Совершенствование системы мотивации на предприятиях общественного питания

метки: Мотивация, Персонал, Ресторан, Предприятие, Организация, Система, Разработка, Рекомендация

Руководители всегда осознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими теория менеджмента не дает.

Темой курсовой работы является совершенствование системы мотивации работников ресторанных предприятий.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда.

Цель данной работы — изучить теоретические основы мотивации и вывести своеобразную формулу по совершенствованию системы мотивации работников на практике на примере ресторана «Замок Камелот».

Задачи:

• изучить содержание понятие «мотивация»;
• изучить методы мотивирования персонала;
• рассмотреть конкретный пример совершенствования системы мотивации работников на примере ресторана «Замок Камелот»;
• разработать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации работников ресторанного предприятия;
• сделать соответствующие выводы.

  1.

Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие мотивации и методы мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

Совершенствование нематериальной мотивации в системе управления ...

... прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Цель работы - изучить теоретические основы нематериальной мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ООО "Стройцех". Задачи выпускной квалификационной работы: изучить теоретические аспекты нематериальной мотивации; произвести общий ...

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны — побуждение, навязанное извне, а с другой стороны — самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями .

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1.).

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивация спортивной деятельности

... выступает мотивация спортсмена. Гипотеза исследования: у спортсменов (тхеквондистов) доминируют следующие мотивы занятия спортом: «гражданско ... является довольно кропотливой работой [25]. Интерпретация подобного рода работ затрудняется еще ... занимается около 150 учащихся, со спортсменом, участвующим в соревнованиях, ... людьми, которые просто по тем или иным причинам не занимаются организованным спортом. ...

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи).

В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других — “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

целенаправленное поведение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

удовлетворение потребностей — понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Потребности и мотивация

... как осуществляется мотивирование людей. Данная работа посвящена изучению потребностей человека, их индивидуальным и групповым различиям. Наиболее эффективно это можно рассмотреть на примере коллективной деятельности людей в организации, то есть на примере мотивации ... Физиологические потребности доминируют над всеми остальными в организме и являются основой мотивации человека. Таким образом, человек, ...

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

• материальное поощрение;
• организационные методы;
• морально-психологические .

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

• участие в делах организации (как правило, социальных);
• перспектива приобрести новые знания и навыки;
• обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

• создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
• присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
• признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.

За особые заслуги — награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

Структура и потребности современного человека. Роль духовных потребностей

... исследовать процесс формирования и развития общественных потребностей; определить взаимосвязь производства и потребностей современного общества; оценить роль духовных потребностей; изучить влияние науки, искусства и религии на духовное развитие человека. При выполнении данной работы ...

• высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
• атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

1.2 Теория мотивации по А. Маслоу

Рассмотрим одну из теорий мотивации, так называемую иерархию потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
• социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, т.е.

потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу , все эти теории можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды (Рис.2).

В основании этой пирамиды лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Рис. 2 Пирамида потребностей А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2. Совершенствование системы мотивации работников на предприятии массового питания

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Замок Камелот» и его организационно-управленческая структура

Ресторан «Замок Камелот» является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие существует на рынке массового питания с 6 августа 1997 года.

Юридический адрес: 610926 г.Киров, мкр. Чистые пруды, ул. Парковая 5.

«Замок Камелот» — это стилизованный каменный замок, расположенный на территории 1га, в парковой зоне района Чистые пруды г. Кирова. Мы, попытались создать для вас удивительный сказочный сад, подарив немного волшебства, чтобы он радовал вас и дарил ощущение тепла и доброты.

Мягкий полумрак средневековой романтики, живая музыка, удобная мебель из натурального дерева, кованные факела, картины, стильные витражи украшают искусно состаренные стены залов, отделанные каменной кладкой. В нашем ресторане не один, а три великолепно обставленных зала, каждый из которых уникален, и имеет свое название, что подчеркивает его индивидуальность.

Величественный «Тронный зал», готовый принять до 120 гостей.

Парадный «Банкетный зал», готовый принять до 30 гостей.

Малый «Готический зал», готовый принять до 20 гостей

В ресторане «Замок Камелот» меню включает в себя разнообразные овощные, мясные, рыбные блюда, закуски, изготовленные в отваренном, жаренном, тушеном и запеченном виде; обращается большое внимание на верное соединение гарнира с основным продуктом. Обязательно учитывается при составлении меню сезонность и температура воздуха.

