Гостиница «Свиссотель Красные Холмы»

метки: Swissotel, Гостиница, Отель, Рынок, Маркетинг, Стратегия, Анализ, Компания

Глобализация мировой экономики и бум высоких технологий, характеризующие последние десятилетия, явили своим следствием рост конкуренции, который, в свою очередь повлек за собой повышение качества товаров и пересмотр стратегий развития предприятий. Если раньше компании разрабатывали стратегии на несколько лет, то теперь они вынуждены изменить свой подход и вносить в свою стратегию корректировки ежемесячно, а иногда и еженедельно.

актуальность темы дипломной работы., Целью работы

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

1. исследовать теоретические и методологические походы к разработке конкурентной стратегии развития предприятия;

2. рассмотреть конкурентную среду гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

3. рассмотреть и проанализировать действующую стратегию развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

4. разработать меры и рекомендации по повышению эффективности стратегии развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы».

Объект исследования, Предмет исследования, Теоретической и методологической основой работы

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность стратегии маркетинга гостиничного предприятия

Правильная маркетинговая стратегия помогает создавать положительный имидж гостиницы, противостоять нападкам конкурентов и разного рода внешним воздействиям.

Существуют три подхода, которые может использовать гостиница для достижения маркетинговых целей.

Стратегия недифференцированного маркетинга. Выявленные различия между потребителями не учитываются. Акцент делается на факторах, объединяющих гостей отеля, а не на том, что их различает. Планируется создавать продукт, ориентированный на удовлетворение большинства клиентов. Используя такой подход, гостиница экономит на дополнительном тренинге для персонала, рекламе, маркетинговых исследованиях. Но, кроме плюса, в экономности существует и большой минус в виде высокой конкуренции со стороны других отелей. Сложно создать такой гостиничный продукт, который без различных доработок мог бы удовлетворять потребности всех или хотя бы большинства потребителей. Отель, созданный на основе такой стратегии, будет в каждом отдельном сегменте проигрывать продуктам тех отелей, которые предлагают их эксклюзивно в данном сегменте Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. — М.: Академия бизнеса, 2011.

Разработка стратегии развития гостиницы

... на выставках, лоббирование интересов в государственных органах. Программу мероприятий можно представить в виде (Приложение 2). 3.2 Экономическое обоснование предложенной стратегии развития гостиницы ... имиджа гостиницы "Останкино", участие руководителей предприятия в ... маркетинга. Хорошей косвенной рекламой гостиницы послужит проведение в ее интерьерах кино- и видеосъемок (как на ... с тем, что у гостиницы " ...

Применять стратегию недифференцированного маркетинга следует:

1) при однотипности производимого гостиничным предприятием продукта;

2) если потребители гостиничных услуг схожи в своих потребностях;

3) в случае новизны проекта. Используется на этапе вывода продукта на рынок. Но на следующих стадиях необходимо использовать стратегию дифференцированного маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга. Гостиница сосредоточивает свои силы на нескольких сегментах рынка. В данном случае гостиница индивидуально разрабатывает для каждого сегмента свой продукт и свою маркетинговую стратегию.

Несомненным плюсом такой стратегии является то, что она дает возможность отелю продать свой продукт большому числу потребителей, тем самым увеличив объем продаж, а следственно, и доходы.

Существует также и минус, состоящий в том, что гостиница вынуждена разрабатывать несколько стратегий маркетинга, проводить исследование нескольких рынков, а это требует дополнительных денежных затрат в отличие от недифференцированного подхода. При данном подходе гостиница вынуждена терпеть жесткую конкуренцию, так как имеет небольшую долю влияния на каждом из выбранных рынков. И, чтобы оставаться на плаву в такой конкурентной борьбе, гостиница должна иметь достаточно ресурсов всех видов.

Концентрированная стратегия маркетинга. В данном случае руководство отеля выбирает один, но, по его мнению, самый перспективный сегмент рынка и сосредоточивает все усилия на его освоении, стараясь охватить как можно большую долю рынка за счет углубленного изучения потребностей именно этого сегмента.

Если маркетинговая политика окажется верной, а выбранный сегмент достаточно большим и перспективным, то гостиница может извлечь большую прибыль. Применять концентрированную стратегию целесообразно при ограниченности ресурсов, так как в этом случае ресурсы расходуются исключительно для удовлетворения потребностей одной группы потребителей, а не распыляются на весь рынок.

Такую стратегию, как правило, используют небольшие или средние отели (трех-четырехзвездочные).

Для них характерны ограниченность ресурсов и функционирование в условиях жесткой конкуренции. Благодаря целенаправленному улучшению качества обслуживания отдельно взятой группы при правильном маркетинге гостиница может составить серьезную конкуренцию даже своим крупным конкурентам. Значительным минусом данной стратегии является зависимость гостиницы от динамики рынка.

1.2 Специальные маркетинговые программы и технологии обслуживания

В наши дни залогом успешного ведения бизнеса являются хорошо разработанные и продуманные маркетинговые программы.

