Темой данной курсовой работы является « ». Актуальность темы заключается в том , что вовместная деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравственности . Исторически мораль , а не право , была первой формой регуляции отношений между людьми . Особое значение эта форма регуляции деловых отношений приобретает в демократическом обществе , в котором отсутствует жесткий контроль государства за хозяйственной и иной деятельностью людей .
На основе выше сказанного можно представить , какую большую роль на предприятии играют социально — психологические методы управления . Ведь правильно подобранный коллектив , его благоприятный микроклимат являются одной из наиболее важных составляющих частей успешной работы предприятия . Взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности , которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни , всегда вызывали особый интерес и внимание со стороны философов , психологов , социологов , а также специалистов — практиков , стремившихся обобщить свой опыт делового общения в той или иной сфере , соотнести его с выработанными человечеством нормами нравственности и сформулировать основные принципы и правила поведения человека в деловой ( служебной ) обстановке . В последнее время для характеристики всего комплекса вопросов , связанных с поведением людей в деловой обстановке .
Человек в поисках смысла жизни
... если личность действительно заинтересована в этом, то настоятельно рекомендуется изучить если не все (это просто невозможно), то по крайней мере как можно больше трудов других людей. В процессе оценки ... мнения и различные воззрения на смысл жизни и на поиски его человеком. 1. Великие в поисках смысла жизни. Вопрос о смысле жизни есть вопрос о предназначении человека в этом мире – для чего живет ...
В последнее время этим методам управления стало уделяться очень большое внимание . Потому что эмоциональное состояние работников , слаженная работа коллектива , ощущение значимости и востребованности каждого сотрудника является составляющей высокой работоспособности и успешной работы предприятия в целом .
В связи с этим можно понять на сколько актуальна тема данной курсовой работы и на сколько важно изучение и совершенствование социально — психологических методов управления на предприятии торговли в условиях современной экономики .
Целью курсовой работы является изучение и анализ применения социально — психологических методов управления в предприятиях на современном этапе развития экономики в России .
Инновация как метод усовершенствования работы турфирмы ООО «WorldTur»
... как метод усовершенствования работы турфирмы. Цель исследования определила задачи: Раскрыть суть понятия «инновационные технологии», её виды и функции; Определить суть и основные принципы инновационных технологий в туризме; Системный анализ на примере турфирмы ООО «WorldTur»; Обзор инновационных технологий на примере турфирмы ...
Основными задачами данной курсовой работы являются :
– исследование теоретических аспектов выбранной темы , т . е . помощью трудов отечественных и зарубежных теоретиков определить основные социально — психологические методы управления , изучить возможность и методику использование данных методов на предприятии .
– анализ существующей ситуации и применение социально — психологических методов управления персоналом в предприятиях ;
– оптимизация и внедрению новых и более разнообразных социально — психологических методов управления ;
Методологической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов .
Глава 1. Социально — психологические методы управления и их значение на современном этапе
1.1. Понятие , классификация и сущность методов управления
Развитие менеджмента в социально-культурном сервисе в зарубежных странах
... мы лишь вкратце рассмотрим основные достижения менеджмента сферы социально-культурного сервиса зарубежных стран. Особенности продукта и процессов производства в сфере СКС изначально предопределили специфические ... осуществляется через управление ресурсами, принадлежащими компании. В силу того, что компания осуществляет управление (присвоение) капиталом в форме распоряжения, она в состоянии вести ...
В процессе управления субъект воздействует на объект для достижения определенных целей . При этом даже вид и характер воздействия для достижения одной и той же цели могут существенно различаться . Так , если перед предприятием торговли поставлена задача увеличить объем товарооборота , то ее решение может быть обеспечено различными способами : путем внедрения прогрессивных форм торгового обслуживания населения и оказания дополнительных услуг покупателям , расширения ассортимента и повышения цен на товары и услуги , материального и морального поощрения лучших работников торговой фирмы и т . д .
Методы управления – это способы воздействия субъекта на управляемый объект для достижения определенных целей . Методы управления многообразны , но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого работника опосредованно мотивацией .
В поведении людей важную роль играют потребности и интересы . Осознанные потребности побуждают к действию . Совокупность потребностей , на достижение которых направлена деятельность людей , определяет мотивационную направленность методов управления : экономических , организационно — распорядительных и социально — психологических .
