Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одним из важнейших факторов обеспечения эффективности деятельности организации. Хорошо известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к работе. Наиболее тягостным и непривлекательным является монотонный труд, например, на сборочном конвейере.
Первоначально, в жизни человеческого сообщества, труд воспринимался как наказание, как неизбежное, но необходимое зло. Долгое время считалось, что труд не может принести радости и противоречит природному призванию человека. Труд был для человека в тягость, и основным являлось желание избежать неуспеха в жизни. Вряд ли будет справедливым утверждение о том, что в настоящее время любой труд приносит только удовольствие.
В любом случае, задача каждого руководителя — сделать так, чтобы подчиненные выполняли свою работу. Но, как известно, существует множество стилей управления, не меньше существует и подходов в определении данного вопроса.
Цель контрольной работы — рассмотрение роли лидера и руководителя, а так же изучение стилей управления руководителя и эффективность управления.
Для достижения поставленной цели выделим ряд задач:
Во-первых, рассмотрим роль лидера и руководителя в управлении;
Во-вторых, приведем классификацию стилей управления, виды, характеристики стилей управления
В-третьих, проанализируем эффективность стилей управления.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом с помощью различных стилей управления в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.
1. Роль лидера и руководителя в управлении
Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью, становится неформальным лидером. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведёт за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчинёнными, а последователями.
Современные подходы в управлении
... осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности; усиление международного характера управления. Переход многих стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной деятельности. 1.2 Количественные теории управления В рамках системного подхода ...
Должность формально создаёт для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признаётся окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.
Существует два типа лидеров: инструментальный — в деловых отношениях и экспрессивный — в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы; в противном случае он может стать зачинщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как правило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.
Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать чётким видением будущего и путей движения к нему Виноградова Е. Мотивация — залог успеха / Е. Виноградова. // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2004. — N 7. — С. 62-63. .
В группе лидер может выполнять роли координатора, контролёра, плановика, политика, устанавливающего цели, эксперта, арбитра, символа, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»).
В большинстве случаев лидер — также источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку в коллективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руководства, чем рядовых членов.
В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития он является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. И в обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.
Многочисленные функции лидера интегрируются во всеобъемлющую роль «отца семейства». Если в некотором отношении он не соответствует идеалам последователей, они могут попытаться переделать его на свой манер.
Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролёром, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер может вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя даже в сфере производственной деятельности только те её решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.
Бороться с этим явлением практически невозможно, так как давление на лидера вызывает лишь ещё большее сплочение коллектива и его противостояние администрации. Считается, что в конфликтной ситуации с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определённой степени он сможет пренебрегать его интересами ради организации, на что люди, доверяя ему, могут согласиться. Однако при этом официальные решения приходится всё же корректировать с учётом интересов людей, так как злоупотреблять их доверием опасно.
Менеджер в качестве лидера
... определение менеджеру и лидерству; рассмотреть качества, которыми должен обладать менеджер и лидер; сравнить понятия менеджера и лидера. рассмотреть, как могут сочетаться эти качества в человеке на примере известных менеджеров. менеджер лидер руководитель Глава 1. менеджер как лидер в организации 1 Лидер - каков ...
Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в рамках установленных полномочий обязаны выполнять его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.
Сущность деятельности руководителя состоит в творческой организаторской работе, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.
Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач.
Особенность положения руководителя состоит в следующем: он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти; имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения; как правило, исключён из окружения и первичного коллектива; является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра; всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными.
В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. — М.: Элит-2000, 2001. — 304 с..
1. К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она широка по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени. В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).
Их основные функции состоят в формулировке миссии организации, её ценностей, структуры и системы управления и так далее. В крупной организации, где первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где они являются уже первыми среди равных.
В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов.
Мастерство экскурсовода, как составляющая экскурсионной деятельности ...
... работы «Мастерство экскурсовода, как составляющая экскурсионной деятельности, на примере организация работы клуба экскурсоводов ... 3000 специалистов – экскурсоводов, гидов-переводчиков, руководителей туристских групп на ... таких семинаров – частные вопросы экскурсионной деятельности, например, этика общения ... деятельности в официальных туристских каталогах, издаваемых Администрацией. Предоставлять услуги ...
2. Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью.
3. Руководители низового звена. Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала. Большая часть руководителей принадлежит к нему и начинает здесь свою карьеру. Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач.
Также руководители несут по отношению к своим подчинённым неофициальные обязанности. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя, их вины.
Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.
Общей чертой управленческой работы является исполнение ролей руководителя. Всех менеджеры управленческой иерархии организации заставляет вести себя определенным образом их должность. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль. Минцберг определяет десять ролей, которые в зависимости от уровней управления, руководители в разной степени принимают на себя. Они подразделяются на три больших класса Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т. Ю. Базаров. — 2-е изд., стер. — М.: Академия, 2003. — 224 с..
Межличностные роли:
Руководитель выполняет обязанности правового и социального характера. Характер деятельности: действия связанные с положением.
Лидер отвечает за мотивацию подчиненных, набор и подготовку персонала. Характер деятельности: все управленческие действия с участием подчиненных.
Связующее звено обеспечивает работу сети внешних контактов и источников информации. Характер деятельности: переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.
Информационные роли:
Приемник информации разыскивает и получает разнообразную информацию, текущую, специализированного характера, которой пользуется в интересах дела, выступает как центр внешней и внутренней информации поступающей в организацию. Характер деятельности: осуществление действий, связанных с получением информации.
