Ресторан. Специфика управления качеством в ресторанном бизнесе, Дипломная работа

Фастфуд — это слово, пришедшее к нам из Европы, и мы с радостью приняли его, заменив в повседневной жизни словом «столовая». На наш взгляд, фастфуд — это достаточно приличное кафе, где можно быстро и вкусно перекусить. Даже те, кто раньше предпочитал обедать в ресторанах, не отказываются от посещения такого кафе — быстро, дешево, вкусно, приятно. Такое место не решается называть такое место «столовой», его даже нельзя назвать рестораном, но, тем не менее, для автоматизации этого ширпотреба из общепита используются те же базовые программные модули и оборудование, которые позволяют быстро рассчитать покупателя при оформлении заказа. В обеденное время это качество системы становится фундаментальным, а это означает, что оно является основополагающим в формировании дохода такой компании, как фаст-фуд, доходы которой формируются в моменты массового потребления.

В настоящее время объем российского рынка фастфуда составляет около 1 миллиарда долларов. Кроме того, рынок быстрого питания ежегодно растет на 25%, что свидетельствует о высокой привлекательности этого сегмента рынка. В России открываются все новые и новые дешевые рестораны и мобильные рестораны быстрого питания. Сети быстрого питания стремительно расширяются, точки питания расположены во вновь создаваемых торговых центрах, что гарантирует высокие темпы роста российского рынка ресторанов быстрого питания. Более половины крупнейших сетей быстрого питания расположены только в Москве (объем московского рынка быстрого питания составляет около 420 млн долларов США).

В таких стесненных условиях рестораны быстрого питания вынуждены бороться за потребителей и завоевывать право быть самыми популярными в своей нише.

Ни для кого не секрет, что прибыль в ресторанах быстрого питания растет в основном за счет большого количества посетителей. Поэтому в связи с нарастающей конкуренцией компании вынуждены прибегать к различным методам продвижения своего бизнеса с учетом фактора местоположения, ценовой политики, дизайна, качества обслуживания и других факторов, влияющих на увеличение количества посетителей., постоянные клиенты и, как следствие, прибыль.

Чтобы вызывать привлекательность в глазах посетителей, предприятия фаст-фуда постоянно корректируют систему продвижения ресторанных услуг: следуют тенденциям моды как кухни, так и интерьера, улучшают качество обслуживания, внедряют современное технологическое оборудование. Но главным дифференцирующим элементом посетительских предпочтений фаст-фудов по-прежнему является ассортимент предлагаемых блюд.

17 стр., 8084 слов

Анализ коммерческой деятельности сети ресторанов ‘SubWay’

... исследования вошли следующие вопросы: рассмотреть теоретические основы организации коммерческой деятельности на рынке общественного питания; провести анализ организации коммерческой работы по организации общественного питания сети ресторанов «SubWay»; осуществить расчет целесообразности открытия ресторана «SubWay» в мкр.Университетский г. Иркутск. В первой ...

Ресторанам классической направленности гораздо сложнее завоевать потребителя, нежели экзотичным, где основная ставка делается на неординарность. В таких условиях фаст-фуды опираются на разнообразие ассортимента и традиционность технологий приготовления.

Ориентация деятельности предприятий фаст-фуда на выпуск национальных продуктов зачастую оказывается самой выгодной. У таких ресторанов быстрого обслуживания количество посетителей будет безусловно выше. Постулат привычности, известности и вкусности блюд русской национальной кухни непосредственно влияет на прибыльность компаний, расширяющийся территориальный охват и высокий количественный показатель фаст-фудов.

Неизбежно возникающая конкуренция между множеством предприятий, специализирующихся на русской национальной кухне, заставляет искать новые пути к желудку и сердцу потребителя. Или использовать проторенные тропы подобных себе предприятий.

Во многих фаст-фудах понимают важность значения качественного обслуживания и разрабатывают различные программы по работе с персоналом. Работа, направленная на повышение качества обслуживания, в фаст-фуде может осуществляться как на уровне общения с персоналом, обсуждением положительных и отрицательных моментов профессиональной деятельности, так и методом длительного обучения, включающего в себя системы постоянных тренингов, изучение схем общения, в которых указано, как нужно вести себя с покупателем.

Целью работы является разработка мероприятий по повышению качества обслуживания в ресторане.

Объект исследования – ресторан «Мега 2» , являющейся частью сети предприятий фаст — фуд «Восточный базар».

Для достижения поставленной цели в работе будут решены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты обеспечения качества обслуживания в ресторанном бизнесе;
исследовать качество обслуживания в ресторане на примере ресторана фаст – фуд «Мега 2» ;
методом опроса провести маркетинговое исследование среди потребителей о качестве обслуживания в ресторане «Мега 2»
разработать предложения по улучшению качества обслуживания в ресторане;
оценить эффективность предложенных мероприятий.

состоит из введения, трех логически взаимосвязанных глав, заключения. списка использованных источников и приложения.

Для исследования в работе будет использованы труды известных авторов, материалы средств массовой информации и Интернет-источники.

Глава 1. Специфика управления качеством в ресторанном бизнесе

1.1 Значение управления качеством в ресторанном бизнесе

Деятельность в сфере обслуживания предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Но абсолютное качество никогда не может быть достигнуто. Служащие будут делать ошибки, и системы будут терпеть неудачу. Стремление к качеству — бесконечный процесс, но сегодня — то время, когда им должны заниматься все компании сферы ресторанного бизнеса. Через всеобъемлющие программы качества менеджеры стремятся избежать неудач и повысить восприятие клиентами качества обслуживания. Компании, которые не в состоянии обеспечить высокое качество товаров и услуг, могут нести существенные издержки.

56 стр., 27567 слов

Разработка стандартов обслуживания с целью повышения качества ...

... обслуживания гостей, он повысит качество предоставляемых услуг и конкурентоспособность гостиницы «Фонтанка». 1 Значение стандартизации в повышения качества и конкурентоспособности гостиничного бизнеса 1.1 Современное состояние стандартизации ... Завершает работу список использованной литературы. Практическая значимость дипломной работы заключается в утверждении и разработке стандартов обслуживания в ...

Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к фирме потребителей и приносит ей добрую славу. Это важный фактор в решении клиента воспользоваться услугами фирмы. Качество определяет степень удовлетворения клиента, которое воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в 4—6 раз труднее, чем удержать уже имеющегося .

Сегодня на всех уровнях общественного питания идет осознанный процесс привлечения и удержания клиентов. Особо важную роль здесь играет обслуживание. Причем каждый уровень предприятий общественного питания имеет свои особенности предоставляемого сервиса.