Социально-психологические методы управления организацией
... населения. Цель социально-психологических методов управления - исследование и использование законов управления людьми для оптимизации социально - психологических явлений в коллективе, ради создания наиболее прочного рабочего коллектива. А следовательно, для достижений целей предприятия. Но между социальными и психологическими методами, ...
Экономические методы управления, Организационно
Однако , как показывает практика , применение только материальных и властных мотиваций не позволяет в полной мере мобилизовать творческую активность персонала и каждого работника на достижение целей организации . Для достижения максимальной эффективности управления не
обходимы духовные мотивации , на которые опираются социально — психологические методы управления . С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников , на социальные , этические , религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности . Моральное стимулирование отличается особой тонкостью и сложностью . Ее конечный эффект определить трудно , но ее результаты весьма значительно .
Методы управления воздействуют обычно комплексно на все перечисленные виды мотивов , поэтому не следует противопоставлять эти методы друг другу , подразделяя их на главные и второстепенные . Напротив , их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи , потому что их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей .
Контрольная работа: Социально-политические и психологические ...
... работы: раскрыть тему «Социально-политические и психологические истоки тоталитаризма». Задачей является рассмотреть такие вопросы как: понятие тоталитаризма; социально–политические истоки тоталитаризма; психологические истоки тоталитаризма. 1. Тоталитаризм ... Экономические истоки тоталитаризма кроются в стремлении в экстремальных условиях решать экономические проблемы путём централизации управления и ...
Теперь более подробно рассмотрим социально — психологические методы управления , способы их применения на различных этапах деятельности предприятия , т . к . они имеют огромное значение и в последние время широко исследуются и применяются .
1.2. Общая характеристика социально — психологических методов управления
Управление экономикой – это , прежде всего управление людьми , т . е . это процесс регулирования сложной сети межличностных отношений . Любая организация выступает не только как производственно — экономическая единица , но и как среда , в которой происходит формирование работников .
Методы управления персоналом в организациях
... 1. Методы управления персоналом Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. На сегодняшний день выработаны три группы методов управления: административные; экономические; социально-психологические. Административные методы ...
Поэтому социально — психологическим методам управления отводится особое место . Они способны влиять на духовные интересы людей , регулируют межличностные отношения , а так же непосредственно влияют на формирование и развитие трудового коллектива .
Социально — психологические методы включают множество способов и приемов , разрабатываемых социологией , социальной психологией , психологией личности , психологией труда и другими науками , изучающими человека и межличностные отношения .
На предприятии создаются специальные социально — психологические службы , деятельность которых протекает по трем основным направлениям :
-
Исследование коллективов и отдельных групп – постановка проблемы , проведение наблюдений , опросы и анализ полученных данных ;
18 стр., 8560 словСтили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы ...
... ”. Предметом исследования является управление персоналом в гостиницы “Юность”. В курсовой работе поставлены задачи: изучить методы и стили руководства, изучить содержание кадрового планирования, функции службы управления и задачи менеджера по персоналу, изучить организацию работы с персоналом в гостинице, проанализировать основные ...
-
Социальное проектирование – разработка рекомендаций в части социального развития коллективов и др .;
-
Консультативная деятельность – оказание помощи руководителям производства , обучение персонала .
Социально — психологические методы управления предусматривают проведение необходимых исследований , которые в зависимости от способа исследования и объема могут быть подразделены на изучение работника при помощи анкет , интервью , деловых игр , изучение , осуществляемые во время исполнения работником служебных обязанностей , изучение конечного результата деятельности работника .
В ходе социальных и психологических исследований применяются как обычное ( открытое ) наблюдение , так и включенное наблюдение , т . е . полное вхождение исследователя в наблюдаемую среду на длительный отрезок времени .
Наиболее широко применяемые в социально — психологических исследованиях методы – опрос , интервью , беседа . Они дают глубокую и развернутую картину субъективного мнения опрашиваемых . Весьма распространены для сбора массовой социально — психологической информации методы анкетирования и тестирования . При этом тест и анкета , являясь важнейшим инструментом социальной психологии , имеют определенные различия . В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы , что позволяет анкетируемым давать произвольные ответы , а организаторам анкетирования получать широкий нерегламентируемый спектр ответов , т . е . материалов для исследования .
