Стратегическое планирование маркетинга

метки: Рынок, Сущность, Стратегический, Маркетинговый, Планирование, Возможность, Фирма, Стратегия

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА

1. Стратегическое планирование маркетинга и его этапы

2. Подходы к стратегическому планированию: матрица «товар-рынок», матрица БКГ, « Pims «, стратегическая модель Портера

3. Маркетинговый контроль

1. Стратегическое планирование маркетинга и его этапы

Планирование — это процесс определения конкретных целей, стратегий и способов их реализации. Планирование маркетинга обычно подразделяется на стратегическое (как правило, долгосрочное) и тактическое (текущее).

Стратегический план маркетинга направлен на реализацию стратегических задач маркетинговой деятельности, а текущий план (чаще всего годовой) характеризует маркетинговую ситуацию предприятия в текущем году.

Стратегическое планирование

Стратегический план маркетинга, как правило, бывает долгосрочным и разрабатывается на несколько лет. Он включает следующие взаимосвязанные разделы:

• маркетинговые долгосрочные цели предприятия;
• маркетинговые стратегии;
• развитие хозяйственного портфеля предприятия.

Маркетинговыми целями

Маркетинговые цели достижимы только в случаях, если:

• предприятие имеет доступные ресурсы;
• не противоречат условиям внешней среды;
• соответствуют внутренним возможностям предприятия.

В основе формирования маркетинговых целей предприятия должен лежать «SWOT» (СВОТ) — анализ (первые буквы английских слов: strengths- сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности, threats — опасности).

В результате этого анализа определяется позиция фирмы в конкурентной борьбе за товарные рынки и ставятся маркетинговые цели.

Стратегия маркетинга

• увеличение объема производства товаров старой номенклатуры для освоенных рынков;
• проникновение на новые рынки;
• разработка новых товаров;
• формирование рынка;
• диверсификация.

Хозяйственный портфель

Процесс стратегического планирования включает:

1) определение корпоративной миссии . Миссия (программа) компании — ее долгосрочная ориентация на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются.

Разработка комплекса маркетинга маркетинга в гостиничном предприятии

... части содержатся предложения по совершенствованию комплекса маркетинга на ОАО «Гостиница «Саранск». 1. Теоретические аспекты разработки комплекса маркетинга гостиничных предприятий 1.1 Сущность и особенности маркетинга на предприятиях гостиничного бизнеса Термин «маркетинг» происходит от английского слова “market ...

2) постановка целей. Существуют следующие категории целей: высшие цели, подчиненные цели (конкретизируются высшие цели с точки зрения конкретных функций).

По содержанию цели классифицируются на:

• рыночные цели: сбыт, доля рынка;
• финансовые (прибыль, рентабельность);
• цели, связанные с продуктом и обществом — качество, обеспечение гарантии деятельности предприятия.

3) план развития СХП (хозяйственный портфель).

СХП — стратегические хозяйственные подразделения, т.е. самостоятельные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу товаров, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

SHP — это основные элементы построения стратегического маркетингового плана. Характеристики: конкретные ориентиры, точный целевой рынок, контроль над ресурсами, собственная стратегия, четко определенные конкуренты, явное отличительное преимущество. Концепция СХП была разработана компанией «Маккинси» для фирмы «Дженерал электрик» в 1971 г., в которой действует 30 СХП (бытовая техника, средства освещения, электромоторы, двигатели и т.д.).

4) ситуационный анализ . Выявлены возможности и проблемы компании. Ситуационный анализ ищет ответ на 2 вопроса: каково текущее положение компании и куда она движется в будущем. Они изучают окружающую среду, возможности, выявляют сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

5) с тратегия маркетинга ., Стратегию роста фирмы

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компания не полностью использовала возможности, присущие ее текущим продуктам и рынкам. Существует три разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Регрессивная интеграция

ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсифицированный рост оправдан в тех случаях, когда сектор не предлагает компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами сектора являются гораздо более привлекательными. Диверсификация не означает, что компания должна использовать каждую возможность, которая появляется. Компания должна определить для себя области, в которых будет применяться приобретенный опыт, или области, которые помогут устранить ее текущие недостатки. Существует три разновидности диверсификации.