В ресторанах борьба за постоянного клиента — адресная. Даже для средне ценового заведения важно, чтобы гостя в ресторане узнавали. Следом за узнаваемостью у клиента появляется “свой” официант. Кроме того, существуют дисконтные карты и специальные скидки для привлечения “новых” и удержания “старых” клиентов.

В элитном ресторане степень адресности еще более высокая. Клиенту, имеющему клубную карточку, даже не нужно ее предъявлять, потому что персоналу заранее известна его принадлежность к числу “избранных” и размер его скидки.

Одним из способов привлечения клиента в элитный ресторан является уже сама его “элитность”. В элитные рестораны ходить и приглашать кого-либо престижно. Такие заведения строят свой бизнес на удовлетворении потребности человека получить престиж, признание, почувствовать собственную значительность” [3] .

В ресторанном бизнесе очень важно оправдать ожидания гостя, т.к. удовлетворенный клиент создает хорошее мнение у окружающих о качестве обслуживания в данном ресторане. В среднем один довольный гость сообщает пяти другим, в то время как недовольный гость сообщает о недостатках десятку и более людей [4] . Чтобы сбалансировать положительное и отрицательное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недоволен. Рынок оценивает рестораны, которые получают смешанные отзывы постояльцев, как посредственные. Ресторан, стремящийся завоевать превосходную репутацию, должен работать намного лучше.

Френк Перд, прославившийся своими блюдами из цыпленка, однажды сказал: “Клиенты уходят с пути приобретения самых лучших товаров, и вы можете стимулировать их, продолжать это “тяжелое путешествие” [5] .

Данные PIMS показали, что если все фирмы разделить на три группы по качеству обслуживания, то первая треть, которая обеспечивает лучший его уровень, могла поощрять своих клиентов на 5—6% выше, чем у тех фирм, которые находятся в последней трети — нижней по качеству. Высокое качество позволяет избежать ценовой конкуренции и максимизировать потенциальный доход .

Ресторан с репутацией качественного питания и обслуживания более конкурентоспособен, чем имеющий противоречивую репутацию или отличающийся низким качеством обслуживания. Ресторан с высоким имиджем может рассчитывать на положительное мнение общественности и большое количество постоянных гостей, чтобы начать свой бизнес. Ресторан с плохой репутацией не будет обладать большим числом постоянных клиентов и получит более неблагоприятную известность среди общественности. Рестораны в этой ситуации часто обращаются к ценовым скидкам, используя купоны, позволяющие приобрести два блюда по цене одного и другие стимулирующие средства.

4 стр., 1690 слов

Технология обслуживания клиентов турфирмы

... клиентом; 5) информационное обеспечение покупателя. На уровень обслуживания клиентов при покупке тура влияют различные факторы (рис. 1.1). При этом взаимоотношения персонала с клиентом ... по телефону, выступлений на радио, телевидении. При этом эффективность продажи в значительной степени зависит от квалификации и личной заинтересованности продавца и внимания к клиенту ... работе ... турпакета) ... услуги. ...

Служащие высоко ценят работу, которая хорошо организована и создает товары и услуги высокого качества. Прогулы, текучесть кадров и снижение трудовой морали служащего — все это издержки низкого качества предоставляемых товаров и услуг. После опроса недавних дипломированных выпускников школы управления гостиницами и ресторанами был составлен перечень причин ухода сотрудников с работы. Одной из причин, указанных дипломированными специалистами — недостаток качества обслуживания в организации. Если компания обеспечивает качественное обслуживание клиентов, это может сохранить хороших служащих. Наем сотрудников становится более легким и уменьшаются затраты на обучение персонала.

Затраты, связанные с обеспечением качества, включают внутренние и внешние затраты и затраты системы качества. Внутренние затраты связаны с устранением различных проблем, обнаруженных фирмой, прежде чем товар (услуга) достигнет потребителя. Например, повар готовит жареного окуня вместо окуня на гриле, заказанного гостем. Официант обнаруживает эту ошибку, когда берет блюдо на кухне, и просит повара приготовить рыбу заново.

Внешние затраты связаны с ошибками качества, которые клиент испытывает на себе. Эти ошибки могут стоить фирме очень дорого, если клиент решает больше не приходить в заведение из-за проблем обслуживания. Пример внешних затрат: менеджер ресторана дает гостям бесплатно бутылку вина, потому что они жаловались на медленное обслуживание. К сожалению, такие ошибки трудно обнаружить, прежде чем они достигают клиента, поскольку предоставление и потребление услуг в деле обслуживания гостей происходит одновременно.

Качественная система обслуживания не бывает без затрат. Однако они обычно меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами из-за низкого уровня обслуживания. Вот некоторые примеры затрат на систему качества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи руководства фирмы со служащими и клиентами и внедрение новой технологии. Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее компании. Они помогают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренние затраты не влияют на степень удовлетворения клиента. В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные с ошибками в обслуживании, бывают очень велики. Фирма может идти на большие расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили. Но иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента. Таким образом, преимущества качественного обслуживания очевидны. Прежде всего — это высокий имидж, в глазах общественности, и высокая прибыль компании.

1.2 Особенности управления качеством обслуживания

Культура обслуживания — это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. Культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий. Культура обслуживания вырабатывается каждым предприятием общественного питания. На одном предприятии она может быть очень низкой, на другом же достаточно высокой. Проявление высокой культуры обслуживания определяется через поведение персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации и что от него ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех работников целеустремленными и заставляет с уважением относиться к своему ресторану и повышать качество обслуживания клиентов.

33 стр., 16055 слов

Организация банкета за столом с частичным обслуживанием официантами

... функции непосредственно касающиеся организации питания, так и функции связанные с организацией досуга. Тема моей курсовой работы - «Организация банкета за столом с частичным обслуживанием официантами. Ситуация: заказ на 30 персон по случаю дня рождения в ресторане 1 класса или кафе». Целью ...

Культура обслуживания — это сложное комплексное понятие, слагаемыми которого являются:

1. Безопасность и экологичность при обслуживании.

2. Эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания.

3. Знание и соблюдение персоналом протокола и эстетических норм обслуживания.

4. Знание основных правил сервировки стола.

Безопасность и экологичность при обслуживании

Особые требования в отношении безопасности предъявляются к персоналу обслуживания. Прежде всего, весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам работы, знать и соблюдать меры пожарной безопасности, правила охраны труда и техники безопасности. Все работники ресторана должны подлежать периодическому медицинскому освидетельствованию. При поступлении на работу они обязаны пройти медицинский осмотр и прослушать курс по санитарно-гигиенической подготовке. В процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически (не реже одного раза в два года) должен сдавать экзамены по санитарному минимуму. На каждого работника заводится личная медицинская книжка, в которую вносят результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником инфекционных заболеваний.