Ресторан «Замок Камелот» часто посещают гости с детьми. Поэтому в меню предусмотренные кушанья в размере полупорции.

Последовательность блюд в меню идет от фирменных блюд к напиткам, а посередине располагаются закуски, супы, основные блюда и десерты. От более острых, к менее острым, от варенных к жаренным. В данном ресторане последовательность меню выглядит приблизительно следующим образом:

1. Фирменные блюда и напитки.

2. Холодные блюда и закуски.

3. Горячие закуски.

4. Супы.

5. Вторые блюда.

6. Сладкие блюда.

7. Напитки.

Отдельно составляется карта вин, так как ресторан предлагает широкий ассортимент спиртных напитков. При этом выделяются вина, аперитивы крепкие спиртные напитки, ликеры, пиво и коктейли. Кроме того винная карта может классифицироваться по возрасту вин, их цене и форме разлива.

Организационная структура ООО «Замок Камелот» относится к линейно-функциональной (Рис.3).

Сущность такой организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда.

2.2 Трудовые ресурсы ресторана

Персонал ресторана ООО «Замок Камелот» составляет 28 человек.

Генеральный директор оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания; обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах; осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана; обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда; осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества обслуживание клиентов; заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации; предоставляет отчетность о производственной деятельности; представляет интересы ресторана и действует от его имени. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации; контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; контроль за правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству; осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат; формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации; руководство обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения.

Менеджер осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.; осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями; принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций; рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия; принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов; контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены; информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации; составляет график работы официантов, барменов и гардеробщиков; выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Официант отвечает за сервировка стола в соответствии с установленными стандартами; контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столами; изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям; консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям; прием заказов от клиента ресторана. Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания. Принятие мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента. Создание атмосферы гостеприимства. Осуществление руководства над помощником официанта. Предоставление счета гостям. Получение платы по счетам.

Бармен обслуживает посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерскими изделиями и другими изделиями; оформляет витрины и барную стойку, содержит их в образцовом состоянии; должен составлять и предоставлять в бухгалтерию отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении.

Шеф-повар осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию. Составляет меню. Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Составляет график выхода поваров работу. Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда. Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Проводит работу по повышению квалификации работников.

Повар обеспечивает подготовку рабочего места к началу рабочего дня. Подготавливает основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам. Соблюдать правила товарного соседства и ротации продуктов, контролировать сроки реализации продуктов. Отпускать готовые блюда строго по чекам. Поддерживать чистоту и порядок на кухне и на своем рабочем месте в соответствии с требованиями СЭС. Проводить плановые инвентаризации. Своевременно информировать администрацию об отсутствии продуктов, о неисправностях инвентаря, сантехники.

Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов. Содержит в чистоте и порядке помещения гардеробной.

Мойщик посуды осуществляет мойку столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня; очистка тарелок и стаканов от пищевых отходов; доставка чистой посуды на раздаточные столы; содержание в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.

Уборщик производит уборку помещений ресторана; вытирает пыль, подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана; расставляет урны для мусора, своевременно очищает и дезинфицирует их;

— Для каждого цеха предприятия общественного питания должна быть определена численность работников, выполняющих ту или иную работу, технологические операции, связанные с производством и реализацией продукции, обслуживанием потребителей. Расчет численности работников производства в цехах может быть определена по нормам времени (на единицу готовой продукции).

Штатное расписание ресторана «Замок Камелот» представлено в Приложении 1.Трудовые ресурсы ресторана «Замок Камелот» показаны в Приложении 2.

2.3 Поставщики ресторана «Замок Камелот»

Выбор поставщика — поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий. Оценка поставщиков производиться с точки зрения обеспечения бесперебойных поставок продукции, требуемого качества и по приемлемой цене. За 10 лет существования на рынке общественного питания ресторан ООО «Замок Камелот» заключил договора со многими поставщиками различной продукции. В таблице 1 представлена информация о данных поставщиках.