1. , 2. , 3.

6) тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации данной маркетинговой стратегии. Следует принять 2 важных решения — определить: 1) вложения в маркетинг; 2) последовательность маркетинговых операций во времени.

7) контроль за результатами. В ходе реализации маркетинговых планов могут возникать различные отклонения, поэтому необходим контроль за их выполнением. Маркетинговый контроль направлен на установление эффективности предприятия. Мониторинг реализации стратегического маркетингового плана заключается в регулярной проверке соответствия первоначальных стратегических целей компании имеющимся рыночным возможностям. Контроль выполнения тактического плана заключается в выявлении отклонений результатов от запланированного уровня. Для этого используют бюджеты, графики о сбыте, об издержках. В некоторых случаях планы пересматриваются.

2. Подходы к стратегическому планированию: матрица «товар-рынок», матрица БКГ, « Pims «, стратегическая модель Портера

Матрица Игоря Ансоффа «товар-рынок»

Матрица предполагает использование 4 альтернативных маркетинговых стратегий для поддержания или увеличения продаж. Выбор стратегии зависит от степени насыщения рынка и способности компании постоянно обновлять производство.

Рынки Товары	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый	Развитие продукта	Диверсификация

Рис.1. Матрица И.Ансоффа с учетом возможностей по товарам-рынкам

Стратегия проникновения на рынок , Стратегия развития рынка

а) в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты;

• б) для хорошо известной продукции выявляются новые области применения;
• в) фирма может проникать на новые географические рынки;
• г) фирма выходит на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен;
• д) необходимо использовать новые методы сбыта;
• ж) вариации продукта — по-новому предлагать существующие товары;
• е) интернационализация и глобализация рынков.

Развитие продукта (инновации)

а) продажа новых продуктов на старых рынках — подлинные инновации (новые на рынке);

• б) квази-новые продукты (или модификации);
• в) Me-tooпродукты (новые товары для фирмы).

4. Диверсификация

Фирма отходит от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды. В производственную программу входят изделия, не имеющие прямого отношения к предыдущим изделиям.

Формы диверсификации:, горизонтальная, вертикальная, латеральная, Преимущества матрицы:

1) наглядное структурирование реальности;

2) простота использования.

Недостатки:

1) ориентация на рост;

2) ограничения по 2 характеристикам (не учитываются технология и издержки).

Матрица Бостон Консалтинг Групп

Одной из первых была Матрица доли роста, предложенная Boston Consulting Group в Массачусетсе. По вертикальной оси отложены темпы роста рынка, по горизонтальной оси — доля рынка.

Темпы роста спроса, %

Высокие темпы

Низкие темпы

Низкая доля Высокая доля Доля на рынке, %

Рис. 2. Матрица маркетинговой стратегии БКГ

Матрица BCG позволяет компании ранжировать каждое из своих сельскохозяйственных предприятий на основе его доли на рынке по сравнению с основными конкурентами и ежегодных темпов роста в этом секторе. Используя эту матрицу, фирма может определить:

• какое из ее СХП играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;
• какова динамика ее рынков.

Эта матрица в основном использовалась для оценки потребностей в финансировании.

Эта модель основывается на концепции жизненного цикла товара (ЖЦТ) и кривой опыта. Теоретической основой различных моделей является портфельный анализ, который является одним из наиболее широко используемых инструментов стратегического планирования.

Кривая опыта

2. Концепция ЖЦТ (концепция Портфолио). Предприятие описывается как совокупность стратегических производственных единиц ( СПЕ) или СХП, т.е. независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, отличаются продуктами и группами клиентов. SPE, занимающие стратегическое стартовое положение в матрицах, объединяются в однородные агрегаты. Для них можно определить стратегии регулирования, используемые для стратегического планирования.

В матрице различают 4 основных типа СПЕ.