Предприятия питания должны располагаться в благоприятных экологических условиях. При приготовлении блюд также должны использоваться только экологически чистые, натуральные и свежие продукты. Это не просто прихоть или дань моде, это действительно важно для здоровья клиентов, которые приходят в ресторан. На наш взгляд в будущем это направление будет еще более популярным. Уже сейчас заметно повышается престиж ресторанов, которые гарантируют качество и экологичность при обслуживании.

Эстетика интерьера, создание комфортных условий обслуживания

В решении интерьера учитывается специализация предприятий питания, контингент клиентов, на который они рассчитаны, применяемые методы обслуживания и ряд других факторов. При всем этом важно максимально раскрыть связь интерьера и окружающей предприятие среды: ландшафта, городского района, улицы. Это достигается применением различных архитектурных приемов, что часто играет для ресторана не меньшую роль, чем хорошая кухня.

К номенклатуре и видам используемых в ресторанах мебельных изделий, кроме общих (функционально-технологических, эргономических, этических), предъявляются следующие специальные требования:

соответствие мебели характеру работы ресторана (самообслуживание или обслуживанием официантами);
соответствие типу торгового зала;
удобство;
гигиеничность, которая обеспечивается использованием соответствующих этому требованию отделочных материалов.

Еще одним важным условием обеспечения высокой культуры обслуживания в ресторане является наличие достаточного количества столовой посуды, приборов и столового белья, содержащихся в безукоризненном порядке.

33 стр., 16472 слов

Организация производства и обслуживания ресторана при гостинице на 120 мест

... обслуживание в гостиничных номерах и т.д. Цель работы изучить организацию работы производства с последующей планировкой и расстановкой оборудования, складского хозяйства, и непосредственно ресторана. 1. Разработка концепции ресторана при гостинице ... раз в месяц планируется санитарный день. Ресторан будет работать с полным обслуживанием официантами. Ресторан включает в себя следующие группы помещений: ...

Знание и соблюдение персоналом протокола и этических норм обслуживания.

Развитие высокой культуры обслуживания, ориентированной на запросы клиентов, имеет первостепенное значение в деятельности ресторана. Независимо от используемого метода обслуживания все работники должны руководствоваться определенными правилами, направленными на создание у гостя максимального чувства комфорта. В качестве основного правила обслуживания следует усвоить то, что по отношению ко всем, без исключения, гостям персонал должен быть безукоризненно вежлив, внимателен и тактичен. Гости практически всегда должны видеть обслуживающий персонал, но никогда (за редким исключением) не должны слышать их разговоров между собой.

Популярность многих ресторанов часто находится в прямой зависимости от этической культуры обслуживания, от вежливого и внимательного отношения официантов к посетителям. Производственный, организационный и эстетический аспекты не исчерпывают всех форм культуры обслуживания в современном ресторане. Чтобы обслуживание было действительно культурным, недостаточно иметь современное красивое заведение с техническим оборудованием. Важно располагать в этом заведении квалифицированными, знающими свое дело кадрами.

Благожелательное отношение к клиенту должно начинаться с того момента, когда он переступил порог ресторана. Вежливая внимательная встреча клиентов в определенной мере содействует повышению их психологического настроя. Для этой цели во многих фешенебельных ресторанах, имя гостя узнают из книги резервирования и потом употребляют при обращении и пишут на счете. Очень важно обеспечить индивидуальный подход к клиентам, который заключается в знании и учете их личных качеств, интересов, склонностей, в соответствии с которыми следует выбирать определенную манеру общения.

Персонал обслуживания предприятий питания должен иметь твердые представления о нравственных требованиях, предъявляемых к их профессии. Этим критерием обычно руководствуются при подборе и расстановке кадров, что особенно относится к официантам и барменам, метрдотелям, которые являются центральными фигурами в обеденном зале. Именно с ними непосредственно имеют дело сотни людей, к ним они обращаются с просьбами, за советом, им делают замечания, высказывают недовольство или похвалу и т. д.

При решении вопроса о приеме на работу в сферу ресторанного бизнеса целесообразно выяснить, обладает ли претендент коммуникативными способностями. Известно, что официанты, не обладающие такими способностями, испытывают тяжелейшие нервные нагрузки, из-за чего возникают конфликтные ситуации во взаимоотношениях с посетителями. Это, в свою очередь, нередко приводит их в стрессовое состояние, сопровождающиеся повышенной раздражительностью. Обиженным и крайне неудовлетворительным остается и потребитель.

В последнее время многие рестораны оборудуются автоматизированными системами регистрации заказов. Это так называемые “point of sales systems” (система типа “торговые точки”).

14 стр., 6717 слов

Нематериальная мотивация персонала

... труда персонала и создания лучшего трудового климата. мотивация нематериальный тимбилдинг 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 1.1 Теоретические аспекты построения системы мотивации на предприятии Мотивация - ... нематериальной мотивации за рубежом. Во второй главе «ООО «Меридиан» (сеть ресторанов «Рис») как объект исследования» предоставлены общие сведения об организации, выявлено ее место на ...

В руках официанта приборчик, автоматически печатающий заказ в баре или на кухне. Это нововведение значительно повысило эффективность обслуживания.

Знание основных правил сервировки стола.

Сервировка стола — процесс творческий, отличающийся многовариантностью и зависящий от целого ряда факторов: времени принятия пищи; ассортимента блюд, имеющихся в меню и способах их приготовления; категории ресторана; методов обслуживания; видов сервиса и других факторов.

В ресторанах используются различные методы обслуживания:

1. “А ля карт” (a la carte)

Гости из карты-меню блюд и напитков выбирают то, что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд и напитков. При таком обслуживании гость имеет возможность получить от официанта совет, а официант со своей стороны активно участвует в выборе блюд и напитков. В данном случае уместно говорить о суггестивном ( внушаемом) сервисе. Умение внушить гостю идею заказать то или иное блюдо или напиток — мощное средство увеличить прибыль ресторана. Элементы суггестивного сервиса нисколько не обижают клиентов и даже, наоборот, клиенты довольны, что официант что-то им советует, стараясь угодить их вкусам и пристрастиям. Часто официант может посоветовать попробовать какое-то блюдо, о котором гость просто никогда не слышал и не знает. Советы же о том, какие вина сочетаются с блюдами, заказанными гостями, всегда принимаются с благодарностью, поскольку в таких вещах мало кто разбирается. Цель суггестивного сервиса — превратить обслуживающий персонал в умелых продавцов ресторанных услуг, в совершенстве знающих свой товар. Несмотря на то, что метод “а ля карт” считается самым трудоемким, в настоящее время он является и самым распространенным методом обслуживания в ресторанах, т.к. больше всего соответствует желаниям гостей.

