Организационно-экономические основы формирования гостиничных цепей

метки: Гостиничный, Гостиница, Объединение, Интегрировать, Характеристика, Крупный, Компания, Отель

Первые международные гостиничные цепи появились в Америке в конце 50-х годов, на базе использования преимущества имиджа торговых марок для продвижения гостиничного продукта на внутреннем и зарубежных рынках. В отличие от Европы, где давней традицией было совмещать владение отелем и управление им, в Северной Америке, благодаря развитию системы франчайзинга, владение отелем и его управление рассматривались раздельно. Сегодня в Северной Америке (США + Канада) более 70% всех отелей объединены в цепи http://www.tourbus.ru/arhiv/13_01/news/hotels/5.htm- Журнал Турбизнес, новости.. Европа в этом отношении более консервативна — здесь на долю гостиничных цепей приходится всего около 16% гостиниц. Однако этот процент постоянно растет, приходят на европейский рынок не только международные гостиничные цепи, но и развиваются свои.

Таблица 1.5. Двадцать крупнейших гостиничных цепей. The Hotels. — July 2003. Vol. 51.- перевод автора

Компания,	Количество отелей
	1999г.	2000г.	2001г.	2002г.
Cendant Corp , США	5 556	5 978	6 315	6 455
Best Western International , США	3 800	3 814	4 037	4 065
Choice Hotels International , США	3 474	3670	4248	4 392
Bass Hotels & Resorts , США	2 621	2 738	2 886	3 096
Accor , Франция	2 577	2 666	3234	3 488
Marriott International , США	1 477	1 686	1 880	2 099
Promus Hotel Corp. , США	1 119	1 337	—	—
Starwood Hotels & Resorts Worldwide, США	653	694	716	738
Sociйtй du Louvre , Франция	591	601	990	868
Carlson Hospitality Worldwide , США	482	548	616	716
Wyndham Int’l. Inc. , США	241	472	—	—
U.S. Franchise Systems, США	168	305	400	505
La Quinta Inns , США	271	287	300	302
Hilton Hotels Corp. , США	255	250	1 700	1 895
Compass Group (Forte), Англия	260	249	449	453
Sol Meliб, Испания	224	246	260	338
FelCor Lodging Trust Inc. , США	73	193	186	188
Hyatt Hotels/Hyatt International , США	179	186	195	201
Hilton International, Англия	165	170	217	223
Club Mйditerranйe SA, Франция	134	127	127	120

Гостиничные цепи можно разделить на два основных вида: интегрированные цепи, созданные из однородных единиц, и гостиничные консорциумы, объединяющие независимые отели.

Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Они управляются прямо или косвенно с помощью договоров франчайзинга или по контракту на управление. Все гостиницы в цепи имеют название и торговый знак. Как правило, все отели цепи производят продукт примерно одного качества. Владелец марки не всегда принимает участие в управлении сетевым отелем, он может вообще отойти в сторону и лишь получать свою долю прибыли. Основные международные цепи которые действуют в США: Hospitality Franshise System, Holiday Inn Worldwide, Marriot International Inc. и др. К крупным цепям относятся также французская группа «Аккор», занимающая, согласно рейтингу журнала Hotels The Hotels. — July 2003. Vol. 51. — перевод автора, четвертое место в мире, и британская группа «Форте», находящаяся на девятом месте.

Основные преимущества гостиничных цепей:

1. Однородный продукт, определенного уровня качества

2. Известный бренд, который вызывает больше доверия у потребителей

3. Централизованная система бронирования

4. Снижение издержек на маркетинг, рекламу

5. Централизованные закупки снижают издержки

6. Возможность перераспределять прибыть между предприятиями

7. Больше возможностей для получения кредита на хороших условиях

8. Возможность привлечения более квалифицированных кадров, а так же централизованная система обучения персонала

9. Использование проверенной и защищенной информационной системы

10. Возможность накапливать большой опыт, а так же присутствие на гостиничном рынке многих стран, более широкая зона охвата потребителей

11. Сокращение рисков за счет возможности диверсифицироваться по продукту или географически.

Чтобы как-то противостоять конкуренции со стороны интегрированных и франчайзинговых цепей, но при этом не потерять свою автономность, независимые гостиницы присоединяются к гостиничным консорциумам. Такие компании объединяют независимые отели и небольшие гостиничные группы разного класса, не навязывая собственных стандартов сервиса. Консорциум берет на себя обязательства по продвижению отеля на международных рынках, заключает договоры с крупными корпорантами и представляет интересы своих членов в системах резервирования. http://www.tourbus.ru/arhiv/13_01/news/hotels/5.htm -Журнал турбизнес

В Европе наибольшее развитие гостиничные консорциумы получили во Франции. Двадцать консорциумов разного объема составляют четверть всех отелей страны. В Великобритании объединенные в консорциумы гостиницы обеспечивают 60% общего предложения гостиничных номеров, т.е. четвертую часть рынка.

Помимо объединения в консорциумы и интегрированные цепи гостиницы создают различные семейства или ассоциации (The Leading Hotels of The World, Small Luxury Hotels of the World, Preferred Hotels & Resorts World-wide и др.), объединяющие отели, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга, гостиница получает узнаваемое имя и соответствующий положительный имидж, а так же статус. Качество предоставляемых услуг в них контролируется независимыми комиссиями. Ассоциация четко контролирует соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление отелем, но оставляя за собой право его исключения из своих рядов в случае грубых нарушений корпоративных норм. Наглядным примером таких семейств являются The Leading Hotels of The World, Small Luxury Hotels of the World, Preferred Hotels & Resorts World-wide и др.