«Звезды» , «Дойные коровы». , «Трудный ребенок», , «Собака», , Недостатки, PIMS

PIMS — программа воздействия рыночной стратегии на прибыль.

Программа включает сбор данных от ряда компаний, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от капитала и денежным потоком. В проведенном в 1983 году исследовании получены данные, что на доход влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта продукции).

Что касается денежного потока, данные PIMS показывают, что развивающиеся рынки требуют от компании средств, относительно большая доля рынка улучшает денежный поток, а высокий уровень инвестиций поглощает деньги.

Эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятия (долгосрочную прибыльность), было проведено в 70-х годах Институтом стратегического планирования (Кембридж, США).

В ходе проекта было исследовано 300 предприятий мира (3000 североамериканских и европейских компаний).

Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, может определить 67% факторов успеха компании.

Использование эмпирического материала — отличный ресурс. Факторы, оказывающие самое сильное влияние на прибыль (в порядке убывания): 1) капиталоемкость; 2) качество продукта; 3) доля компании на рынке; 4) производительность труда.

Большое преимущество, Стратегическая модель Портера

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1975-1980 гг., в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии.

Исследования М. Портер привел к следующему выводу: практически все крупные компании с большой долей рынка и небольшие специализированные компании имеют возможность достичь необходимого уровня прибыльности. Важной частью этой стратегии является углубленный анализ конкуренции.

4 диагностических компонента:

Пять сил конкуренции по Портеру:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления товаров-субститутов;

3) возможности покупателей;

4) возможности поставщиков;

5) конкуренция на рынке.

стратегическая модель Портера

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:

• преимущество по издержкам;
• дифференциация;
• концентрация.

Чтобы не отставать от конкурентов, вам нужно сосредоточиться на одной из трех стратегий.

1. Стратегия преимущества по издержкам , Стратегия дифференциации. , Необходимые предпосылки:, Преимущества:

·потребители приобретают лояльность к марке, их чувствительность к цене снижается;

• ·лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;
• ·высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Стратегия концентрации или сфокусирования.

Согласно модели Портера, соотношение между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму.

Компания с небольшой долей рынка может добиться успеха, разработав четко намеченную стратегию. Компания с большой долей рынка может быть успешной, имея общее преимущество в затратах или дифференцированную стратегию. Бизнес может застрять, «застрять посередине», если у него нет уникального, эффективного продукта или общего преимущества в цене.

В отличие от матрицы BCG и программы PIMS, согласно модели Портера, малый бизнес может получить прибыль, сосредоточившись на одной конкурентной «нише», даже если его общая доля на рынке незначительна. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Риск, связанный с отдельными стратегиями

1. Стратегия по издержкам:

а) технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции;

• б) конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
• в) непредсказуемые повышения затрат могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.

2. Риск дифференциации:

а) отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько важным, что для покупателей финансовые соображения будут главнее, чем верность марке;

• б) могут измениться системы ценностей у потребителей, что отразится на покупательском спросе.

Непрогрессивная стратегия -, Стратегия «нового изобретения» —

Стратегия осуществляется 3 способами:

• по аналогии (концентрическая диверсификация);
• дальнейшее развитие (горизонтальная);
• создание абсолютно новых товаров (конгломерантная).

Когда компания Procter & Gamble вышла на европейский рынок, следовала концентрической политике в отношении продуктов, разработав новый стиральный порошок Ariel, соответствующий европейским стандартам.

3. Маркетинговый контроль

Отдел маркетинга должен постоянно следить за выполнением маркетинговых планов. Системы маркетингового контроля необходимы, чтобы быть уверенным в эффективности компании. Маркетинговый контроль осуществляется посредством аудитов, аудитов и инвентаризации наличия материальных ресурсов. Можно выделить три типа маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов , Контроль за выполнением годовых планов

Цель мониторинга выполнения годовых планов — убедиться, что компания действительно достигла запланированных продаж, прибыли и других целевых показателей на конкретный год. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, руководство должно установить ежемесячные или ежеквартальные ориентиры в годовом плане. Во-вторых, руководство должно измерять рыночные показатели фирмы. В-третьих, руководство должно определить причины любого серьезного нарушения деятельности предприятия. В-четвертых, руководство должно действовать, чтобы преодолеть разрыв между целями и результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже смены целей.