Квалифицированный менеджмент отеля для достижения успеха должен постоянно пытаться находить и предлагать клиентам все новые и новые виды услуг, отсутствующие у конкурентов. Альтшулер И. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто о сложном. — М.:Дело АНХ, 2010

О том, что для развития гостиничного бизнеса нужно постоянно изобретать новые продукты, говорят следующие факторы:

Информационные технологии в туристском бизнесе

... бронированию билетов на любой вид транспорта, по бронированию мест в гостиницах, по заказу трансфера, обзорных экскурсий и т.д. Помощь турагенту оказывают глобальные компьютерные системы бронирования. 2. Информационные технологии в туристском бизнесе В настоящее время ...

1) короткий жизненный цикл продукта. Все вещи и продукты со временем устаревают как физически, так и морально, следовательно, перестают удовлетворять потребности, и спрос на них падает. Чтобы заменить устаревший товар на новый и более совершенный, который пользовался бы спросом у покупателей, менеджеру приходится постоянно трудиться над созданием чего-то нового и необычного;

2) конкурентная борьба. Если у отеля появляется какая-либо интересная новинка, то его рейтинг, безусловно, поднимается, а у его конкурентов, не имеющих ничего нового, падает;

3) потребительские вкусы. Вкусы потребителей постоянно меняются. Они быстро насыщаются имеющимися продуктами и им хочется чего-то нового, ранее неизвестного;

4) изменчивость рынка. Рынок постоянно меняется под воздействием различных причин (политических, экономических, технологических).

Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, гостиница должна успевать подстраиваться под разного рода изменения рынка.

Гостиничные новинки можно разделить на три вида:

1) имитация — такой продукт есть на рынке, но в данном отеле он только появляется;

2) видоизмененные — к уже существующим продуктам добавляются небольшие инновации;

3) истинная новинка — продукты, ранее неизвестные рынку.

Если постоянно совершенствовать уже существующий продукт и не изобретать ничего нового, то добиться успеха практически невозможно.

Для того чтобы представить на рынке новый продукт, необходимо использовать передовые технологии обслуживания.

Передовая технология обслуживания — это набор всех имеющихся и используемых отелем организационных, технологических, маркетинговых, финансовых, кадровых и других инструментов, методов и способов ведения бизнеса.

К технологиям можно отнести:

1) технологию уборки номеров;

2) технологию приготовления еды в ресторанах;

3) технологию продвижения услуг на рынок.

Использование новых технологий помогает гостинице извлекать больше прибыли из своей деятельности. Для того чтобы сделать что-то новое, необходимо обладать полной информацией о том, что уже существует, и о том, что только собирается появиться. Поиск чего-то нового не следует вести только в отрасли гостиничного бизнеса, необходимо заглядывать в смежные или даже далекие от гостиничного бизнеса отрасли.

Существуют следующие технологии обслуживания в сфере гостиничного бизнеса.

Базовые технологии обслуживания. Это прежде всего основа гостиничного бизнеса, не дающая никаких преимуществ на рынке. Базовые технологии известны всем и используются тоже практически всеми. Они были перечислены выше. В современных условиях постоянное совершенствование базовых технологий неспособно дать таких преимуществ, которые можно получить при использовании ключевых и ведущих технологий.

Ключевые технологии обслуживания. Такие технологии обеспечивают хороший рейтинг отелю, обладающему ими. Данные технологии менее доступны, чем базовые. Обладание такими технологиями позволяет снизить себестоимость продукта, максимизировать доход от продаж и многое другое.

Базовые и ключевые технологии — это относительные понятия. Так, относительно гостиницы высокого класса внедрение системы управления доходами будет базовой технологией, а относительно российского отеля средней категории это будет ключевая технология.

Технология разработки региональной программы управления туризмом

... Э.А. («Основы социокультурного проектирования»), Запесоцкого А.С.(«Стратегический маркетинг в туризме»). Глава 1. Технология разработки региональной программы развития туризма регион туризм ресурс природный Ландшафт рассматриваемого для проекта ... культурный потенциал. - В контексте проектирования культурных процессов регион необходимо видеть еще и как определенную духовно-культурную общность, которая ...

Примером ключевой технологии является использование автоматизированной системы управления доходами московскими отелями группы «Мариотт» и отелем «Балчуг Кемпински Москва». Такое нововведение увенчалось успехом этих отелей на рынке на несколько лет вперед. Антонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Высшее образование, 2012

Ведущие технологии. Используя их, можно коренным образом изменить расстановку сил в отраслевой конкурентной борьбе. Хорошая ведущая технология может перевернуть весь рынок и сделать ее обладателя бесспорным лидером, даже если он никогда не являлся таковым. Поэтому если отель уже является лидером, то он должен внимательно следить за появлением ведущих технологий, чтобы не потерять свое место под солнцем.

Примером ведущей технологии может служить внедрение среди московских отелей высокоскоростного и беспроводного подключения к сети Интернет. Примером может служить гостиница «Арарат Парк Хайятт». Такой шаг помог привлечь большое число бизнесменов и организаторов IT-конференций, которые не желают тратить свое драгоценное время на подключение с помощью телефонной линии, модема, провайдера и дополнительных приспособлений. Если гостиница хочет иметь большое число постоянных посетителей, то ей необходимо внедрять программы поощрения постоянных клиентов. Примерами такого поощрения могут служить система скидок на номера или накопительная система. Когда клиент набирает определенное количество баллов, то ему могут быть предоставлены значительные льготы или бесплатные дни, которые он может провести в гостинице.