Распространитель информации передает полученную информацию членам организации. Характер деятельности: рассылка почты по организациям с целью получения информации, проведение обзоров, бесед.
Представитель передаёт информацию, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации, внешним пользователям. Характер деятельности: участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления.
Роли по принятию решений:
7. Предприниматель изыскивает возможности внутри сам организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов. Характер деятельности: участие в совещаниях с обсуждением стратегии совершенствования деятельности.
Устраняющий нарушения отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений. Характер деятельности: обсуждение стратегических и текущих вопросов.
Распределитель ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений Характер деятельности: составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значительных и важных переговорах. Характер деятельности: ведение переговоров.
Все три класса взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого, вследствие чего складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает.
Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основываются на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается разнообразная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой, — в роли центра обработки информации.
Выполняя межличностные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижения целей организации.
Классификация ролей руководителей по Г. Минцбергу дает представления о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации. Эти функции следующие: планирование, организация, мотивация и контроль.
2. Стили руководства
Стиль руководства — типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных.
К. Левином выделены три стиля руководства Васильев И. А. Мотивация и контроль за действием / И. А. Васильев, М. Ш. Магомед-Эминов. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001. — 144 с. :
Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).
Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.
Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марии Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в. групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.
Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них.
Варианты описания стилей руководства:
- директивный,
- коллегиальный,
- либеральный и др.
В советской социальной психологии показано, что стиль руководства является предпосылкой и следствием уровня группового развития. Он зависит также от содержания совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в группе. Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед коллективом и сознательное подчинение руководителю, полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение ответственности, максимальная демократичность во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, способности руководителя к децентрализации.
Приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским Виханский О. С. Менеджмент. М., 2005. С. 240. (табл. 1).
Таблица 1 Характеристика стилей руководства
|
Объект сравнения |
Стили управления |
|||
|
демократический |
Либеральный |
|||
|
Способ принятия решений |
единоличный |
На основе консультаций с подчиненными |
На основе указаний сверху или мнения группы |
|
|
Способ доведения решений до исполнителя |
Приказ |
Предложение |
Просьба, упрашивание |
|
|
Распределение ответственности |
Полностью в руках руководителя |
В соответствии с полномочиями |
Полностью в руках исполнителей |
|
|
Отношение к инициативе подчиненных |
Допускается |
Поощряется и используется |
Полностью передается подчиненным |
|
|
Принципы подбора кадров |
Избавление от сильных конкурентов |
Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере |
— |
|
|
Отношение к знаниям |
Считает, что все сам знает |
Постоянно учится и требует того же от других |
Безразличное |
|
|
Отношение к общению |
Отрицательное, соблюдает дистанцию |
Положительное, идет на контакты |
Инициативы не проявляет |
|
|
Отношение к подчиненным |
По настроению, неровное |
Ровное, доброжелательное, требовательное |
Мягкое, нетребовательное |
|
|
Отношение к дисциплине |
Жесткое, формальное |
Разумное |
Мягкое, формальное |
|
|
Отношение к стимулированию |
Наказание ср едким поощрением |
Поощрение с редким наказанием |
Нет четкой ориентации |
|
Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральными стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.
Стиль руководства, ориентированный на задачу и на сотрудника
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократическому и демократическому (каждый автор называет их по-своему, но, в сущности, различия между вкладываемыми в их формулировки смыслом невелики) Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных. ЭКО. 2006. N6. С.103-112..
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., — ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.
Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
Графически эти два стиля можно представить следующим образом.
Рис. 2. Характеристика ориентации руководства
Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили.
Так же выделяют дополнительные стили руководства Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. — М.: Проспект, 2005. — 432 с.:
1. Патернализм (материализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Материализм отличается от патернализма только полом руководителя.
Патерналистский руководитель является единственным человеком, принимающим решения, которое не принимается, а выдается как команда. При этом используется обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестоким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.
Персональная обратная связь является односторонней: от руководителя к подчиненному, то есть он считается частью организационной семьи.
Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор, снисходительный, постоянной дает советы, выполняет обязательства, ожидает слепой лояльности, снисходительно предъявляет требования, ревностно отстаивает прерогативы, руководит, проявляя вдохновение, энтузиазм, управляет толпой, заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен, мучитель, моралист, покровитель, терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.
2. Оппортунизм. Каждое действие такого руководителя осуществляется «тактическими» причинами и является средством для достижения личного успеха. Он желает быть исключительным человеком, его поведение непредсказуемо. Самовлюбленная звезда, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.
Проявление инициативности на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальнейшим прицелом.
Способы достижения целей зависят от того с кем, он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и так далее), предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает. Если все же он возникает с человеком более высокого ранга, он первым делает шаг к примирению. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.
3. Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).
Избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Он не избегает конфликтов, но его цель не в их решении, а получении определенной для себя выгоды.
Использует обратную связь, как метод контроля, посредствам похвалы и наказания. Критику в свой адрес не воспринимает, она ему просто не приятна.
3. Эффективность стилей руководства
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учеб. пособие для студентов эконом. спец. /- М.: Экзамен, 2004. — 447 с. :
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций.
При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 2
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с таблицей 2.
В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда) Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования .
Таблица 2 Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления
|
Характеристики ситуаций |
Стили управления |
||
|
Сопричастный |
|||
|
Личные качества |
Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга. |
Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации. |
|
|
Условия постановки задач |
Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков. |
Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков. |
|
|
Организационные условия |
формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация. |
«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции. свободная информация. |
|
В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: степенью зрелости подчиненных, их отношению к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы, уровнем власти руководителя и пр.