Таким образом, чтобы выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы отелям приходятся объединять свои усилия, использовать эффект синергии для достижения большего конкурентного преимущества. Полностью оставаться независимыми отелям становится все сложнее, даже сохраняя автономность управления они вынуждены объединяться в консорциумы и ассоциации.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по данной главе:

1. Туризм одна из наиболее быстро развивающихся индустрий мира, а гостиничный бизнес является важной составляющей, от которой напрямую зависит уровень развития туризма в стране.

2. Страны Восточной Европы, и Россия имеют как минимум двукратный потенциал роста, что значительно выше, чем в целом мире.

3. В последние десятилетия и годы индустрия туризма испытывает неуклонный подъем, и, не смотря на мировой финансовый кризис, эксперты прогнозируют рост, и большую емкость туризма в страны бывшего Советского Союза, в том числе и в Россию.

4. Гостиничное хозяйство является одним из факторов развития туризма и оказывает большое влияние на приток туристов.

5. Современный гостиничный бизнес характеризуют два противоположных явления: с одной стороны многие гостиничные цепи стараются присутствовать в как можно большем количестве стран мира, с другой стороны создаются национальные гостиничные цепи.

6. Многие отели, даже независимые, стараются объединиться в цепи, консорциумы, ассоциации, которые помогут им противостоять в конкурентной борьбе.

7. Гостиничные цепи являются наиболее прогрессивной и экономически эффективной формой ведения бизнеса, т.к. являются более конкурентоспособными.

8. Россия по развитию гостиничного хозяйства сильно отстает от стран Запада в силу исторически сложившихся обстоятельств, централизации управления и командной экономики во времена СССР.

9. Рынок гостиничных услуг развит крайне неравномерно, в основном только Москва и Петербург имеют современные гостиницы, отвечающие международным стандартам, однако сегмент 3-4* недорогих гостиниц развит крайне слабо. Высокий износ гостиничной базы и несоответствие мировым стандартам — вот основные проблемы гостиничного рынка России.

10. Многие качественные современные средства размещения в России входят в состав международных гостиничных цепей или управляются по контракту, это является хорошей тенденцией.

11. Гостиничные цепи являются самой современной и экономически эффективной формой ведения бизнеса и это обусловлено историей развития гостиничного дела.

12. Еще в древнем Риме и древней Греции появились первые упоминания о гостеприимстве, начиная от таверн и заканчивая комплексными заведениями, называемыми караван-сараями.

13. В Средние века создаются профессиональные гильдии кулинаров и управляющих «гостиницами», что способствовало развитию гостеприимства и принятию более развитых форм.

14. Многие принципы гостеприимства установленные в Средние века остаются актуальными и сейчас, не смотря на то, что представление о гостинице сильно изменилось. Это: хорошее обслуживание, приятная атмосфера, питание.

15. В девятнадцатом веке произошли коренные изменения в гостиничном бизнесе. Появились роскошные гостиницы, с ресторанами и качественным обслуживанием.

16. С развитием туризма и становлением массового туризма, появилось огромное количество гостиниц во всем мире. Возросли стандарты обслуживания.

17. С глобализацией экономики и ужесточением конкуренции, отели стали объединяться в крупные цепи и корпорации, это способствует более успешной конкурентной борьбе и более широкому охвату рынка.

18. Появились транснациональные сети отелей, имеющие свои предприятия по всему миру. Так же появились новые организации, объединяющие различные отели.

19. Объединение отелей это новый этап развития гостиничного бизнеса, в котором выжить может только сильнейший.

Далее в работе мы рассмотрим основные методы формирования гостиничных цепей, поскольку именно объединение гостиниц в цепи является главной тенденцией развития, и главной стратегией выживания.

2.1 Принципы и механизмы формирования гостиничных цепей

В условиях российского рынка, в сфере экономики и бизнеса происходят изменения, сопровождающиеся фундаментальной трансформацией бизнес-процессов. Многократное усложнение структур и рынков, возрастание взаимосвязей между различными экономическими объектами и субъектами рынка, существенно усложняют проблемы управления и маркетинга.

Еще одной отличительной чертой настоящего этапа развития мировой экономики является интеграция уже сложившихся и вновь создаваемых корпоративных структур, т.е. капитала. Объединяются ресурсы и усилия для решения совместных задач, сочетаются преимущества различных типов предприятий и форм взаимодействия, участники интегрированных корпоративных структур получают возможность повысить свою конкурентоспособность и устойчивость в условиях неопределенности.

Эффект синергии заставляет предприятия объединяться и интегрироваться. Таким образом, объединение отелей цепи помогает им не только выжить в конкурентной борьбе, но и успешно развиваться и завоевывать новые рынки.

Глобализация мирового экономического пространства в 90-е годы осуществлялась за счет интернационализации корпоративного капитала. Соответственно существенно повысилась значимость инвестиционной деятельности, посредством которой осуществляется процесс объединения отелей.

Способы сотрудничества между отелем и гостиничной цепочкой могут быть достаточно разнообразны, но сводятся в основном к следующим формам взаимоотношений: франчайзинг; управление по контракту; лизинг; синдицирование; создание совместных предприятий и партнёрство.