Разрабатывая новые продукты, необходимо помнить следующие правила.

1. Разрабатываемый продукт должен повышать рейтинг гостиницы и способствовать увеличению его прибыли.

2. При разработке новых продуктов акцент необходимо делать не на количество, а на качество.

3. Разработать меры, которые помогут защитить продукт от копирования конкурирующими отелями.

4. Необходимо заранее определить возможные доходы и возможные потери, связанные с выводом нового продукта на рынок.

Характеристики продукта, влияющие на выбор покупателя:

1) качественные характеристики продукта (интерьер гостиницы, техническое оснащение общественных и гостевых помещений, техническое оснащение бизнес-центра, качество блюд и многое другое);

2) эстетические характеристики (класс и вид здания отеля, стиль общественных и гостевых помещений, декор интерьеров, дизайн блюд и т. д.);

3) символические характеристики (престиж данного отеля, социальный статус останавливающихся в нем людей);

4) дополнительные характеристики (возможность заказа дополнительных услуг в отеле).

Вопросы, которые ставятся перед гостиничным менеджментом:

1. Какая группа людей будет пользоваться данным продуктом?

2. Насколько заполнен рынок подобного рода предложениями?

3. Какие каналы необходимо использовать для продуктивного сбыта товара?

4. Какие причины будут оказывать влияние на сбыт?

5. Как повлияет на репутацию отеля выпуск нового продукта?

6. Какая будет реакция у конкурентов?

7. Сколько продержится данный товар на рынке без внесения изменений? Вакуленко Р.Я. Управление гостиничным предприятием. — М.:Логос, 2010

1.3 Разработка программы маркетинга

Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы: что будет сделано? когда? где? кем? какие для этого необходимы средства?

Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга [10]. Структура маркетинговых программ может быть различной.

Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

• продуктовой стратегии;
• ценовой стратегии;
• сбытовой стратегии;
• коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых ).

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.

В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». При таком подходе на долю маркетинга обычно приходится лишь то, что остается (если что-то остается) после удовлетворения других сфер деятельности предприятия. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. — М.: Мир книг, 2012

Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и, как следствие, невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

-Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема продаж).

При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то другие затраты (например, на проведение маркетинговых исследований) оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему приписали. Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода его слабость — в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более того, с учетом значительного временного интервала между осуществлением затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может слишком быстро привести фирму к серьезным финансовым затруднениям и, как следствие, к отходу от маркетинговой концепции. Бронникова Т.С. Маркетинг. Теория, методика, практика. — М.:Кнорус, 2012

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляется достаточно сложным и отнимает много времени. Может быть, поэтому к нему обращаются лишь немногие фирмы.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек достижения конкретных целей, в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии .

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов, следует отметить, что наиболее обоснован, будет бюджет, составленный на основе интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Вывод по 1 главе

Маркетинговая стратегия — элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Маркетинговая стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В работу гостиницы маркетинг может внести вклад путем проведения анализа для оценки спроса, с помощью которого можно определить благоприятные возможности рынка, место расположения или выбор между альтернативными местами, а также создать наиболее подходящую концепцию. Также маркетинг может осуществлять непрерывный процесс исследования рынка, разработки продукции, ее продвижения, сбыта, мониторинга и проверки.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦЫ «СВИССОТЕЛЬ КРАСНЫЕ ХОЛМЫ»

2.1 История бренда «Swissotel» и характеристика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Сеть Swissotel Hotels&Resorts была основана в 1980 году швейцарскими компаниями Swissair и Nestle. Первые отели открылись в Берне, Женеве, Цюрихе и Нью-Йорке. Впоследствии сеть перешла в управление Swissair.

В 2001 году в связи с финансовыми трудностями компания Swissair была вынуждена продать сеть Swissotel сингапурскому холдингу Raffles International Ltd.

В июле 2005 года Raffles продал акции частной инвестиционной компании Colony Capital. В 2006 году группа компаний Colony Capital и Kingdom Hotels International приобретают Fairmont Hotels&Resorts. Новая компания продолжает существование под именем “Fairmont Raffles Hotel International” и насчитывает свыше 90 отелей в более чем 30 странах мира. Головной офис этой компании находится в Торонто (Канада).

Краткая информация по каждому из брендов сети представлена в таблице 3.

Таблица 3 Краткая характеристика гостиничных брендов Fairmont, Raffles и Swissotel по материалам гостиницы Свиссотель Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга. — М.: Гранд-Фаир, 2012

54 отеля	9 отелей	28 отелей
26000 сотрудников	5000 сотрудников	7500 сотрудников
Головной офис в Торнадо (Канада)	Головной офис в Сингапуре	Головной офис в Цюрихе (Швейцария)
Президент — Томас Сторей	Президент — Диана И-Тан	Президент — Майкрофт Хук

Организационная структура топ-менеджмента сети Swissotel может быть представлена следующим образом (рисунки 3,4):

Рисунок 3. Организационная структура топ-менеджмента сети Swissotel по материалам гостиницы Свиссотель

Для более эффективного управления сеть поделена на регионы:

Рисунок 4. Организационная структура сети Swissotel по региональному признаку по материалам гостиницы Свиссотель Шив Ч., Хайэм А. Курс МВА по маркетингу. — М.: Альпина-Паблишер, 2012

Для своего развития гостиничная цепь «Swissotel» выбрала традиционный для такого типа гостиничных цепей путь — продажа франшиз. Также выступает в роли управляющей компании для своих отелей.