основ­ными средствами контроля

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей продаж состоит из измерения и оценки фактических продаж по сравнению с запланированными. Фирма может начать с анализа сбыто­вой статистики. Предположим, годовой план предусматривал продажу в первом квартале за 4000 долларов. К концу квартала было продано товаров на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует тщательно продумать, почему не удалось достичь запланированного уровня.

В то же время предприятие должно проверить, достигли ли все определенные продукты, территории и другие торговые единицы свою долю оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях. Одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице-президент по продажам может специально расследовать причины плохой работы бизнеса в регионе.

АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика продаж пока не говорит о положении компании по отношению к конкурентам. Предположим, что объем продаж растет. Этот рост можно объяснить как улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех компаниях, так и улучшением показателей компании по сравнению с ее конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за рыночной долей компании. Если эта доля увеличивается, конкурентные позиции фирмы укрепляются; если он снижается, фирма начинает уступать конкурентам.

АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕ­ТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объе­мом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные компании используют несколько методов для отслеживания отношения покупателей, розничных продавцов и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в отношении потребителей до того, как они повлияют на продажи, руководство может действовать незамедлительно. Основными методами отслеживания взаимоотношений с клиентами являются системы жалоб и предложений, панели клиентов и опросы клиентов».

КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Компании предпринимают корректирующие действия, когда фактические цифры слишком сильно отличаются от целей годового плана. Рассмотрим следующий случай. Показатели продаж крупной компании по производству удобрений отставали от запланированных. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить производство; 2) началось выборочное сниже­ние цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятель­ность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) предпринят ряд замысловатых бухгалтерс­ких действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приоб­ретение машин и оборудования; 8) принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.

Для многих предприятий менее радикальных действий может быть достаточно, чтобы сократить разрыв с годовым планом.

Контроль прибыльности

Помимо мониторинга выполнения годового плана, многим предприятиям также необходимо отслеживать прибыльность своего бизнеса для различных активов, территорий, сегментов рынка, каналов сбыта и заказов разного размера. Такая информация поможет руководству решить, следует ли расширять, сокращать или полностью сокращать производство определенных товаров или проводить ту или иную маркетинговую деятельность. Рассмотрим следующий пример.

Вице-президент по маркетингу компании, производящей газонокосилки, хочет установить прибыльность продажи этих газонокосилок через три различных канала продаж: хозяйственные магазины, садовые магазины и универсальные магазины.

На первом этапе выявляются все затраты на продажу товаров, рекламу, упаковку, доставку и оформление документов сделки. На втором этапе сумма затрат по перечисленным типам активов признается в ходе переговоров по каждому из каналов, представляющих интерес. После определения этих затрат на третьем этапе выполняется расчет прибылей и убытков для каждого канала отдельно. Фирма может обнаружить, что при торговле через магазины садово-огородных принадлежностей она фактически теряет деньги, едва обеспечивает безубыточность при торговле через магазины технических товаров, а почти весь доход получает за счет универмагов.

ОТЫСКАНИЕ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ. До принятия какого-либо решения нужно прежде всего дать ответы на следующие вопросы:

• В какой мере зависит совершение покупки от типа рознично- торгового заведения, а в какой — от марки товара?
• Каковы тенденции развития значимости каждого из этих трех каналов?
• Оптимальны ли маркетинговые стратегии фирмы применительно к этим трем каналам?

Получив ответы на эти вопросы, руководители отдела маркетинга смогут оценить ряд вариантов, выбрать и предпринять необходимые действия.

Стратегический контроль , . Ревизия маркетинга

Маркетинговому аудитору должна быть предоставлена ​​полная свобода проведения интервью с менеджерами, клиентами, торговыми посредниками, продавцами и другими людьми, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности компании. На основании собранной информации аудитор делает соответствующие выводы и дает рекомендации.