2. “Табльдот” (table d’hote)

Все гости обслуживаются в одно и то же время и по одному и тому же меню. Обслуживание начинается тогда, когда все гости соберутся за столом.

3. Шведский стол

Представляет широкий выбор блюд со свободным доступом: можно взять все, что угодно, из того, что предложено и выставлено.

Данный метод обслуживания имеет ряд преимуществ:

увеличивает пропускную способность ресторанного зала;
ускоряет процесс обслуживания;
требует меньшей численности квалифицированного персонала и т.д.

Все категории гостей с одобрением воспринимают этот метод обслуживания, поскольку он позволяет выбирать себе пищу по вкусу и в количестве, удовлетворяющем аппетит.

4. Буфетное обслуживание

Буфеты предполагают самообслуживание гостей. Обслуживающий персонал пополняет ассортимент блюд и закусок, приносит дополнительные порции, дает гостям советы при выборе еды, открывает бутылки с напитками, готовит чай или кофе, убирает использованную посуду и приборы. В последнее время данный метод обслуживания стал популярен при организации завтраков (так называемый завтрак-буфет).

В зависимости от контингента обслуживаемых гостей, категории и оснащения ресторана используются различные виды сервиса. Наиболее распространенными считаются сервисы: французский, английский, русский, американский. При всех видах сервиса обслуживание осуществляется официантами.

8 стр., 3903 слов

Обучающий туризм. Технология формирования туристского продукта ...

... образовательного туризма. 2. Изучить технологии проектирования тура. 3. Изучить процесс формирования тура. 4. Изучить качество туристского продукта. 5. Разработать и сформировать тур продукт. , Методы исследования: 1. Анализ литературы по ... выбор для туристов. Перед началом обслуживания ... языковых туров по возрасту следующая: школьники, студенты, ... по изучению восточных языков во время специальных туров ...

Французский сервис

Этот вид сервиса обычен для ресторанов высокой кухни, где он подчеркивает элегантность атмосферы. Французский сервис считается самым впечатляющим и дорогостоящим в мире. Большое блюдо с разложенной на нем пищей демонстрируется гостям. При этом учитывается визуальное восприятие человеком красиво сервированной пищи, что, несомненно, возбуждает аппетит. Подходя с левой стороны, официант накладывает пищу с блюда в тарелки гостей. Существует и такой вариант французского обслуживания, когда официант предлагает гостю блюдо, который обслуживает себя сам. Для французского сервиса необходима целая бригада обслуживающего персонала, в составе которой должны быть менеджер ресторана, старший официант, помощник старшего официанта, официант, подающий воду, официант по винам (sommelier).

Французский сервис может быть использован, как при обслуживании отдельных столиков, так и банкетных столов.

Английский сервис (обслуживание с приставного столика)

При этом методе официант накладывает пищу на тарелку гостя на приставном столике, затем подает ее с правой стороны. Если требуется добавка, официант использует чистую тарелку. При этом меняется также столовый прибор. Этот вид сервиса является трудоемким, поэтому он рекомендуется только для обслуживания отдельных столиков. Параллельно с термином “английский сервис” употребляется термин “guerdon”. Продукты накладываются на сервировочное блюдо, которое ставится на столик с колесиками. Столик подвозится к столу, за которым сидит гость. Гость сам выбирает порцию, и официант начинает оформлять порцию у него на глазах.

Русский сервис

При русском обслуживании пища готовится целиком и полностью на кухне, мясо нарезается на порции и кладется на блюдо, как и все положенные гарниры. В таком виде блюдо подносится к столу, за которым сидят гости, а каждому гостю в его персональную тарелку кладется порция мяса и гарниров с помощью большой ложки и вилки. Такой вид обслуживания удобен для обслуживания банкетов.

Американский сервис

Это упрощенный вариант русского обслуживания. Пища готовится и раскладывается по тарелкам непосредственно на кухне, тарелки разносят гостям. Этот метод обслуживания пользуется популярностью, благодаря его оперативности: заказ выполняется быстро, и пища подается “с пылу с жару”.

Профессионализм и компетенция персонала

Можно сказать, что профессионализм и компетенция персонала — одно из главных условий повышения качества обслуживания. Для того чтобы вырастить профессиональный коллектив, с ним надо постоянно работать, помогать, тренировать, учить, поощрять за усердие и наказывать за проступки. Это не просто и затратно (затраты на персонал являются второй статьей расходов ресторана сразу после закупки продуктов), но именно профессионализм персонала обеспечивает стиль, жизнеспособность и, в конечном итоге, прибыльность заведения. Для повышения качества предоставляемых услуг, требуется дополнительное обучение и развитие персонала. Различные тренинги, тим-билдинги (team-building) уже привычны, и в ресторанном бизнесе введены на системной основе.

На таких тренингах по улучшению качества предоставляемых услуг, работников учат выявлению, исследованию и решению проблем в работе. При этом преследуются три основные цели: освоение теории управления качеством, изменение отношения к проблемам качества, пробуждение сознательности. Помимо специализированных тренингов, проводимых профессионалами, на многих предприятиях общественного питания существуют внутри корпоративные программы и методы по обучению и повышению квалификации персонала.

7 стр., 3195 слов

По индустрии гостеприимства «Служба обслуживания в номерах ...

... продуктов и напитков на счета гостей; блокирует мини-бар в случае задолженности гостя; проверяет техническое состояние и режим работы мини-бара. В гостиницах с высоким уровнем обслуживания сотрудники отдела обслуживания ...

В связи со сложившейся ситуацией, в отечественном ресторанном бизнесе существует подход “взращивания” кадров в компании. Данный подход касается, как управленческого, так и обслуживающего персонала. Ярким примером в этом смысле может стать система развития персонала, существующая в московских сетях ресторанов “Росинтер”. Две принципиальные особенности обучения в этой компании заключаются в том, что, во-первых, здесь подчеркивают важность перекрестного обучения и, во-вторых, настаивают, чтобы каждый сотрудник попрактиковался на разной работе. Результат — мобильность служащих и возможность для дальнейшего профессионального развития: вчерашний директор ресторана может возглавить концепцию, заняться развитием одного из региональных направлений или, например, предпочесть открытие новой концепции. “Воспитанники” компании “Росинтер” продолжают свои успешные карьеры и за рамками компании, являясь наиболее привлекательными кандидатами на управленческие позиции в конкурирующих сетях (например, успех директора концепции “Планеты суши” в Москве Влада Рогова).