Социально-психологические аспекты управления в индустрии гостеприимства
... особая прикладная междисциплинарная наука - «психология управления» и многие другие. Глава I. Теоретические аспекты социально-психологической работы с персоналом 1.1 Социальные и психологические аспекты управления в индустрии гостеприимства В ходе экономической деятельности формируются сложные ...
Тест в отличие от анкеты содержит , как правило , готовые ответы на каждый поставленный вопрос . При этом ответы четко сформулированы , и тестируемый имеет , как правило , только один из вариантов ответа на каждый вопрос , что облегчает дальнейшую работу с тестом , так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов .
Анкетирование и тестирование работников торговли позволяют выявить их индивидуальные особенности , склонности , черты характера , что дает возможность использовать каждого работника на той работе , где он мажет принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей работы . Так , некоммуникабельного работника вряд ли целесообразно использовать в качестве коммивояжера или направлять в торговый зал для индивидуального обслуживания покупателей . Меланхолик вряд ли сможет эффективно участвовать в распродажах на выездной торговле , а флегматик быть хорошим кассиром .
Применение социально — психологических методов управления в торговле можно рассматривать двояко : во — первых , в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и , во — вторых , при сточки зрения управления поведением покупателей . Последнее необходимо , прежде всего , при выборе социальной мишени , на которую должна быть направлена стратегия торговой фирмы , в рекламе при управлении покупательскими потоками .
Теперь более подробно остановимся на применении социально — психологических методов управления на каждом из этапов работы с персоналом предприятия .
1.3. Социально — психологические методы управления применяемые в торговых предприятиях
Методы , применяемые при отборе персонала
Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления го пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его личных качеств и способностей характеру деятельности , интересам организации и его самого .
Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов . Основным из них является предварительная отборочная беседа ; заполнение заявления и анкеты ; собеседование с менеджером по найму ; тестирование ; проверка рекомендаций и послужного списка ; медицинский осмотр . По их результатам линейный руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о принятие на работу .
При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами :
-
Ориентация на сильные , а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов , которых в природе не существует , а наиболее подходящих для данной должности . Он прекращается , если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям , поскольку , скорее всего , сами требования завышены и их нужно пересматривать ;
-
Отказ в приеме новых работников независимо от их квалификации и личных качеств , если потребности в них нет ;
-
Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям , предъявляемым содержанием работы ( образование , стаж , опыт , а в ряде случаев пол , возраст , здоровье , психологическое состояние )
-
Ориентация на более квалифицированные кадры , но не более высокой квалификации , чем это требует рабочее место .
Критериев отбора не должно быть слишком много , иначе он окажется затруднительным . Основными считаются : образование , опыт , деловые качества , профессионализм , физические характеристики , тип личности кандидата , потенциальные возможности .
Существует определенный процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия , который предполагает :
-
Первичное знакомство с претендентами ;
-
Сбор и обработку информации о них по определенной системе ;
-
Оценку качеств и составление достоверных « портретов »;
-
Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности ;
-
Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих ;
-
Назначение или утверждение кандидатов в должности , заключение с ними трудового договора ;
-
Проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период .
На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов , способных выполнять требуемые функции , максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва , с которым проводится в дальнейшем более тщательная работа . Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата , ориентирующаяся не на отдельные черты , а на свойства личности в целом . Проверка претендента поводится с помощью обстоятельного анализа документов , общих и целевых собеседований , тестирования и ряда других методов .
Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов ( анкет , резюме , которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик , характеристик рекомендаций ) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам . Его методы зависят от бюджета , стратегии , культуры организации , относительной важности должности . Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации , и в этом главный недостаток данного метода позволяют отсеять сразу же до 80-90% кандидатов , а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнение должностных обязанностей .
Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект , профессионализм , эрудицию , сообразительность , открытость новому , наблюдательность , любознательность , инициативность , честность , причины оставления прежнего места .
Немало сведений о претенденте можно получить из анкет , резюме , характеристик , автобиографий . Их тщательный анализ считается достаточно надежным источником информации о кандидате , однако , поскольку он ориентирован исключительно на прошлое , то достаточно приблизителен .
Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование , которое предназначается для отбора лучших кандидатов , так и
для отсева слабых . С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы , устойчивость внимания , зрительную память , владение смежными операциями , аналитичность мышления , умение быстро ориентироваться , усидчивость , личные качества .
Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов , так как тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными и , как показывает исследования , не всегда достоверны .
Так же формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы .
В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (25% характеристик и рекомендательных писем – ложные ), поэтому обычно их содержание мало .
Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности , отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств ; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы , умение красиво говорить ; ориентация на формальные заслуги ; суждение о человеке по одному из качеств ; нетерпимость к негативным чертам , которые есть у всех ; излишнее доверие к тестам ; недостаточный учет отрицательной информации .
Этапы отбора персонала
Процесс отбора начинается с предварительной отборочной беседы . Целью ее является первичное знакомство с претендентом : выяснение его образования , оценка внешнего вида и определяющих личных качеств . На основе предварительной беседы происходит “ отсев ” явно неподходящих кандидатов .
Претенденты , прошедшие предварительную отборочную беседу , заполняют бланк заявления и анкету . Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям , соответствие практического опыта характеру деятельности , наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей , готовность к принятию дополнительных нагрузок . Таким образом , анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность .
Третий этап отбора – беседа по найму – может проводиться по схеме или без схемы или слабо формализованным . В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов . Так , вопрос : “ Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе ?” – направлен на выявление способности к творческой деятельности . Вопрос : “ Что собой представляет начальник по предыдущей работе ?” – призван раскрыть отношения , которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе . В ходе собеседования не только идет отбор работников , но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте , проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы .
Четвертым этапом отбора может быть тестирование кандидатов . Но следует заметить , что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте . Поэтому , при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы .
Пятым этапом отбора является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц , хорошо знающих претендента . Наибольшее распространение сбор сведений получил в США . Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника , что связано с субъективностью , к тому же , время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника , причем не всегда в лучшую сторону .
Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций . Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком , хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы .
Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр . Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу .
На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом – восприятие внешнего облика , вида , поведения человека . Хорошие результаты получаются , когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы .
Аттестация персонала .
Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация – специальная комплексная оценка их слабых и сильных сторон , степени их соответствия требованиям должности , деятельности и ее результативности . Оценка проводится с целью определения должности работника
Ни одна компания не будет попусту тратить на аттестацию время и деньги . Вне зависимости от цели , которую преследует компания , устраивая аттестацию , результаты ее будут вполне конкретными для каждого отдельно взятого работника . Во — первых , от числа набранных в ходе аттестации баллов будет зависеть ваша зарплата , бонусы и прочие дополнительные выплаты . Во — вторых , от этих же баллов будет напрямую зависеть ваша карьера .
Существуют две основные формы аттестации .
Первая форма ( наиболее распространенная сегодня в российских компаниях ) – объявляется день Х , когда ваш непосредственный начальник должен будет проставить в аттестационный лист оценки по самым разным параметрам на основе вашей трудовой деятельности в течение всего года . Аттестационный лист разрабатывается службой персонала компании либо приглашенными консультантами . Затем проводится собеседование , где объявляют результаты , высказывают замечания , разрешают высказаться аттестуемым .
Такого типа аттестацию вот уже четвертый год проводят во Внешторгбанке . Там разработаны три вида оценочных ведомостей для разных категорий сотрудников . Все работники заранее могут ознакомиться с образцами аттестационных листов и знают , по каким параметрам их будет оценивать начальник . Собеседование , как отмечают кадровые специалисты , часто играет значимую роль при выставлении итоговых оценок .
Другая форма аттестации пришла к нам из Америки . Называется она management by objectives – “ управление посредством постановки целей ”. В этом случае руководитель с сотрудником заранее разрабатывают план работы , ставят конкретные задачи и определяют сроки . А во время аттестации лишь проверяется , чего сотрудник добился за отчетный период . Подобного рода оценки требуют от сотрудника максимума усилий и порой превращаются в своеобразный марафон .
Обычно аттестацию проходят все сотрудники без исключения . Квалификация топ — менеджеров оценивается с помощью технологии Центра оценки .
При проведении любой формы оценки всегда существует вероятность того , что сотрудник получит откровенно субъективные оценки . Тем более если баллы ему выставляет непосредственный начальник , с которым у него по какой — то причине не сложились отношения .
Конечно , если во время аттестации работник демонстрирует выполнение заранее намеченного плана , с объективностью проблем обычно не бывает – цифры обмануть трудно . Во всех остальных случаях результаты аттестации можно попытаться оспорить . Так , во Внешторгбанке каждый работник подписывается , согласен ли он с оценкой непосредственного руководителя . И если кто — то не согласен , то обращается к вышестоящему руководителю , там все вопросы и снимаются .
