Организация деятельности предприятий социально-культурного сервиса и туризма

метки: Деятельность, Предприятие, Социально, Оценка, Эффективность, Культурный, Сервис, Подразделение

Введение, Актуальность

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Cейчас происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы деятельности предприятий . Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена — организации. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Проблема исследования, Цель исследования, Объект исследования:, Предмет исследования

Для реализации цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты организации деятельности предприятий социально-культурного сервиса и туризма;
• изучить организационную структуру управления предприятий социально-культурного сервиса и туризма;
• проанализировать деятельность предприятий социально-культурного сервиса и туризма;
• разработать рекомендации по совершенствованию организации деятельности предприятия социально-культурного сервиса и туризма.

Практическая значимость, Методы исследования:

• анализ литературных источников по данной проблематике;
• аналитический;
• описательный;
• сравнение;
• обобщение.

структура организация управление предприятие туризм

Антикризисное управление при угрозе банкротства предприятий туризма ...

... и существованием опасности возникновения кризиса. Антикризисное управление — управление предприятием, организацией, ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных ...

Глава 1. Теоретические основы организации деятельности предприятий социально-культурного сервиса и туризма

1.1 Понятие, сущность и элементы структуры организации

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы.

Но когда менеджмент выделился в отдельную науку, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определённой, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии. Организацией могут называть: деятельность — по созданию, объединению, поддержанию и контролю процессов необходимых для подготовки и создания объекта; процесс — деятельность по созданию и совершенствованию структуры и правил функционирования ее элементов; субъект (юридическое лицо), предприятие и государственный орган (организация в качестве постоянной структуры); институт (организация, как фактически существующая в обществе, но официально не зарегистрированная структура) [3].

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов XX века).

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация.

Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Организация может рассматриваться и как орган управления, его субъект, т. е. тот, кто управляет. И эта же организация способна рассматриваться как объект управления, поскольку ею управляет вышестоящая организация. Во всех этих случаях возможно применение термина «менеджмент». Менеджмент может трактоваться как наиболее рациональная организация людей в целях удовлетворения потребностей работников, при которой их способности могли бы раскрыться наилучшим образом, что помогло бы повышению эффективности производства.

Организация управления адаптацией персонала

... духовных потребностей обеих сторон. " Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, ...

Менеджмент — это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей. В соответствии с миссией предприятия и частными целями, можно обозначить направления деятельности предприятия, которые состоят из логически последовательных стадий производства.

Направления деятельности предприятия в соответствии с функциональными областями:

1) Кадровая функция обеспечивает производство рабочей силой и другими людскими ресурсами;

2) Финансы и бухгалтерский учет имеет дело с денежными аспектами бизнеса;

3) Обеспечение поставщиками предполагает организацию процесса обслуживания производственной системы всеми ресурсами, кроме людских;

4) Исследование, развитие и изобретения объединены в функцию, которая имеет дело с развитием продукта и процесса производства. Еще эту деятельность можно назвать инновационной;

5) Распространение продукции означает доведение товаров и услуг до потребителей;

6) Производственная функция обеспечивает процесс изготовления товара, принятие решений в сфере производства технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества;

7) Маркетинг, предусматривающий выявление и удовлетворение потребностей потребителей, изучение рынка товара, уровня цен на продукцию, методов формирования опросов и каналов товарооборота.

Процесс организации напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.

Процесс организации должен быть последовательным и логичным. Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности: установление общих целей предприятия или учреждения, формулирование производственных целей, планов и направлений работы, выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления, группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов, наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы, горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их группировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно.

Этот логический процесс отнюдь не означает, что специализация делает работу неинтересной, утомительной и неоправданно ограниченной. В самом процессе организаций нет ничего, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограничат свободу действий работников или, напротив, допустят максимально возможную свободу действий.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, — основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Технологии организации выставочной деятельности

... и всей экономики в целом. Цель данной работы – проанализировать технологии организации выставочной деятельности. Организационный процесс при участии в выставке делится на три этапа: предвыставочная ... с общественностью и деловыми кругами. Ведь процесс организации выставки объединяет организаторов и экспонентов с государственными структурами и общественными объединениями, что оказывает колоссальное ...