Хенрик Винтер, генеральный управляющий “Росинтер Ресторантс”, видит идеального директора ресторана следующим образом: “Менеджер ресторана не должен просто соревноваться за формальные показатели, поскольку менеджер, не развивающий своих людей, обречен на провал. Его приоритеты не совпадают с приоритетами компании. Идеальный менеджер ресторана, напротив, посвящает себя созданию и развитию команды” . По всей видимости, решение здесь одно: заниматься развитием будущих управленческих кадров с самого начала, с их прихода на стартовые позиции. В этом направлении сейчас предпринимаются самые разные усилия.

Необходимо отметить, что в сфере общественного питания существует высокий процент текучести кадров. Именно по этой причине, многие рестораторы не осознают ценности и необходимости в дополнительных затратах на обучение и развитие персонала. Такой подход является неверным. Если служащие должным образом не обучены, то они, следовательно, не способны качественно обслужить клиента. Неспособность хорошо обслужить клиента вызывает у служащих чувство неудовлетворенности собой и своим рабочим местом и желание уйти из организации. Для решения этой проблемы необходимо построить систему мотивации так, чтобы учесть особенности потребностей различных служащих.

Основная задача системы мотивации — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активации человеческого фактора. Можно выделить пять относительно самостоятельных направлений мотивации труда: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления, не денежное стимулирование.

Еще одним важным направлением является самомотивация персонала: большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания, поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Особое внимание при создании системы повышения качества необходимо уделить оценке работы персонала и установлению стандартов качества предоставляемых услуг.

Во-первых, служащие должны знать, как работать эффективно. Во-вторых, они должны получать оценку своей работы. Многие рестораны проводят анкетирование посетителей, чтобы определить уровень их удовлетворенности качеством обслуживания. Один исследователь определил, что простая информация, собранная от клиентов, может изменить отношение служащих к работе. Оценка обслуживания гостем положительно влияет на отношение служащего к работе с ним. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех служащих, а тот, кто обслуживает клиента хорошо выделяется и получает определенный вид вознаграждения. Если руководство ресторана желает иметь ориентированных на удовлетворение запросов клиента работников, необходимо замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать их за это.

Большинство систем вознаграждения при обслуживании в ресторанном бизнесе основано на достижении сотрудниками определенных финансовых результатов, таких, например, как прибыль, себестоимость и т.д. Системы поощрения могут быть основаны на достижении определенных целей по объему сбыта. Но теперь есть и рестораны, которые поощряют работников за довольного клиента, однако такие рестораны — исключение из правил.

Таким образом, качество обслуживания в ресторанном бизнесе зависит от наличия в организации культуры обслуживания, которая включает в себя безопасность и экологичность производства и сервиса; эстетику интерьера, мебели, посуды; знание и соблюдение персоналом этических и функциональных норм обслуживания, протокола, правил сервировки стола.

1.3 Особенности управления качеством производства

Для повышения качества предоставляемых услуг ресторану необходимо эффективно организовать не только обслуживание, но и производственную деятельность. Управление качеством производства предполагает контроль за процессом закупок, приема, хранения и обеспечения сохранности приобретаемых продуктов, материалов, сырья, а также за технологическим процессом приготовления блюд.

В большинстве предприятий массового питания около 50% всех расходов составляют затраты на закупку продуктов и услуг, необходимых для обслуживания гостей. Поэтому все процессы, связанные с этой областью деятельности ресторана, подлежат строгому контролю. Контроль производится компьютеризованной закупочной системой, в которой можно выделить следующие главные компоненты: технические характеристики товаров (товарная специфика), средства контроля за хищениями и потерями продуктов, количество каждого из продуктов (которое всегда должно быть в наличии), ответственных за производство закупок, ответственных за получение, складирование и выдачу продуктов.

Для ресторана совершенно необходимо иметь точное представление о стандартах качества покупаемых товаров, или их товарной спецификации. Для каждого приобретаемого товара заранее устанавливаются и указываются в спецификациях качество и количество. Борьбу с хищениями теперь облегчают компьютеры. Однако и самая совершенная компьютерная система не гарантирует ликвидации этого явления, поскольку ресторанный бизнес чреват соблазнами. В любом случае честный работник — самое надежное средство против хищений.

Также важно, чтобы в ресторане постоянно был необходимый запас всех нужных продуктов, называемый нормой запасов. Когда количество становится меньше нормы, компьютерная система сигнализирует, что необходимо пополнить запасы и насколько. Общее количество закупаемых рестораном товаров определяется объемом его товарооборота, ассортиментом блюд и напитков, емкостью хранилищ и складов, наличием на рынке тех или иных товаров, сроками их поставок и другими факторами, определяющими работу предприятия.

В вопросах закупок всегда нужно разделять ответственность между теми, кто оформляет заказ и кто получает заказанные продукты. Это уменьшает возможность хищений. А еще лучше, чтобы три человека были ответственны за это: шеф-повар подготавливал заказ, менеджер делал его официально, а третий человек (кладовщик) разделял ответственность за получение товаров с шеф-поваром или человеком, назначенным для этого шеф-поваром.

Коммерческие (ориентированные на прибыль) рестораны и производственные отделы сетевых ресторанов не обязательно сами занимаются разработкой спецификаций: они могут пользоваться спецификациями, разрабатываемыми корпоративными конторами.

Предзакупочная процедура состоит из нескольких этапов:

планирование меню;
расчет количества продуктов, необходимых для приготовления блюд, предусмотренных меню;
определение уровня наличия запасов;
определение необходимости пополнения запасов и уточнение количества, на которое их надо пополнить;
выработка спецификаций и оформления заказа на закупку продуктов.

Многие рестораны разрабатывают типовые заказы на продукты, которые им требуются на постоянной основе. Они посылают их поставщикам вместе с запросом о ценах и в ответ получают образцы для оценки продукта. Сравнив образцы, присланные разными фирмами, он может выбрать в поставщики ту, которая лучше удовлетворяет его требованиям.

Поскольку прием поступающих товаров должен осуществляться в присутствии и при участии руководителя предприятия, одного из его заместителей или другого ответственного работника, рекомендуется планировать эти операции таким образом, чтобы они производились не в самые оживленные часы работы ресторана, когда наплыв посетителей особенно большой.