Компания «Swissotel» открыла гостиницу в Москве в июле 2005 года. Официальное название — «Swissotel Красные Холмы» (в дипломной работе — Свиссотель Красные Холмы), юридически гостиница определена как филиал ОАО «Москва — Красные Холмы».

Это 34-этажное здание, расположенное в центре города на острове между Москвой-рекой и Водоотводным каналом по адресу Космодамианская набережная, дом 52, строение 6. Здание отеля является одним из самых высоких в Москве и входит в состав целого комплекса зданий, объединенных единым архитектурным стилем. В этот комплекс также включен конференц-центр гостиницы и Международный дом музыки. Они, как и сам отель, построены турецким холдингом Enka.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» стоит на Садовом кольце в непосредственной близости от Павелецкого вокзала, куда прибывают поезда аэроэкспресса из аэропорта Домодедово. Кремль находится в 3 км от отеля.

Эффективность деятельности любой компании во многом определяется ее организационной структурой. Организационная структура гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» является линейно-функциональной.

Руководители верхнего звена входят в состав исполнительного комитета, который управляет всеми процессами в гостинице и принимает ключевые стратегические решения.

Комитет возглавляет директор филиала Ян Хованец. Членами исполнительного комитета являются директора следующих отделов: финансовый, номерной фонд, общественное питание, маркетинг и продажи, работа с персоналом.

Поскольку любая гостиница является предприятием, предоставляющим услуги, то необходимо ознакомиться с их спектром, чтобы определить, соответствует ли отель заявленной категории (пять звезд) и какие из предоставляемых услуг могут помочь в достижении конкурентного преимущества над конкурентами, а какие необходимо улучшить или добавить.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» предоставляет своим клиентам широкие спектр услуг, начиная от номеров и заканчивая арендой велосипедов.

Номерной фонд гостиницы насчитывает 233 номера, расположенных с 5 по 28 этаж. Каждый номер оснащен:

• Двуспальной кроватью или двумя полуторными кроватями
• Большим письменным столом, эргономичным рабочим креслом, диваном, креслом для отдыха
• Скоростным доступом в интернет
• Двумя телефонными линиями
• Плазменным телевизором с 50 спутниковыми каналами
• Мини-баром и машиной для приготовления кофе
• Кондиционером с функцией «климат-контроль»
• Прикроватной системой управления освещением
• Сейфом
• Розеткой для зарядки аккумуляторов компьютера или мобильного телефона
• Феном, халатом, тапочками, набором для чистки обуви
• Ванной комнатой с ванной и душевой кабиной, а также подогревом полов.

Все номера делятся на 7 типов:

1. Номера Swiss Business Advantage: стандартные номера площадью 35 м ² , расположенные с 5ого по 16ый этаж.

2. Номера Swiss Business Executive: номера, расположенные на верхних этажах (с 17ого по 28ой) с доступом в Эксклюзивный Швейцарский Клуб (гостиная на 19ом этаже), где ежедневно сервируется завтрак и закуски в течении дня.

3. Панорамные номер: номера, расположенные на верхних этажах отеля и имеющие панорамные окна. Площадь таких номеров составляет 47 м ² .

4. Угловые Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с общей площадью 54 м ² .

5. Executive Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с общей площадью 70 м ² . Гостиная может быть использована для проведения бизнес-встреч.

6. Резидентские Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с небольшой кухней, общая площадь 75 м ² . Гостиная может быть использована для проведения бизнес-встреч.

7. Президентский номер: номер площадью 156 м ² , расположенный на 28ом этаже. Он включает в себя зону отдыха, кабинет, столовую и спальню.

Второе место по доходности в полносервисных отелях занимают услуги питания. Согласно организационной структуре служба питания и напитков гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» обеспечивает получение дополнительного дохода от услуг ресторанов, баров, эксклюзивного Швейцарского Клуба, банкетов и конференций, обслуживания номеров.

На сегодняшний день мировой рынок товаров и услуг столь насыщен, что клиенты все чаще обращают внимание не просто на характеристики того или иного товара или на тот или иной набор услуг, предоставляемый предприятиям, но и на бренд. Кнышова Е.Н. Менеджмент гостеприимства. — М.:ИД Форум:Инфра-М, 2011

2.2 Маркетинговая стратегия гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Маркетинговый план гостиницы включает в себя анализ различных аспектов деятельности гостиницы, определяет ее текущее состояние на начала периода и задает направление, в котором будет двигаться предприятие в будущем. Маркетинговый план гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» включает в себя следующие разделы:

1. Резюме

2. Анализ рынка

3. Анализ конкурентной среды

4. Ценовая политика

5. Бюджет

6. Интернет-маркетинг

7. Продуктовая стратегия

В данной части рассмотрены общие вопросы маркетингового плана, которые нашли свое отражение в разделе «Резюме».

