cпрос со стороны туристов и гостей города на места временного размещения продолжает стабильно увеличиваться. Если рассматривать динамику прироста общего количества туристов, то ежегодно он увеличивает в среднем на 10-15%. [29, с.12].

В 2003 году Санкт-Петербург посетило 3112, 63 тыс. иностранных туристов, что на 13,7% больше, чем в 2002 году. По данным Комитета по внешним связям и туризму Санкт-Петербурга в 2004 году Санкт-Петербург посетило 3019 тыс. иностранных туристов. [32]. Данные по этому показателю приведены на основе сведений СЗРПУ ФСБ РФ, при этом следует отметить, что в эти данные не входят посещения Санкт-Петербурга иностранными гражданами, прибывающими в город через другие участки границы РФ, а также посещения граждан Эстонской республики, пересекающих северо-западную границу России пешим порядком. [32].

Понятно, что в эту статистику внесло коррективы празднование 300-летнего юбилея Петербурга, но, как считают чиновники, тенденция роста спроса все равно сохранится и без всяких юбилеев. Юбилейные торжества лишь подхлестнули интерес иностранных граждан к посещению нашего города, сделав ему своего рода туристический «пиар».

В абсолютных цифрах ожидаемое количество туристских посещений к 2008 году может составить 4 млн. иностранных и 1,4 млн.российских туристов. [32].

Сезонность и заполняемость являются важнейшими факторами, оказывающими влияние на эффективность и рентабельность гостиничного бизнеса. В Санкт-Петербурге можно выделить три туристских сезона, которые напрямую связаны со временем года: высокий, низкий и период межсезонья. Вследствие этого, заполняемость гостиниц сильно зависит от сезона.

Наш город везде в мире известен как город белых ночей, и именно на это время приходится пик заполняемости петербургских гостиниц. Горячее время — период с мая по октябрь, рождественские праздники, канун Нового года и первая неделя января.

После максимального падения в 1999 году, динамика заполняемости гостиниц с 2000 года положительна. Это отображено в таблице 1.4.

Гостиницы	2000	%	2001	%	2002	%	2003	%
Первый класс	55,3	+9,6	55,6	+0,3	63,3	+7,7	68,8	+5,5
Средний класс	52,0	+4,0	52,2	+0,2	61,0	+8,8	59,6	-1,4
Эконом-класс	58,4	+2,2	58,1	-0,3	58,0	+1,2	62,4	+4,4

Средняя заполняемость гостиниц за 2003 год (63,6 %) по сравнению с 2002-м (61%) увеличилась в целом на 2,6%. [29, с.9].В то время как среднегодовая загрузка питерских гостиниц составляет около 64%, как видно из таблицы 1.4, аналогичный показатель у мини-гостиниц лучше на 10-15% и находится на уровне 75%, а в отдельных гостиницах этот показатель превышает 80%. В высокий сезон мини-отель способен держать загрузку на уровне 100% в течение нескольких месяцев. Проведенный экспресс-анализ выявил некоторую зависимость заполняемости от уровня комфортности номеров, т.е. чем мини-отель комфортабельнее, тем у него выше среднегодовая заполняемость.

В 2002 году также значительно увеличилось прибытие в Санкт-Петербург туристов из других регионов России и стран СНГ. В 2002 году Северо-западный регион и Санкт-Петербург посетило 90,4 тыс. гостей из 11 стран СНГ (с деловыми, туристскими, частными целями).

По цели поездки в первом классе лидируют корпоративные туристы (31%, в 2001 году — 30,1%), затем индивидуальные туристы (23%, в 2001 году -18,8%), групповые туристы составляют 17% (в 2001 году — 20,6%) и участники конференций 8,2%; в среднем классе первое место занимают в равной мере групповые и индивидуальные туристы – по 30% (в 2001 году – соответственно 23,1% и 32,6%), корпоративные клиенты 17,1% (в 2001 году — 14,9%); в экономическом классе на индивидуальных туристов приходится 50% (в 2001 году — 38,4%), групповых туристов 29% (в 2001 году — 27,3%).

Весь 2003 год прошел под знаком празднования 300-летия Санкт-Петербурга, и все аналитики ожидали значительного притока гостей и, как следствие, повышения заполняемости. Однако с наступлением 2003 года после рождественских праздников из-за неправильной политики продажи гостиничных номеров, навязанной соответствующими государственными структурами, произошло резкое падение заполняемости.

Основные страны — источники туристских потоков: Финляндия, страны Балтии, Германия, США. Великобритания, Польша, Испания (73,7% от общего потока туристов).

В Петербург все чаще едут туристы из Германии и Японии. Наличие японских туристов считается очень хорошим показателем, поскольку японские фирмы очень заботятся о безопасности своих клиентов. Кроме того, японцы — щедрые гости. Только на сувениры японский турист тратит в среднем $500-600 за 3-5 дней. [17, с.19].

По прогнозам международных экспертов и Комитета по внешним связям Администрации Санкт-Петербурга, на период до 2008 г. ежегодное увеличение спроса на места в гостиницах первого класса составит 9,5 %, в гостиницах среднего класса — 9% и в гостиницах низкого тарифа — 5%. [32].

В Российской Федерации в июле 1995 года была введена обязательная сертификация услуг гостиниц Госстандартом РФ (ГОСТ Р 50645 — 94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц»), согласно которому, гостиницы в Российской Федерации поделены на классы, обозначаемые определенным количеством звезд для удобства идентификации: от 1* до 5*. Классификация средств размещения туристов приводится также в ГОСТ Р 51185 — 98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования».

На январь 2004 года в Санкт-Петербурге по официальной статистике обязательную сертификацию прошли 70 % объектов размещения (85 из 122 объектов, без пансионатов), 48% из них получили или подтвердили соответствующую звездную категорию. [39]. Многие ведомственные гостиницы и общежития переквалифицировались в отели.

Оценка многофакторного гостиничного рынка Санкт-Петербурга с большим количеством анализируемых переменных, — дело достаточно сложное, и чтобы ориентироваться в сложной обстановке, существует простой прием — классификация.

Гостиничные предприятия классифицируются по различным критериям. Наиболее употребляемыми среди них являются следующие:

1. местоположение;

2. вместимость;

3. уровень комфорта или обслуживания;

4. функциональное назначение;

5. обеспечение питанием;

6. продолжительность (сезонность) работы.[10,с.182].

По местоположению гостиницы могут быть размещены: в черте города (в центре, на окраине), центральными являются практически все гостиницы делового назначения, отели люкс, гостиницы среднего класса; на морском побережье; в горах и т.п.

По вместимости гостиницы делятся на следующие категории:

• малые (до 100 номеров);
• средние (от 100 до 300);
• крупные (свыше 300 номеров).

• гостиницы-гиганты — свыше 600 номеров.

Под вместимостью (номерным фондом) гостиничного предприятия понимается число койко-мест или номеров, которое может быть предложено клиентам одновременно. Койко-место — площадь с кроватью, предназначенная для пользования одним человеком. Номер — помещение, состоящее из одного или несколько койко-мест, оборудование в соответствии с требованиями к гостинице данной категории. Площадь номера обязательно должна позволять пользоваться всем его оборудованием в условиях комфорта и свободного доступа.

Общепринятого подхода к определению вместимости малых, средних и больших гостиниц в настоящее время нет. В каждой стране данный вопрос решается по-разному, учитывая конкретные особенности социально-экономического и исторического развития. Основной критерий, лежащий в основе такой сегментации, это различия в менеджменте, а также структуре бюджета гостиниц.

По уровню обслуживания выделяют следующие категории:

• высокий уровень обслуживания (верхний сегмент рынка);
• средний уровень обслуживания (средний сегмент);
• экономический уровень обслуживания (нижний сегмент).

В основе такого деления лежит соотношение уровня обслуживания (понимаемого как набор определенных услуг) и цены.

В России к верхнему сегменту относятся отели, предлагающие максимально полный набор услуг по высоким ценам. В этих гостиницах имеются апартаменты, люксы, полулюксы. Интерьеры номеров, ресторанов, баров, а также других публичных помещений соответствуют самым высоким международным стандартам. Все номера имеют спутниковое телевидение, холодильник, телефон. Гостиницы располагают несколькими объектами питания (ресторанами, барами), постоянно действует система обслуживания в номерах. Здания обеспечены аэрокондиционированием. Предлагается более 20 видов дополнительных услуг (бизнес-центр, конференц-зал, ночной клуб, отделение банка, кредитные карточки, пункт обмена валюты, авиабилеты, сувенирный магазин, сауна, тренажерный зал, прачечная, няня, парикмахерская, солярий, массаж, трансферт в аэропорт, охранные мероприятия, парковка автомобилей, бутики и т.д.).

Стоимость размещения начинается от $280, в среднем составляя порядка $370-835 за сутки (завтрак включен).

Средний уровень представлен гостиницами класса 3-4 звезды, построенными в советское время. В целом эти гостиницы имеют в своем составе до 15% люксов и полулюксов, все остальные номера оснащены ванными комнатами, в номере спутниковое и кабельное телевидение, телефон. Гостиница имеет минимум 3 предприятия питания (рестораны, бары, кафе).

Предлагается от 7 до 10 дополнительных видов услуг: бизнес-центр, конференц-зал, комната для переговоров, парикмахерская, сауна, солярий, массаж, магазины. Гостиницы этого уровня имеют высокие показатели морального и материального износа основных фондов, что не позволяет позиционировать их в более высоком разряде. Стоимость размещения начинается с $72, в среднем составляя $130-320 за сутки.

Низкий (экономический) уровень обслуживания предоставляется гостиницами класса 1-2-3 звезд с ограниченным набором услуг, предлагаемых ими на рынке по низким, или «экономным», ценам. Эти гостиницы имеют 2/3 номеров, обеспеченных всеми удобствами. Номера, как правило, имеют телефон, телевизор, холодильник. При гостинице имеется 1-2 объекта питания. В дополнение к вышеперечисленному предлагается от 3 до 5 услуг (сауна, парикмахерская, тренажерный зал, вызов такси, сувенирный киоск).

Стоимость размещения начинается с $24 и достигает $100.

Очевидно, что не только уровень комфорта, ассоциирующийся с качеством обслуживания, влияет на выбор гостиницы: немаловажным фактором является также соотношение качества и цены. Описание основных и потенциальных конкурентов представлено в Приложении А.

Учитывая особые свойства гостиничного предложения или продукта как товара, на уровень цены в каждой группе гостиниц влияют определенные факторы:

• критерии периодов (время года, рабочие дни, выходные): колебания цены и загрузки имеют синхронный характер и следуют друг за другом с незначительным расхождением, «пиковый» рост загрузки вызывает повышение средней цены продаж. Так в гостиницах первого класса 5 звезд средние цены за номера повышаются в среднем на $200. В 4-х звездных гостиницах эта разница достигает $100. В гостиницах среднего класса разница в сезонных ценах достигает $50 и выше;
• сегменты рынка: семинары, пенсионеры, менеджеры, семьи.

Здесь большое значение играют скидки и различные PR-акции;

• продолжительность пребывания: возможны соответствующие скидки;
• каналы сбыта (турагенты, туроператоры): при разработке цены учитывается комиссионные вознаграждения для оптовиков;
• издержки бронирования и способы оплаты: например, скидки при прямом бронировании продукта через Интернет-страничку гостиницы;
• среднегодовая заполняемость: цена определяется исходя из готовности клиента платить за данный продукт, в периоды затишья устанавливаемые гостиницами цены, ориентированы на собственные издержки;
• при 60%-ой заполняемости некоторые гостиницы используют метод «закон одной тысячной»: установление цены за номер, исчисляемой как тысячная для стоимости гостиницы и ресторана, на основе всех инвестиций;
• при конкурентной борьбе: политика «выдавливающего» ценообразования.

Система так называемых rack rates (то есть официальных, или базовых) тарифов на размещение без скидки существует у всех отелей. Это максимальная цена, которую можно взять за номер гостиница. Ее обычно предлагают туристу, пришедшему «с улицы». Фактически у всех гостиниц существует сложная многошаговая система скидок, отдельная для корпоративных клиентов и туроператоров.

Скидка от официального тарифа может колебаться от 5 до 50%. Во многих гостиницах скидку в 5% может получить даже клиент «с улицы», приехавший в Петербург в командировку. Такой клиент проходит по категории «индивидуальный корпоративный».

Период белых ночей в Петербурге характеризуется ажиотажным спросом на гостиничные номера. В это время скидку получить практически нереально даже компаниям, выкупающим бронь крупным оптом (1000 человек-ночей в год).

В июне почти все городские гостиницы работают по официальным тарифам.

Устойчивые цены — это, в первую очередь, показатели составляющих роста, которые играют главную роль в стратегическом развитии предприятия. Стабильность и гибкость в ценовой политике, высокие темпы роста, последовательность и успешность внедряемых бизнес-планов, высокая жизнеспособность подтверждают успешность предприятия.

Несколько лет назад Петербург вошел в список городов мира с самыми дорогими гостиницами. Однако уровень сервиса, как известно, оставляет желать лучшего. Это провоцирует переориентацию туристов на другие направления. Выставки показали, что конкурентами в борьбе за туриста являются уже не наши отели, а другие страны. Стоимость пятидневного тура в Петербург порой выше, чем тура за границу с отдыхом на море.

Гостиничный комплекс Петербурга насчитывает порядка 335 объектов различных категорий и форм собственности (гостиницы, хостелы, окрестные пансионаты) общей емкостью более 18 тыс. номеров. По данным Комитета по инвестициям и стратегическим проектам, доля гостиниц первого класса (5*) составляет 9% (от общей вместимости гостиниц Санкт-Петербурга), 19% приходится на гостиницы класса 4*, 48% — на гостиницы класса 3*, 24% — на гостиницы экономического класса 2* и зарегистрированные хостелы. В центральных районах сосредоточено порядка 92% номерного фонда городских гостиниц. В пик туристического сезона гостиницы и частный сектор Петербурга в состоянии принять до 465 тыс. туристов. [32].

Петербургский рынок приема туристов до сих пор дефицитен: в разгар лета в городе заполнены все объекты вне зависимости от класса. [38].

Как говорилось выше, на гостиничный рынок Санкт-Петербурга пришла новая форма организации гостиничного бизнеса — мини-отель. «Мини-отель» — это термин, который появился благодаря специалистам, работающим в индустрии гостеприимства. Для них он означает в первую очередь не размер гостиницы, а атмосферу домашнего уюта, окружающую гостя, останавливающегося в такой гостинице.

Само название «мини-отель» никем официально не введено и юридически не обосновано. Есть официальное определение малой гостиницы, разработанное Всемирной туристской организацией и принятое во всей Европе. Малая гостиница — это отель на 100-150 номеров, обеспеченный всей необходимой инфраструктурой: собственным рестораном, системой безопасности, охраняемой парковкой и т. д. В Санкт-Петербурге же новая малая гостиница или мини-отель — это небольшой отдельный домик, коттедж или подъезд дома, в котором размещается, как правило, не более 30 — 40 номеров. Как правило, у такой гостиницы нет ни своего ресторана, ни охраняемой территории, а здание чаще всего находится в государственной собственности, так как его содержание стоит слишком дорого.

Появление первых мини-гостиниц можно отнести к 1998-1999 годам, однако самой первой можно считать известный «Матисов домик», открывшийся в 1993 году и насчитывавший на тот момент 7 номеров. К концу 90-х годов в Санкт-Петербурге имеется уже несколько мини-гостиниц, однако их количество и доля в гостиничном рынке города не позволяют говорить о них как о массовом явлении. С 2000 года в связи с приближающимся юбилеем Санкт-Петербурга появление новых мини-гостиниц стало происходить еще быстрее, чем прежде: на рынок вышли «Веста», «Питер», «Немецкий клуб», «Островок», «Лабиринт» и др. В последующие два года (2001-2002) темпы появления этого класса гостиниц еще более возросли, достигнув максимума во второй половине 2002 года. Для гостей города открыли свои двери «Эспланада», «Маршал», «Австрийский дворик», «Престиж», «Шелфорт», «Искра», «Таврическая», Peterhouse, сеть Bed & Breakfast, Randhouse и др.

Номера в мини-отелях представляют собой комнаты, отделанные в стиле «евроремонт», площадью обычно не менее 20 кв.м. Из обстановки в номере присутствуют мебель в виде двуспальной (или 2 односпальных по типу TWIN) кровати, тумбочек, стола, стульев, платяного шкафа, а также картины на стенах, телевизор, телефон. Постояльцы снабжаются бельем, полотенцами. Как правило, двери из номера ведут в общий коридор, где находится (а иногда и нет) стойка регистрации. Чаще всего мини-отель соответствует отелю уровня «3 звезды».

Емкость сегмента мини-отелей в разрезе количества объектов составляет около 60%, по количеству номеров емкость данного сегмента приблизительно 10-12%, а по количеству мест не превышает 10%.

Как показывают исследования, проведенные компанией «МКД Партнер», более 70% мини-отелей, функционирующих на гостиничном рынке Санкт-Петербурга, располагаются в историческом центре города.