Основной характеристикой организации, является формальная организационная структура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д. [31].

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться.

Выбор структуры управления, т.е. ее построение и модификация, является немаловажным, а порой и самым главным фактором успешного функционирования организации. Его суть — адаптация структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.).

Сторонники классического менеджмента отмечают необходимость увязывать структуру управления со следующими ситуационными факторами:

• со стратегией развития организации: если организация приняла инновационный путь развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления;
• технологиями: при рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления.

Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг;

— характеристиками окружающей среды: чем более динамичным является внешняя среда, тем большей приспособляемости требует она от организации. Например, в условиях жесткой конкуренции особое значение приобретают исследования рынка и потребностей туристов, поэтому в организационной структуре выделяется служба маркетинга, определяющая стратегию работы и корректирующая деятельность менеджеров по работе с клиентами.

Эффективность управления деятельностью зависит оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации, именно поэтому из всего многообразия направлений организации деятельности предприятия в данной работе было решено рассмотреть и изучить организационные структуры.

В настоящее время под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура управления есть не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

В условиях административно-командной экономики проблема соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений. Данная структура считалась идеальной и эффективной. В то же время, совсем не учитывалось, что организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т. к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями, которые постоянно изменяются, т. е. не являются статичными и постоянными. Организационная структура выбрана для исследования не случайно, поскольку именно структура организации обеспечивает реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё. «Совершенная» структура — это такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям.

Поэтому в представляемой работе детально исследована система управления (СУ) организации и ее совершенствование. СУ представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникации между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления.

Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержания системы управления [14].

Современный исследователь Арапов А.А., автор учебного пособия по теории организации и системному анализу, вывел следующее определение: система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникации между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ — это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации [1].

Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста.

Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления (рис. 1.1).

Методология управления включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Рисунок 1.1 — Структура элементов системы управления организации

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала.

В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления — механизм управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности) [22].

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности .

В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости — товара ли, труда ли» [16].

Полезность, необходимость функции должна служить критерием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы (рис. 1.2):

Рисунок 1.2 — Взаимодействия функций в организации

* производственные,

* управление производственными функциями,

* управление управленческой деятельностью.

К производственным относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др. [31].

К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари-референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями. В реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп приведенные ниже.

В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых — из двух или даже из трех групп (табл. 1.1).

Таблица 1.1 — Распределение функций управления

Категории	Функции
	Управление управленческой деятельностью	Управление производственными функциями	Производственные функции
Руководители	+	+?	-?
Менеджеры	—	+	+?
Специалисты	—	—	+

символ «?» показывает на возможность, как наличия, так и отсутствия функций соответствующей группы в деятельности руководителя

В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подготовить варианты решений, принять, согласовать и утвердить решение; организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации.

Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний и т.д.

Таким образом, образуется следующая иерархия:

• конкретные функции управления,
• общие функции управления,
• типовые процедуры,
• набор операций.

Отсутствие какой-либо процедуры или операции может привести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной информации) дальнейшая работа будет затруднена.

Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах [21].

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций.

Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень — преобладанием логических операций; высокий — преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений [17].

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения.

Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функции: высокий — 3, средний — 2, низкий — 1, нулевой — 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ).

Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций — планирование (П), организация (О), активизация (А) и контроль (К) — основные из них, и других общих функций — прогнозирования, координации, информирования и т.д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их исполнения. В рамках этого необходимо выделить административные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической — наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организации выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус.

Взаимосвязь между функциями выражается следующими соотношениями:

Т _кфу = Т_п + Т_о + Т_а + Т_к ;

С _кфу = (Т_п x С_п + Т_о x С_о + Т_а x С_а + Т_к x С_к )/Т_кфу ,

где Т _п , Т_о , Т_а , Т_к — трудоемкости,

С _п , С_о , С_а , С_к — номера уровней сложности общих функций управления — планирования, организации, активизации и контроля.