В «Резюме» изложен комплексный взгляд на предприятие, полученный по средствам применения SWOT-анализа.

Согласно SWOT-анализу гостиница «Свиссотель Красные Холмы» обладает следующими преимуществами:

1. Один из немногих отелей Москвы, выполненный в стиле модерн

2. Отель расположен рядом с Павелецким вокзалом, который связан аэроэкспрессами с аэропортом Домодедово

3. Удобный подъезд для автомобилей и автобусов

4. Современные, просторные, светлые номера с панорамным видом и просторной ванной комнатой

5. Бесплатный доступ в Интернет для гостей отеля

6. Признанный в мире бар City Space с панорамным видом на Москву (обзор 360°)

7. Отель расположен в непосредственной близости к Международному Дому Музыки и работает с ним в тесном сотрудничестве

8. Большое число помещений для проведения встреч и конференций как в самом здании отеля, так и в расположенном в непосредственной близости к отелю конференц-центре

9. Лифты в конференц-центре с особо высокой грузоподъемностью и вместительностью

10. Открытая площадка на крыше отеля для проведения различных мероприятий

11. Отель регулярно приглашает известных шеф-поваров и миксологов

12. Высокое качество продукции и услуг, а также хорошее соотношение цены и качества

13. Бесплатная аренда велосипедов для гостей отеля

14. Швейцарские традиции

15. Заслуженная репутация в проведении мероприятий государственного уровня

В целом можно отметить, что одним из главных преимуществ отеля является здание, в котором он расположен.

Поскольку оно изначально было предназначено под отель, то это позволило сделать номера, соответствующие современным требованиям, предъявляемым к пятизвездной гостинице. Кроме того, высота здания и его относительная близость к центру города позволяют позиционировать номера и бар отеля, как имеющие уникальный панорамный вид на Москву.

Еще одним важным преимуществом отеля, заложенным на этапе строительства, является его оборудованность для проведения различных мероприятий.

На основании возможностей и угроз отеля можно выделить два важных момента.

Во-первых, благодаря развитию внутреннего железнодорожного сообщения и росту числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования, можно ожидать рост числа внутренних бизнес-туристов. Следовательно, именно российские туристы могут стать источником роста доходов гостиницы в ближайшие годы.

Во-вторых, сотрудничество с музеями и торговыми центрами может позволить гостинице увеличить число туристов, приезжающих с целью отдыха.

Это позволило бы пойти по пути стратегии диверсификации, что, в свою очередь, снизило бы финансовые риски компании, вызванные нестабильной экономической ситуацией.

Кроме того гостиница может также произвести еще ряд улучшений в следующих вопросах:

• бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет
• программа лояльности
• текучесть кадров и нехватка специалистов гостиничной сферы

Предложения по улучшению деятельности гостиницы в данных вопросах представлены в третей главе данной работы.

Наиболее сложными являются проблемы внешней макросреды гостиницы, то есть проблемы государственного уровня, такие как визовые формальности, слабая программа продвижения Москвы как туристской дестинации и т.д. Их решение возможно только при тесном сотрудничестве с государственными органами и может занять не один год.

Еще один пласт проблем гостиницы выявлен с помощью анализа ее ценовой политики.

2.3 Анализ рынка и конкурентной среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Спектр услуг «Свиссотель Красные Холмы» соответствует гостинице категории пять звезд и может составлять конкуренцию отелям аналогичной категории.

Однако привлекательность отеля серьезно снижается из-за его расположения.

Как было сказано выше, отель находится рядом с Павелецким вокзалом, на который пребывают поезда из аэропорта Домодедово. Тем не менее это едва ли не единственное достоинство в расположении данной гостиницы. Она находится за пределами Садового кольца, в то время как основная масса отелей данной категории сосредоточена в пределах Садового кольца в непосредственной близости от Кремля. Синяева И. Управление маркетингом. — М.:Вузовский учебник, 2009

Несмотря на то, что менеджмент гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» рассматривает в качестве своих прямых конкурентов такие гостиницы как Балчуг Кемпински, Марриотт Гранд Отель, Марриотт Аврора и Арарат Парк Хаятт, в действительности он не выдерживает конкуренции с ними. Во многом это обусловлено расположением гостиницы, но, кроме того, сам по себе бренд «Swissotel» проигрывает брендам «Marriott», «Hyatt» и «Kempinski». Впрочем «Свиссотель Красные Холмы» может соперничать с отелями категории четыре звезды, которые имеют схожее расположение.

Поэтому в данной работе в качестве конкурентов гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» рассматриваются гостиницы сети «Holiday Inn».

Для того чтобы оценить эффективность ценовой политики отеля «Свиссотель Красные Холмы», необходимо провести сравнительный анализ цен в данной гостинице и в гостинице-конкуренте.