Наиболее распространенной формой в международной практике является франчайзинг, в 60-е — 80-е годы ставший основной стратегией роста и развития гостиниц и мотелей. По контракту франчайзинга крупная фирма или компания — франчайзер — передает свои права на использование торговой марки и участие в системах сбыта и маркетинга, централизованного резервирования номеров, системы управления операциями франчайзи, который подчиняется управленческим критериям франчайзера, поддерживает его стандарты обслуживания и комфорта, выплачивает гонорар за соглашение в размере 3-4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в оговоренном размере. Франчайзер по контракту франчайзинга «передает» свои стандарты обслуживания, технологию и вместе с ними свою репутацию. Он помогает франчайзи в организации мероприятий паблисити, внедрению новых технологий и программ, советами при покупке оборудования, а также занимается подготовкой персонала. Владелец марки может также предложить франчайзи эксклюзивные территориальные права. Франчайзинговые соглашения выгодны головной компании, получающей проценты за предоставленные услуги и дополнительные преимущества, связанные с расширением своей цепи; для новой гостиницы, впервые выходящей на рынок, использование известной марки в 8-9 раз снижает степень возможных рисков и увеличивает загрузку одновременно с возможностью поднять стоимость услуг.

На сегодняшний день в мире множество гостиничных ассоциаций (например, The Leading Hotels of The World) предлагает своим членам весь спектр услуг, традиционно включаемых во франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования, как внутреннего национального рынка, так и глобальных тенденций The Leading Hotels of the World — три года в России. // Турбизнес. — 2001. — №15. — 12 с.. Независимые гостиницы и цепи присоединяются к таким организациям с целью продвижения своей торговой марки или своего продукта.

Во Франции, например, система франчайзинга развивается в одно- и двухзвездном гостиничном секторе (следует отметить, что ввиду разногласий с налоговыми ведомствами звездочность гостиниц страны искусственно понижена на один порядок — так, например — гостиница имеющая по каталогу 4* — на самом деле отвечает стандартам 5*, а 5* гостиниц во Франции по документам нет вообще).

Благодаря этой системе двухзвездные гостиничные цепи такие как Arcade, Ibis и однозвездные цепи, например Formula 1, построили сотни гостиниц за последнее десятилетие. Этот успех можно отнести к политике французских гостиничных цепей, которая заключается в привлечении франчайзи маленьким первоначальным взносом от 270 до 540 тыс. долл. В США систему франчайзинга активно применяют такие именитые гостиничные цепи, как Holiday Inn Worldwide, и Radisson Hotels and Resorts Worldwide.

Таким образом, система франчайзинговых отношений предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования и других видов обслуживания, но она не осуществляет управления.

Благодаря широкому распространению контрактного метода управления в 1970-е годы гостиничная индустрия пережила настоящий бум. Своей популярностью у гостиничных корпораций этот метод обязан тому, что требует очень незначительного авансового финансирования, а часто обходится и без него. Так, в мире распространена практика, когда даже если корпорация и принимает участие в строительстве отеля, то в последующем собственность продаётся страховой или какой-либо иной инвестиционной компании. В качестве примера можно привести строительство в Калифорнии компанией Marriot Hotel отеля La Jolla. Отель обошёлся в $34 млн после чего был продан страховой компании Paine Webber за $52 млн. Корпорация Marriot Hotel получила и существенную прибыль и контракт на управление отелем на ближайшие 10 лет Котлер Ф.,Боуэн Д. Мейкенз Д., Маркетинг Гостеприимство Туризм.//Москва, «Юнити», 2002.- с 720-769..

Более тесное сотрудничество предполагает контракт на управление, включающий сразу несколько договоров — на использование торговой марки, на предоставление персонала и know-how, на участие в системах бронирования, на техническое обслуживание и т. д. Корпорация берет на себя обязательства по внедрению эффективной модели менеджмента в отеле, и ее вознаграждение напрямую зависит от достигнутого уровня доходов гостиницы http://www.tourbus.ru/arhiv/13_01/news/hotels/5.htm -Журнал турбизнес.

Форма контракта на управление появилась и получила распространение вслед за развитием основной, франчайзинговой формы внешнего управления. В 60-х годах сначала в США, а затем и в других странах стали возникать компании, профессионально управляющие отелями и мотелями. Такие соглашения увеличивают эффективность гостиничного менеджмента и, как следствие, способствуют притоку инвестиций в гостиничный бизнес, направляемых из других сфер деловой активности — банков, страховых компаний, торговых корпораций и т.д. Заключение контракта с управляющей компанией позволяет владельцам, не имеющим соответствующего опыта и знаний, должного кадрового потенциала, достичь высоких финансовых результатов от эксплуатации принадлежащих им гостиничных объектов.

Управленческие компании часто заключают взаимовыгодные сделки с владельцами собственности, не желающими или не умеющими управлять ею. Что же касается управленческих структур, то у них есть для этого соответствующие знания, опыт маркетинга и сбыта, необходимый кадровый потенциал.

В настоящее время существуют независимые управляющие компании и компании, управляющие гостиничной цепью. Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом различных отелей, связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Владелец гостиницы платит как управляющей компании, так и отдельно — франчайзинговой за использование ее торговой марки.

Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с собственностью, объединенной торговой маркой, как, например, «Ritz-Carlton». В таком случае владелец гостиницы платит управляющей компании, как за управление, так и за предоставление ряда других услуг, в том числе за пользование торговой маркой.

Французская корпорация «Accor» относится к крупнейшим отдельным управляющим операторам мира и объединяет около 3,6 тыс. гостиниц в 90 странах Котлер Ф.,Боуэн Д. Мейкенз Д., Маркетинг Гостеприимство Туризм.//Москва, «Юнити», 2002.. Обычно между собственником отеля и группой «Accor» заключается договор на управление, предусматривающий сохранение за владельцем возможности контролировать ситуацию. Вхождение в сеть дает гостинице доступ к международной клиентской базе корпорации, благодаря узнаваемой торговой марке и участию в централизованных системах резервирования, однако, в первую очередь компания решает кадровые вопросы.