Функции — важнейший элемент при построении структуры организации, наборе персонала и т.д. Функции закрепляются за конкретными подразделениями предприятия, которые их осуществляют (отделы, службы, бюро, отеля).

Подразделения представляют собой организованные группы людей, чья деятельность осознанно направляется для достижения общей цели предприятия, т.е. управляется. В этом случае можно говорить об организационной структуре управлении внутри предприятия или о менеджменте, обеспечивающем производство.

1.2 Организационная структура управления, ее виды

Организационная структура — это совокупность подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции и их взаимосвязи. Это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направляемый на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Аппарат управления предприятием включает линейных руководителей по уровням управления (директор, начальник цеха, сменный мастер) и персонал функциональных подразделений (механик, юрист, технолог, экономист отвечают каждый за одну функцию).

К элементам организационной структуры относят следующие:

• работник управления — человек, выполняющий определённую функцию управления;
• орган управления — группа работников, связанных определёнными отношениями и состоящая из первичных групп;
• первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.

Связи в структуре управления бывают:

1. Горизонтальные — носят характер согласования и являются одноуровневыми;

2. Вертикальные — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления:

• линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т. е. по всем вопросам управления;
• функциональные — имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю [11].

При формировании организационных структур следует придерживаться следующих принципов:

• структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчинённой производству и меняться вместе с ним;
• должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления;
• полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами;
• важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.

Различают 4 основных типа структур:

1. Линейная.

2. Функциональная.

3. Линейно-функциональная.

4. Матричная или программно-целевая.

Линейная организационная структура управления одна из простейших организационных структур управления (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 — Схема линейной организационной структуры управления

Особенности линейной структуры:

• образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы;
• во главе подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;
• разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.
• при таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;
• структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определённой, но вместе с тем и мене гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества линейной структуры:

• единство и чёткость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• чёткая система взаимных связей между руководителями и подчинёнными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителями указанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• линейная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности всего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

1) высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

2) перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг множественность контактов с подчинёнными и руководителями;

3) тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

4) отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

В менеджменте социально-культурного сервиса и туризма линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной. Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных решений видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 1.4).

Д — директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рисунок 1.4 — Функциональная структура управления

Особенности функциональной структуры управления:

1) каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

2) выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетентного органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

3) решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

4) функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбиваться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

5 структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

6) используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества функциональной структуры управления:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• создаётся основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) длительная процедура принятия решений;

3) отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания сразу от нескольких руководителей;

5) дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Функциональная организационная структура управления организациями социально-культурного сервиса и туризма нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по маркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п. [8].

Функциональная организационная структура управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют многолинейной.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой (рис. 1.5).

При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи фирмы

Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Рисунок 1.5 — Линейно-функциональная структура управления

Особенности линейно-функциональной структуры :

• обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;
• руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения косвенно. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;
• роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;
• функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процесса производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

1) освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчётов, материально-техническим обеспечением и др.;

2) построение связей «руководитель-подчинённый» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинён только одному руководителю.

Недостатки структуры:

1) каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

4) аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими задачами множества оперативных задач.

Линейно-функциональная структура управления в менеджменте социально-культурного сервиса и туризма представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.).

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем менеджмента [1]. Матричная организационная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (рис.1.6).

Рисунок 1.6 — Схема матричной структуры управления

Особенности матричной структуры управления:

• представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством;
• руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов;
• переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом её успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров;
• создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки;
• применяется в основном в наукоёмких отраслях.

Преимущества матричной структуры управления:

1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

3) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

4) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

5) усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за её элементы;

6) возможность применения эффективных методов управления;

7) относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

8) время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращаться.

Недостатки структуры:

1) проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

2) трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;

3) возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

5) возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов [41].

Таким образом, организационная структура управления в сфере социально-культурного сервиса и туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления в организации социально-культурного сервиса и туризма определяются ее масштабами. В небольших организациях с малочисленным штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами. Крупные организации разделяются на структурные подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций управления. Связи между структурными подразделениями носят горизонтальный характер. Уровни управления организаций социально-культурного сервиса и туризма представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.

Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления. Организация — это социальная категория и одновременно — средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации. Люди не смогут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Неформальные группы, которые образуются в организациях, являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства.

Неформальные группы могут также нести в себе и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Руководителям необходимо примирять требования неформальных групп организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Данная необходимость побуждает менеджеров к поиску нестандартных приемов управления людьми или использовать имеющиеся приемы более эффективно с целью использования потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия неформальных групп.

1.3 Формальная и неформальная структуры организации

Отношения в любом коллективе носят не только формальный, но и неформальный характер, в соответствии с чем, складываются формальная и неформальная структуры организационных отношений.

Формальные (официальные) отношения в организации составляют основу руководства и регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями. Отношения и связи между работниками организации описываются в должностных инструкциях.

Неформальные отношения никем и нигде не регламентируются, но зачастую оказывают существенное влияние на эффективность функционирования организации.

В менеджменте туризма одинаково важно изучать оба аспекта организационных отношений, так как вся туристская деятельность сосредоточена на взаимодействии персонала организации с потребителем услуги и проблемы в формальной, а особенно в неформальной структуре отношений отражаются на эффективности работы туристских менеджеров.

Формальный коллектив — это группа людей, объединившаяся по воле руководителя для достижения целей организации. Члены коллектива занимаются аккумулированием организационных ресурсов для решения поставленных перед ними задач. Отношения между ними регулируются нормативными документами — законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и др.

Неформальная группа — это группа людей, добровольно объединившихся для достижения определенных целей в соответствии со своими проблемами и интересами. Основу отношений между членами такой группы составляют личные симпатии, а функции и роли между ними распределяются без какой-либо официальной документации.

Роль в обществе неформальных групп очень велика. В них люди в большей мере могут реализовать свои потребности и интересы, чем в формальной; найти свое место в жизни; испробовать различные варианты поведения, отношений и т.д. Помощь и защита коллег, доступ к неформальным каналам информации (слухам и др.) — основные причины вступления в неформальную группу.

Однако возможно возникновение неформальной структуры организационных отношений внутри формальной. Это естественный процесс, возникающий тогда, когда развитие технологий, профессионализма персонала в организации идет быстрее, чем совершенствование организационных форм, функций, стиля и методов управления. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 — Механизм образования формальных и неформальных организаций

Первый признак рождения неформальной группы в формальной организации — это появление неформального лидера. Лидер — это физическое лицо, которое оказывает наибольшее влияние на работников. Формальный лидер (руководитель) назначается вышестоящим руководством и наделяется необходимыми для этого правами и обязанностями. Неформальный лидер — это член организации, признанный группой людей как профессионал (авторитет) или защитник в интересующих их вопросах. Лидером обычно становится человек, у которого профессиональный или организационный потенциал существенно выше потенциала его коллег в какой-либо области деятельности. В коллективе может существовать несколько неформальных лидеров только в непересекающихся сферах деятельности. Вышестоящее руководство должно стремиться при назначении руководителя учитывать возможность совмещения в одном лице формального и неформального лидера.

Иногда в основе создания коммерческой организации лежат дружеские отношения и интересы, которые впоследствии трансформируются в бизнес-отношения и оказывают существенное влияние на формирование организационной структуры управления. Практика показывает, что в современной России руководитель организации чаще всего подбирает помощников и заместителей из своего дружеского окружения. С одной стороны, это позволяет повысить эффективность управления и снизить риск проникновения в бизнес «чужих людей», но с другой стороны, дружеские отношения зачастую мешают развитию бизнеса, так как руководитель, пренебрегая уровнем профессионализма коллег, при подборе персонала отдает приоритет личным отношениям, не проводит объективную оценку профессиональной пригодности кандидата, что в дальнейшем проявляется в качестве его работы.

Доминирование неформальных групп над формальными чревато нарушением исполнительской дисциплины, коммуникационного процесса и властными злоупотреблениями. Мощная неформальная группа может приостановить или заблокировать процесс реализации управленческого решения посредством бездействия, шантажа, передачи ложной информации, несанкционированного установления производственных норм и т.п.