Таблица 1 Перечень поставщиков ООО «Замок Камелот»

Вид продукции	Поставщики
Вино-водочные изделия	ООО ТД «Русь-Импорт», ООО ТК «Ликанте»
Сигареты	ООО «Вятская торговая компания», ИП Колотова С.Е.
Пиво	ООО «Вятич»., ИП Аникин Ю.П.
Копчености / колбасы	ИП Федин Н.М.
Пепси / соки / воды	ООО «Пепсико-Холдинг», ИП Шатаева С.В., ООО «Афалино»
Соусы / майонез / специи	ООО «Сеть», ООО «Компания Потро-продукт», ООО «Влади»
Сыры	ООО «Сырный город»
Замороженные овощи / ягоды	ООО «Вектор», ИП Галлутдинов И.И.
Свежие овощи / фрукты	ООО «Агро-ЛС»
Мясо	ООО «Атлантика, ИП Бузанов О.А., ООО «Вятская мясная компания»

Расчет с поставщиками производиться по условиям, указанным в договорах о поставке продукции. Это может быть наличный и безналичный расчеты.

2.4 Организация и обслуживание посетителей в ресторане ООО «Замок Камелот»

В ресторане «Замок Камелот» Потребителей обслуживает персонал прошедший специальную подготовку. При приеме заказа официант стоит возле гостя с правой стороны от него, не касаясь при этом стола, стула, не наклоняясь близко к гостям. Меню предлагается в раскрытом виде на первой странице слева левой рукой. Качество обслуживания во многом зависит от правильного распределения обязанностей между официантами и их слаженной совместной работы.

Большое психологическое воздействие оказывает на человека музыка. Она имеет не меньшее значение, чем приятная и уютная обстановка в зале, красивый интерьер. В ресторане «Замок Камелот» играет только классическая музыка, которая несет положительный заряд посетителям.

Ресторан «Замок Камелот» оснащен современным кассовой системой R-Keeper, по которой с гостями можно осуществлять как наличный, так и безналичный расчет.

В ресторане оказывают услуги по организации свадебных торжеств, дней рождения, корпоративных мероприятий, конференций. Каждый раз оформление зала меняется, соответственно случаю проведения мероприятия.

2.5 Целевые сегменты ресторана

Предприятия следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать в своих интересах ее благоприятные возможности для достижения интересов ресторана. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Одной из главных целей настоящего исследования стал расчет численности потенциальных посетителей, а также определение их половозрастной принадлежности (Рис.4.).

Рис. 4 «Потенциальный» посетитель

По данным диаграммы видно, что «потенциальным» посетителем являются женщины и мужчины от 20 до 40 лет. Это могут быть жители близлежащих домов, студенты, сотрудники фирм расположенных неподалеку от ресторана.

2.6 SWOT- анализ предприятия ООО «Замок Камелот»

Преимущества ресторана
— удобное месторасположения; — приемлемая ценовая политика; — разнообразие блюд; — дополнительные услуги; — необычный интерьер;
Недостатки ресторана	Меры по устранению недостатков
— небольшой штат персонала; — текучесть обслуживающего персонала;	-разработка усовершенствования системы мотивации работников.

3. Рекомендации по усовершенствованию системы мотивации работников ресторана ООО «Замок Камелот»

3.1 Мотивация и стимулирование персонала ООО «Замок Камелот»

Мотивирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т.к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:

• труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;
• низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду — низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
• многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;
• отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;

— внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.

Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства — одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Итак, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебного, профессионального и квалификационного роста; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация применима как к отдельным сотрудникам, так и к команде в целом. Одно не может заменить другое, и при построении систем стимулирования это нужно рассматривать в комплексе.

К работникам ресторана «Замок Камелот» можно применить следующие способы мотивации труда.

Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия — также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок, которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.

Пенсии. Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.

Отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

Качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

Оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские мотивирующие факторы.

Ответственность. Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение — например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Заключение

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенной содержательной теорией мотивации является теория А.Маслоу. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта, неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег, отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора работников, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/razrabotka-rekomendatsiy-po-usovershenstvovaniyu-sistemyi-motivatsii/

1. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. — СПб: Питер, 2012.

2. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса // Подбор и мотивация персонала. М. Генезис. 2008.

3. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2010

4. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов Москва, Издательство «Инфра-М», 2012

5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2012.

6. Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2010.

7. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора. 2005.

8. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006.

9. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2008.

10. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости. 2006. июнь.