В городе существует «Сеть мини-гостиниц Санкт-Петербурга», которая объединяет около 20 малых отелей, помогая им перераспределять туристический поток. В сети работают только отели, имеющие официальную регистрацию и оказывающие услуги на уровне определенных требований: соблюдения определенного стандарта качества по содержанию номерного фонда и окружающей территории, обслуживанию в номерах, ресторанах и т. д. Объединение усилий позволяет экономить расходы на рекламу и продвижение, вырабатывать общие для всех стандарты обслуживания, легче находить общий язык с властями. Высокие требования ведут и к росту популярности отелей сети: в июне 2004 года мини-отели каждые сутки обслуживали в среднем около 200 клиентов, загружая как минимум 100 номеров со всеми удобствами стоимостью от 50 долларов. [29, с.16].

Мини-отели имеют несколько основных отличий от гостиниц. Они позволяют оптимизировать объем предоставляемых услуг, выбирать наиболее эффективное соотношение числа сотрудников и количества посетителей (коэффициент обеспеченности персоналом составляет 0,7, а для обычной гостиницы — 1,5 и выше [29, с.14]) и также дают большие возможности для контроля качества предоставляемых услуг и оперативных изменений количества этих услуг.

Основные достоинства, выгодно отличающие мини-гостиницы от обычных традиционных гостиниц следующие:

• высокая заполняемость в течение всего года;
• низкие операционные расходы;
• слабая насыщенность рынка и практическое отсутствие конкуренции;
• небольшие начальные вложения для открытия новой гостиницы и быстрый срок окупаемости.

По функциональному назначению в зависимости от целевых групп клиентов гостиницы принято делать на следующие категории:

• бизнес-отели;
• гостиницы при аэропортах;
• отели с апартаментами;
• резидентные гостиницы;
• курортные гостиницы;
• казино-отели;
• конгресс-центры и конгресс-отели;
• хостели и др.

Из перечисленных выше категорий в Санкт-Петербурге можно выделить: бизнес-отели; отели с апартаментами; казино-отели; резидентные гостиницы, хостели и др.

Самый востребованный и в то же время самый дефицитный в Санкт-Петербурге класс отелей — это гостиницы, ориентированные на людей делового круга. Такие гостиницы, как правило, оснащены конференц-залом или бизнес-центром. В таких отелях учитывается сезонность, и предоставляются скидки при длительном проживании. [17, с.18].

Опираясь на такой системообразующий признак, как форма собственности, гостиницы можно разделить на четыре большие группы (внутри которых возможно выделение дополнительных категорий) [26, с.31]:

• частные отели;
• гостиницы, находящиеся в совместной собственности российских участников рынка (АО);
• совместные предприятия с иностранным участием (СП);
• гостиницы, находящиеся в государственной собственности.

Средства размещения, находящиеся в российской собственности, проигрывают по уровню комфорта своим основным конкурентам — предприятиям, имеющим долю иностранного капитала. Об этом можно судить по процентному соотношению номеров без удобств к общему количеству номеров. Госсектор объединяет самый старый номерной фонд, не выделяющийся повышенной комфортностью и зачастую несоответствующий международным стандартам. Здесь только 7,7% номеров относится к категории «люкс».

Акционерные гостиницы в этом отношении имеют больше возможностей аккумулировать средства для развития и рыночной деятельности. Эти гостиницы оказываются наиболее востребованными из средств размещения. Эти гостиницы достаточно комфортабельны, каждый 10-й номер относится к категории «люкс», и вместе с тем, стоимость проживания в них не слишком высокая.

Самые благоустроенные гостиницы — это отели-СП, сегмент высококлассных отелей, имеющих западный брэнд, где доля номеров, не имеющих удобств, не превышает 7,6% в среднем, а доля номеров повышенной комфортности составляет 10,6%. Повышенная комфортность диктует высокие цены.

До 2010 года эксперты прогнозируют опережающий рост количества гостиничных мест в гостиницах среднего тарифа на резервируемых правительством города территориях (гостиниц 3-4*) в соответствии с разработанными инвестиционными проектами. Потенциал расширения гостиничной базы, обеспеченной отведенными участками, составляет примерно 17 тыс. номеров. Городом планируется строительство около 150 гостиниц, т.е. число отелей вырастет вдвое. При увеличении предложения ожидается снижение стоимости номеров и их приближение к аналогичным показателям в Москве и зарубежом.

С учетом сложившейся ситуации на рынке гостиничных услуг, можно сделать следующие выводы:

1. Стоимость проживания в основных гостиницах города достигла достаточно высокого уровня и дальнейшее повышение цен не будет значительным, это можно предположить, исходя из анализа динамики заполняемости гостиниц города. Увеличение общих доходов будет осуществляться, в основном, за счет улучшения менеджмента, повышения уровня маркетинга, расширения номенклатуры услуг.

2. Сейчас главная задача петербургского гостиничного бизнеса, как большого, так и малого — не увеличение количества мест, а повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение заполняемости отелей в «низкий» сезон. В чем немало может помочь ориентация на привлечение постояльцев-бизнесменов, для которых Санкт-Петербург привлекателен в любое время года. Слова «отель» и «бизнес» все чаще стали встречаться вместе, следуя современным тенденциям и образовав в итоге такое понятие, как «отель для бизнеса». Именно данное направление оказалось не только востребованным на рынке, но и имеющим все шансы занять одну из лидирующих позиций в туриндустрии.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА «ИСААКИЕВСКИЙ ОТЕЛЬ»

2.1 Описание инвестиционного проекта «Исаакиевский отель»

туристский спрос гостиничный инвестиционный

ООО «Исаакиевский отель» создано в 2001 году специально с целью реализации настоящего инвестиционного проекта при участии фирм «Евразия-Транс» (Великобритания) — до 90% уставного капитала и ICB&PartnersLTD (Санкт-Петербург, Россия) — 10% уставного капитала.

Реконструкция комплекса старинных зданий 1872 года постройки в самом центре Санкт-Петербурга, расположенных между Конногвардейским бульваром дом 5 (передний фасад) и Галерной улицей дом 6, (задний фасад) предусматривает создание многофункционального гостиничного центра «Исаакиевский отель» класса «4*» (в соответствии с требованиями ГОСТ и международными требованиями ISO), в котором вместе с гостиничными услугами будут развиты ресторанные, клубно-развлекательные услуги, мини-оздоровительные центры, офисные центры, филиал банка, представительства авиа, туристских компаний и дальнейшее доходное использовании объекта недвижимости в качестве отеля.

Комплекс зданий, не являясь охраняемым памятником архитектуры или федеральной собственностью, но, будучи назван «объектом культурного наследия», расположен в исторической охранной зоне и культурном центре Санкт-Петербурга, в зоне так называемой «туристской Мекки Санкт-Петербурга» — районе наиболее интересных для туриста памятников культуры, музеев и архитектурных ансамблей. В непосредственной близости находятся Исаакиевский собор, выставочный павильон Манеж, монумент Медный всадник, Эрмитаж, Мариинский дворец, в котором расположено Законодательное собрание города. Здание «Исаакиевского отеля» названо вновь выявленным объектом культурного наследия.

Комплекс находится на тихом зеленом бульваре с удобным подъездом для автотранспорта. Инфраструктура микрорайона плохо приспособлена для жилья: здесь мало магазинов, практически нет объектов социальной сферы, а работать и отдыхать здесь удобно. Также соблюдены условия транспортной доступности: наличие рядом максимального количества видов транспорта, включая метрополитен. Транспортная связь с другими районами города осуществляется наземными видами городского транспорта. В 1100 метров от комплекса расположена одна из главных магистралей города — Невский проспект, на котором находятся станции метро «Невский проспект», «Канал Грибоедова».

В непосредственной близости от комплекса (Конногвардейский бульвар дом 9) идет строительство бизнес-центра крупнейшего российского предприятия-монополиста «Газпром», где далее будет расположен банк «Газпрома»; на Конногвардейском 13 — бизнес-офисы ОАО «Ленэнерго». По адресу Галерная улица, 9 строится представительство богатейшего нефтяного региона России — Чукотки. В начале Галерной улицы запланировано строительство Президент отеля — гостевой резиденции Президента России. Здания Сената и Синода на Сенатской площади передаются в распоряжение Федеральных органах власти. Подобные проекты подтверждают сверхпрестижность района, в котором планируется создание гостиницы. В связи с этим не будет никаких проблем с энергообеспеченностью района, уровнем безопасности и общей благоустроенностью.

К особенностям расположения проекта можно отнести переход в соседнее здание — дворец князя Кочубея, который обладает конференц-залом, переговорными помещениями, рестораном и банкетным залом. Особняк является архитектурным памятником федерального значения, это высококлассный дворец приемов, центр деловых встреч.

Петербург все чаще становится ареной деловых встреч и переговоров, в том числе и на общегосударственном уровне. Рядом расположена гостиница «Астория», где часто останавливаются VIP-персоны (президенты, министры, дипломаты высокого ранга, знаменитости из мира шоу-бизнеса).

С такими людьми всегда приезжает огромное число сопровождающих лиц, которых целесообразно селить поблизости в гостиницах не такого высокого класса.

В середине мая 2004 года в непосредственной близости к проекту открылась гостиница категории 5* «Ренессанс Балтик отель», входящая в сеть MarriotInternationalInc. [22, с.3]. Из 102 номеров гостиницы 26 люксов, с разбросом цен от $350 до $950, что, несомненно, повлияет на активную маркетинговую и сбытовую политику гостиницы, а, следовательно, на рекламу данного места, популярность и заполняемость отеля.

Объект представляет собой жилое здание и требует серьезной реконструкции для последующего использования. Тем не менее, коммерческая ценность подобного объекта весьма высока вследствие эксклюзивности местоположения и некоторых характеристик самого строения.

Планируемые параметры гостиничного комплекса после реконструкции:

• По Конногвардейскому бульвару — 5 этажей и двухъярусная мансарда со смотровой площадкой, где разместится большой видовой ресторан.
• По Галерной улице — 5 этажей и мансарда, которая фактически станет еще одним полноценным этажом, в котором будут располагаться гостиничные номера.
• Суммарная площадь зданий после реконструкции — 26000 кв.м.
• По вместимости гостиница среднего размера — ориентировочно 250 номеров: 30 одноместных и 200 двухместных, 20 люксов (многокомнатных номеров), рассчитанных на прием 350 постояльцев.

Гостиничный комплекс будет располагать:

• удобными подъездными путями с соответствующими дорожными знаками;
• освещенной прилегающей территорией;
• паркинг на 99 мест;
• предусматривается наружное освещение: архитектурная подсветка здания гостиничного комплекса, световая реклама.

Здание оснащается системами:

• лифтового оборудования: круглосуточная работа, время ожидания не более 30 секунд;
• водопровода и канализации;
• автономной газовой котельной;
• отопления (не менее +18,5 ^о С), термостат для индивидуальной регулировки температуры), горячего водоснабжения, звукоизоляции, вентиляции, кондиционирования;

• электрообеспечения, освещения (в том числе и аварийного), силового оборудования; аварийное эвакуационное освещение: световые указатели «Выход» работают постоянно;
• телефонизации, кабельного телевидения: телефонная связь из номера внутренняя, городская, международная в 100% номеров; телефоны коллективного пользования в общественных помещениях в кабине или под акустическим колпаком городской, междугородный, международный;
• автоматического пожаротушения и охранно-пожарной сигнализации;
• технических средств безопасности (в том числе, аварийные выходы);
• полного компьютерного учета бронирования и деятельности.

Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества, которое предусматривает привлечение в проект партнеров различных направлений бизнеса в многофункциональном гостиничном комплексе. Поэтому специально, на базе ООО «Исаакиевский отель» создана специальная структура — управляющая компания «АРТ-Ресурс», которая по контракту будет сопровождать проект в дальнейшем.

Управляющая компания — сторона проекта, выступающая как организатор всех мероприятий связанных с реализацией проекта, включая координацию действий между отдельными участниками. Следует отметить, что юридическое оформление управляющей компании может меняться в зависимости от стадии проекта: инвестиционная фаза, эксплуатация объекта и т.п.

Специалисты компании «Исаакиевский отель» обладают опытом реализации и сопровождения проектов в области строительства и реконструкции объектов промышленной, жилой и коммерческой недвижимости. На сегодняшний день принято решение о том, что на проекте «Исаакиевский отель» будет аккумулироваться вся собственность и документация.

Генеральная стратегия компании заключается в эффективной реализации проекта отеля класса 4* на 250 номеров путем реконструкции существующего комплекса зданий постройки в центральной части Санкт-Петербурга, т.е. создание функционального здания с учетом ограниченности бюджета, для которого приоритетно практическое применение, а значит как можно более скорая и эффективная окупаемость вложенных средств и получение максимальной прибыли.

Компания ООО «Исаакиевский отель» получила все необходимые согласования и разрешения органов власти Санкт-Петербурга на реконструкцию зданий, в том числе на момент проведения оценки принято положительное решение Инвестиционно-тендерной комиссии (ИТК) от 15.04.2003 года №395 о проектировании и реконструкции части здания, расположенного по адресу: Адмиралтейский административный район, Конногвардейский бульвар, 5 (далее, Здание) под гостиницу. На настоящий момент согласно Распоряжению Губернатора Санкт-Петербурга №1689-ра от 08.07.2003 года Инвестору (ООО «Исаакиевский отель») разрешена реконструкция Здания под гостиницу за счет собственных и привлеченных средств, предоставляется земельный участок общей площадью 4 100 кв. м, заключается инвестиционный договор в соответствие с решением ИТК.

Гарантией властей на то, что не будет проблем с отселением и переездом людей является Распоряжение Губернатора Санкт-Петербурга № 1689-ра, в котором власть Санкт-Петербурга высказала однозначное отношение к этому вопросу: указание Территориальному управлению Адмиралтейского административного района и Комитету по жилищной политике произвести расселение граждан, проживающих в Здании.

Гарантией властей на возможность построить на месте существующих зданий новый комплекс (или гарантии того, что ограничения будут разумны и учитывают интересы инвестора) является Распоряжение Губернатора, разрешающее реконструкцию (а не просто капитальный ремонт) Здания, будущий инвестиционный договор и согласованный проект реконструкции Здания.

Процедура возникновения права собственности ООО «Исаакиевский отель» на Здание такова:

• полное расселение дома (ликвидация долевой собственности);
• окончание реконструкции объекта и его приемка государственный комиссией;
• подтверждение в КУГИ выполнения инвестиционного договора;
• регистрация права собственности в ГУЮ «Государственное бюро регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним».

Существует перечень нормативных актов — городских и федеральных, гарантирующих легальный статус инвестирования в Санкт-Петербурге:

• Федеральный закон от 09 июля 1999 года №160-ФЗ «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации»;
• Закон Санкт-Петербурга от 17 июня 2004 года №282-43 «О порядке предоставления объектов недвижимости, находящихся в собственности Санкт-Петербурга, для строительства и реконструкции»;
• Распоряжение мэра Санкт-Петербурга от 03 июня 1994 года №585-Р «О порядке предоставления объектов недвижимости и имущественных прав на них на инвестиционных условиях».

Распоряжением Губернатора Санкт-Петербурга №14-РА от 09 января 2002 года объект включен в перечень объектов гостиничной инфраструктуры. Постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 06 июля 2004 года №1268 «О программе размещения объектов гостиничной инфраструктуры в Санкт-Петербурге» данный объект недвижимости включен в Адресный перечень зданий и земельных участков для размещения объектов гостиничной инфраструктуры.

Проекту благоприятствует инвестиционный климат, позволяющий осуществлять долгосрочное планирование мероприятий, связанных с серьезными капиталовложениями в недвижимость. Рыночная ситуация в гостиничном бизнесе и растущая привлекательность города также позволяет прогнозировать достаточный спрос на услуги отеля.

Позиционирование себя как гостиницы среднего класса 4*, входящего в крупную международную гостиничную цепь, расположенного в центре города, рассчитанного на прием бизнесменов, туристов-индивидуалов, участников конгрессов, конференций, с высоким уровнем сервиса, имеющего несколько ресторанов, конференц-залов и широкий набор дополнительных услуг, цены на которые равны уровню региона расположения или несколько выше, предопределяет нижний барьер установления открытой цены за проживание на уровне 260 долларов.

Безусловно, коммерческая ценность значительно возрастет после передачи объекта целиком в частную собственность путем расселения существующих квартир. Благодаря этому, можно говорить о высокой инвестиционной привлекательности проекта и в глазах потенциальных участников проекта.

Таким образом, мы пришли к выводу:

В силу эксклюзивности местоположения гостиничного комплекса «Исаакиевский отель» применительно к объектам недвижимости доходного использования, которое играет определяющую роль в функциональном назначении отеля и выборе целевого сегмента, а также учитывая средний размер гостиницы и позиционирование гостиничного комплекса как отеля среднего класса 4*, предоставляющего полный набор бизнес-услуг и других дополнительных услуг, с ценами равными уровню региона расположения или несколько выше, входящего в крупную международную гостиничную цепь — абсолютно оправдано.