В общем случае оплата услуг отдельного оператора складывается из вступительного взноса (для высококлассных отелей $100-500 тыс.), роялти (4-8% от валовой операционной прибыли), отчислений на маркетинговые цели и комиссионных за использование каналов сбыта. За последние несколько лет усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к снижению величины контрактного вознаграждения. И в последнее время все более популярным становится способ вознаграждения управляющей компании по минимальной фиксированной ставки — 2% плюс прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры которого зависят от доходности предприятия.

Самая заметная отличительная черта контрактов на управление — увеличение числа оговариваемых в них положений. Например, в некоторых случаях владельцы заинтересованы в том, чтобы иметь долевое участие, но они не хотят делить контрольные функции с другими акционерами. В этих случаях стороны вынуждены искать компромиссные решения.

Владельцы гостиниц все чаще делают выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, поскольку в этом случае кроме более высоких стандартов качества, меньше капитала оказывается связанным на управление, чем при варианте чистого владения собственностью. Это в свою очередь позволяет компании быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынке.

Каждый владелец гостиницы, стремящийся войти в гостиничную цепь определяет для себя приоритеты, преимущества и недостатки каждой из этих форм. Рассмотрев подробно систему франчайзинга и управления по контракту можно сделать следующие выводы, представленные в сравнительной таблице:

Таблица 2.1 Сравнительный анализ преимуществ и недостатков управления по контракту и франчайзинга. Разработано автором

Преимущества франчайзинга для франшизополучателя:	Преимущества управления по контракту для владельца гостиницы:
1. Использование проверенных и защищенных информационных систем.	1. При такой системе управления, управляющая компания не владеет частью имущества.
2. Получение известной торговой марки.	2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.
3. Возможность перераспределения доходов между предприятиями гостиничной цепи, больше возможностей для кредита.	3. Возможность инвестировать в предприятие не зависимо от мнения управляющего.
4. Подключение к международной системе бронирования.	4. Владелец получает максимальную прибыль за вычетом вознаграждения управляющему (компании).
5. Поддержка в проведении маркетинговых исследований и мероприятий. Реклама всей цепи влияет на загрузку гостиницы.	5. Возможность такой схемы контракта на управление, при которой владелец получает фиксированный доход и не зависит от результатов финансовой деятельности управляющего.
6. Возможность использовать чужой опыт при внедрении новых технологий и систем.	6. Упрощенное получение кредита.
7. Возможность привлечения более квалифицированных кадров и участие в программах подготовки персонала.	7. Управление по контракту обходится дешевле, чем франшиза.
8. Экономия за счет централизованных оптовых закупок.
9. Сокращение рисков за счет возможности диверсифицироваться по продукту или географически.
Недостатки франчайзинга для франшизополучателя:	Недостатки управления по контракту для владельца гостиницы:
1. Выплаты по франчайзингу требуют высокие средние цены и высокую загрузку	1. Отсутствие оперативности контроля.
2. Услуги носят усредненный характер, что соответствует требованиям цепи но не всегда соответствует интересам владельца отеля.	2. Высокий риск недостаточной компетентности управляющего, при этом необходимость выплаты вознаграждения.
3. Существует хоть и не значительный риск банкротства материнской компании.	3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.
4. Большие размеры цепи приводят к инертности действия, т.к. каждый управленческий шаг надо согласовывать с головной компанией.	4. Трудности с досрочным расторжением контракта.
5. Географическая разбросанность приводит к сложности учета региональных особенностей.	5. Стараясь минимизировать риски, управляющая компания снижает прибыль.
6. В случае расторжения или прекращения действия договора необходимо дорогостоящее переоснащение гостиницы.

Аренда или лизинг стала популярной в 1950-е и 1960-е годы. В гостиничной индустрии этот метод используется и в настоящее время, хотя и реже, чем прежде. Лизинговое соглашение позволяет и арендатору, и сетевой компании выйти на рынок или расширить на нем своё присутствие. При таком подходе отель арендуется за оговорённый процент (обычно от 20 до 50%) с валовых поступлений от продаж. Практикуется широко в развивающихся странах, где правительства сдают государственные отели в аренду известным на мировом рынке компаниям.

Существует вероятность, что при нехватке капитала на нынешнем денежном рынке аренда снова может стать популярной формой ведения бизнеса. А для рынков, где наблюдается хроническая низкая инвестиционная активность (в частности страны бывшего СССР) аренда может занимать серьезный объем гостиничного бизнеса.

Популярной формой финансирования строительства отелей является синдицирование. Это привлечение капитала инвесторов, которые могут быть друзьями или знакомыми тех людей, которые управляют отелями. Как правило, коллективное соглашение позволяет привлечь более крупные инвестиции и оперировать с более крупными предприятиями, что частично объясняется тем, что риск в этом случае распределяется между участниками синдиката.

Еще одной формой владения и управления МГЦ являются совместные предприятия. В этом случае сеть становится одним из инвесторов проекта, привнося в него свой финансовый капитал, технологии know-how и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля.

Или другой способ партнёрства, применённый фирмой Travelodge. Суть его в том, что супружеская пара, желающая войти в мотельный бизнес, вносит половину стоимости мотеля. Супруги получают жалование, как управляющие, а доходы от операций делятся поровну между ними и компанией Скобкин С.С., Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе.// Москва, «Юрист», 2001..