На рисунках 13-15 изображены диаграммы, сравнивающие цены 2012 года за стандартный двухместный номер двух отелей (Свиссотель и Holiday Inn) для различных типов клиентов (индивидуальные туристы, туристские компании и компании, заключившие договор на размещение в гостинице) в различные сезоны (высокий, низкий и средний).

Рисунок 12. Сравнительная характеристика цен в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в низкий сезон по материалам гостиниц Свиссотель и Holiday Inn

Рисунок 13. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в средний сезон по материалам гостиниц Свиссотель и Holiday Inn

Рисунок 14. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в высокий сезон по материалам гостиниц Свиссотель и Holiday Innhttp://www.sodis.ru/disp?s=collection&id=84735172&utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=chains_swissotel&gclid=CL7p2YWYyM0CFdZAGwod3cMNHghttp

На основании диаграмм можно сделать вывод, что в большинстве случаев цены гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» существенно выше, чем цены конкурента. маркетинг гостиница турист свиссотель

Цена для туристских компаний разнится меньше всего, поэтому для данного типа клиентов решающим фактором при выборе отеля могут выступать иные критерии, например, такие как расположение отеля или набор предоставляемых услуг.

Поскольку основным профилем гостиниц является предоставление услуг бизнес-клиентам, то будет целесообразно провести сравнительный анализ инфраструктуры для проведения встреч и конференций. Главным преимуществом «Свиссотель Красные Холмы» в данном случае является наличие отдельного конференц-центра, который позволяет проводить более масштабные мероприятия, чем любая гостиница сети «Holiday Inn», а также лифта особо высокой грузоподъемности, необходимого для проведения таких мероприятий как, например, презентация автомобилей. В остальном «Свиссотель Красные Холмы» не имеет каких-то особых преимуществ. Техническая оснащенность, возможность трансформировать залы в зависимости от типа мероприятия, набор услуг во время проведения мероприятий являются практически одинаковыми и в отели сети «Свиссотель», и в отелях-конкурентах.

Высокоскоростной доступ в Интернет в гостиницах сети «Holiday Inn» предоставляется за отдельную плату, как и в отеле «Свиссотель Красные Холмы», на территориях всех отелей есть Wi-Fi.

К числу конкурентных преимуществ гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» безусловно относится спа-центр отеля. Спектр услуг, предоставляемых в нем, значительно шире, чем в отелях-конкурентах. Не во всех гостиницах «Holiday Inn» предоставляется услуга бассейна, а выбор косметических и массажных процедур в «Свиссотель Красные Холмы» является самым широким среди конкурентов. В качестве дополнительного дохода «Свиссотель Красные Холмы» предоставляет возможность посещения своего спа-центра не только гостям отеля, но и всем желающим, кто приобрел клубную карту.

Вывод по 2 главе

Таким образом можно сделать вывод, что главной проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» в борьбе с конкурентами являются высокие цены. А к главным преимуществам отеля можно отнести конференц-центр и спа-центр.

В результате мы можем говорить о том, что основными проблемами, на решении которых необходимо сосредоточиться, являются следующие:

1. Неразумная ценовая политика отеля

2. Ограниченные возможности для привлечения туристов с развлекательными целями

3. Низкая заполняемости отеля в низкий сезон и в выходные дни

Низкая доля российских бизнес-туристов от общего числа гостей.

Мы определили основные проблемы гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», которые необходимо решить, чтобы разработать конкурентную стратегию развития предприятия. В третьей главе предложены способы по решению данных проблем, дана оценка их эффективности, а также описаны мероприятия по внедрению предложенных улучшений на предприятии.

Новая стратегия развития гостиницы, в которой учтены и исправлены недостатки стратегии, действующей в данной момент на предприятии, поможет эффективнее использовать имеющиеся ресурсы и успешнее бороться с конкурентами. Скрынникова И.А. Маркетинг в сфере услуг. — М.: МГУ, 2012

3. АНАЛИЗ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ И РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЦЫ «СВИССОТЕЛЬ КРАСНЫЕ ХОЛМЫ» ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИХ ВНЕДРЕНИЯ НА ПРЕПРИЯТИИ И УСИЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ НА РЫНКЕ

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Первой и главной проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», как и многих других предприятий, действующих на московском рынке, является непродуманная ценовая и тарифная политика.

Необходимо разработать новую ценовую политику, которая была бы более конкурентоспособна, но, вместе с тем, не снижала бы доходность предприятия.

Тарифная политика гостиницы должна активнее использовать не только сезонные изменения потребительского интереса, а должна учитывать событийные и праздничные факторы, предлагать более разумные цены для социальной категории потребителей.

Но главным изменением пока остается снижение цены для индивидуальных клиентов.

Такое решение связано с тем, что в результате анализа, проведенного во второй главе данной работы, было обнаружено, что именно высокие цены для данного типа клиента наиболее существенно снижают конкурентоспособность гостиницы «Свиссотель Красные Холмы».

Новые цены для индивидуалов за одноместный стандартный номер без учета НДС представлены в таблице 6.

Таблица 6 Новые цены (в рублях) для индивидуальных туристов гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»\http://www.sodis.ru/disp?s=collection&id=84735172&utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=chains_swissotel&gclid=CL7p2YWYyM0CFdZAGwod3cMNHghttp://www.sodis.ru/disp?s=collection&id=84735172&utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=chains_swissotel&gclid=CL.