2.2 Оценка выбранной стратегии управления отелем

Особенности привлечения инвестиций

Гостиничный бизнес считается стабильным и долгосрочным, на практике он приносит регулярный, хотя не слишком большой доход в течение 20-25 лет — до очередных инвестиций, необходимых для реконструкции или ремонта. [31].По экспертным оценкам, при строительстве гостиницы стоимость 1 кв.м. в зависимости от класса отеля колеблется в пределах 1500-2000 долларов. [40]. Потенциальные источники финансирования можно распределить на четыре группы:

• собственные средства;
• заемные средства;
• целевое бюджетное финансирование;
• прочие источники (зарубежные благотворительные фонды, различные некоммерческие организации и т.

д.).

Самым надежным источником финансирования являются собственные средства. Но, как показывает опыт, капиталоемкие проекты, такие как гостиницы, реализуются, в основном, на базе заемных средств (или заемные плюс собственные).

Инвестиции — денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, иные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта. [1]. С экономической точки зрения, инвестирование — долгосрочное вложение ресурсов с целью получения прибыли в будущем, превышающее начальную величину инвестиций. [9, с.294].

Оборот инвестиций обязательно включает в себя период эксплуатации приобретенного капитального имущества до момента накопления финансовых ресурсов в форме амортизационных отчислений или части прибыли, оставляемой в распоряжении предприятия. Указанные источники окупают вложенный в производство капитал. На практике чем выше норма рентабельности капитального имущества, тем меньше срок окупаемости, т. е. период оборота инвестиций.

Строительство новых отелей в Санкт-Петербурге до сих пор сдерживается сразу несколькими факторами:

• более низкая рентабельность эксплуатации гостиничных предприятий по сравнению с бизнес-центрами, объектами торговли и др.; срок окупаемости инвестиций в гостиничный бизнес больше, чем в другие сферы;
• отсутствие стимулирующих механизмов, способных покрыть повышенные риски инвестиций в гостиничном секторе;
• плохое состояние инженерных и иных коммуникаций, существенно удорожающих проекты в области развития гостиничного сектора;
• низкий уровень среднегодовой загрузки гостиничного сектора;
• ярко выраженная сезонность спроса на услуги гостиниц. [39].

Отсюда возникает ряд причин, влияющих на условия привлечения стратегического партнера-инвестора [14, с.46] гостиничного комплекса «Исаакиевский отель»:

1. Крупный требуемый объем инвестиций и большой срок окупаемости: 10 лет на возврат средств от начала вложений и инвестиционный период в 3 года. Сегодня недвижимость представляет интерес для инвестиций в основном с точки зрения строительства элитного жилья. Вместе с тем у гостиничного бизнеса есть одно положительное свойство: он гарантирует постоянный приток денежных средств в течение довольно длительного времени даже без крупных расходов на реновацию.

2. Инвестор не заинтересуется предложением о сотрудничестве, если не будет уверен в эффективной эксплуатации отеля в течение 5-10 лет. У всех инвесторов подход такой: за десять лет проект должен окупить себя. Дальше гостиница приносит прибыль, поэтому с этого момента ее стоимость только растет.

Далее возможны следующие инвестиционные стратегии:

1.Владелец нанимает профессионального управляющего или управляющую компанию. Контракт на управление заключается обычно на срок от 10 до 20 лет. Плата за управление составляет от 2,5 до 3,5% валового дохода, обычно также предусматривается выплата премиальных 8-12% валовой прибыли. [14, с.46].

2.Владелец сдает свой отель в аренду управляющей компании. В этом случае заключается договор аренды, а не контракт на управление. Владелец обычно получает фиксированную арендную плату, а всю прибыль, остающуюся после уплаты арендной платы, получает арендатор. Тогда как в случае контракта на управление управляющий получает более или менее фиксированную плату, а вся прибыль за вычетом этой платы достается владельцу.

3. Владелец покупает франшизу и сам управляет гостиницей.

Франчайзинг — определенный формат, комплекс прав и обязанностей, пакет точной репликации проверенной и испытанной бизнес-системы. Это в свою очередь веский фактор снижения риска вхождения в новый бизнес. Суть соглашений о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т.е. малоизвестная туристская организация (в нашем случае гостиница) включается в сбытовую сеть известной туристской компании, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами.

Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участие в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. В настоящее время приобретение известной торговой марки наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

Когда владелец гостиницы заключает франшизное соглашение с известной гостиничной цепью, он, прежде всего, получает право использовать в своей рекламе (в том числе и в названии своего отеля) «раскрученное» имя известной гостиничной цепи или брэнд (об этом подробнее в п.2.2.2.), тем самым, привлекая клиентов, для которых это имя служит гарантией хорошего сервиса. От франшизополучателя требуют работать в полном соответствии с технологией, разработанной в гостиничной цепи франшизодателя.

4.Владелец покупает франшизу и сдает свой отель в управление франшизной компании. В этом случае франшизное соглашение дополняется контрактом на управление.

Отельный оператор — это связующее звено в привлечении крупных инвестиций. Операторский контракт является гарантией возвратности затраченных средств для банков, инвесторов, строительных компаний. Как правило, операторские контракты заключаются не менее чем на десять лет, в течение которых гостиница должна как минимум окупиться. У каждого отельного оператора есть аффилированные финансовые структуры. Присоединение гостиничного комплекса «Исаакиевский отель» к торговой марке «Crowne Plaza Hotel» отельного оператора InterContinental Hotels Group, предполагает комбинацию договора франчайзинга и контракта на управление. Соглашение было составлено специалистами Концерна InterContinental Hotels Group (об этом подробнее в п. 2.2.3).

Как правило, отельные операторы не инвестируют в проект ничего. В лучшем случае, это 15-20% на завершающей стадии строительства, которые вкладываются в освещение, дизайн, оборудование, одним словом то, что создает фирменный стиль оператора. Основное, что они делают, это дают операторский контракт, который гарантирует заполнение отеля, а значит возвратность средств.

Использование конкурентоспособного гостиничного брэнда

На экономику отрасли гостиничного хозяйства влияют, прежде всего, экономические факторы (общее состояние экономики, средний доход на душу населения, уровень безработицы, обменный курс местной валюты, уровень налогообложения, банковский процент на кредиты и др.).

Вместе с тем, большую роль на развитие отрасли оказывают и социально-экономические факторы: распределение населения по уровню доходов, уровень образования, образ жизни, возрастная структура, соотношение городского и сельского населения (городское население более подвижно), образ жизни, уровень преступности, развитие туризма и т.п.

Основной доход гостиницы — это продажа номеров, которая является объективной «причиной существования» гостиницы, и прогнозирование и контроль над продажей номеров является основной заботой менеджмента.

Прогноз чистого дохода гостиницы напрямую зависит от рыночных условий, выраженных в объеме спроса на гостиничные номера и услуги, а также от конкурентного предложения на рынке. Конкурентное предложение гостиничных номеров оценивается как сумма годового количества сутко-номеров, включающая существующее предложение на рынке, предложения в рамках проектов в стадии реализации, а также гостиничных проектов, ожидаемых в будущем.

Загрузка (occupancyrate) — важнейший показатель работы гостиницы, определяющий ее рентабельность (об этом подробнее в гл.3).

Загрузка номеров и число гостей в гостинице по состоянию на определенную дату являются основными движущими силами, которые влияют почти на все аспекты функционирования гостиницы. Достижение полной загрузки имеющегося номерного фонда остается пока одним из основных показателей успешной работы отеля.

В настоящее время в мире наблюдается постепенное снижение этого коэффициента. Это вызвано строительством все новых и новых отелей, благодаря чему предложение гостиничных услуг в целом превышает спрос на них. Средний коэффициент загрузки сейчас около 60%, что почти на грани рентабельности. Естественно, коэффициент загрузки изменяется: в сезон выше, в несезон — ниже; в праздники выше, чем в обычные дни и т. д. У каждого отеля своя картина изменения коэффициента загрузки во времени и администрация должна применять соответствующие меры для выравнивания колебаний этого коэффициента. [14, с.36].

Коэффициент загрузки зависит от многих факторов. Здесь мы отметим только то, что не существует непосредственной зависимости между величиной тарифа и коэффициентом загрузки: например, отель с тарифом 60 долл. США может иметь коэффициент загрузки 62%, а отель с тарифом 100 долл. США — 75%, хотя экономическая теория предполагает увеличение спроса на услуги по мере снижения их стоимости. Однако применительно к одному отелю, эта зависимость может наблюдаться: снижение тарифа ведет к некоторому увеличению загрузки. [11, 54].

Несохраняемость гостиничного предложения приводит к тому, что любая база размещения стремится к максимизации объемов продаж. Действительно, номер, не проданный сегодня, уже не может стать источником дохода, а его содержание принесет отелю убытки.

Любая гостиница предлагает своим клиентам не одну цену, а целый комплекс цен, которые варьируются в зависимости от следующих факторов:

• типа номера: одноместный, двухместный, люкс;
• характеристик номера: вид, размер, интерьер, удобства;
• количества человек, проживающих в номере: одноместное размещение в двухместном номере, дополнительная кровать в двухместном номере;
• рыночного сегмента: групповые туристы, индивидуальные, бизнесмены и т.д.

Последний элемент особенно важен, так как гостиница имеет дело с клиентами, которые очень отличаются друг от друга по своим ожиданиям, потребностям, возможностью платить.

В целях разработки эффективной ценовой стратегии, установления реального уровня цен на услуги проживания необходимо провести тщательный анализ потребителей, исследовать их чувствительность к изменению цены, отражающую ценовую эластичность спроса. Покупатели менее чувствительны к цене, когда товар или услуга уникальны по своим свойствам, имеет высокий уровень качества, престиж или трудно найти товары-заменители. В этом случае целесообразно устанавливать высокие цены, так как они не повлияют на объем продаж. При эластичном же спросе более низкая цена дает больший суммарный доход.

С другой стороны, цена, устанавливаемая гостиницей на услуги проживания, должна соответствовать той ценности, которую она представляет для потребителя. Гостиница сможет получать оптимальный доход, только в случае наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов. Наличие неудовлетворенных клиентов из-за недостаточного уровня сервиса, несбалансированной ценовой политики, в долгосрочной перспективе может привести к снижению общего спроса, к оттоку тех туристов, которые наиболее чувствительны к уровню качества, а, следовательно, могут приносить больший доход через готовность платить за услуги проживания больше. Формирование положительного имиджа туристской компании, а значит и ее продукции, называют эффектом приобретения организацией определенной рыночной силы, наличие которой снижает чувствительность потребителя к цене, уменьшает заменяемость продукта другими аналогами, т.е. защищает организацию от конкурентов и усиливает ее позиции по отношению к продуктам-заменителям. [11, с.87].

С развитием туристского рынка существенным фактором формирования потребительских предпочтений становится наличие у услуги имени (торговой марки), известного в потребительской среде. Торговая марка или брэнд — это визуальный образ, имя, данные производителем своей услуге, чтобы покупателю было легче отличить ее от услуг конкурентов, который предполагает реализацию некоторой философии внедрения данного имени с использованием мероприятий в сфере комплекса маркетинговых коммуникаций, направляющих на целевую группу потребителей информацию, адекватную потребительским ожиданиям, предпочтениям и социальным установкам. [11, с.88].

Таким образом, формируется специфическая стратегия, которая понимается как сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, способных привести эту концепцию (торговую марку) к созданию реального конкурентного преимущества, сохраняющегося длительное время. Некоторые аналитики считают торговую марку самым долговечным активом компании, срок жизни которой значительно превышает время существования, как производимых услуг, так и самих организаций.

«Брэнд» — это название, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг поставщика или группы продавцов и их дифференциации от товаров или услуг конкурентов». [11, с.87].

Таким образом, брэндинг — это технология создания и продвижения фирменных (марочных) туристских услуг, деятельность по формированию долгосрочного предпочтения к туристской услуге, основанная на усиленном воздействии на выделенный сегмент потребителей товарного знака, торговой марки, рекламной аргументации, материалов и мероприятий стимулирования сбыта, оформлении и организации мест продажи услуг, а также других элементов и акций в сфере рекламной деятельности, объединенных определенной идеей, которая выделяет услуги организации среди конкурентов, создает ее образ, подчеркивает позицию и уникальность. [11, с.87]. Благодаря брэндингу продукция становится воплощением фирменности.

Брэнд — это обязательство организации-продавца предоставить потребителю туристский продукт или услугу, отвечающую определенному набору свойств и преимуществ.

Брэнд вызывает в сознании покупателя ассоциации относительно отличительных свойств туристской услуги. Так, брэнд InterContinental у клиентов ассоциируется с высоким качеством, комфортом, стоимостью, безопасностью, широким выбором дополнительных услуг, престижем. Атрибут «комфорт», в свою очередь, может представлять следующую функциональную выгоду для клиента: «получение в гостинице полного комплекса требуемых услуг согласно предпочтениям клиентов». Свойство «высокая стоимость проживания» эмоциональную выгоду: «остановка в гостиницах данного брэнда повышает значимость потребителя в глазах окружающих».

Формирование известного брэнда обеспечивает организации индустрии туризма конкурентные преимущества:

• уменьшение затрат на маркетинг благодаря осведомленности о товарной марке и лояльности покупателей;
• приобретение организацией определенной степени воздействия на организации-продавцов, так как покупатели ждут от них туристские услуги под конкретными брэндами;
• установление цен выше, чем у конкурентов, что возможно из-за того, что брэнд воспринимается как показатель высокого качества;
• упрощение осуществления стратегии расширения брэнда из-за высокого доверия потребителей;
• определенную защиту в условиях жесткой ценовой конкуренции;
• укрепление корпоративного имиджа, упрощение продвижения на рынок новых туристских продуктов и услуг и обеспечение лояльности к ним потребителей и посредников.

Брэнд символизирует стабильность характеристик и свойств туристской услуги, уровня обслуживания клиентов. По данным Международного правового исследовательского института им. Макса Планка, 60% покупателей связывают товарные марки с высоким качеством товаров, 30% — с высоким качеством товаров и известностью фирмы, а 10% вообще не обращают внимания на наличие торговой марки. [11, с.88].

При нарушении связи брэнда и качества услуг торговая марка превращается в средство, отталкивающее потребителей от предлагаемых организацией туристских услуг.

В связи с наличием у туристской услуги специфических характеристик (неосязаемость, неразрывность производства и потребления, изменчивость и неспособность к хранению) одной из важнейших составляющих брэнд-имиджа является репутация организации-производителя. Для формирования сильного брэнда целесообразно идентифицировать туристскую организацию в профессиональной среде и конкурентном окружении, формируя ее специфическую позицию на рынке и таким образом выделяя ее из ряда подобных. Таким образом, успешная деятельность (финансовая устойчивость) отдельно взятой гостиничной цепи напрямую зависит от популярности брэнда всей гостиничной цепи. Наличие у организации индустрии туризма известной торговой марки способствует расширению ее присутствия на внутреннем и международном рынках, включению в международные системы бронирования и резервирования, международные маркетинговые программы и программы продвижения и продаж туристских услуг.

Создание собственной торговой марки — сложный процесс, требующий много времени и усилий, а также огромных финансовых вложений. Поэтому в индустрии туризма, где в большей части преобладают относительно небольшие компании, очень часто туристские организации для продвижения услуг на рынке используют уже существующие известные брэнды. Данное присоединение к торговой марке других организаций в большинстве случаев осуществляется следующими путями, которые, как мы видим, практически идентичны инвестиционным стратегиям (см.2.2.1.):

• заключение стандартного франчайзингового договора;
• подписание контракта на управление;
• комбинация франчайзинга и контракта на управление;
• соглашение о приобретении патента (лицензии) на использование торговой марки;
• заключение стратегических маркетинговых альянсов.

В туристском бизнесе стратегические альянсы получили наибольшее распространение у мировых гостиничных цепей. В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки своих национальных границ. На их долю приходится более 7 млн. номеров из почти 13 млн. (более 50% гостиничных номеров в мире).

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга.

Основными игроками гостиничного рынка Санкт-Петербурга являются международные управляющие компании, которые присутствуют на рынке либо по франшизе, либо предоставляя услуги управления. НагостиничномрынкеПетербургапредставлены: CorintiaHotelsInternational, Kempinski, Radisson SAS, Rocco Forte New Hotels Group, Summit, Best Western International, Marriott.

Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью:

1. Для обеспечения стабильной загрузки гостиницы в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу.

2. Стремление к повышению загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов.

3. Формирование качественной гостиничной услуги зависит от следующих факторов: оформления интерьера, качества оборудования, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания.

4.Совершенствование профессионализма персонала гостиниц существенно влияет на качество обслуживания гостя в отеле. Руководители подавляющего большинства крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, вкладывая в это значительные средства.

Гостиничные цепи имеют собственный подход к классификации гостиниц, представляющие собой группы гостиниц, объединенных друг с другом и рассматривающихся как одно целое. Для них характерны общие руководство, концепция продвижения продукта и торговая марка, распространяющаяся на все гостиницы конкретной цепи. В каждой марке может учитываться не только уровень комфорта, но и назначение, месторасположение, длительность пребывания клиентов, особенность архитектуры здания и некоторые другие критерии. Крупные гостиничные цепи могут предлагать несколько марок предприятий, располагающих разнообразной палитрой услуг и цен:

• отели курортного типа, расположенные вне городских и промышленных зон;
• гостиницы экономического класса для деловых людей, чаще всего располагающиеся вблизи аэропортов и крупных торговых бизнес-центров;
• гостиницы с номерами квартирного типа (апарт-отели);
• отели для деловых людей с полным набором услуг и др.