Приобретение объекта в собственность сети. Одной из наиболее распространённых форм создания и расширения гостиничной цепочки является покупка самой цепочкой гостиниц, вписывающихся в общую стратегию развития компании, с последующим доведением купленного объекта до своих стандартов или строительство новых гостиниц в соответствии с программой расширения сети. Однако использование такой схемы требует значительных финансовых вложений и не может обеспечить быстрого расширения сети. И все-таки, по данным исследований Скобкин С.С., Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе.// Москва, «Юрист», 2001. сетевые операторы считают владение гостиницами залогом стабильности своего бизнеса и одним из главных направлений развития, например — новая сеть Sir Rocco Forte Hotels.

Выбор между договором франчайзинга, контрактом на управление, лизингом, синдицированием, созданием СП или приобретением объекта в собственность сети (строительства) осуществляется исходя из конкретной ситуации на местном рынке. Чем больше значение имеет населенный пункт для туристического рынка, и чем выше политическая и экономическая стабильность в регионе, тем меньше вовлеченность отдельного оператора в финансовые риски. Очевидно, что такая форма, как франчайзинг тем более эффективна, чем крупнее и известнее на мировом рынке цепь, предоставляющая свою торговую марку. Наиболее распространены случаи оказания одновременно и франчайзинговых, и управленческих услуг.

Таким образом, рассмотрев возможные варианты развития сети и присоединения новых отелей следует отметить, что каждый владелец отеля, каждая гостиничная цепь учитывая все плюсы и минусы а так же экономическую, политическую обстановку принимают решение в каждом конкретном случае какой механизм использовать. Универсального подхода нет. Многие компании используют разные формы присоединения отелей, от контракта на управление, до лизинга и приобретения отеля в собственность. В третьей главе мы подробно изучим две гостиничные цепи: российскую и международную, а так же какие механизмы используют они для развития своей компании.

2.2 Принципы управления гостиничными цепями

Подробно рассмотрев методы формирования гостиничных цепей, мы бы хотели перейти к рассмотрению ключевых методов управления.

Значение стратегического управления, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Компании в условиях жесткой конкурентной борьбы, быстро меняющейся рыночной ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями во внешней среде. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования своих ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования ресурсов в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкурентной борьбе по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкуренции получает более быстрый Кьелл А. Нордстрем, Й. Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта.// Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005 г.. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителя, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую неожиданных возможностей для ведения бизнеса, развитие информационных сетей и широкая доступность новых технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения качества, методологии и принципов управления предприятиями. Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального механизма управления предприятиями. Каждое предприятие или корпорация уникальны в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции ее на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого и реализуемого ею продукта, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют вырабатывать стратегические принципы управления компанией на многие годы вперед, осуществляя оперативное управление предприятием в краткосрочной и среднесрочной перспективе Виханский О.С., Стратегическое управление // 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Гардарики, 2003.

К основополагающим принципам стратегического управления в гостиничном бизнесе следует отнести следующие принципы: 1. Принцип опоры на человеческий капитал как основу организации. 2. Принцип ориентации продукта на запросы потребителя. 3. Принцип гибкого и быстрого реагирования на изменение внешней окружающей среды. 4. Принцип создания конкурентных преимуществ для предлагаемого продукта. 5. Принцип экономического роста

В методологическом аспекте за основу построения управленческой модели гостиничной цепи берется принцип процессного управления, разработанный в восьмидесятых годах девятнадцатого века Фредериком Тейлором Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент //Учебник для вузов 7-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2005, который уже в то время предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности.

В организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии с 50-х гг. утвердились три основные модели организации гостиничного дела Харрис Г. , Кац К. , Стимулирование международного туризма // М.: «Финансы и статистика», 2000.- 148 с. и несколько производных из них моделей.

Рисунок 2.1. Модели организации гостиничного бизнеса Разработано автором

Первая модель — модель Ритца — связана с именем швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Многие престижные отели мира носят его имя. Основная ставка этих гостиниц делалась на европейские традиции изысканности и аристократизма (например «Палас — Отель» в Москве).

Родиной этой модели является Западная Европа, где 50 гостиничных цепей объединяют 3400 отелей. В настоящее время эта модель переживает кризис: за последние 25 лет с мирового рынка гостиничных услуг сошло более 2 млн. гостиничных номеров в стиле «палас».

Вторая модель организации связана с именем американского предпринимателя Кемонса Уильсона (цепь гостиниц «Holiday Inn»).

В этой модели делается ставка на большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента (независимо от того, в какой стране находится гостиница), в сочетании с поддержанием высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы, начиная с холла. Основные требования гостиничной цепи, организованной по этой модели, сводятся к следующему:

• единство стиля (архитектура, интерьер);
• единство обозначений и внешней информации;
• просторный и функциональный холл;
• быстрота регистрации клиентов;
• номера, предусмотренные для постоянных клиентов;
• завтрак «шведский стол»;
• наличие конференц-холла;
• гибкая система тарифов;
• единое управление, маркетинг и служба коммуникаций.

Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути, финансово-экономическими империями, управляемыми одним собственником — головным холдингом.

Третья модель организации — так называемые «добровольные» гостиничные цепочки (Best Western, Romantic Hotels и др.) В этом случае под единой торговой маркой объединяются гостиницы по каким либо однородным признакам, выдерживают определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны происхождения. Гостиницы — члены цепи платят взносы в единый фонд, который расходуется на объединенные рекламную и маркетинговую деятельности, продвижение продукта и т.п. При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. По сути, эта модель — модель ассоциации гостиниц, объединенных единым договором.

Четвертая модель — сочетание гостиниц, объединенных по второй и третьей модели. Пример цепь гостиниц «Accor». При вступлении в подобную цепь гостиница совсем не обязательно должна стать ее собственностью, хотя и может. Основная масса гостиниц присоединяется на основании договоров франчайзинга и франчайзинга плюс управления.