Применение социально
“ Управление сокращениями ” стало во многих фирмах постоянной функцией , появились соответствующие специалисты и должности в штатном расписании кадровых служб . Так , “ Форд ” официально именует эту должность “ специалист по кадровому планированию ”, а занимающий ее работник (“ господин плохие новости ”) координирует программу ликвидации 10 тыс . должностей в компании .
Как считает Владимир Тарасов , директор Таллиннской школы менеджеров , очень важно понимать , что уволить – значит не унизить , а поднять человека . Если он наносит ущерб организации , то нельзя позволить ему продолжать делать это . Важно сделать так , чтобы это было понятно не только начальнику , но и подчиненному . Процесс увольнения включает два этапа . Первый – внутренняя готовность уволить . Второй – мотивация , когда нужно ответить на вопрос , почему вы хотите его уволить . Это не так просто , нужна определенная душевная работа , чтобы объяснить себе и подчиненному : его увольняют не потому , что плохо к нему относятся , а потому , что он не умеет делать то , что нужно фирме , или фирма не имеет возможности его содержать , помогать ему в данный момент . В этом случае он уйдет с менее отрицательными чувствами , поняв , что у него еще есть шанс достичь большего .
При увольнении фирмы нередко пользуются известным формальным правилом “ принятый последним увольняется первым ”, отдающим предпочтение тем , кто проработал в фирме большее число лет . Однако такой подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников и сложности их замены по многим ключевым должностям в аппарате управления . Поэтому большое значение получили в практике сокращений различные методы , направленные на стимулирование “ добровольного увольнения ” или выхода на пенсию . В этом случае компания несет определенные издержки , но они меньше сэкономленной зарплаты .
Метод “ открытого окна ”
Компания объявляет , что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы . Например , фирма “ Дюпон ” предоставила право управляющим , начиная со среднего звена , уходить на пенсию , имея не 27 лет трудового стажа , а 22. Эффект был неожиданный . “ Дюпон ” хотел уволить б ,5 тыс . менеджеров , но получил вдвое больше заявлений , в том числе от 400 руководителей , находившихся на ключевых постах , которых администрация вынуждена была задержать , пока не была подготовлена замена . Используя данный метод , администрация не полностью контролирует процесс .
Метод “ селективного сокращения ”
Компания собирает заявления тех , кто хотел бы уволиться по льготному режиму . Однако заявления действительны в течение нескольких лет , и администрация сама постепенно осуществляет увольнения , избирательно по подразделениям и лицам , в зависимости от ситуации .
Глава 2. Существующие направления в психологии управления
2.1. Анализ применения основных социально — психологических методов управления на предприятии
В предприятии социально – психологические методы управления применяются на трех основных этапах работы с персоналом :
-
при приеме на работу ,
-
непосредственно при выполнении работником своих обязанностей ,
-
при увольнении работников .
Далее более подробно рассмотрим применение социально — психологических методов управления на каждом этапе .
Социально – психологические методы управления , применяемые при приеме на работу :
Наиболее распространенным методом отбора персонала на предприятии является кадровое собеседование ( интервью ), так как оно является наиболее универсальным способом оценки .
Собеседование проходит непосредственно директор предприятия , оно проходит в офисе предприятия либо на будущем рабочем месте . В зависимости от ситуации и количества претендентов интервью может проводиться один на один либо с группой претендентов . Групповое интервью дает более объективную оценку , поэтому наиболее часто используется на предприятии .
Собеседование предполагает заполнение анкеты и непосредственно беседу с претендентом .
Анкета содержит общие вопросы биографического характера , вопросы , касающиеся будущей специальности и другие вопросы , которые позволяют узнать потенциального работника . Образец анкеты см . в приложении .
Далее следует беседа с претендентом , в ходе которой задается ряд вопросов , требующих более полных ответов . Вопросы задаются примерно в такой последовательности : о личных особенностях , деталях образования , квалификации , подготовки , планах и стремлениях , причинах желания по
лучить данную должность , возможности совмещения работы и личной жизни , сильных и слабых сторонах , размере заработной платы , целях карьеры на 5-10 лет , причинах ухода с прежней работы , планах действия в случае занятия должности . Претенденту так же предлагается самому задавать интересующие его вопросы .