Стандарт, разработанный какой-либо гостиничной цепью, как правило, устанавливает более высокие требования к различным категориям гостиниц, чем национальные стандарты.

Условия соглашения о франчайзинге отельного оператора InterContinental Hotels Group

Контракты на управление, являясь видом межфирменного обмена, широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-либо фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления производством туристских услуг или кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Присоединение гостиничного комплекса «Исаакиевский отель» к торговой марке «Crowne Plaza Hotel» отельного оператора InterContinental Hotels Group, предполагает комбинацию договора франчайзинга и контракта на управление. Соглашение было составлено специалистами Концерна InterContinental Hotels Group. В заключенном соглашении ООО «Исаакиевский отель» именуется «Собственник», а Концерн InterContinental Hotels Group — «Менеджер».

Юридически соглашение имеет форму договора между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами под собственной торговой маркой на данном сегменте рынка.

Структура договора включает в себя двадцать пунктов, каждый из которых оговаривает определенный момент организации совместного бизнеса Менеджера с Собственником, начиная с определения сроков управления гостиницей от имени Собственника, и включая такие пункты, как форс-мажорные обстоятельства и порядок разрешения споров в конфликтных ситуациях.

Соглашение заключается на двадцать (20) лет. Каждый год, от начала функционирования гостиницы, определяется как «Операционный Год», что имеет принципиальное значение при экономических расчетах и составления финансовой отчетности. Соглашение автоматически возобновляется на дополнительный срок пять (5) лет в случае, если обе стороны не высказали письменного желания прекратить Соглашение по окончанию основного срока.

Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. В течение действия Соглашения Собственник сохраняет законное юридическое право использования и владения земельным участком, зданием гостиницы, всей обстановкой, недвижимым имуществом, оборудованием и операционными запасами, используемые для работы гостиницы.

От Собственника требуется выполнение следующих условий:

1. Полная подготовленность гостиницы для общественного пользования и обеспечение всеми средствами, необходимыми Менеджеру для управления и использования гостиницы как «Crowne Plaza Hotel» к определенной в соглашении дате открытия;

2. Соответствие всем применимым законам и корпоративным стандартам «Crowne Plaza Hotel», которые оговорены в Руководстве Стандартов;

3. Наличие всех необходимых правительственных разрешений, лицензий и сертификатов;

4. Предоставление всестороннего плана финансирования, который будет гарантией выполнения работ, которые оговорены в Соглашении.

5. Осуществление Менеджером Программы «Предоткрытие», включающей все действия, необходимые для подготовки Гостиницы к открытию, а именно:

• a. подбор и обучение персонала;
• b. покупку начального операционного оборудования и операционных запасов (поставок) на средства Собственника;
• c. рекламирование, стимулирование сбыта и продаж;
• d. помощь Собственнику в получении всех необходимых операционных лицензий, виз и рабочих разрешений;
• e. привлечение потенциальных клиентов;
• f. подготовку административных офисов.

6. Открытие специального счета для осуществления Программы «Предоткрытие» и регулярное пополнение его достаточными средствами для оплаты всех издержек и расходов в соответствии с ежемесячными графиками (расписаниями).

После оплаты всех операционных расходов, остатки сумм в наличии возвращаются Собственнику, после чего счет закрывается.

Менеджеры «Crowne Plaza Hotel» при управлении гостиничным комплексом руководствуются Стандартами обслуживания или Корпоративными стандартами.

Руководство Стандартов — собственность Менеджера, авторское право на которое полностью принадлежит Концерну InterContinental Hotels Group и дается взаймы Собственнику при условии неразглашения содержания Руководства любому третьему лицу и согласия незамедлительного возврата Руководства Стандартов Менеджеру в случае прекращения Соглашения.

Менеджер определяет всю стратегию и тактику, касающиеся Гостиницы, включая, но, не ограничиваясь:

• цен (price list) на номера;
• цен на продовольствие и напитки; выбора поставщиков и покупка всего продовольствия, напитков, мебели, недвижимого имущества, оборудования, и др., необходимого для функционирования Гостиницы;
• использования номеров для коммерческих целей;
• ценовой политики (скидки и т.п.);
• маркетинга и коммерческой политики, в частности рекламирования и стимулирования продаж Гостиницы в координации с международными программами маркетинга и продаж других гостиниц Crowne Plaza;
• кадровой политики; вопросы персонала, включая вопросы, имеющие отношение к Ключевому Персоналу.

Ключевой Персонал (Key Personnel): Генеральный директор, Финансовый Контроллер и другие, которые считаются служащими Менеджера и, соответственно, нанимаются Менеджером. Все служащие Гостиницы (Hotel Employees), кроме Ключевого Персонала, являются служащими Собственника.

Менеджер решает вопросы пригодности (соответствия) и квалификации всего персонала Гостиницы, и от имени Собственника отбирает, обучает, определяет возмещения (compensation), выгоды, (benefits), премии (bonuses) и другие вопросы относительно всего персонала Гостиницы.

Менеджер выполняет, от имени Собственника, все действия, необходимые для использования Гостиницы как Crowne Plaza в соответствии с Руководством Стандартов, включая, но, не ограничиваясь, следующее:

• политики заработной платы и возмещений;
• политики обслуживания гостей и постояльцев;
• переговоров и исполнения арендных договоров, лицензий;
• переговоров от имени Собственника при заключении контрактов, необходимых или желательных для работы Гостиницы;
• выбора и установки аппаратных средств ЭВМ компьютера и программного обеспечения и имущественной системы управления;
• выполнение работы по содержанию, восстановлению Гостиницы, реконструкции и обновлению основных фондов;
• бухгалтерский учет и составление бюджета.

Бухгалтерские Книги и протоколы Гостиницы хранятся в соответствии с российскими законами и инструкциями. Независимая фирма бухгалтерского учета Собственника имеет право исследовать книги и протоколы в любое приемлемое для Собственника время. Признанной независимой международной фирмой бухгалтерского учета, назначенной Собственником и одобренной Менеджером, ежегодно проводится Официальная ревизия отчетности работы Гостиницы, копия заключения которой предоставляется обеим сторонам.

Отчетным финансовым годом считается период с 1-ого января до 31-ого декабря. Не меньше чем за шестьдесят дней до начала отчетного финансового года, Менеджер должен представлять Собственнику для одобрения прогнозный операционный бюджет и предложенный капитальный бюджет для следующего года. Если определенное письменное возражение не будет получено в течение двадцати (20) дней после представления расчетов бюджета одобрение Собственника очередного Ежегодного Бюджета будет считаться полученным. Если Собственник не одобряет предложенные Бюджеты или выдвигает возражения против, то необходимо обосновать возражения.

Если Собственник и Менеджер не способны разрешить разногласий по бюджетам до начала применимого отчетного финансового года, действующей считается совокупная сумма Ежегодных Бюджетов для предшествующего отчетного финансового года плюс десять процентов (10%) от нее до одобрения нового Ежегодного Бюджета.

Отельный оператор ставит перед собой следующие цели управления для обеспечения:

• a. Выгод от присоединения к гостиничной цепи (например, Holidex-система бронирования и резервирования, использование торговой марки Crowne Plaza, всемирного маркетинга, продаж и рекламных кампаний);
• b. Высокого качества, всесторонних услуг по управлению гостиницей, соответствия стандартам Crowne Plaza.

Кроме того, в соглашении оговаривает свое стремление в обеспечении разумные уровни валовой операционной прибыли в долгосрочной перспективе.

Ежеквартально Менеджер, по запросу Собственника, проводит встречи с Собственником, на которой рассматриваются и обсуждаются прибыль или убытки гостиницы, планы маркетинга, потоки наличности, расходы капитала и общие дела предприятия Собственника и Менеджера, касающиеся гостиницы. Каждый месяц Менеджер представляет Собственнику детальный операционный отчет результатов по управлению Гостиницей.

Собственник возмещает Менеджеру и освобождает его от любых издержек, убытков, ответственности или расходов, понесенных Менеджером в связи с любыми исками, сделанными и касающимися использования персонала Гостиницы, поскольку, исключительно Собственник является ответственным за все расходы, связанные с работой Гостиницы.

Платы Управления и все взаиморасчеты производятся не позднее 10-го числа месяца, следующего за оплачиваемым. Все платы и обложения производятся в валюте, приемлемой для Менеджера, конвертированной по официальному обменному курсу на срок платежа. После выплат и накоплений, любые средства превышения, остающиеся на Счете Банка по Минимальному Балансу выплачиваются Собственнику, а любой недостаток покрывается Собственником.

В случае прекращения или окончания этого Соглашения, по различным причинам Собственник не имеет права использовать гостиницу целиком или любую часть как «Crowne Plaza Hotel».

Принимая во внимание то, что именно Собственник пользуется большей частью доходов гостиницы и всевозможными экономическими выгодами от любого увеличения ценности гостиницы и может получать лишь ограниченную плату взамен услуг управления, в соглашение отдельным пунктом оговаривается, что Менеджер не несет ответственности перед Собственником за:

1) Любые косвенные или последующие потери или убытки;

2) Любые потери или убытки, для которых имеется страховое покрытие;

3) Безнадежные долги третьих лиц;

4) Потери или убытки, являющиеся результатом осуществления Менеджера делового решения (даже при условии, что с течением дополнительного времени и информации, может казаться, что действие Менеджера или решение было сделано неблагоразумно).

Собственник компенсирует и ограждает Менеджера от любого иска, убытка, затрат, расхода или ответственности, являющейся результатом любого вреда людям или повреждения (ущерба) собственности или гостинице в результате выполнения этого Соглашения Менеджером, агентами, служащими или подрядчиками. Несмотря на вышесказанное, Менеджер ответственен за вред или убытки в той степени, в какой доказано, что этот вред или убыток (ущерб) вызван тяжкой небрежностью или намеренным неисполнением.

Соглашение определяет целый ряд причин, позволяющих немедленно или по истечении определенного срока прервать данное соглашение. Например, в случае банкротства, в случае существенных нарушений или совершает действия банкротства или становится неплатежеспособным, другая сторона прекращает Соглашение немедленно. Сторона может прекратить Соглашение по истечении тридцати (30) дней после предоставления письменного уведомления стороне, совершающей нарушение, если нарушение не было исправлено в течение тридцати (30) дней.

Как установлено в этом Соглашении, — обязанность Собственника гарантировать менеджеру обеспеченность достаточными средствами через Ежегодные Бюджеты, Резервный Фонд и Минимальный Баланс, дающую Менеджеру возможность контролировать соблюдение Crowne Plaza Стандартов и других требований к Гостинице, как утверждено в Соглашении.

В частности, и без ущерба для общей эксплуатации Стандартов Crowne Plaza вообще, представитель Менеджера выполняет следующие ревизии отчетности и инспекции Гостиницы на ежегодном основании, или более часто время от времени, а именно:

1) Инспекция Оценки Качества;

2) Инспекция Пожаро- и Жизни Безопасности;

3) Инспекция Здоровья и Гигиены Продовольствия.

Такие ревизии отчетности, все вместе названные здесь называются «Ревизии отчетности Стандартов» («Standards Audits»).

Если Гостиница получила «неудовлетворительный» результат ревизии отчетности Стандартов из-за нарушений Собственника, а Собственник впоследствии не исправляет названные ошибки и не обеспечивает всеми необходимыми средствами и помощью, позволяющими Менеджеру исправить недостатки к установленным датам, и в итоге Гостиница снова получает результат «неудовлетворительно», то Менеджер может прекратить это Соглашение в тридцатидневный (30) срок, после письменного уведомления.

Если все суммы долга Менеджеру не оплачены полностью и вовремя в конвертируемой валюте, тогда Менеджер может прекратить это Соглашение в 30 дней после письменного уведомления. Если Менеджер неспособен по любой причине получить Плату Управления, Системных взаиморасчетов или любых других сумм долга Менеджера, как предусмотрено в соответствии с этим Соглашением в конвертируемой валюте с правом перевода в страну расположения Менеджера (сроком в течение последующего месяца), Менеджер может прекратить это Соглашение по уведомлению в течение 30-ти дней.

Менеджер и Собственник не рассматриваются как объединенные предприниматели или компаньоны, и ни один не имеет власть обязать другого в чем-то, кроме того, что излагается в принятом Соглашении.

Менеджер уполномочен делать, вступать и исполнять добросовестно от имени и за счет Собственника любые контракты, которые кажутся необходимыми Менеджеру для исполнения обязательств согласно этому Соглашению.

В течение любого спора, иска, разногласия или спора, включая спор относительно юридической силы этого Соглашения, Менеджер остается во владении Гостиницей как Менеджер в соответствии с принятым Соглашением.

Таким образом, изучив выбранную стратегию управления отелем, нами сделаны следующие выводы:

1. Привлечение отельного оператора в случае, когда вместимость гостиницы достаточна велика, как в нашем случае, имеет смысл, поскольку обеспечивает загрузку отеля, а значит и необходимые доходы, позволяет использовать отработанные системы управления всеми функциональными подразделениями гостиницы, маркетинговые и сбытовые каналы, известный брэнд. Такая система предоставляет большие преимущества гостинице, страхуя ее от спада и повышая доходность номерного фонда в неблагоприятные периоды года.

2. Франчайзинг используется для быстрого расширения рынка сбыта продукции с минимумом затрат. Система франшизы дает франшизополучателю дополнительные возможности, к которым относятся: применение разработанных франшизодателем методов и систем управления, ведения бухгалтерской отчетности, использование методов подготовки персонала, включая стажировку на предприятиях франшизодателя, использование его резервных систем, включение франшизополучателя в общую систему рекламы и маркетинга.

2.3 Оценка соответствия гостиничного комплекса «Исаакиевский отель» требованиям отельного оператора InterContinental Hotels Group к гостинице категории 4*

Местоположение — это главное, что определяет специфику гостиницы, спрос на ее услуги и его зависимость от сезонности, обуславливает сегмент потребителя, ценовую политику гостиницы в целом.

Особенность местоположения гостиничного комплекса «Исаакиевский отель» заключается в его исключительной выгодности и даже эксклюзивности. Отличное месторасположение будущей гостиницы, обусловленное нахождением в историческом центре города, отличными видовыми характеристиками, сложившейся туристской и развитой городской инфраструктурой, трудно переоценить. Это, с одной стороны, престиж и удобство нахождения в незнакомом или знакомом мегаполисе, с другой стороны — коммерческая ценность как объекта недвижимости. Местоположение окупается немедленно на 100% в силу его коммерческой ценности как объекта недвижимости при любом его доходном функционирование в будущем.

Это, в свою очередь, позволяет определить нам некоторые параметры позиционирования объекта как гостиницы:

1. Местоположение гостиницы удовлетворяет требованиям, предъявляемые к местоположению целевого рынка бизнес-отелей (гостиницам делового назначения) и дает возможность продвигать ее как «гостиницу среднего класса». Отель, специализирующийся на бизнес-туризме, бизнес-отель обычно имеет уровень четыре звезды 4*. По определению, применительно к местоположению, он должен быть:

• расположен в деловом центре города поблизости от важнейших государственных учреждений, административных, общественных и других центров городов и поселений;
• оборудован стоянкой и гаражом для транспортных средств.

Важным фактором бизнес-отеля является его престижность, поскольку по тому, в каком отеле остановился бизнесмен, его партнеры судят о положении представляемой им фирмы.

2. Точно также и гостиница, предназначенная для обслуживания туристов, приезжающих с познавательными целями, должна располагаться ближе к историческому, культурному центру города, основным объектам показа, т.е. местоположение соответствует также и требованиям концепции туристской гостиницы среднего класса. Эта гостиница, в принципе, может быть любой звездности, если это приемлемо в данном конкретном месте. От категорийности напрямую зависит уровень цен, а значит, и класс постояльцев. 3* — это обычный среднестатистический путешественник. В более престижную высококатегорийную гостиницу 4*, соответственно, поселится более богатый клиент.

Архитектурно-планировочное решение продиктовано характером существующей застройки в соответствии с санитарными и противопожарными требованиями с максимально возможным использованием территории. Архитектурно-планировочные и строительные элементы гостиницы соответствуют СНиП 20802. Предусмотрен также комплекс мероприятий по охране окружающей среды.

Ввиду исходных условий проект окружен целым рядом сопутствующих ограничений, которые в процессе реализации проекта повлекли за собой необходимые инженерные решения. Ограничения касаются сохранения внешнего облика фасадов зданий на Конногвардейском бульваре и Галерной улице и максимальной высоты строений по нормам ГИОПа в архитектуре исторической части Петербурга. Максимальные высоты надстроек продиктованы, исходя из правил, так называемой, соляции (освещенности), поскольку отель не должен заслонять свет зданиям на противоположной улице.