Получение заказа обычно сочетается с контролем: получая продукты, ресторан должен быть уверен, что количество, качество и цены точно соответствуют заказу. Необходимо требовать от поставщиков четкого заполнения товарных ордеров с подробным указанием каждого наименования товара, марки, цены за единицу общей стоимости и суммы налога или сбора, если это необходимо. Качество и количество должны строго соответствовать спецификации.

В зависимости от типа ресторана и типа имеющейся в его распоряжении системы контроля за качеством продуктов, часть скоропортящихся продуктов поступает на кухню, но большая часть отправляется на склад.

На предприятиях общественного питания различают два вида складских хранилищ: главный (или основной) склад и подсобную кладовую. Главный (или основной) склад оборудован морозильными и холодильными камерами, стеллажами и боксами для хранения не скоропортящихся пищевых продуктов, вино-водочных изделий, всевозможных материалов, моющих и чистящих средств и т. п. Такой склад обычно примыкает к помещению для приема грузов вблизи основного производства. В нем хранятся запасы товаров, содержащиеся в нераспечатанной таре. Это не только упрощает их учет, но и обеспечивает максимальное использование складских площадей.

Подсобные хранилища или кладовые, оборудованные небольшими морозильными или холодильными камерами, стеллажами, полками, прилавками, столами и прочим, организуются в удобных местах ресторана. Размещаемые на наиболее подходящих участках, они позволяют обслуживающему персоналу, по мере необходимости, быстро получать требующиеся продукты по несколько раз в течение рабочего дня, не обращаясь на главный склад. Как правило, в подсобных кладовых должен храниться, по меньшей мере, суточный запас продуктов.

Размеры складских помещений ресторана зависят от объема его товарооборота, ассортимента продукции, порядка заказов, а также от ряда других факторов. Общая масса продуктов, хранящихся в подсобных кладовых, пополняется по мере необходимости и остается фактически постоянной, поэтому отпадает необходимость в их учете. В то же время запасы продуктов главного склада могут значительно изменяться, здесь учет необходим. Само собой разумеется, что все складские помещения оборудуются замками в качестве дополнительной меры безопасности. На любом предприятии общественного питания контроль за запасами — это всегда проблема. Необходим строгий учет получаемых продуктов. Если доступ к запасам имеет более одного человека, в случае пропажи очень трудно найти виновного.

Фред Дель Марва дает следующие советы тем, кто хочет уменьшить количество краж из кладовых и рабочих помещений своих ресторанов :

проводите почаще инвентаризацию;
распределите материальную ответственность за принятые товары между несколькими служащими;
делайте запасы в минимально достаточных количествах;
отказывайтесь от доставки “вне часа пик”;
используйте внутренний учет;
приход и уход служащих;
не разрешайте служащим приходить на работу с рюкзаками, оставляйте за собой право проверить их сумки;
держите под контролем баки с мусором.

Фрэнсис Д’Аддарио говорит: «Хозяева ресторанов и их менеджеры, которые тратят кучу денег на разработку хитроумных маркетинговых планов, обещающих повысить доходы на 25%, не принимают минимальных мер для предотвращения воровства, просто выбрасывают эти деньги на ветер» . Продукты со склада следует отпускать по официальному требованию и только под расписку.

Далее рассмотрим основные принципы организации производства ресторана, обеспечивающие снижение себестоимости выпускаемой продукции, повышение производительности труда, рост товарооборота.

«Готовить меньше, реализовать больше» — этот принцип должен быть положен в основу деятельности предприятий питания. Его осуществления можно добиться двумя простейшими путями. Во-первых, это ограничение ассортимента блюд. Значение и преимущества ограниченного меню состоит в том, что наличие в ассортименте широкого выбора блюд и напитков требует больших затрат времени и труда на их приготовление и, следовательно, отражается на себестоимости продукции. Поскольку каждое предприятие работает на основе запланированной и утвержденной сметы расходов, превышение которой недопустимо, то чем больше средств используется на производство продукции, тем меньше их остается на операции, связанные с отпуском блюд и обслуживанием посетителей. Обследование многочисленных предприятий питания и анализ их деятельности показывают, что успеха добиваются лишь те предприятия, которые переносят центр тяжести с приготовления пищи на ее реализацию и с этой целью ограничивают ассортимент блюд наименованиями, пользующимися наибольшей популярностью у посетителей.

Второй путь к осуществлению принципа «готовить меньше, реализовывать больше» — это использование полуфабрикатов, замороженных продуктов и готовых к потреблению блюд. Такой подход доступен для каждого предприятия питания, независимо от его типа, назначения, характера и места нахождения. Конечно, эту продукцию следует обрабатывать согласно технологическим правилам. Ошибочным является мнение, что качество готовых блюд при использовании полуфабрикатов, замороженных продуктов и т.п., ниже, чем блюд, приготовленных из свежих продуктов. Однако предприятие, проделав предварительную работу по ознакомлению с ассортиментом продукции быстрого приготовления, может выбрать именно те ее виды, которые обеспечат надлежащее качество готовых блюд. Причем объем такой работы меньше, чем затраты труда, которые необходимы при изготовлении блюд из сырья. При использовании полуфабрикатов и готовой к потреблению продукции облегчается и упрощается контроль качества, поскольку количество подлежащих закупке и хранению товаров резко уменьшается, не говоря уже о сокращении объема производственной деятельности предприятия. Хотя закупочные цены на продукцию быстрого приготовления несколько выше, чем на сырье, это увеличение нередко с избытком компенсируется снижением себестоимости готовых блюд и ликвидацией потерь и отходов.

Совершенно очевидно, что планирование, организация и осуществление производства высококачественных продуктов питания — занятие не из легких. Менеджер кухни вместе с шеф-поваром приступают к нему, прикидывая ожидаемый приток посетителей на ближайшие несколько дней. Записи за этот же период прошлого года могут дать представление не только об общем объеме продаж, но и о разбивке по дням по каждому блюду. Как уже отмечалось, заказ нужного количества продуктов и получение их должны быть осуществлены заранее в соответствии с производственным графиком.

Менеджер проверяет, как выполняются указания повара, ответственного за главную производственную линию по развертыванию участка подготовки продуктов. Необходимо отметить, что шеф-повар является центральной фигурой в ресторане. Именно он принимает большинство решений, касающихся производственного процесса. Кроме того, многие рестораторы в своей маркетинговой стратегии делают ставку на шеф-повара, чтобы личность шефа доминировала во всем, и люди ходили “на конкретного аса” (PR-продвижение шеф-поваров: интервью, советы и т. д.).