Таким образом, при формировании цепи, головная компания должна выбрать по какому пути развиваться и какого формата отели присоединять в цепь. Модель цепи зависит не только от стратегии, но и от того, на каких клиентов ориентирована цепь.

2.3 Маркетинговый механизм формирования и развития гостиничной цепи

Ни одно современное предприятие туриндустрии не может обойтись без применения маркетинга в своей деятельности. Особенно важную роль маркетинг играет в гостиничном хозяйстве. Поэтому, мы считаем крайне важным при рассмотрении системы управления гостиничной цепочкой, остановится на маркетинговой составляющей. Чтобы подчеркнуть важность маркетинга для предприятия мы процитируем Питера Дракера, одного из основоположников современного менеджмента: «Маркетинг является настолько базовым явлением, что его нельзя рассматривать как всего лишь отдельную функцию бизнеса. Скорее это весь бизнес, увиденный с точки зрения конечного результата, т.е. глазами потребителя…»Котлер Ф.,Боуэн Д. Мейкенз Д., Маркетинг Гостеприимство Туризм.//Москва, «Юнити», 2002, с 27..

В гостиничном бизнесе решение проблем формирования, управления предприятиями и маркетинга (текущего и стратегического) должно основываться на понимании основных закономерностей функционирования и развития рынков, понимании их критериев и сегментации, выявления потребностей целевых групп и аудиторий, грамотного ценообразования и, самое главное, создания продукта отвечающего потребностям, как отдельных целевых сегментов, так и всей отрасли в целом для возможности приспособления к изменяющейся среде и переориентации в условиях изменения рынка, развития НТП и глобализации. Таким образом, изучение и решение маркетинговой проблемы необходимо начинать от клиента, и исходной точкой маркетинговых исследований является изучение существующего и потенциального клиента. Только поняв логику его поведения и изучив его потребности, гостиница сможет правильно выбрать нужную ориентацию, и сумеет лучше и эффективнее удовлетворить потребности клиента, и соответственно достигнуть своих целей и задач.

Для достижения коммерческого успеха гостиничной цепи, необходимо изначально дать ответ на три вопроса:

1. Выбор целевого рынка.

2. Позиционирование продукта.

3. Определение средств выхода на рынок.

Решение этой и поставленных выше задач требует проведения спланированного стратегического маркетинга. Из трех видов маркетинга: массовый маркетинг, товарно-дифференцированый маркетинг и целевой маркетинг Виханский О.С., Стратегическое управление // 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Гардарики, 2003 лучше взять за основу целевой маркетинг, как наиболее эффективный инструмент для выявления и работы на целевом рынке и применить присущие ему принципиальные подходы к достижению поставленного результата.

Четыре основных подхода к достижению заданного результата, или маркетинг-микс: «4 Р» (product, place, price, promotion) — традиционные элементы маркетинга, применяемые в западных странах Уокер Дж., Введение в гостеприимство.//Москва, «Юнити», 2002.. Однако, в сфере же услуг, к которой относится гостиничный бизнес, существуют дополнительные факторы, требующие особого внимания и позволяющие адаптировать законы маркетинга к этой сфере.

Б.Бумс М. Битнер утверждают что существуют еще «3 Р» (people, physical evidence, process) — персонал, материальное воплощение, способ предоставления услуг. Далее мы приводим схему механизма формирования гостиничной цепи с точки зрения маркетинга.

Рисунок 2.2. Разработано автором Роль маркетинга в формировании гостиничной цепи

Таким образом, рассмотрев этот рисунок, мы можем сделать следующие выводы:

1. Маркетинг в системе управления гостиницей бывает как стратегический, так и текущий.

2. Маркетинг сферы услуг имеет свои специфические особенности, которые необходимо учитывать в управлении гостиничным предприятием. К 4 «Р» добавляются еще 3 «Р»: персонал, материальная составляющая и способ предоставления услуги. Поскольку услуга является нематериальной, то очень важным является персонал, который оказывает услугу и от которого напрямую зависит ее качество. Поэтому, на наш взгляд, очень важна система внутреннего маркетинга, направленная на персонал компании, которая будет способствовать высокой мотивации и улучшению качества обслуживания.

3. Так же стоит отметить, что в большинстве развитых стран широко применяется концепция социально-этического маркетинга, когда важна не только качественная услуга, но и так же тот факт, что предприятия в процессе своей работы не приносит вред окружающей среде, местным жителям и пропагандирует социально-этические нормы. К сожалению, в нашей стране, пока еще рано говорить о применении социально-этического маркетинга, поскольку рынку еще очень далеко до насыщения, и он не дошел до той стадии, когда производитель услуг готов не только предоставить свои услуги качественно, но и в то же время заботиться об окружающей среде и здоровье людей.

3.1 Развитие гостиничных цепей в России по франчайзингу на примере Radisson Hotels and Resorts Worldwide

Radisson Hotels and Resorts Worldwide является практически единственным, воплощенным на сегодняшний день примером развития международной гостиничной цепи за счет присоединения отелей к цепочке, не строя их и не приобретая в собственность Ковалев А., Radisson укрепляет позиции в России. // Туризм: практика, проблемы, перспективы. — 2001. — №10, октябрь.- с 18-21..

Radisson Hotels and Resorts Worldwide является дочерней компанией американской корпорации Carlson Companies, Inc. Бренд Radisson Hotels and Resorts Worldwide и принадлежит ее подразделению Carlson Hospitality Worldwide, которой принадлежат такие известные гостиничные бренды как Regent, Country Inn, Park Inn, Perk Plaza.