Основная планировочная идея — создание комплекса отеля, наиболее экономично и компактно используя имеющийся участок. В ходе проектирования был подробно рассмотрен вопрос возможных приращений к этим зданиям, вмещения максимального количества объектов в наличествующую территорию, с учетом того, что это коммерческий проект, который предусматривает получение прибыли. Приоритет был отдан номерному фонду, поскольку основной источник прибыли в гостиничном бизнесе — это в первую очередь сдача номеров. Все остальное — рестораны, сервисные службы и структуры, оказывающие дополнительные услуги относятся к побочным видам заработка. Нельзя забывать и о технических помещениях, обслуживающих работу всего комплекса: кладовых, холодильных камерах, прачечных, кабинетах управленческого персонала, комнатах инженерных служб и т.п.

По вместимости гостиница среднего размера (по определению до 300 номеров) — ориентировочно 250 номеров: 30 одноместных и 200 двухместных, 20 люксов (многокомнатных номеров), рассчитанных на прием 350 постояльцев. Внешняя этажность -7, внутренняя — 8 этажей.

Во всех номерах не менее одного окна для обеспечения естественной освещенности. Площадь номера позволяет пользоваться всем его оборудованием в условиях комфорта и свободного доступа. Средняя площадь стандартного двухместного номера 30 м ² . Площадь санузлов — не менее 3,8 м² .

С течением времени выработался определенный набор услуг, который клиент ожидает увидеть в бизнес-гостинице уровня 4*. Помимо основного набора необходимых услуг (постель, питание, тепло в номере, горячая вода), современный типичный клиент ожидает получить в отеле следующие услуги:

• в санузле номера — туалетный набор, фен, несколько полотенец, средство для чистки обуви;
• прямой телефон в номере, телевизор с дистанционным управлением;
• информационную службу, которая поможет клиенту ориентироваться в незнакомом городе;
• бесплатную услугу по побудке гостей;
• службу подачи питания в номер (room service);
• фитнес-центр, бассейн;
• коктейль-бар (помимо ресторана);
• место для стоянки автомобилей клиентов;
• прачечную и химчистку.

[10, с.46].

На первом этаже отеля будут располагаться зона приема и размещения со стойкой регистрации, площадью 270 м ² , оборудованная зоной для отдыха и ожидания,сервисные услуги 156 м² (почта, офис банка и другие необходимые сервисные службы), администрация (274 м² ), камеры хранения вещей, гардероб, общественные туалеты, магазины сувениров, другие арендные помещения, кафе-бар на 10 посадочных мест (55 м² ) и кафетерий в атриуме, который будет использоваться для завтраков. Для организации обслуживания в структуре гостиницы предусмотрены турбюро или бюро путешествий и экскурсий.

В цокольном этаже по Конногвардейскому бульвару предусмотрены ресторан и ночной клуб (301 м ² ), имеющие входы, как с первого этажа гостиницы, так и с улицы, а также бар (130 м² ).

Обеденный зал ресторана рассчитан на 60 посадочных мест, площадью 120 м² . Проектом предусмотрено устройство ресторана в мансарде на 100 посадочных мест (400 м² ).

Также в мансардном этаже со стороны Конногвардейского бульвара расположатся летнее кафе и смотровая площадка общей площадью 735 м² . Всего рестораны и кафетерий на первом этаже имеют 300 посадочных мест, что обеспечивает соблюдение существующих норм, требующих того, чтобы количество посадочных мест в ресторанах, которые гости отеля, могут занять единовременно, должно быть рассчитано не менее чем на половину постояльцев при полной загрузке. Поэтому ресторан должен в состоянии вместить, как минимум, половину проживающих, а лучше еще больше.

Чтобы в остальное время такой огромный зал не простаивал, в него необходимо привлечь не только клиентов гостиницы, но и гостей из города, которые будут пользоваться услугами ресторана днем и вечером. Отсюда договоренность с архитекторами и разработчиками интерьеров, чтобы ресторан был удобен для обслуживания больших групп туристов комплексными видами питания утром и днем, а вечером здесь может действовать развлекательный комплекс с оригинальным интерьером. В полуподвальных помещениях слева и справа от главного входа запланировано размещение небольшого тематического ресторана (пивного или китайского), а так же кафетерия.

В цокольном этаже расположены также службы быта для гостей прачечная на 500 кг белья в сутки, ремонтные, кладовые службы, холодильные камеры. В подвальных этажах дворовых корпусов находятся вспомогательные и производственные помещения ресторанов, хозяйственно-бытовые, технические и служебные помещения. Все номера и помещения отеля обеспечиваются эвакуационными выходами, в соответствии с требованиями СНиП.

Согласно Положению о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения, разработанной на основе Федерального закона «О техническом регулировании», Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей» и Концепции развития туризма в Российской Федерации, одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации от 11 июля 2002 года №954-р, средства размещения категории 4* должны соответствовать:

1) Минимальным требованиям (Приложение В);

2) Критериям балльной оценки с учетом следующего суммарного количества баллов: для категории — «четыре звезды» — 100 баллов.

Суммарное количество баллов по пунктам 1.1, 1.2, 1.7.1 — 1.7.5, 2.1 — 2.4, 4.1 — 4.3, 4.7 — 4.9 должно быть не менее 48 баллов (Приложение Г).

«Исаакиевский отель» обладает всеми вышеперечисленными характеристиками, соответствует всем минимальным требованиям к средствам размещения данной категории, и после реконструкции может быть использован в качестве отеля категории 4*, что позволяет устанавливать соответственный уровень цен, влияя, в свою очередь, на доходность инвестиционного проекта.

Изучив стандарты звездности, компания пришла к выводу, что, позиционируясь на уровне 4*, можно позволить себе организацию ряда дополнительных услуг, взятых из арсенала 5*-х отелей, не требующих больших капиталовложений или больших инженерных решений, но поднимающих качество обслуживания, а значит общий уровень гостиницы.

Данная концепция согласована с Концерном InterContinental HotelsGroup, которая занимается эксплуатацией и управлением гостиниц. Планируется эксплуатировать гостиничный комплекс под маркой «Crowne Plaza Hotel», что соответствует гостинице со стандартом 4*. В Санкт-Петербурге, по мнению экспертов фирмы InterContinental HotelsGroup, можно рассчитывать на среднюю стоимость номера в такой гостинице 260 долларов США. В «Протоколе о намерениях» от крупнейшего Гостиничного Концерна Мира «Intercontinental» архитекторами по интерьерам по поводу предполагаемой гостиницы «Исаакиевский отель» оговаривались стандартные международные требования к гостиницам уровня 4*, а также были внесены следующие замечания:

1. Местонахождение гостиницы «Исаакиевский отель» подходит для марки «Crowne Plaza»(****).

2. Некоторые комнаты для **** стандарта «CrownePlaza» слишком малы. Но как видно из планов не представит особых проблем из 2-х маленьких комнат (17 м ² ,18 м² и 19 м² ) сделать большую. Необходимо выдержать стандарт для номеров на 2 персоны 16,7 м² -20 м² Netto. Для одноместного номера — 15,6 м² Netto.

3. 3% от всех номеров должны быть как «Suite» (молодежные и для пожилых людей).

4. Под площадью номера в кв.м. подразумевается «exclusive» ванная комната и прихожая (гардеробная).

5. Все ванные комнаты должны быть оборудованы раздельными ваннами и душами, соответственно раковинами и унитазами.

На что еще желательно обратить внимание, это:

1. Основная лестничная клетка на 1-м этаже должна заканчиваться поблизости от «Reception» и эвакуационная лестница должна вести наружу. Необходимо наличие 2-х эвакуационных лестниц.

2. Желательно, чтобы 20% номеров имели двери, соединяющие два соседних номера.

3. Ванные комнаты должны иметь не меньше 3,5 м ² Netto-площади.

4. Максимальная длина тупика коридора на этаже не должна превышать 8 метров, считая от последней двери номера до ближайшей противопожарной двери.

5. Максимальное расстояние между выходом из номера и лестницей не должно превышать 60 метров.

6. Наименьшее расстояние между противопожарной дверью и следующей за ней лестничной клеткой должно быть не меньше 0,9 м.

InterContinental Hotels Group управляет сегодня как холдинг более чем 3300 гостиницами с наличием более 520.000 комнат в приблизительно 100 странах на основе менеджмента, как частное предприятие или на основе франчайзинга под своими различными фирменными названиями или брэндами: «IntercontinentalHotelsandResorts», «CrownePlazaHotels & Resorts», «HolidayInn», «HolidayInnExpress». Предприятие «HolidayInn» первоначальное было основано в Америке в 1952 году и с того времени стало одним из самых известных фирменных названий гостиниц мира.

Компания стремится расширить свое присутствие в Восточной Европе. Эта цель осуществляется на основе соглашений о франчайзинге и менеджменте. После ряда проектов гостиниц в Москве компания заинтересована в представительстве своих брэндов в Санкт-Петербурге.

Брэнд «CrownePlazaHotels & Resorts» холдинга «InterContinentalHotelsGroup», под которым планируется эксплуатация гостиничного комплекса «Исаакиевский отель», специализируется на деловом туризме, целевой группой которого являются бизнес гости.

«CrownePlazaHotels & Resorts» располагается в главных и второстепенных городах и аэропортах по всему миру, предлагая деловым путешественникам высокий уровень комфорта, обслуживания и удобств, с широким разнообразием премиальных программ, включая полностью оборудованные комнаты для гостей с достаточной рабочей зоной, полным комплексом деловых услуг, превосходным выбором ресторанных блюд, качественными средствами обслуживания различных встреч, переговоров, конференций, семинаров.

Число отелей этой марки — 191. Число номеров 55,935, что составляет 11% от всего числа номеров группы InterContinental. Новые гостиницы Crowne Plaza в настоящее время развиваются в Бельгии, Египте, Финляндии, Франции, Германии, Ирландии, Италии, Польше, Испании, Швейцарии и по всему миру в целом.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:

Основные характеристики и параметры гостиничного комплекса «Исаакиевский отель» удовлетворяют необходимым минимальным требованиям категорийности к средствам размещения данной категории и критериям балльной оценки, согласно положению «о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения», а также требованиям международного отельного оператора InterContinental Hotels Group, что позволяет дальнейшее его использование под торговой маркой «Crowne Plaza Hotel» с соответственным уровнем цен, влияя, в свою очередь, на доходность инвестиционного проекта.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА «ИСААКИЕВСКИЙ ОТЕЛЬ»

3.1 Влияние комплекса факторов на доходность инвестиционного проекта гостиницы

Инвестиционный проект — это обоснованный ресурсами и условиями план или программа вложения капитала от конкретных субъектов в конкретный объект при условии расчетного или установленного срока возврата инвестиций с целью последующего получения прибыли. В основе процесса принятия управленческих решений инвестиционного характера лежит оценка и сравнение предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Общая логика анализа с использованием формализованных критериев в принципе достаточно очевидна — необходимо сравнивать величину требуемых инвестиций с прогнозируемыми доходами. [15, с.62].

Гостиницы — один из тех специализированных типов недвижимости, где эксплуатация объекта настолько тесно переплетается с самой собственностью, что их бывает сложно разграничить для целей оценки. Например, недвижимость — это только строение и земельный участок, но какая часть стоимости гостиницы связана с тем, что не является недвижимостью: меблировкой, обстановкой, ресторанами, услугами по проведению конференций и прочими предоставляемыми услугами?

Считается, что стоимость доходной недвижимости зависит от способности земли и строений приносить арендную плату. Но гостиницы взимают плату, исходя из количества ночей, и их способность приносить доход обусловлена такими независимыми от недвижимости факторами, как уровень и качество предоставляемых услуг, наличие и комфортность дополнительно предоставляемых услуг и уровень создаваемой атмосферы, т.е. при оценке гостиницы рассматриваются как сочетание характеристик недвижимости и бизнеса. [24, с.44].

Инвестор, вкладывающий деньги в действующее предприятие, покупает не только набор активов, состоящий из зданий, сооружений, машин, оборудования, нематериальных ценностей и т.п., а поток будущих доходов, который позволяет ему окупить вложенные средства, получить прибыль и повысить свое благосостояние. Поскольку сегодняшняя стоимость гостиницы зависит от ее способности приносить чистый доход в будущем, анализируется гостиничный рынок, чтобы спрогнозировать будущий уровень дохода гостиницы.

Текущая стоимость прогнозируемого чистого дохода определяет готовность рынка предложить за гостиницу ту или иную сумму. Чтобы определить сегодняшнюю стоимость ожидаемого чистого годового дохода, используется метод и ставка дисконтирования (коэффициент отдачи), которая отражает, как возможный риск, связанный с эксплуатацией гостиницы, так и заинтересованность инвесторов в приобретении здания и оборудования гостиницы в настоящее время.

Ставка дисконта, как правило, должна отражать влияние следующих трех факторов:

1.Степень риска конкретного денежного потока. Ставка дисконта должна отражать степень риска, присущего анализируемым потокам: чем выше этот риск, тем выше должно быть ее значение.

2.Превалирующий уровень показателей доходности. Ставка дисконта должна отражать среднюю доходность, сложившуюся в экономике.

3. Периодичность денежных потоков. Периодичность денежных потоков — это временной интервал, на котором рассматриваются данные потоки: год, полугодие или другой промежуток времени.

Дисконтированные критерии дают возможность избавиться от основного недостатка простых методов оценки — невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени и, таким образом, получить корректные оценки эффективности проектов, особенно связанных с долгосрочными вложениями.

Фактором, непосредственно определяющим размер доходов отеля, связанным с объемом производства (количеством реализованных номеров), являются применяемые цены. Число занятых номеров, умноженное на достижимую цену номера, дает общий годовой доход от сдачи номеров — основной источник доходов гостиницы. Доход (выручка от реализации продукции) исчисляется в действующих ценах. Это один из важнейших показателей деятельности фирмы.

Фиксированный размер имеющегося номерного фонда отдельно взятой гостиницы рассматривается как одна из ключевых характеристик гостиничного бизнеса. Вместимость (англ. Сapacity) — это неотъемлемый экономический показатель работы гостиницы, который используется при расчете коэффициента загрузки, номерных тарифов и др.

Гостиницы не могут подстраиваться под изменения спроса, увеличивая или уменьшая предложение своего продукта или за счет изменения уровня запасов. Поскольку предложение постоянно, гостиницам приходится особенное внимание уделять спросу и величине переменных издержек. Невозможность увеличения числа мест в гостинице в пиковые периоды и уменьшения в несезон характеризует слабую эластичность предложения, в связи с чем, возникает необходимости управления спросом и одним из его основных инструментов выступает цена. При этом задача туристских фирм состоит не только в том, чтобы создать турпродукт высокого качества, но и суметь реализовать его по цене, обеспечивающей целесообразность его создания.

Таким образом, ценообразование представляет собой инструмент осуществления рыночной стратегии рассматриваемого предприятия. Политика ценообразования опирается на систему учета затрат и информационную базу, имеющуюся на предприятии.

Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля, является коэффициент загрузки номеров (англ. Occupancyrate).

Это важнейший показатель работы гостиницы, определяющий её рентабельность. В настоящее время в мире наблюдается постепенное снижение этого коэффициента. Это вызвано строительством все новых и новых отелей, благодаря чему предложение гостиничных услуг в целом превышает спрос на них. Средний коэффициент загрузки сейчас около 60 %, что почти на грани рентабельности.[14, с.36].

Отель, и в частности финансовый и коммерческий отделы, используя знания прошлых тенденций и умение предвидеть будущие изменения, должен прилагать усилия для подбора наиболее оптимального варианта возможных уровней цен для различных категорий постояльцев, таким образом, приводящим к наиболее высокой средней цене за номер. Это требует оценки конкурентоспособности гостиницы и сочетания уровня заполняемости и средней цены номера, которое можно достичь при ожидаемых рыночных условиях. Только таким образом для данного уровня загрузки отель может обеспечить наиболее высокие возможные доходы с номера.

Отметим, что загрузка и средняя цена за номер значительно отличаются день ото дня, от сезона к сезону в зависимости от структуры спроса. Это привело к тому, что многие отели прогнозируют загрузку и цены отдельно для каждого дня предстоящего года. Прогноз загрузки отеля, включающий ожидаемое количество гостей за каждый день, представляет ожидаемый объем продаж отеля на следующий год.

В зависимости от возможной заполняемости, поступает доход от других услуг, предлагаемых гостиницей. Например, загрузка номеров и число гостей влияют на то, сколько завтраков служба обслуживания номеров должна будет доставить, и сколько посетителей можно будет ожидать вечером в ресторане. Таким образом, точное прогнозирование необходимого объема расходов на питание требует точных прогнозов загрузки и числа гостей.

Гостиницы с хорошим управлением уделяют повышенное внимание связи доходов и расходов. После прогноза объема бизнеса (загрузка, количество гостей и количество заказов) следующим процессом будет расчет затрат.

Управление затратами — один из элементов управления доходами предприятия (см. рис.1.)

Рисунок 1 – Управление доходом предприятия.

Примерная структура расходов на единицу дохода в процентах среднеевропейского отеля следующая:

• заработная плата – 35-40%;
• закупка провизии для ресторана – 10%;
• закупка напитков – 2-5%;
• процент по кредиту – 4-6%;
• амортизация – 6-7%;
• маркетинг и реклама – 3-5%. [39].