Помимо ответов на вопросы , при отборе учитываются : поведение , соответствие внешнего вида и стиля одежды должности , на которую данное лицо претендует , опрятность , мелкие , но выразительные детали поведения и разговора , например присутствия чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики , отсутствия спешки в ответах .
Окончательное решение о приеме на работу того или иного кандидата принимается после ознакомления со всеми претендентами , путем систематического исключения из списка немее подходящих из них .
Не прошедшим собеседование претендентам направляется официальный отказ причины отказа , при этом не сообщаются .
Адаптация персонала на предприятии
После зачисления на предприятие сотрудник направляется на вакантное место , где происходит его задействование . Первой ступенью задействования является введение в должность , представляющее собой совокупность процедур , которые помогают ускорить освоение новичком работы , сократить период адаптации в коллективе , помочь установить контакты с окружающими .
Руководитель поздравляет нового работника с началом работы , представляет его коллективу , знакомит с рабочем местом , подробно излагает требования , в том числе и неписанные , сообщает о трудностях , которые могут встретиться , и наиболее распространенные ошибки в работе , о будущих коллегах , особенно тех , у кого трудный характер , и тех , на кого всегда можно положится , попросить совета .
В результате новичок узнает общие правила , требования к работе , стандарты ее выполнения , процедуры подачи жалоб ; действия в случае опоздания или болезни , необходимости взять отгул , отпросится ; как принято одеваться , какое поведение считается неприемлемым и прочее .
Руководитель проводит инструктаж , осуществляет контроль за первыми шагами новичка , выявляет сильные и слабые стороны его подготовки , оказывает всестороннюю помощь в адаптации .
Социально — психологические методы управления , применяемые в процессе трудовой деятельности
В процессе деятельности предприятия для наиболее эффективной работы с персоналом применяются следующие методы управления :
-
Убеждение
-
Беседа
-
Критика
-
Поощрение
Убеждение применяется для воздействия на работника , в целях доказательства истинности того или иного положения , моральности или аморальности поступков . Убеждение в основном применятся для побуждения работников к тем или иным действиям . Чаще всего данный метод воздействия применяется к продавцам . В данном случае оно касается , видов выкладки товара , формы общения с покупателями , объема заявок продукции .
Беседа также является широко применяемым методом воздействия .
На предприятии поводятся разъяснительные , ознакомительные и другие беседы . С помощью бесед выявляется потенциал работника , его возможности и способности . В процессе беседы происходит эмоциональное побуждение персонала к действиям , повышается ощущение незаменимости и важности работника .
Критика применяется как оценка недостатков и упущений в работе персонала . Она является конструктивной , стимулирует действия человека , направлена на их устранение , и указывает на возможные варианты .
Поощрение как социально — психологический метод управления применяется , когда работник выполнил работу раньше указанного срока , увеличил оборачиваемость товара , проявил творческую инициативу и т . д . В данном случае поощрением является публичное объявление благодарности , выдача похвальной грамоты и т . д .
2.2. Психологический портрет руководителя
Труд руководителя носит в основном умственный характер . Результатом этого труда являются решения и действия руководителя . Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива , направленная на достижение эффективных конечных результатов .
Психологический портрет руководителя основывается на трех компонентах :
-
личность
-
стиль руководства
-
авторитет
Проводилось немало исследований , чтобы выявить свойства и личностные характеристики так называемых эффективных руководителей .
В литературе нет общепринятой точки зрения по этой проблеме . Однако большинство исследователей считают , что эффективными руководителями являются люди , обладающие :
– высоким уровнем интеллекта ,
– впечатляющей внешностью ,
– честностью ,
– здравым смыслом ,
– инициативностью ,
– уверенностью в себе и другими положительными качествами .
Несомненный интерес могут представить исследования американских ученых М . Вудкока и Д . Френсиса .
Эффективный руководитель , согласно точке зрения этих авторов , должен обладать следующими десятью качествами :
1) способностью управлять собой . Для этого он должен поддерживать физическое здоровье , ( заниматься физической культурой , сохранять стабильный вес , обеспечивать баланс труда и отдыха , исключать вредные привычки ); поддерживать психическое здоровье ( изучать себя , вырабатывать способность сдерживать излишние эмоции , трезво оценивать неудачи , с пониманием относиться к людям , не одобряющим его деятельность , и терпеть нелюбовь к себе , справляться со стрессовой ситуацией ); эффективно планировать и использовать свое время работы и отдыха ;
2) разумное восприятие личных ценностей , разумное представление о том , что является важным и ценным в жизни . Перечень человеческих ценностей , как и личных качеств руководителей , не ограничивается какими — то рамками , однако можно выделить главные из них : здоровье , интересная работа , свободное время , возможности для самосовершенствования и роста , независимость , друзья , любовь , безопасность , деньги , статус , признание , удовольствие .