На сегодняшний день компания Radisson Hotels and resorts Worldwide присутствует в 61 стране мира с 435 отелями, носящими это имя и в настоящее время управляет более чем 155 гостиницами в Европе, Ближнем Востоке и Африке, 47 проектами которые находятся в развитииhttp://www.radissonsas.com/cs/Satellite?c=Page&cid=1054883823930&language=en&pagename=RadissonSAS%2FPage%2FrsasSimpleArticle — официальный сайт сети Radisson Sas. The Rezidor Hotel Group является одной из наиболее быстро развивающихся гостиничных компаний в мире. В настоящее время ее портфель составляют 274 отеля в управлении и развитии, в 47 странах, что составляет около 55000 номеров. Rezidor управляет брендом Carlson в Европе, на Ближнем Востоке и Африке.

Согласно рейтингу журнала The Hotels The Hotels. — July 2003. Vol. 51., эта компания входит в десятку крупнейших международных гостиничных цепей мира, с общим количеством номеров, превышающим 100 000.

Наиболее распространенной формой присоединения новых отелей к марке Radisson в США является прямой франчайзинг. Объясняется это, в первую очередь, следующими факторами:

1. Наличие у компании отработанной схемы взаимодействия с потенциальными и действующими франчайзи на внутреннем рынке США.

2. Необходимость быстрого расширения франчайзинговой сети с минимальными издержками.

3. Обеспечение необходимого контроля над деятельностью франчайзи.

4. Сложившаяся в США система правового и законодательного регулирования франчайзинговых отношений.

При заключении договора франчайзинга компания Radisson Hotels and Resorts Worldwide предоставляет своим франчайзи следующие услуги:

Включение отеля в единую систему бронирования, которая позволяет обслуживать клиентов по всему миру и максимально возможно повышать загрузку отелей, входящих в цепь. Франчайзи же получает возможность привлекать новых клиентов из числа те, кто предпочитает в путешествиях останавливаться в отелях Radisson.

Единая база данных дает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать и поддерживать высокое качество обслуживания.

Общая финансовая система позволяет проводить масштабные рекламные кампании на зарубежных и на внутренних рынках.

Доступ к новым технологиям и технике позволяет, например, вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства ее гостей, причем средства на реконструкцию выделяются, как правило, из специально предназначенных для этого фондов компании. Включение в Radisson Hotels and Resorts обязывает гостиницу постоянно поддерживать имидж марки: содержать в порядке номерной фонд, своевременно проводить реконструкции.

Единый стратегический маркетинг, предусмотренный для бренда Radisson, позволяет существенно экономить средства на проведении самостоятельных глобальных исследований. Таким образом, на отдельных рынках требуется лишь операционный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями. Компанией Radisson Hotels and Resorts также разработана специальная система маркетинговых программ, которые позволяют поддерживать качество обслуживания во всех отелях цепочки. Франчайзи получают готовые проверенные схемы работы с клиентами, а также квалифицированную поддержку при внедрении этих программ (к ним относятся такие программы, как, например, «100% Guest Satisfaction», позволяющая гостям не платить за услуги, которые не удовлетворяют их ожиданиям; системы «On Touch Service», «Late Check-Out» и т. д.).

Информационная поддержка также играет значительную роль: включение в Radisson Hotels and Resorts дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах цепочки и ее суб-франчайзеров.

Возможности расширения сервиса, появляющиеся за счет уже разработанных схем и контактов, клиентских программ и их поддержки.

Обучение персонала, повышение квалификации, возможности обмена профессиональным опытом, как внутри «своей» цепочки, так и за ее пределами. Так, компания использует одну из своих самых динамичных программ подготовки сотрудников под названием «Yes, I Can!», цель которой — привить философию высокого уровня обслуживания всем сотрудникам отелей Radisson.

Ценовая политика отелей, Radisson Hotels and Resorts, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Клиентам практически всегда предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, специальные цены для пожилых и т.д.

Структура франчайзинговых платежей Radisson Hotels and Resorts:

1. Регистрационный взнос (Initial Fee) составляет $ 75 000 или $1500 за номер;

2. Годовой платеж (Royalty Fees) — 3 — 5% от валового дохода от продажи номеров;

3. Ежегодные взносы на маркетинг и продвижение (Marketing Contribution) составляют 2 — 2,5% от валового дохода от продажи номеров;

4. Плата за подключение к системе бронирования (Reservation Fees) — 2% от валового дохода от продажи номеров.

При выходе на зарубежные рынки компания Radisson Hotels and Resorts также использует стратегию франчайзинга, предоставляя мастер-франшизы компаниям, имеющим опыт работы в гостиничной индустрии на новых для компании Radisson рынках. Так, субфранчайзором Radisson Hotels and Resorts в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке является Rezidor SAS Hospitality (и Radisson SAS Hotels & Resorts — ее дочерняя компания), находящаяся в полной собственности у стокгольмской авиакомпании SAS, которой, в свою очередь, владеют правительства Норвегии, Швеции и Дании.

По договору мастер-франчайзинга, компания Rezidor SAS Hospitality обладает эксклюзивными территориальными правами на присоединение к цепи Radisson Hotels and Resorts отелей в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (договор заключен на 30 лет).

Связан выбор такой формы присутствия на этих рынках прежде всего с необходимостью проведения широкомасштабных исследований, с отсутствием опыта работы в этих регионах, с высокими затратами на открытие представительств и найма персонала в этих странах, а соответственно, с высоким инвестиционным риском. Соглашение же с Rezidor SAS Hospitality — способ быстрого проникновения на новые рынки с минимальными рисками и финансовыми затратами. При этом важную роль играют и долгосрочные партнерские отношения компаний, продолжающиеся уже более 15 лет, и деловая репутация Rezidor SAS Hospitality, ее опыт и специализация в управлении гостиничным бизнесом прежде всего на европейском рынке.