Затраты в свои очередь определяют уровень и структуру себестоимости гостиничного продукта. В гостиничном бизнесе особенно важным для исследования с точки зрения управленческого учета представляется вопрос определения переменных затрат в себестоимости, поскольку величина постоянных затрат, являясь константой, менее подвержена влиянию управленческих процессов и решений.

К переменным затратам (англ. VariableexpenseVE) относится переменная часть заработной платы (премии, выплачиваемые в зависимости от процента загрузки), коммерческие расходы.

К постоянным затратам (англ. Fixed expense FE) можно отнести часть заработной платы персонала с начислениями, которая относится к постоянной части, т.е. должностному окладу, амортизационные отчисления, управленческие расходы и т.д.

Эксплуатационные издержки по содержанию и ремонту номерного фонда и коммунальные услуги содержат в себе как постоянную, так и переменную часть, которая варьируется в зависимости от загрузки.

Определенные издержки, среди которых две наиболее важные статьи это оплата труда и закупки продуктов питания, меняются в зависимости от уровня активности в гостинице. Уровень активности гостиничного бизнеса (число занятых номеров, число гостей и количество оплаченных счетов) определяет число горничных, необходимое для уборки номеров, число клерков — для приема гостей, число официантов — для разноса коктейлей, количество куриц и свежей клубники, которые необходимо закупить для банкетов, и количество постельного белья, которое необходимо будет сдать в стирку.

Как только составлен прогноз доходов, гостиница может применить данные нормы для прогнозирования уровня переменных издержек. Добавление постоянных издержек (т.е. налог на имущество, проценты по кредиту, страховые взносы, отдельные расходы по содержанию гостиницы) позволяет гостинице составлять ориентировочный отчет о прибылях и убытках, получение которых ожидается в предстоящем периоде.

Именно эта идея и легла в основу системы «директ-костинг», центральным звеном которой является определение «точки безубыточности». Этот метод позволяет определить цену услуги, ориентируясь на два показателя: маржинальный доход и постоянные затраты. Издержки определяют нижний предел цен, а рынок и спрос — его верхний предел. Издержки составляют ту минимальную цену, которую компания может получить за свой продукт. Между нижней, равной сумме прямых расходов, и верхней ценой существует целый спектр «возможных» цен, и искусство менеджеров состоит в том, чтобы установить реальную цену на пакет услуг.

Компания стремится установить цену, которая покрывала бы затраты на производство, распределение и продвижение продукта. Кроме покрытия этих затрат, цена должна быть достаточно велика, чтобы дать соответствующую норму прибыли для возвращения инвесторам.

Операционный анализ, или анализ «издержки — объем — прибыль» (CVP, Cost- Volume — Profit) исследует, как объем влияет на издержки, издержки — на цену, а цена — на прибыль. Для получения прибыли необходимо, чтобы маржинальный доход превышал постоянные затраты. Зная величину постоянных затрат, изменить маржинальный доход можно либо изменив цену продукции, либо изменив объем производства.

Следует отметить, что прогнозирование доходов и расходов отеля автоматически не гарантирует, что уровень доходов будет высоким или приемлемым для руководителей и собственников отеля.

Также в силу специфики туристской сферы большое значение имеет планирование. В реальности управление доходами для управляющих гостиничным комплексом — краткосрочная мера по увеличению выручки за счет числа проданных номеров (заполняемости) и цены реализации, по которой они были проданы (средняя ставка).

Чтобы достичь этого, управляющим необходимо продавать номера по высокой цене в периоды высокой загруженности и по минимальной цене в периоды спада заполняемости, чтобы стимулировать спрос на свободные номера.

Рассчитанный прогноз загрузки является определяющим для отеля. Он влияет на все остальные предпринимаемые шаги в процессе планирования и контроля, которые в итоге приводят к годовому финансовому плану или бюджету. Необходимо понимать, что данный прогноз является предположением. Бюджет (англ. BudgetorOperatingBudget) не относится к отчетным бухгалтерским документам и содержит формулировки финансовых целей на планируемый период, прогнозы доходов и расходов по подразделениям отеля и перечень корректирующих мер, которые могут потребоваться в случае отклонений, вызванных внешними обстоятельствами. При составлении бюджета стремятся учесть все факторы: инфляцию, доступность кредита, конкуренцию, изменения в загрузке, рост заработной платы и даже изменение в меню ресторана.

Бюджет часто разрабатывается с разбивкой по месяцам. Важной особенностью этого документа является заложенный в нем контрольный механизм — рядом с графой бюджетных значений каждого показателя имеется графа, где указано соответствующее значение за прошлый отчетный период, а также прогнозное (ожидаемое) значение. Таким образом, сравнивая эти значения, можно понять, в чем причина той или иной сложившейся ситуации, и в случае необходимости выработать комплекс мер, направленных на преодоление выявленных негативных тенденций.

Управленческие решения в процессе деятельности предприятия принимаются на основе плановой, учетной, аналитической и других видов информации. Основные функции управления — контроль и регулирование осуществляются при сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учета.

Этот процесс планирования и контроля представляет собой важный пример стратегии контроля на основании учета результатов (англ. results-accountabilitycontrolstrategy), применяемой в гостиничном бизнесе.

В настоящее время принято делить учет, ведущийся на предприятиях, в том числе и в гостиницах, на управленческий и финансовый.

Важнейший документ, характеризующий финансовое состояние отеля на определенную дату — Баланс (англ. Balance Sheet).

Баланс представляет собой список:

1. Всех активов (англ. assets) отеля (актив баланса);

2. Всех обязательств (англ. liabilities) отеля (пассив баланса);

3. Акционерного или собственного капитала (англ. Equity) (пассив баланса).

Тем не менее, следует заметить, что значение баланса, как формы отчетности, в западных странах меньше, чем в российском учете. Однако в последнее время наметилась тенденция к росту заинтересованности пользователей финансовой информации не только в получении данных о прибыльности отеля, но и об устойчивости его финансового положения. В этой связи роль баланса, как формы отчетности возросла.

Как правило, большое значение придается прибыльности предприятия, судить о которой позволяет Отчет о прибылях и убытках или Отчет о финансовых результатах (англ. Profit and Loss Statement, Statement of Income), показывающий все доходы и расходы отеля за определенный период времени (в соответствии с нормами западного учета — один год).

Управленческий учет связан с процессом формирования финансовых результатов деятельности: учетом доходов и затрат отеля. Эта информация, как правило, предназначена исключительно для внутренних нужд и доступна лишь менеджерам отеля. Именно данные управленческого учета служат основой для принятия управленческих решений.

В отличие от финансового учета, где жестко выполняются требования национальных стандартов учета и применяется система двойной записи, в управленческом учете отсутствует жесткое регулирование и допускается использование любой удобной для бухгалтера учетной системы. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их выполнение производятся по данным внутренней отчетности.

Учетные системы, используемые в отелях различных стран, отличаются друг от друга. Гостиничный оператор InterContinentalHotelsGroup применяет Унифицированную Систему Счетов для гостиничной индустрии (англ. UniformSystemofAccountsfortheLodgingIndustry (USALI)), которая основывается на анализе плановых величин доходов и расходов предприятия, обеспечивающих необходимый уровень эффективности его деятельности. Эти показатели рассчитываются отделом продаж без учета внереализационных затрат. Учет ведется по отдельным подразделениям организации и статьям расходов.

Коммерческий отдел Концерна InterContinentalHotelsGroup произвел необходимые расчеты по гостиничному комплексу «Исаакиевский отель», который планируется эксплуатировать под маркой «Crowne Plaza Hotel», соответствующей бизнес-отелю категории 4*. В результате расчетов были выведены абсолютные и относительные показатели чистой прибыли в период с 2009 по 2014 года.

Расчетные данные приводятся в Приложении Д. Этот документ соответствует такой форме финансовой отчетности российских предприятий, как Отчет о прибылях и убытках. Как уже говорилось выше, в иерархии форм финансовой отчетности отелей развитых стран этот документ является более важным, чем баланс.

Именно эти данные взяты далее для расчетов показателей эффективности инвестиций, т.е. учитывались только те денежные потоки (поступления и выплаты), которые произошли в результате операционной (основной) деятельности (англ. OperatingActivities).

Отчет о прибылях и убытках, составленный специалистами Концерна InterContinentalHotelsGroup, включает в себя следующие разделы:

• ВАЛОВЫЙ ОПЕРАЦИОННЫЙ ДОХОД (GOI): сумма доходов, полученных от всех действующих департаментов, включая службы: администрации, маркетинга и продаж, техническую и инженерную службы.
• ВАЛОВАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ (GOP): разница между Валовым Операционным Доходом и суммируемыми затратами от всех департаментов обслуживания т.е.

операционными расходами.

• ОПЕРАЦИОНННЫЕ РАСХОДЫ:

1. Затраты на персонал: все расходы на персонал, включая официальные социальные пособия и льготы, включая, как предоставление продовольствия и места жительства (согласно официальным правилам) и т.д., так и другие расходы (на униформу, для персонала и т.д.).

2. Коммунальные платежи: все расходы электрического тока, газа, воды, нагревательные установки и кондиционирование.

3. Товары: использование продовольственных товаров (включая, чай, какао, кофе), затраты на напитки, также как и других затраты. Расход на товары фактически означает использование продовольствия и материальных благ по цене затрат (без налога, но включая, хранение, перевозка, упаковку, пошлины, акцизы и т.д.) рассчитанный на закупки товаров плюс внесение в список запаса в начале отчетного периода и минус запас, внесенный в список в конце отчетного периода.

4. Налоги, страхования, возмещения:

• налоги: включают все налоги, которые не обусловлены доходом (т.е.: налог на земельную собственность и здания);
• страхования: включают все страховые суммы, за исключением автомобильного страхования;
• пошлины: означают тот вид налогов, которые начисляются при использовании государственных услуг (радио и т.п.), платежи юридическим некоммерческим организациям.

Данные отчисления выплачиваются в официальные государственные фонды, остальные будут рассмотрены в статье административных расходов.

5. Административные расходы:

• расходы автопарка: топливо, содержание, ремонт, автомобильное страхование и др.;
• расходы на содержание водительского персонала, рента для автомашин;

— сюда относятся также расходы: прачечной, чистящих средств и материалов, газет и журналов, оборудование офиса, стоимость пересылки, телефон, коммерческое продвижение, маркетинг и реклама, различные вознаграждения, юридические расходы и консультации.

• Чистая операционная ПРИБЫЛЬ/УБЫТОК (NOP) = валовая операционная прибыль минус расходы по основной деятельности (непроизводственные или косвенные).Расходы по основной деятельности:

1. Общепроизводственные: основная рента зданий, помещений, куда также входят рента складов и гаражей, также как арендные договора, заключенные для ведения основного бизнеса (расходы по обслуживанию основных и вспомогательных производств).

2. Управленческие расходы (Franchisefee): платы управления и различные платежи по условиям франшизного соглашения. А также, возможен учет вложенных инвестиционных средств.

3. Амортизационные отчисления для всех видов автомобилей, машин (механизмов), оборудования офиса, вычислительного оборудования, другого оборудования, телевидения и др.

4. Расходы на содержание (общехозяйственные или эксплуатационные): физическое содержание зданий (ремонт), оборудования, недвижимого имущества и др., (но не автомобилей), также как расходы контрактов обслуживания.

5. Общая стоимость основных фондов и расходы на малоценные активы.

6. Стоимость по процентам: процент по займу, дисконтная ставка ссуды банка.

Следует отметить, что прослеживается некоторое несоответствие разбивки статей расходов по различным разделам затрат. Например, прямые затраты, относимые на себестоимость реализованной продукции — стоимость закупки продуктов, напитков, чистящих средств, постельного белья, полотенец, скатертей, посуды, форменной одежды для персонала, заработная плата работников, непосредственно связанных с обслуживанием гостей: работников Frontoffice, горничных, официантов, барменов и т.д., а также затраты на питание этой категории персонала, их материальное поощрение, медицинское обслуживание, оплату жилья, проезда и т.п. — здесь отнесены к операционным затратам, которые считаются косвенными в российской финансовой отчетности, поскольку осуществляются, даже если в отеле нет ни одного гостя.

Исходя из вышеизложенного, мы пришли к следующим выводам и предложениям:

1. Специфика гостиничного бизнеса состоит в том, что отель — это не только источник прибыли как любой другой бизнес, но и выгодное помещение капитала, конкурирующее с такими общепринятыми методами, как банковский депозит или приобретение ценных бумаг. Дело в том, что удачно расположенная гостиница — достаточно надежный источник прибыли, редко подверженный банкротству. Кроме того, участок земли под гостиницей, расположенной недалеко от центра города, часто дорожает с течением времени, тем самым, увеличивая рыночную стоимость гостиницы.

2. В настоящее время кардинально нового подхода требует организация управленческого процесса и, в особенности, вопрос организации информационного обеспечения. В силу своей специфики финансовый учет не обеспечивает управленческий персонал всех уровней достаточной оперативной информацией. Кроме того, финансовый учет не предоставляет информацию для разработки стратегии и тактики внутреннего управления деятельностью предприятия в условиях рынка.

3. Одной из основных проблем российских предприятий является подготовка бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами. В связи с тем, что основной объем свободных денежных ресурсов (потенциальных инвестиций в страну) находится за рубежом, иностранные инвесторы (а также многие отечественные финансовые институты) требуют оценку эффективности деятельности предприятия и разработку бизнес-планов на основании общепринятых мировых стандартов. Довольно проблематично представляется восстановление и приведение финансовой документации в соответствии с западными стандартами.

4. Функционирование гостиницы как доходного предприятия очень сложный механизм, на работу которого влияют многие факторы, такие, как ценовая политика гостиницы, ежегодная заполняемость, мода, экономическая и политическая обстановка в стране.

3.2 Этапы инвестиций в проект гостиничного комплекса

Главными этапами инвестирования являются:

1. Преобразование ресурсов в конкретные объекты инвестиционной деятельности.

2. Превращение вложенных средств в прирост капитальной стоимости и получение новой потребительской стоимости.

3. Прирост капитальной стоимости в форме дохода или социального эффекта.

Временной фактор играет ключевую роль в оценке инвестиционного проекта. Выделяют три фазы развития инвестиционного проекта:

1. Прединвестиционная фаза. На этой фазе происходит разработка технико-экономического обоснования, проводятся маркетинговые исследования, выбираются партнеры, осуществляется юридическое оформление проекта и проводится (при необходимости) эмиссия акций и других ценных бумаг. В итоге должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта.

2. Инвестиционная фаза. На инвестиционной фазе производится реализация проекта, формируются постоянные активы, а затраты могут быть отнесены на себестоимость продукции как расходы будущих периодов и частично капитализированы как предпроизводственные затраты.

3. Эксплуатационная фаза. Данная фаза характеризуется началом реализации продукции, текущими издержками и поступлениями от продаж. Чем больше величина эксплуатационной фазы, тем больший доход получит фирма. Однако очень важно определить тот момент, когда денежные поступления не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями (инвестиционный предел).

Эта фаза должна быть такой по продолжительности, которая обеспечит окупаемость вложенных средств и возврат кредита. [8, с.43].

За счет собственных и привлеченных средств компания «Исаакиевский отель» осуществила выкуп помещений, входящих в комплекс зданий.

Оплачены работы по разработке градостроительной и распорядительной документации, подготовлены предпроектные проработки и начато рабочее проектирование.

На данный момент в общей сложности в проект инвестировано приблизительно 20% от общего объема инвестиций, что составляет 12 000 000 долларов США. Распоряжением Губернатора о передаче комплекса зданий ООО «Исаакиевский отель» все нежилые помещения в комплексе зданий формально перешли в собственность компании «Исаакиевский отель», что произойдет официально после выполнения условий инвестиционного договора.

Рассмотрим особенности этапов инвестиций нашего проекта:

1. Прединвестиционный период. Ориентировочная продолжительность этого этапа 10-14 месяцев.

1-1. Стоимость расселения определяется рыночными ценами на недвижимость на момент расселения каждой квартиры. При расселении объекта управляющая компания будет работать с двумя формами существующей собственности:

Муниципальная форма — нежилые помещения, доля неприватизированных квартир. Городская собственность в этом варианте имеет определенный ценовой предел, установленный при продаже нежилых фондов и санитарные нормы проживания населения, на базе которых будет предоставляться альтернативное жилье.

Частная собственность — приватизированное жилье. Более дорогостоящий элемент процесса расселения и, как правило, более длительный. Здесь подключаются ресурсы агентств недвижимости, ведутся переговоры с каждым владельцем квартиры отдельно.

Величина суммарных инвестиций на процедуру расселения составит ориентировочно 10 000 000$.

1-2. Получение новой разрешительной, проектной документации, прохождение процедур согласования проекта, согласование технических условий. Ориентировочная стоимость проектных работ и согласований составляет 1 542 394$.