Квалификация шеф-повара и его помощников должна соответствовать концепции и профилю ресторана. Два фактора являются главными при ее определении: могут ли они справиться с потоком заказов в часы пик; отвечает ли их кулинарное мастерство ожиданиям клиентов. (В последнее время, в связи с популярностью этнических ресторанов, существует тенденция приглашения шеф-повара из-за рубежа).

Для того чтобы передать колорит национальной кухни необходимо знать эту кухню досконально. Поэтому качество повышается, когда в китайском ресторане работает повар-китаец, а в итальянском — итальянец. Таким образом, определяющими показателями квалификации являются: соответствие поваров условиям конкретного ресторана, имеющегося меню с определенным числом блюд определенной сложности и определенным число посетителей.

Также на возможность поваров проявить свою квалификацию оказывает имеющееся кухонное оборудование. Современное высокотехнологическое оборудование способствует совершенствованию производственного процесса. Оборудование размещается на пространстве кухни так, чтобы было удобно готовить блюда, предусмотренные меню ресторана данного профиля. Большинство полносервисных ресторанов имеют сходную планировку и дизайн кухонь: внутренние рабочие помещения, стационарные холодильники, морозильная камера, кладовая для сухих продуктов, подготовительный цех, салатный цех, производственный конвейер, диспетчер, участок десертов, раздача.

Производственный конвейер — основной участок кухни. Он может включать следующие участки: жарка на открытом огне, на сковородах, приготовление соусов, салатов, раздача (это наиболее типичные зоны из секций рабочего помещения).

Размеры кухни и ее оборудование соответствуют прогнозируемому сбыту.

Немаловажную роль в планировке и оборудовании кухни играют соображения приоритетности готовящихся блюд — что посетители предпочитают и заказывают наиболее часто.

Многие повара способны адаптироваться к имеющемуся оборудованию и готовить на нем вполне качественные блюда. Некоторые разрабатывают подробную методику, что и в каком количестве должно быть заготовлено, прежде чем начинать сам процесс приготовления разных блюд. Эту методику они называют на французский манер mise en place (мезанпляс) — «все на своем месте».

Прекрасный пример эффективного построения меню и использования кухонных мощностей показывают китайские рестораны. Основу меню многих из них составляют комплексные обеды, т.е. несколько блюд с фиксированной ценой за весь комплекс. Администрация объясняет, что это удобно и гостям (от 60 до 70% их посетителей заказывают комплекс), и поварам, которые могут заранее подготавливать комплексы и выполнять заказы очень быстро. Заказы «a la carte» вносят хаос в работу ресторана, потому что кухонные мощности и повара с большим количеством индивидуальных заказов просто не справляются. Для таких случаев у всякого повара есть коронное блюдо, всегда пользующееся повышенным спросом и снимающее напряжение с производственной линии.

В заключение приведем пример, как в ресторанах фирмы TGI Friday’s управляют качеством производства, согласно пяти нехитрым принципам:

1. Правильно закажи необходимое.

2. Правильно получи заказанное.

3. Правильно сохрани полученное.

4. Правильно (согласно рецепту) приготовь сохраненное.

5. Не дай приготовленному умереть на раздаче.

Можно утверждать, что особенности управления качеством производства заключаются в продуманности технологических процессов на предприятии. Их разработка должна основываться на принципе оптимальности, который предполагает рациональную связь всех звеньев технологической цепочки: от закупки сырья до приготовления блюд, доступности контроля, прозрачности всего технологического процесса и возможности управляющих проследить исполнение каждой процедуры. Принцип экономичности подразумевает возможность получения максимальной выгоды при минимальном вложении средств. Реализация данных принципов на практике осуществляется с помощью внедрения информационных технологий в производственный процесс, закупки соответствующего кухонного оборудования и инвентаря, внимания к подбору кадров.

Глава 2. Исследование качества обслуживания в ресторанном бизнесе на примере ресторана «Мега 2»

2.1 Общая характеристика ресторана «Мега2 »

Предприятие самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Местонахождения: Москва, Химки, Микрорайон 8, Ленинградская 2

Предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью , осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством Российской Федерации. «Мега 2» – рестораном сети ресторанов быстрого питания, объединенных общим брендом «Восточный базар».

Сегодня сеть ресторанов фаст – фуд «Восточный базар» представлен 26 ресторанами, находящимися в Москве, Московской области, Санкт

Петербурге и Ленинградской области, Екатеринбурге.

Вид деятельности «Мега 2» − организация общественного питания в форме фаст — фуд. Время работы : с 10 до 23.30. Специализация – ближневосточная кухня.

Первое, на что обращает внимание посетитель ресторана, — это готовность сотрудников предприятия встретить и принять гостя. Если прием окажется теплым, то посетитель вправе ожидать не менее приятного обслуживания, у него складывается положительное впечатление о предприятии. Интерьер ресторанов выдержан в восточном стиле. стены выложены бордовой кафельной плиткой, уровень раздачи – мраморная столешница черного цвета с врезанными горячим и холодным мармитом для горячих блюд и салатов, хот -плеем для выпечки , а также разливочные башни для пива и напитков).

В зоне видимости световые короба с меню ресторана и крупными фотографиями блюд продающихся в ресторане.

В ассортименте «Восточного Базара» — самые разные виды шаурмы, хумус с тхиной, шак-шука, куфта, разнообразная выпечка, шашлыки и множество других неповторимо вкусных и сытных блюд. Многие из них готовятся на открытом огне прямо на глазах у гостей, а лафа (традиционный хлеб) выпекается в специальной печи — тандыре.

Подготовка помещений к обслуживанию состоит из ежедневной уборки, подготовки посуды, приборов. Уборка в торговых помещениях производится в утренние часы и заканчивается за 1-2 часа до открытия предприятия.

Подготовка торгового зала к обслуживанию осуществляется в 3 этапа:

1) Уборка помещения, расстановка столов и стульев

2) Подготовка столовой посуды и приборов.

3) Личная подготовка обслуживающего персонала.

Для более полного анализа философии фаст-фуда выделим «фамильные» черты предприятий быстрого обслуживания:

— 1. Быстрота — главная принадлежность фаст-фуда как бизнеса, которая определяет многие детали: меню представлено понятно и наглядно, чтобы клиент быстро сделал выбор, стулья удобны, но на них не откинешься и не задержишься дольше, чем требуется для приема пищи.

2. Блюда фаст-фуда максимально адаптированы для быстрого приготовления и быстрой подачи клиенту. Часто используются полуфабрикаты или заготовки, которые доводятся до готовности непосредственно в присутствии заказчика или с небольшим упреждением.