BAR01	17050
BAR02	15500
BAR03	12650
BAR04	10560
BAR05	10000
BAR06	9400
BAR07	8500

Второй проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» является то, что она расположена достаточно далеко от традиционных достопримечательностей, которые обычно посещают туристы, приезжающие в Москву. Но это не лишает гостиницу возможности привлекать туристов, путешествующих с целью знакомства с памятниками истории и культуры России. К таким музеям относятся:

— Музей «Русские валенки». Валенки — один из символов России и посещение такого музея может быть очень интересно для иностранных гостей. Кроме того посетители музея могут попасть на мастер-класс по изготовлению валенок и своими руками сделать себе сувенир из России.

• Московский государственный музей С.А.Есенина. Русская поэзия широко известна за рубежом и музей одного из великих русских поэтов привлечет многих гостей отеля.
• Российский музей леса.

Еще одно достояние России — это ее леса. В этом музее гости смогут узнать о том, какое место в жизни русского человека занимают лес и древесина.

• Музей холодной войны (Бункер-42)
• Театральный музей имени Бахрушина
• Музей воды

Также в экскурсионную программу может быть включен Новоспасский монастырь.

Третьей проблемой отеля является низкая загрузка гостиницы в выходные дни и низкий сезон для бизнес туристов. В качестве мер по решению данной проблемы может быть предложено следующее:

1. Разработка новых пакетов услуг. Поскольку их задача заключается в увеличении числа гостей в периоды, когда идет спад бизнес туристов, в основу пакетов ложится экскурсионная составляющая. Все новые пакеты и их основные особенности представлены в таблице 7.

Таблица 7 Новые пакеты услуг гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Название пакета	Основные характеристики
«Символы России»	пакет на выходные, включающий в себя экскурсии по 3 музеям, расположенным рядом с гостиницей: музей «Русские валенки», Российский музей леса, Государственный музей С.А.Есенина
«Удивительное рядом»	пакет на выходные дни, включающий в себя 2 экскурсии в музеи, сотрудничающие с гостиницей
«Замоскворечье»	пакет на выходные дни, включающий в себя экскурсионную прогулку по Замоскворечью в один из дней и посещение одного из музеев Замоскворечья в другой день. Предложение действительно только в период с мая по сентябрь
«Больше, чем бизнес»	3 вида пакетов: на 3, 5 и 7 дней. Пакеты предназначены для бизнесменов, которые приезжают в «Свиссотель Красные Холмы» с деловыми целями в высокий сезон, но не имею возможности осмотреть сам город. Такие пакеты позволят им остановиться в гостинице по выгодной цене в низкий сезон, чтобы ознакомиться с достопримечательностями Москвы, русской культурой и традициями. Пакет включает от 1 до 3 экскурсий (в зависимости от продолжительности пребывания) по музеям, сотрудничающим с гостиницей.

http://www.sodis.ru/disp?s=collection&id=84735172&utm_source = google&utm_medium= cpc&utm_campaign =chains_swissotel&gclid=CL7p2YWYyM0CFdZAGwod3cMNHghttp://www.sodis.ru/disp?s=collection&id=84735172&utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=chains_swissotel&gclid=CL

2. Специальные цены для семей бизнесменов на выходные дни. В том случае, если бизнесмен останавливается в гостинице в будние дни с деловыми целями, а на выходные дни к нему присоединяется семья, члены семьи приобретают услуги размещения в гостинице со скидкой.

3. Бонусы туристским компаниям за клиентов, которые остаются в гостинице на выходные дни. За каждого такого клиента компания будет получать бонус и их число по итогам года будет влиять на корпоративные цены на следующий год.

Четвертой проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», решение которой необходимо для улучшения ее стратегии развития, является низкий процент бизнес туристов из России.

Развитие внутреннего железнодорожного сообщения на территории Российской Федерации, а также рост числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования позволяют прогнозировать увеличение числа внутренних бизнес туристов.

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», как части новой стратегии развития

Одной из важнейших проблем, которая присуща не только гостинице «Свиссотель Красные Холмы», но и большинству российских отелей под управлением иностранных компаний, является высокая текучесть кадров. Несмотря на то, что на сегодняшний день многие московские и российские вузы занимаются подготовкой квалифицированных кадров в области гостиничного бизнеса, на практике лишь единицам удается построить успешную карьеру в отеле. В первую очередь это связано с тем, что на позиции топ-менеджеров в гостиницах международных сетей приглашают более опытных, по сравнению с российскими, иностранных специалистов. Молодые специалисты часто не получают возможность реализовать полученные знания на практике. Их берут лишь на низкие должности, на которые может также поступить и непрофильный специалист при условии владения иностранными языками. Для изменения сложившейся тенденции необходимо поменять существующий на данный момент подход кадровой политики гостиницы. В настоящее время гостиница Свиссотель предлагает своим сотрудникам посещать тренинги, которые проводятся специально для сотрудников гостиницы. К ним относятся, например «Тренинг по корпоративной культуре», «Магия сервиса», «Важность употребления имен», «Страсть к совершенству в сервисе для гостей». Все они предназначены для сотрудников операционных отделов и не затрагивают специалистов функционального менеджмента. Даже тренинги, разработанные специально для менеджеров, такие как «Позитивное общение», «Умение слушать», «Как завоевать доверие», носят очень общий характер.