Указанные ценности так или иначе проявляются в нашей жизни , однако значимость их для разных людей неодинакова .
Для того чтобы разумно определить личные ценности , руководитель должен :
-
часто подвергать сомнению свое понимание ценностей ;
-
отдавать предпочтение тем или иным ценностям с учетом накопленных данных и опыта ;
-
продуманно относиться к проблеме ценностей ;
-
стремиться понять подходы к пониманию ценностей других людей , понять их взгляды ;
3) Целеустремленность .
Смысл установления целей в работе , в жизни – это концентрация внимания и усилий на желательных результатах . Цель , которую ставит перед собой руководитель , должна быть увязана во времени и соизмеряться с обстоятельствами .
4) стремление к самосовершенствованию . Это качество во многом связано с потребностью личности в реализации своих потенциальных возможностей . Практика показывает , что сдерживающими факторами в развитии человеческого потенциала часто становятся :
влияние семьи ( т . е . сформированные в детстве представления о ценностях , о себе и своих возможностях ) собственная инерция , в том числе капитуляция перед успехом ;
преждевременное разочарование , связанное с неудачами на первых этапах деловой карьеры ;
недостаток поддержки , враждебность окружающих , недостаточность ресурсов ;
5) умение решать проблемы . В практической деятельности руководителя это означает умение :
-
использовать информацию ;
-
эффективно планировать собственную деятельность ;
-
устанавливать четкие критерии для определения успеха ;
-
применять научные методики решения проблем ;
-
управлять групповой работой на совещаниях ;
6) изобретательность и способность к инновациям . Это одно из немногих качеств , которые являются врожденными , а не приобретенными . Тем не менее , практика показывает , что некоторые руководители успешно решают инновационные проблемы благодаря умению ценить творческий подход , проявляемый другими людьми , и способности руководить творческими группами ;
7) умение влиять на окружающих . Это качество имеет важное значение . Существуют сотни методик усиления влияния на людей . Психологи утверждают , что представление о человеке складывается у окружающих под влиянием многих факторов . Основными из них являются одежда и внешность , осанка , поведение , умение вести разговор и слушать . Для руководителя существенным фактором воздействия на окружающих , наряду с перечисленными , является умение давать четкие указания ;
8) знание основ современного управления
9) способность руководить . М . Вудкок и Д . Френсис понимают способность руководить как умение выполнять основные управленческие функции :
планировать , организовывать , контролировать , эффективно стимулировать ;
10) умение обучать . Одной из важнейших функций руководителя в современных условиях является обучение . Умение обучать персонал , обеспечивать эффективное продвижение кадров , эффективное стимулирование – одно из отличительных качеств руководителя . В этой связи следует отметить , что многие высшие руководители на Западе выступают с лекциями , проводят практические занятия в учебных заведениях . Это не только обеспечивает преемственность управленческой деятельности , но и является мощным стимулом для самосовершенствования самих руководителей .
Развитие человеческих качеств имеет первостепенное значение для руководителей . Первые четыре качества можно рассматривать вне зависимости от содержания деятельности человека . Эффективный руководитель – это прежде всего личность , человек , а затем специалист .
2.3. Качества личности руководителя
Кишиневские психологи В . Я . Квитко и Л . Б . Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей с помощью психологических тестов , который дал возможность выделить качества , чаще всего присущие сильному руководителю :
Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны ;
– пластичны и свободны в поведении ;
– более удовлетворены жизнью ;
– терпимы и уживчивы ;
– лучше ладят с людьми ; естественны ; склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций ;
– свободны от шаблонов ;
– благожелательны ; прямолинейны ;
– самоуверенны ;
– реалистичны в суждениях ;
– практичны ;
– несколько жестки и черствы по отношению к окружающим ;
– эмоционально стабильны ; обладают высоким творческим потенциалом .