Содержание мероприятий:

1. Подача заявки в Управление инвестиций при Комитете про строительству Администрации Санкт-Петербурга об инвестиционном предложении по реконструкции здания с целью создания многофункционального гостиничного комплекса;

2. Предварительная экспертиза инвестиционного предложения в соответствующих комитетах администрации (КГА, КЗР, Тер. Управление Адмиралтейского района, КГИОП, ГБР, КУГИ);

3. Получение положительного заключения Управления инвестиций о возможности реализации инвестиционного проекта и возможности разработки градостроительного регламента;

4. Проведение строительной экспертизы здания на предмет получения достаточных сведений о техническом состоянии здания с последующим признанием его аварийным;

5. Привлечение лицензированной проектной организации для выполнения предпроектных проработок реконструкции здания со всеми согласованиями; разработка ТЭО проекта;

6. Подготовка градостроительного раздела инвестиционной документации, получение необходимых разрешений и согласований;

7. Привлечение лицензированной уполномоченной организации для оценки здания как объекта недвижимости и будущего результата инвестиций, согласование отчета об оценке в ГУИОН.

Таким образом, суммарные затраты по 1 этапу могут составить 11 542 394$.

2. Инвестиционный период.

2-1. Реконструкция и строительство многофункционального центра ориентировочной площадью 26000 кв.м. с размещением гостиничного комплекса класса 4* (250 номеров).

Для целей эффективного коммерческого использования центра (вопроса заполняемости) будет привлекаться компания-оператор InterContinental Hotels Group, которая в свою очередь выдвигает определенные требования к данному этапу, оговоренные в соглашении.

Ориентировочная продолжительность этапа реконструкции и строительства до момента введения в эксплуатацию составит 22-26 месяцев. Стоимость строительства без благоустройства и окончательной отделки ориентировочно 39 000 000$.

2-2. Осуществление отельным оператором InterContinental, или Менеджером, программы «Предоткрытие», финансируемую из Бюджета «Программы «Предоткрытие», включающую все действия, необходимые для подготовки Гостиницы к открытию:

• a. Подбор и обучение персонала;
• b. Покупку начального операционного оборудования и операционных запасов (поставок) на средства Собственника;
• c.Рекламирование, стимулирование сбыта и продаж;
• d. Помощь Собственнику в получении всех необходимых операционных лицензий, виз и рабочих разрешений;
• e.Привлечение потенциальных клиентов;
• f.Подготовку административных офисов.

Таким образом, суммарные первоначальные инвестиции составят около 60 000 000$, что предполагает использование заемных средств.

Сводные данные представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Этапы инвестиций в проект «Исаакиевский отель».

Название этапа	Продолжительность этапа, (мес.)		Сумма инвестиций, (долл.США)
Прединвестиционный: 1.Расселение 2.Получение разрешительной документации	10-14		10 000 000 1 542 394
Итог по I этапу		11 542 394
Инвестиционный: 1.Реконструкция и строительство безблагоустройства 2. Программа «Предоткрытие»	22-26 3	39 000 000 9 457 606
Итог по II этапу		48 457 606
Общий итог		60 000 000

Подведя итоги, мы пришли к следующим выводам:

1. В настоящее время проект находится в самом начале инвестиционной фазы своего развития.

2.Тормозящим фактором развития инвестиционного проекта является прохождение процедур согласования, а также получение необходимых разрешений в государственных учреждениях.

3.3 Расчет основных показателей экономической эффективности инвестиций в проект гостиничного комплекса

Оценка эффективности инвестиций представляет собой наиболее трудоемкий процесс, требующий высокопрофессиональных аналитических навыков со стороны разработчиков. Весьма существенен фактор риска, который просто необходимо учитывать в нашей стране с достаточно неуравновешенной экономической ситуацией.

Принятие решений по инвестиционным проектам осложняют различные факторы: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования, риск, связанный с принятием того или иного решения.

Основной документ, содержащий стандарты оценки инвестиционных проектов — «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденные Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., №7-12/47.

В основе процесса принятия управленческих решений инвестиционного характера лежат оценка и сравнение объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений, как было сказано в п.3.1.

Понятие «оценка» само по себе означает мнение о ценности, уровне или значении кого-либо или чего-либо. Главная цель оценки инвестиционного проекта — обоснование его коммерческой (предпринимательской) состоятельности или в определении уровня его доходности. Предполагается выполнение двух основополагающих требований:

1. Полное возмещение (окупаемость) вложенных средств.

2. Получение прибыли, размер которой оправдывает отказ от любого иного способа использования ресурсов (капитала) и компенсирует риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата.

Следует различать две составляющих коммерческой состоятельности инвестиционного проекта, его необходимое и достаточное условия, соответственно:

1. Экономическая эффективность инвестиций.

2. Финансовая состоятельность проекта.

Экономическая оценка или оценка эффективности вложения капитала направлена на определение потенциальной возможности рассматриваемого проекта обеспечить требуемый или ожидаемый уровень прибыльности.

При выполнении инвестиционного анализа задача оценки эффективности капиталовложений является главной, определяющей судьбу проекта в целом.

Финансовая оценка направлена на выбор схемы финансирования проекта и тем самым характеризует возможности по реализации имеющегося у проекта экономического потенциала.

При выполнении оценки следует придерживаться экономического подхода и рассматривать только те выгоды и потери, которые могут быть измерены в денежном эквиваленте.

Финансовые ресурсы, материальную основу которых составляют деньги, а деньги помимо прочего имеют еще одну объективно существующую характеристику, а именно — временную ценность. [15, с.49]. Поскольку сравниваемые показатели относятся к различным моментам времени, ключевой проблемой здесь является проблема их сопоставимости или учета временной стоимости денег.[8, с.104].

Инвестиционные проекты, анализируемые в процессе составления бюджета капиталовложений, имеют определенную логику:

1.С каждым инвестиционным проектом принято связывать денежный поток, элементы которого представляют собой либо чистые оттоки, либо чистые притоки денежных средств.

2.Чаще всего анализ ведется по годам, хотя это ограничение не является безусловным или обязательным; анализ можно проводить по равным базовым периодам любой продолжительности (месяц, квартал, год, пятилетка и т. д.).

3.Предполагается, что весь объем инвестиций делается в конце года, предшествующего первому году генерируемого проектом притока денежных средств, хотя в принципе инвестиции могут делаться в течение ряда последующих лет.

4.Приток (отток) денежных средств имеет место в конце очередного года.

5.Коэффициент дисконтирования, используемый для преобразования будущих доходов в текущую стоимость, основанных на дисконтированных оценках, должен соответствовать длине периода, заложенного в основу инвестиционного проекта (например, годовая ставка берется только в том случае, если длина периода — год).

При дисконтировании выстраивается прогноз будущих доходов (в этой роли обычно выступает поток денежных средств) на несколько периодов, затем они по отдельности приводятся к текущей стоимости по формулам сложного процента.

Сложные проценты начисляются несколько раз, причем начисленные проценты присоединяются к основной сумме, в результате чего в следующий раз проценты начисляются как на основную сумму, так и на уже начисленные проценты. Данный процесс и называется дисконтированием.

Для определения текущей стоимости Р будущего платежа F _n через n периодов при ставке r процентов за период:

где F _n — доход, планируемый к получению в n-м году;

• Р — текущая (или приведенная) стоимость, т.е. оценка величины F _n с позиции текущего момента;

• r — коэффициент дисконтирования.[15, с.53-54].

Существует шесть функций сложного процента: будущая стоимость платежа, текущая стоимость будущего платежа, текущая стоимость аннуитета, взнос на амортизацию платежа, накопление платежа за период, фонд возмещения.

Анализ инвестиционного проекта проводится с расчетом наиболее вероятного варианта, при этом рассматривается стоимость кредитных ресурсов, степень риска (что отражается в уменьшении ставки дисконта), потери от недозагрузки и неплатежей, ставки на офисные площади и номерной фонд, сроки введения в эксплуатацию многофункционального центра.

При определении стоимости действующего предприятия (бизнеса) ООО «Исаакиевский отель» методом дисконтирования будущих доходов, исходили из следующих предположений и допущений:

a. Общеполезная площадь всех помещений составит 26000 м ² ;

• b. Номерной фонд гостиницы составит в соответствии с проектом 250 номеров;
• c. На основании проведенного маркетингового исследования ценовой политики в отелях аналогичного уровня, предполагаемая стоимость стандартного номера составит 260$ в сутки;
• d. Потери от недозагрузки (сезонность учтена) будут колебаться от 50% до 30%;
• e. Расчеты финансовых потоков выполнены в предположении о том, что реализация проекта будет включать в себя следующие этапы: Инвестиционный период — 3 года;

8. Предполагаемый суммарный объем инвестиций 60 000 000$ включает в себя собственные средства инвестора, а также заемные средства (долгосрочные кредиты), при этом соотношение собственных и заемных средств предполагается — 40/60;

9. Для инвестора заемные средства (долгосрочные кредиты) доступны не только на внутреннем рынке (РФ), но на внешнем рынке, таким образом, стоимость заемных средств для инвестора может составить 9% годовых;

10. Прогнозный период выбран равным 10 годам, что соответствует существующей международной практике и графику инвестиций и показателями эффективности инвестиций для аналогичных проектов;

— Для целей расчета предполагается введение в коммерческую эксплуатацию многофункционального центра с 4 года реализации проекта, в связи с чем, первые выплаты по кредиту связаны с 1 годом коммерческой эксплуатации объекта с ежегодным погашением кредита равномерными аннуитетными платежами, начиная с первого года эксплуатации.

Аннуитет — инвестиции, приносящие вкладчику определенный доход через регулярные промежутки времени, или поток однонаправленных платежей с равными интервалами между последовательными платежами в течение определенного количества лет. К аннуитету также относятся инвестиции в недвижимость, приносящую доход.

Как говорилось в п.3.1., коммерческим отделом гостиничного оператора InterContinentalHotelsGroup были выведены абсолютные и относительные показатели чистой прибыли в период с 2009 по 2014 год. Именно эти данные взяты для расчетов показателей эффективности инвестиций, т.е. учитывались только те денежные потоки (поступления и выплаты), которые произошли в результате операционной (основной) деятельности. В таблице 3.2. представлены предполагаемые денежные потоки (притоки) по годам.

Таблица 3.2 – Предполагаемые доходы гостиничного комплекса «Исаакиевский отель».

i-ый год	Коэфф. загрузки.(%)	Чистый доход CFi ($)	Коэфф. при процентной ставки (9% в год) (1+r) i	Дисконтированный доход ($),(формула 1)
1	49	5 389 048	1,09	4 944 080
2	56	6 684 064	1,19	5 616 861
3	59	7 315 882	1,30	5 627 602
4	61	7 789 391	1,41	5 524 391
5	63	8 331 041	1,68	4 958 953
6	64	8 766 417	1,83	4 790 392
7	70	11 378 673	1,99	5 717 926
8	70	11 378 673	2,17	5 243 628
9	70	11 378 673	2,37	4 801 128
10	70	11 378 673	2,58	4 410 338
11	70	11 378 673	2,81	4 049 350
12	70	11 378 673	3,06	3 718 521
13	70	11 378 673	3,34	3 406 788
Итого				62 809 958

где CFi — результирующий, итоговый поток денежных средств (Cash flow CF) в i-й период.

В рамках настоящего исследования инвестиционный проект анализировался по следующим критериям эффективности инвестиций:

1. — чистый дисконтированный доход (чистая приведённая стоимость);

2. — индекс доходности;

3. — внутренняя норма доходности;

4. — срок окупаемости.

1. Метод чистой текущей стоимости инвестиционного проекта (NPV).

Или чистый приведенный эффект (англ. NetPresentValue).

Этот метод учитывает зависимость потоков денежных средств от времени. Сущность метода в том, что определяют чистую текущую стоимость инвестиционного проекта как разность между суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков доходов и суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков затрат.

Этот метод основан на сопоставлении величины исходных инвестиций (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. [15, с.63]. Коэффициент дисконтирования, устанавливаемого аналитиком самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

Допустим, делается прогноз, что инвестиция в сумме IC=60 000 000$ будет генерировать в течение п лет, годовые доходы в размере P ₁ , P₂ , …, Pп (см. табл. 3.2.).

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно насчитываются по формулам:

2) PV= =4 944 080+5 616 861+5 627 602+5 524 391+4 958 953+4 790 392+5 717 926+5 243 628+4 801 128+4 410 338+4 049 350+3 718 521+3 406 788 = 62 809 958

3) NPV= =62 809 958-60 000 000=2 809 958

В нашем варианте NPV= 2 809 958>0 => проект следует принять.

Таким образом, чистый дисконтированный доход определяется как сумма текущих эффектов за весь расчётный период, приведённая к начальному шагу.

Если: NPV > 0, то проект следует принять; NPV < 0, то проект следует отвергнуть; NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный. [15, с.64]. Очевидно, что если NPV меньше нуля, то в случае принятия нового инвестиционного проекта владельцы компании понесут убыток и ценность компании уменьшится. Если NPV равно нулю, то в случае принятия проекта ценность компании не изменится, т. е. благосостояние ее владельцев останется на прежнем уровне. Если NPV больше нуля, то в случае принятия проекта ценность компании, а, следовательно, и благосостояние ее владельцев, увеличатся.

Проект с NPV, равным нулю, имеет все же дополнительный аргумент в свою пользу — в случае реализации проекта благосостояние владельцев компании не изменится, но в то же время объемы производства возрастут, т. е. компания увеличится в масштабах. Поскольку нередко увеличение размеров компании рассматривается как положительная тенденция, проект все же принимается.

Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого инвестиционного проекта. Этот показатель аддитивен во времени, т. е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее данный критерий из остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля. [15, с.65].

2. Метод расчета индекса доходности рентабельности (прибыльности) инвестиций.

Метод расчета индекса рентабельности инвестиций является, по сути, продолжением предыдущего. Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле 4:

4) PI= =62 809 958/60 000 000=1,047

Очевидно, что если: PI> 1, то проект следует принять; PI< 1, то проект следует отвергнуть; PI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный. [15, с.70].

В нашем варианте PI=1,047 >1=> проект следует принять.

В отличие от чистого приведенного эффекта индекс рентабельности является относительным показателем. Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV, либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV.

3. Метод определения внутренней нормы дохода (англ. Internalrateofreturn).

Под нормой рентабельности инвестиции (IRR: внутренняя доходность, внутренняя окупаемость, внутренняя ставка дохода) понимают такое значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю, т.е. внутренняя норма доходности представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведённых эффектов равна приведённым капиталовложениям (IRR = r, при котором NPV = 0).

5) NPV= =0

Смысл коэффициента IRRпри анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов фирмы, которые могут быть ассоциированы с данным инвестиционным проектом. Например, если проект финансируется полностью за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным. [15, с.66].

Таким образом, экономический смысл критерия IRR заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя цены капитала (СС).

Именно с показателем СС сравнивается критерий IRR, рассчитанный для конкретного проекта. Если IRR больше цены капитала, то проект следует принять, если IRR меньше цены капитала, то проект следует отвергнуть, если IRR равен цене капитала, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным.

Независимо от того, с чем сравнивается IRR, очевидно одно: проект принимается, если его IRR больше некоторой пороговой величины; поэтому при прочих равных условиях, большее значение IRR считается предпочтительным.

Если расчёт чистой приведённой стоимости даёт ответ на вопрос, является эффективным или нет проект при некоторой норме дисконта, то внутренняя норма доходности определяется в процессе расчёта и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В случае, когда она равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, вложения в данный инвестиционный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии.

Учитывая вышесказанное, следует признать, данный показатель инвестиционного проекта (IRR < 1) гораздо меньше необходимого порогового значения, и по теории, проект следует считать неэффективным, но когда сравнение проектов по внутренней норме доходности и чистой приведённой стоимости приводят к противоположным результатам, предпочтение следует отдавать NPV. [8, с.107].

4. Метод учета срока окупаемости проекта (англ. Рayback period).

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (РР) — это период, когда средства, полученные от реализации проекта, покроют сумму вложений в проект. Этим методом вычисляется количество лет необходимых для полного возмещения первоначальных затрат. Иными словами, определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с денежным потоком затрат. Предпочтение отдается проектам с наименьшими сроками окупаемости. Общая формула расчета показателя (РР) имеет вид:

PP = mini, при котором

6)

Как видно из таблицы 3.2. в нашем вариантеmini=13.

При оценке проекта по данному показателю могут использоваться два критерия: проект принимается, если окупаемость имеет место, или проект принимается только в том случае, если срок окупаемости не превышает установленного в компании некоторого лимита.

Существует ряд ситуаций, при которых применение метода, основанного на расчете срока окупаемости затрат, может быть целесообразным. В частности, это ситуация, когда руководство предприятия в большей степени озабочено решением проблемы ликвидности, а не прибыльности проекта — главное, чтобы инвестиции окупились как можно скорее. Метод также хорош в ситуации, когда инвестиции сопряжены с высокой степенью риска, поэтому, чем короче срок окупаемости, тем менее рискованным является проект. [15, с.69].

Таким образом, в отличие от критериев NPV, IRR и PI, срок окупаемости (PP) проекта позволяет получить оценки, хотя и грубые, о ликвидности и рискованности проекта. Понятие ликвидности проекта здесь условно: считается, что из двух проектов более ликвиден тот, у которого меньше срок окупаемости. Что касается сравнительной оценки рискованности проектов с помощью срока окупаемости проекта, то логика рассуждений такова: денежные поступления удаленных от начала реализации проекта лет труднопрогнозируемы, т. е. более рискованны по сравнению с поступлениями первых лет; поэтому из двух проектов менее рисков имеет тот, у которого меньше срок окупаемости.