История компании на гостиничном рыке начинается с первого SAS отеля, открытого в 1960 г. в Копенгагене, и в наши дни пользуется репутацией первого дизайнерского и является одной из главных достопримечательностей города.

Гостиничная деятельность авиакомпании SAS первоначально была частью бизнеса SAS кетеринга, позже переименованного в SAS Ketering and Hotels Проведенная в 1985 г. реорганизация привела к образованию SAS International Hotels, дочерней компании, полностью принадлежащей SAS Group. В то время ключевой целью было развитие сети отелей и в 1989 г. SAS выкупила 40 процентов International Hotels, где сохраняла свои интересы вплоть до продажи акций в 1992 г.

В 1994 г. расположенный в Брюсселе офис СИО заключил маркетинговое соглашение без перехода акций с Radisson Hotels and Resorts Worldwide. Тем самым SAS International Hotels завоевала новые сильные позиции в сфере маркетинга, продаж и дистрибуции сети американской Carlson Companies, материнской компании Радиссон. Американская компания, крупный игрок на рынке международного туристического бизнеса, была основана Кертисом Карлсоном, американцем в первом поколении, имеющим шведские корни. По результатам соглашения, СИО стала единственным правообладателем бренда Радиссон в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке и создала Radisson SAS Hotels and Resorts — первое и исключительно успешное соединение брендов в своей области.

1 октября 2001 г. SAS International Hotels была переименована в Rezidor SAS Hospitality. Еще один принципиальный шаг в этом направлении был сделан в сентябре 2002 г., когда Курт Риттер, Президент и Генеральный директор Rezidor SAS Hospitality подписал новое стратегическое соглашение с Carlson Hotels Worlswide. В результате, Резидор САС стала также надежным партнером при работе с брендами Парк Инн, Кантри Инн и Риджент в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. В июне 2005 г. Rezidor SAS Hospitality довершила свое стратегическое соглашение с американской Carlson Hotels Worldwide, что выразилось в превращении их долгосрочного франчайзингового партнерства в акционерное соглашение. Carlson Hotels приобрела у САС Груп 25 процентов акций Резидор САС в обмен на новые договоренности о коммерческих условиях действующего между сторонами Основного Договора Франшизы.

28 ноября 2006 г. Резидор стала открытой компанией и сменила название на Rezidor Hotel Group Carlson Companies, владеющая 42% акций, является крупнейшим держателем акций Резидор.

Резидор подписал с итальянским домом высокой моды Миссони действующее по всему миру соглашение о передаче лицензии на развитие и управление одноименного гостиничного бренда в сегменте лайфстайл: Отель Миссони. В рамках указанного соглашения Резидор проведет переговоры и заключит контракты, определяющие местоположение новых отелей, которые будут сосредоточиваться как в центрах городов, так и на курортных направлениях в Великобритании, материковой Европе, России, Малой Азии и на Ближнем Востоке. Два первых отеля Миссони, а именно Отель Миссони Кувейт (200 номеров) и Отель Миссони Эдинбург (136 номеров), должны открыть свои двери уже в этом году. В планы развития нового лайфстайл бренда входят такие города, как Лондон, Эдинбург, Копенгаген, Париж, Амстердам, Франкфурт, Милан, Барселона, и что конечно радует — Санкт-Петербург, Стамбул и Дубаи (лайфстайл отели- новое поколение сетевых отелей которые должны удовлетворить тех путешественников, которым мало взятого с собой багажа, состоящего только из пижамы — тех кто захочет взять с собой в путешествие весь свой образ жизни: технологии, здоровье, благополучие, общественную жизнь, собаку и заботу об окружающей среде, это одно из направлений дизайнерских отелей, только по более доступной цене http://news.turizm.ru/hotels/9604.html — Новое поколение отелей- лайфстайл отели).

Таким образом, портфель Резидор в настоящий момент уже включает в себя свыше 360 отелей, что составляет более 78 000 номеров (как находящихся в эксплуатации, так и находящихся на стадии проектирования и строительства).

В феврале 2009 года группа Rezidor переименовала свой ключевой бренд Radisson SAS в Radisson Blu.

Radisson Blu — второй по величине бренд класса люкс в Европейском Союзе, ему было присуждено звание «Самого усовершенствованного бренда» по результатам опроса, проведенного компанией BDRC (Business Development Research Consultants — Консультанты по развитию бизнеса).

Из официальной брошюры Rezidor Hotel Group — наше наследие.

Необходимо сказать, что деятельность Rezidor SAS Hospitality не ограничивается заключением франчайзинговых договоров, наоборот, при помощи франчайзинга компания преимущественно расширяет свою сеть под марками отелей экономического класса, на которые также имеет мастер-франшизу с корпорацией Carlson: Park Inn и Country Inn. Из 164 отелей http://www.investor.rezidor.com/phoenix.zhtml?c=205430&p=irol-irhome под маркой Radisson SAS, только 40 являются франшизными, большинство же отелей управляются непосредственно компанией Radisson SAS Hotels & Resorts. Связано это, в первую очередь, со стратегией компании Rezidor SAS Hospitality, ориентированной на сохранение контроля качества с целью поддержания высоких стандартов обслуживания в отелях высшего сегмента.

Представителем Radisson Hotels and Resorts на рынке России также является ее субфранчайзор — компания Rezidor SAS Hospitality.