Как « вырастает » преуспевающий руководитель компании , успешно добивающийся поставленных целей ? Можно ли уже в молодом человеке распознать перспективного управляющего и определить пути развития его таланта ? Эти и другие вопросы поставили перед собой профессор Ч . Маргерисон из Австралии и Э . Какабадзе из Великобритании . Чтобы ответить на них , они опросили 700 руководителей компаний различных отраслей , проанализировали результаты и сделали некоторые обобщения .
По результатам опроса ключевыми факторами , определяющими продвижение на высший уровень руководства и развитие карьеры , влияют три главных фактора :
1) личное желание занять высокий руководящий пост ;
2) умение работать с людьми ;
3) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя .
Далее следуют : приобретение значительного опыта руководящей работы и выполнение разнообразных функций до 35- летнего возраста ; способность генерировать больше идей по сравнению с коллегами ; умение при необходимости легко менять стиль управления ; семейная поддержка ; техническая подготовка ; специальная управленческая подготовка и т . д . Но упор сделан на умение работать с людьми , сочетающееся с готовностью к риску . По мнению большинства из опрошенных , без высокой коммуникабельности , умения управлять людьми и делегировать свои полномочия — успеха не жди , это наиболее существенные аспекты деятельности руководителя . Свои личные знания и виды деятельности руководители так ранжировали ( распределили ) по степени важности : принятие решений , самодисциплина , аналитические способности , гибкое поведение , умение хорошо распределять свое время , знание дела . В других преуспевающих руководителях опрашиваемые ( респоденты ) видят следующие важные качества : умение ставить четкие цели и стремиться к их достижению ; обладать разносторонними способностями , лидировать ; уметь ладить с людьми ; быть честными , творческими , последовательными в своих поступках и словах , справедливыми , обаятельными , уметь сочувствовать .
Заключение
Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы , что им приходится работать в новой атмосфере , для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях , в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы . Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком , а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований , среди которых быстрая реакция на спрос , борьба за потребителя , умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей , психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на « светлое » будущее и т . п . Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации . Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников в связи с жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами .
Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию . Решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал . В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов . К её основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу , интегрированную в систему производства , непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации , гибкость организации труда , делегирование ответственности сверху вниз , партнерские отношения между участниками производства .
В заключении можно сделать вывод о том , что социально – психологические методы управления играют огромную роль в управлении предприятием , их эффективное применение помогает решить многие проблемы , возникающие на различных этапах процесса управления персоналом , обеспечивает его правильный подбор , слаженную работу и благоприятный социально — психологический климат на предприятии .
В результате проведенного в данной работе анализа следует дать ряд авторских рекомендаций по эффективному использованию социально — психологических методов управления :
-
При приеме персонала на работу собеседования целесообразно проводить в специально подготовленных для этого помещениях , следует уделять больше внимания письменным характеристикам и рекомендательным письмам , применять различные методы психологического и профессионального тестирования .
-
В период адаптации нового работника следует уделять ему больше внимания , в течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться работником , узнавать об его успехах и помогать устранить проблемы .
-
В процессе управления персоналом большее внимание должно уделяться личным беседам . Для более эффективной и интересной работы следует проводить различные тренинги , тестирование и анкетирование .
-
Главной задачей руководителя является обеспечение благоприятного микроклимата персонала , его востребованности , уважении и защищенности .
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/sotsialno-psihologicheskie-metodyi-upravleniya-predpriyatiyami-servisa-2/
1. Кабаченко Т . С . Психология управления . – М .: Пед . общество России , 2005.
2. Карпов А . В . Психология управления – М .: Гардарики , 2000.
3. Касьяник П . М . Психология управления . Конспект лекций . М – СПб .: АС T, 2005.
4. Рамендик Д . М . Управленческая психология . – М .: Форум , 2006.
5. Психология и этика делового общения . Ред . Лавриненко В . Н . – М .: ЮНИТИ , 2006.
6. Машков В . Н . Психология управления . – СПб .: Изд . Михайлова , 2002.
7. Островский Э . В ., Чернышёва Л . И . Психология и педагогика . – М .: Инфра — М , 2006.
8. Психология управления : Курс лекций . Л . К . Аверченко и др . – М .: ИНФРА — М , 2000.
9. Титова Л . Г Деловое общение . – М .: ЮНИТИ , 2005.
10. Волкогонова О . Д ., Зуб А . Т . Управленческая психология . – М .: Инфра — М , 2005.