Метод определения срока окупаемости инвестиций является одним из самых простых и широко распространенных в мировой практике. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого.

Многие специалисты по проектному анализу предпочитают критерий чистой приведенной стоимости из-за его простоты, однозначности и предоставляемой им возможности выбора оптимального проекта из ряда вариантов. Для использования этого показателя нужно, чтобы специалисты по проектному анализу подготовили информацию об альтернативной стоимости капитала, т.е. определили норму дисконта. Последнее возможно лишь при условии нормально функционирующего рынка капитала и четкого представления о существующих альтернативных возможностях.

Расчетные оценочные показатели по инвестиционному проекту представлены в таблице 3.3.

Расчетные оценочные показатели экономической эффективности проекта.

Наименование показателя (ед. изм.)	Ед.изм.	Значение
Ориентировочные инвестиционные вложения	USD	60 000 000
NPV (чистый приведенный эффект), при ставке 9% годовых	USD	2 809 958
PI (индекс рентабельности инвестиции)	—	больше 1
IRR (норма рентабельности инвестиции)	% / год	меньше 1
Срок окупаемости с момента ввода гостиницы в эксплуатацию	год	13

В результате произведенной оценке инвестиций в данный проект, нами сделаны следующие выводы:

1. Функционирование гостиницы как доходного предприятия очень сложный механизм, на работу которого влияют многие факторы, поэтому практически невозможно точно рассчитать будущие денежные потоки в динамике по годам. Поэтому оценочные показатели инвестиционного проекта рассчитаны достаточно приблизительно, исключительно для общей картины видения выгодности инвестиций в гостиничный комплекс «Исаакиевский отель» и требуют дальнейшей корректировки.

2. Проанализировав эффективность вложения инвестиций в гостиничный комплекс «Исаакиевский отель» по важнейшим экономическим критериям эффективности: чистой приведенной стоимости (NPV), сроку окупаемости (PP), индексу рентабельности (PI), внутренней норме доходности (IRR), можно сделать вывод, что с учетом реально сложившейся ситуации на рынке гостиничных услуг и предполагаемой динамики развития, выведенной на основе маркетинговых исследований рынка туристских услуг Санкт-Петербурга проект рентабелен, а функционирование гостиничного комплекса доходно, а, следовательно, выгодно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной работы, основной целью которой являлась оценка перспективы реализации бизнес-проекта гостиничного комплекса «Исаакиевский отель». С учетом реально сложившейся ситуации на рынке гостиничных услуг и предполагаемой динамики развития, выведенной на основе маркетинговых исследований рынка туристских услуг Санкт-Петербурга, можно сделать следующие выводы:

1. Дальнейшее развитие въездного туризма в краткосрочной перспективе будет зависеть от инвестиций в гостиничный сектор и рекламных затрат, заложенных в российском бюджете. В свою очередь, рост числа отелей, как больших, так и малых, также будет зависеть от продвижения Петербурга как туристского центра. Увеличение же числа отелей на фоне незначительной рекламной поддержки города приведет к снижению заполняемости гостиниц, к обострению конкуренции, борьбе за клиента, но, безусловно, повысит уровень сервиса всех объектов гостеприимства.

2. Главная задача государства на данный момент в области развития туриндустрии — это оказание содействия предприятиям гостиничного и туристского комплекса в развитии производства, заключение соглашений с другими государствами в целях создания лучших условий для развития международного туризма, создание благоприятного имиджа России в глазах иностранных гостей. Впрочем, у государства существуют и иные функции. Его поддержка должна заключаться в создании современной инфраструктуры (дороги, вокзалы, терминалы и т.д.).

Санкт-Петербургу необходима массированная реклама, но это проблема города, и каждой отдельно взятой гостинице самостоятельно ее не решить, тем более на международном уровне.

3. Последние несколько лет ознаменовались появлением большого числа новых гостиниц, так называемых мини-отелей. Ожидание лавинообразного увеличения потока туристов под влиянием широкой информационной кампании празднования 300-летия города во многом предопределило стихийность указанного явления, некоторую его оторванность от реальной динамики спроса на услуги размещения. В результате многие вновь образованные мини-отели уже сейчас сталкиваются с проблемой невысокой заполняемости номерного фонда, особенно в низкий сезон: на рынке официальных гостиничных услуг предлагается в лучшем случае треть мест в мини-отелях. Однако в настоящее время рынок мини-отелей в Петербурге еще не достиг своего насыщения и при существующей тенденции роста потока туристов вполне воспримет появление еще около сотни малых гостиниц. Мини-отели нужно поощрять и продвигать — это особый петербургский продукт, который безусловно полезен и жителям города. И все же наиболее приемлемыми по количеству номеров для приема туристических групп будут гостиницы от 60 номеров.

4. Туристский потенциал Санкт-Петербурга огромен, однако используется далеко не полностью. Объективно сейчас город готов принимать гораздо больше туристов, чем раньше, и обслуживать их на современном европейском уровне. Гостиничный рынок, о необходимости развития которого заговорили лишь недавно в связи с юбилеем, по-прежнему далек от насыщения, несмотря на многочисленные заявления и постановления городских властей.

Одной из основных проблем, тормозящих развитие рынка туристских услуг нашего города, остается нехватка качественных гостиничных мест для размещения гостей города, особенно в период с мая по октябрь. Очень мало гостиниц среднего «туристского» класса — не выше 3-х звезд с качественным, но недорогим сервисом. Однако и те отели, которые позиционируются как 3*, реально не соответствуют этому уровню. Номерной фонд и вся инфраструктура этих предприятий устарела, и как бы они ни стремились оказывать услуги на современном уровне, они не могут конкурировать с вновь построенными отелями. Сервис и менеджмент не соответствует мировому уровню. И неудивительно, что во многих отелях уровня 4-5* команда ведущих менеджеров состоит по большей части из иностранцев, представляющих различных отельных операторов.

Недостаток гостиничных номеров приводит к тому, что наши гостиницы завышают свою объективную цену: стоимость услуг не соответствует их качеству. Предложения не могут удовлетворить высокий спрос. Дефицит порождает монополизм, диктат условий со стороны руководства гостиниц, что не лучшим образом сказывается на имидже города. Малое количество отелей не способствует конкуренции за клиентов, эффективному ценообразованию, развитию дополнительных услуг и повышению качества обслуживания.

5. Отсутствует четкая законодательная основа, регулирующая деятельность в сфере малого гостиничного бизнеса. Мини-отелям необходима помощь — облегчение юридических процедур, кредитование на выгодных условиях, возможность долгосрочной аренды. Нужно грамотное обучение территориально-строительным нормам — это поможет сохранить исторический центр.

6. Основная проблема для многих гостиниц — это повышение заполняемости в низкий сезон. Совершенно очевидно также, что необходимо растягивать туристский сезон. Это в большей мере задача городских властей, чем турфирм и отелей. Только высококлассным пятизвездным отелям и мини-гостиницам удается успешно справиться с этой проблемой загрузки. Первым благодаря известным и давно зарекомендовавшим себя с хорошей стороны качеству обслуживания, управления, и брэнду в целом, а вторым в силу своих малых размеров и невысоких цен.

7. Стоимость проживания в основных гостиницах города достигла достаточно высокого уровня и дальнейшее повышение цен не будет значительным, это можно предположить, исходя из анализа динамики заполняемости гостиниц города. Увеличение общих доходов будет осуществляться, в основном, за счет улучшения менеджмента, повышения уровня маркетинга, расширения номенклатуры услуг.

8. Сейчас главная задача петербургского гостиничного бизнеса, как большого, так и малого — не увеличение количества мест, а повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение заполняемости отелей в «низкий» сезон. В чем немало может помочь ориентация на привлечение постояльцев-бизнесменов, для которых Санкт-Петербург привлекателен в любое время года. Слова «отель» и «бизнес» все чаще стали встречаться вместе, следуя современным тенденциям и образовав в итоге такое понятие, как «отель для бизнеса». Именно данное направление оказалось не только востребованным на рынке, но и имеющим все шансы занять одну из лидирующих позиций в туриндустрии.

9. В силу эксклюзивности местоположения гостиничного комплекса «Исаакиевский отель» применительно к объектам недвижимости доходного использования, которое играет определяющую роль в функциональном назначении отеля и выборе целевого сегмента, а также учитывая средний размер гостиницы и позиционирование гостиничного комплекса как отеля среднего класса 4*, предоставляющего полный набор бизнес-услуг и других дополнительных услуг, с ценами равными уровню региона расположения или несколько выше, входящего в крупную международную гостиничную цепь — абсолютно оправдано.

10. Привлечение отельного оператора в случае, когда вместимость гостиницы достаточна велика, как в нашем случае, имеет смысл, поскольку обеспечивает загрузку отеля, а значит и необходимые доходы, позволяет использовать отработанные системы управления всеми функциональными подразделениями гостиницы, маркетинговые и сбытовые каналы, известный брэнд. Такая система предоставляет большие преимущества гостинице, страхуя ее от спада и повышая доходность номерного фонда в неблагоприятные периоды года.

11. Франчайзинг используется для быстрого расширения рынка сбыта продукции с минимумом затрат. Система франшизы дает франшизополучателю дополнительные возможности, к которым относятся: применение разработанных франшизодателем методов и систем управления, ведения бухгалтерской отчетности, использование методов подготовки персонала, включая стажировку на предприятиях франшизодателя, использование его резервных систем, включение франшизополучателя в общую систему рекламы и маркетинга.

12. Основные характеристики и параметры гостиничного комплекса «Исаакиевский отель» удовлетворяют необходимым минимальным требованиям категорийности к средствам размещения данной категории и критериям балльной оценки, согласно положению «о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения», а также требованиям международного отельного оператора InterContinental Hotels Group, что позволяет дальнейшее его использование под торговой маркой «Crowne Plaza Hotel» с соответственным уровнем цен, влияя, в свою очередь, на доходность инвестиционного проекта.

13. Специфика гостиничного бизнеса состоит в том, что отель — это не только источник прибыли как любой другой бизнес, но и выгодное помещение капитала, конкурирующее с такими общепринятыми методами, как банковский депозит или приобретение ценных бумаг. Дело в том, что удачно расположенная гостиница — достаточно надежный источник прибыли, редко подверженный банкротству. Кроме того, участок земли под гостиницей, расположенной недалеко от центра города, часто дорожает с течением времени, тем самым, увеличивая рыночную стоимость гостиницы.

14. В настоящее время кардинально нового подхода требует организация управленческого процесса и, в особенности, вопрос организации информационного обеспечения. В силу своей специфики финансовый учет не обеспечивает управленческий персонал всех уровней достаточной оперативной информацией. Кроме того, финансовый учет не предоставляет информацию для разработки стратегии и тактики внутреннего управления деятельностью предприятия в условиях рынка.

15. Одной из основных проблем российских предприятий является подготовка бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами. В связи с тем, что основной объем свободных денежных ресурсов (потенциальных инвестиций в страну) находится за рубежом, иностранные инвесторы (а также многие отечественные финансовые институты) требуют оценку эффективности деятельности предприятия и разработку бизнес-планов на основании общепринятых мировых стандартов. Довольно проблематично представляется восстановление и приведение финансовой документации в соответствии с западными стандартами.

16. Функционирование гостиницы как доходного предприятия очень сложный механизм, на работу которого влияют многие факторы, такие, как ценовая политика гостиницы, ежегодная заполняемость, мода, экономическая и политическая обстановка в стране.

17. В настоящее время бизнес-проект гостиничного комплекса находится в самом начале инвестиционной фазы своего развития. Тормозящим фактором развития инвестиционного проекта является прохождение процедур согласования, а также получение необходимых разрешений в государственных учреждениях.

18. Проанализировав эффективность вложения инвестиций в гостиничный комплекс «Исаакиевский отель» по важнейшим экономическим критериям эффективности: чистой приведенной стоимости (NPV), сроку окупаемости (PP), индексу рентабельности (PI), внутренней норме доходности (IRR), можно сделать вывод, что с учетом реально сложившейся ситуации на рынке гостиничных услуг и предполагаемой динамики развития, выведенной на основе маркетинговых исследований рынка туристских услуг Санкт-Петербурга проект рентабелен, а функционирование гостиничного комплекса доходно, а, следовательно, выгодно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/perspektivyi-realizatsii-gostinichnyih-uslug/

1. Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений [Текст] : федер. закон от 25 фев. 1999 г. №39-ФЗ. – правовой навигатор «КонсультантПлюс».

2. Об утверждении положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения [Текст] : приказ Минэкономразвития России от 21 июн. 2003 г. №197. – правовой навигатор «КонсультантПлюс».

3. Примерный адресный перечень зданий и земельных участков для размещения объектов гостиничной инфраструктуры» [Текст]: принят Правительством Санкт-Петербурга 06 июл. 2004 г. – правовой навигатор «КонсультантПлюс».

4. Программа развития Санкт-Петербурга как туристического центра на 2005-2010 годы [Текст] : принята Правительством Санкт-Петербурга 17 окт. 2005 г. – правовой навигатор «КонсультантПлюс».

5. Программа размещения объектов гостиничной инфраструктуры в Санкт-Петербурге [Текст] : принята Правительством Санкт-Петербурга 06 июл. 2004 г. – правовой навигатор «КонсультантПлюс».

6. О проектировании и реконструкции под гостиницу здания, расположенного по адресу: Адмиралтейский административный район, Конногвардейский бульв., д. 5 (Конногвардейский бульв., д.5, литеры А, Б, В, Г, Д) [Текст] : распоряжение Администрации Санкт-Петербурга от 08 июл. 2003 г. №1689-ра. – правовой навигатор «КонсультантПлюс».

7. Безрукова, Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт [Текст] : учебник / Н.Л. Безрукова, В.С. Янкевич; под ред. В.С. Янкевича. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 416 с.

8. Боголюбов, В.С. Финансовый менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства [Текст]: учеб. пособие / В.С. Боголюбов; СПбГИЭУ. – СПб: [б.и.], 2003. – 175 с.

9. Виноградова, М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса [Текст]: учеб. пособие / М.В. Виноградова, З.И. Панина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К ^о «, 2007. – 464 с.

10. Дурович, А.П. Организация туризма [Текст] : учеб. пособие / А.П.Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева; под ред. А.П. Дуровича, Н.И. Кабушкина. – Минск: Новое знание, 2003. – 632 с.

11. Жукова, М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации [Текст] / М.А. Жукова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 200 с.

12. Здоров, А.Б. Экономика туризма [Текст] / А.Б. Здоров. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 272 с.

13. Моисеева, Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой [Текст] / Н.К. Моисеева. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208 с.

14. Филипповский, Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства [Текст] : учебник / Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 176 с.

15. Шевчук, Д.А. Организация и финансирование инвестиций [Текст] / Д.А. Шевчук. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 272 с.

16. «Деловой Петербург». – 2003. – №7.

17. «Деловой Петербург». – 2003. – №24.

18. «Деловой Петербург». – 2004. – № 188(1774).

19. «Деловой Петербург». – 2004. – №164(1750).

20. «Деловой Петербург». – 2005. – №37(1869).

21. «Деловой Петербург». – 2005. – №61(1893).

22. «Деловое обозрение». – 2004. – № 10. – с.3.

23. «Европейская столица». – 2004. – №10. – с.11-12;16.

24. «Коммерческая недвижимость». – 2004. – №27(310) – с.44.

25. «Отель». – 2001. – №5. – с.34.

26. «Отель». – 2002. – №8. – с.31.

27. «Отель». – 2002. – №9. – с.23.

28. «Строительный Еженедельник». – 2004. – №33. – с. 2.

29. «Турбизнес на Северо-западе». – 2004. – №7-8. – с.8-9; 11-12; 14; 16.

30. «Турбизнес на Северо-западе». – 2004. – №9. – с.12.

31. Самарина, Н. Технологии рынка: Оперировать брендами [Текст] / Н.Самарина // Недвижимость. Стены бизнеса. – 2007. – №33 (1807).

– Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtml?2007/02/26/121377

32. Официальный портал Администрации СПб. – Режим доступа: http://www.gov.spb.ru/

33. Официальный портал КУГИ Санкт-Петербурга. – Режим доступа: http://www.commim.spb.ru/news/

34. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области. – Режим доступа: http://www.gostat.spb.ru/

35. ИА «Альянс Медиа». – Режим доступа: www.allmedia.ru/

36. Интернет-журнал «Гостиницы Санкт-Петербурга». – Режим доступа: http://www.hotelnews.ru/2/4/3857/

37. Интернет-журнал «Турбизнес». – 2007. – №14. Режим доступа: http://www.tourbus.ru/arhiv/14_07/news/hotels/2.shtml

38. Интернет-журнал «SaintPetersburgBusinessGuide». – Режим доступа: http://www.spbgid.ru/

39. «Центр оценки и консалтинга СПб». – Режим доступа: http://www.estimation.ru/

40. Портал «аllcafe.info». – Режим доступа: http://www.allcafe.info/

41. Портал «Бюллетень Недвижимости». – Режим доступа: http://www.bn.ru/