Таким образом, получается, что тренинги направлены не на то, чтобы развивать сотрудников компании, уже давно работающих на предприятии, а скорее наоборот: они словно специально сделаны для того, чтобы регулярно по одной, уже давно установленной схеме, учить новых сотрудников.

Новая стратегия развития гостиницы предусматривает разработку индивидуального набора тренингов для сотрудников со стажем с упором на подготовку менеджеров функционального менеджмента. Старые, хорошо отработанные тренинги остаются для обучения новых сотрудников в течении их первого года работы. Для тех, кто пересек этот рубеж, предлагается индивидуальная программа подготовки, которая будет разрабатываться по следующем алгоритму:

1. Встреча менеджера отдела кадров с начальником отдела, в котором работает сотрудник, для которого должна быть разработана индивидуальная программа тренингов. На этой встрече HR-менеджер узнает о достижениях сотрудника, в чем он себе лучше всего проявляет во время своей работы, когда лучше всего проводить тренинги с данным сотрудником и другую информацию, которую может предоставить по данному вопросу начальник отдела.

2. Встреча менеджера отдела кадров с сотрудником. Сотрудник высказывает свои личные пожелания и предпочтения по содержанию тренингов, определяется отдел, наиболее интересный для сотрудника, в котором он бы хотел развиваться.

3. Менеджер отдела кадров разрабатывает индивидуальную программу обучения для сотрудника.

4. Сотрудник получает график своих тренингов и их краткое содержание.

5. Сотрудник проходит программу тренингов.

6. При успешном прохождении программы (оценка эффективности производится менеджером отдела кадров и начальником отдела, в котором работает сотрудник) он получает новую должность, если на данный момент имеется вакансия. В противном случае он получает прибавку к зарплате (в зависимости от текущего оклада) и приоритет при выборе человека на новую или на освободившуюся должность в своем отделе в будущем.

Вывод по 3 главе

Такая программа затрагивает одновременно материальные и нематериальные стимулы сотрудника, мотивируя его к продолжению своей карьеры в данной гостинице. Кроме того, при прочих равных условиях, молодые выпускники предпочтут работать в гостинице «Свиссотель Красные Холмы», поскольку программа будет отвечать их требованиям относительно будущего карьерного роста. Отель сможет привлечь самым талантливых молодых специалистов, которые, благодаря новой системе, смогут в дальнейшем стать альтернативой существующему на данный момент зарубежному топ-менеджменту гостиницы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Динамично развивающийся мир и растущая конкуренция на рынке гостиничных услуг Москвы стимулируют управляющих гостиниц к постоянным изменениям, повышая их стремление улучшить качество услуг и разработать уникальные предложения для своих клиентов.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» не является исключением. Со времени своего появления на московском рынке в 2005 году она претерпела немалые изменения: приходило и уходило новое руководство, менялся курс развития отеля. Бренд «Swissotel» хотя уже и не так молод, но все еще не может идти наравне с «Hilton», «Marriott», «Holiday Inn». Поэтому компании необходимо искать иные пути для завоевания доверия клиентов и для развития своей гостиницы. Анализ текущей стратегии развития гостиничного предприятия «Свиссотель Красные Холмы» позволяет сделать следующие выводы:

1. Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» должна пересмотреть свой взгляд на основных конкурентов. Главный недостаток отеля — расположение в относительном отдалении от центра города — не позволяет ему соревноваться с такими гостиницами как «Марриотт Гранд», «Ритц Карлтон Москва» и другими аналогичными гостиницами класса люкс, находящимися в непосредственной близости от центра Москвы — Кремля. Было бы целесообразно обратить внимание на менеджмент гостиниц сети «Holiday Inn», и прежде всего на «Holiday Москоу Ленинградская», Марриот Тверская, Кортьярд, Хилтон Ленинградская и конкурировать именно с ними.

2. Новый взгляд на конкурентную среду предприятия приводит к необходимости изменить ценовую политику отеля. Следует проводить более гибкую ценовую политику, активнее работать с короткими — дневными тарифами. Как показывают расчеты, небольшое снижение цены для определенных типов клиентов будет стимулировать рост интереса к гостинице «Свиссотель Красные Холмы» и не повлечет за собой финансовых потерь.

3. Диверсификация услуг отеля имеет главным образом вертикальную направленность, то есть реализуется за счет увеличения ассортимента услуг отеля, в частности благодаря разработке новых пакетных предложений. Горизонтальная диверсификация происходит за счет увеличения доли российских потребителей услуг отеля в общем числе гостей.

Диверсификация услуг может стать одним решением сразу для нескольких проблем. Она позволит увеличить загрузку отеля в выходные дни и низкий сезон, обеспечит гостинице финансовую защиту в случае экономических потрясений на российском или мировом рынке, а также расширит клиентскую базу отеля.