3. Меню сбалансировано и ограничено по ассортименту. Распространенное для фаст-фуда явление — наличие монопродукта, на котором держится все меню : самса, шашлык, шаурма, фирменный плов и семги в пикантном соусе «храйме», приготовленных по традиционным ближневосточным рецептам Ситуация, когда большинство позиций в меню являются вариациями одного и того же блюда, идеальна для фаст-фуда, потому что позволяет ему иметь один основной технологический «конвейер» и сосредоточиться на оптимизации его работы.

4. Способ подачи блюд продиктован удобством употребления. Как правило, упрощается сервировка: минимум приборов или же полное отсутствие оных, одноразовая посуда или просто обертка. Отсутствие мойки для столовой посуды позволяет экономить на персонале, оборудовании и квадратных метрах.

5. Технологические процессы на кухне разбиты на отдельные простые операции и строго регламентированы. Технология приготовления блюд адаптирована под массовое производство и ориентирована на частое воспроизведение операций. Используется своеобразный промышленный подход к приготовлению пищи.

6. Персоналу заведения вовсе не обязательно иметь поварскую квалификацию. Благодаря отработанным технологиям даже неквалифицированные сотрудники после недолгого обучения могут выдавать стандартный по качеству продукт.

7. Минимальное обслуживание в зале и отсутствие официантов — самый бросающийся в глаза признак фаст-фуда. В зале пребывают только те сотрудники, в чьи обязанности входит следить за чистотой и порядком и попутно своими действиями ускорять оборачиваемость столиков (эффект «человека со шваброй», как бы говорящего, что трапеза закончена и хозяева приступили к уборке, действует более чем убедительно).

8. Стандартный продукт и стабильное качество — визитная карточка фаст-фуда.

9. Предприятия фаст-фуда отличает строгая функциональность. Акцент делается на слове «питание». В закусочные фаст-фуда приходят не провести время и отдохнуть, как в ресторан, а просто поесть.

10 Стоимость блюд минимизирована за счет эффективности, массового производства и четкого контроля. При «высоких оборотах» бизнеса снижение себестоимости производства блюда на один рубль может принести владельцу заведения десятки тысяч рублей дополнительной прибыли. В глобальных сетях на основании многолетней статистики точно рассчитывается каждая мелочь, например, каков должен быть разумный расход санитайзера (жидкости, с помощью которой протираются столики) при разных объемах продаж.

Основные процессы в ресторане «Мега 2» автоматизированы, их основные этапы следующие:

Обслуживание покупателя, Расчет покупателя., Закрытие смены., Учет реализации., Учет затрат., Учет дохода.

Для автоматизации основных бизнес-процессов и управления работой предприятия нами используется система R-Keeper в альянсе со складским модулем Компас 2005.

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

рис.2.1 Организационная структура ресторана «Мега 2»

В системе продаж участвует весь персонал заведений. Тем не менее, есть ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на поведение остальных сотрудников, создавать благоприятную рабочую атмосферу, формировать слаженную команду единомышленников. Через них происходит внедрение соответствующей корпоративной культуры во все структуры ресторана.

Генеральный менеджер.

осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана;
отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR — мероприятий;
осуществляет кадровое планирование;
взаимодействует с надзорными службами;

Заместитель генерального менеджера

Основная задача — контроль за производственными процессами, происходящими на кухне и в зале ресторана. Он подчиняется непосредственно генеральному менеджеру.

Обслуживающий персонал — это лицо ресторана., Маркетинговая политика ресторана «Мега 2».

В настоящее время предприятия использует все возможные методы рекламного оповещения.

Вывеска , Меню-борд , Акционные материалы

В «Мега 2» отведены специальные места для размещения акционных материалов. Самое эффективное место – над сервисной стойкой, под меню-бордом. Там часто размещают логоны – небольшие панели из пенокартона или другого экономичного материала, иногда необычной формы с полноцветным изображением. Задача логона – привлечь внимание гостя в тот момент, когда он делает выбор, заставить его совершить импульсную покупку.

Витрины

Реклама выходит с разной интенсивностью в зависимости от тематики акции.

Печатная реклама. Наиболее часто рекламная информация публикуется в

Time Out Москва ( еженедельный журнал)
Где ( журнал два раза в месяц)
Ваш досуг
Афиша
Where Moskow
Коммерсант Weekend (пятничное приложение)

Также за размещение на информационных стойках в ресторанах «Восточный базар» бесплатных изданий ( газет, рекламных листков), изданиями оказывается бесплатная редакционная поддержка в виде публикаций новостей, листинга, расписания мероприятий, интервью с организаторами и участниками акций, упоминаний в разделах светской хроники, анонсы, пост релизы и т.д. и т.п.

Большие возможности в распространении рекламы оказывает Интернет. Этот канал информации активно используется в виде страниц, содержащих полностью фотогалерею (панорамная съемка плюс десять фотографий), публикация меню, публикации обзорных статей, адресов и телефонов. Также на сайтах, посвященных ресторанному бизнесу есть возможность в режиме on-line заказать столик на определенное время.

На некоторых сайтах информация располагается бесплатно в качестве анкетных данных.

Рестораны сети проводят маркетинговые акции для привлечения покупателей :

Предлагаются комбинированные обеды:

первый вариант обеда – это сочная большая шаурма, хрустящая картошка-фри и напиток на выбор.
второй вариант – восточный плов с арабскими специями, легкий салат из свежих овощей, пита и напиток.
третий вариант – более сытный обед для тех, кто проголодался.

Таким гостям «Восточный Базар» предлагает на выбор харчо или куриный суп с овощами, шашлык на шпажке из куриного филе, картофель-фри в качестве гарнира и напиток.

Чайные подарки от Lipton.( акция проводилась в 2006г)

Заказав 5 чашек чая Lipton в течение месяца клиент получал в подарок фирменную кружку. Выпив 10 чашек чая, клиент ресторана получал маленький френч-пресс (350 мл), а за 15 чашек — большой (800 мл).

Получи шахматы ( проводится с 1 декабря 2006 г по 31 декабря 2007 года)

Сделай заказ на сумму от 200 рублей с пивом «Эфес», 0,5л. Получи гарантированный приз — 0,5л пива «Эфес» и карточку акции с изображением печати. Собери еще 3 печати. Получи шахматы в подарок.

Совместная акция с ISIC ( проводилась с 1 сентября 2006 г по 28 февраля 2007г)

ISIC — международное удостоверение студента, аспиранта и школьника, официально признанное в 118 странах мира, предоставляющее скидки на наиболее востребованные студентами услуги. для этой категории покупателей, сделавших покупку более, чем на 99 рублей – напиток в подарок.

Предлагаются и другие мотивации – например, в день Св. Валентина парам юноша-девушка в подарок ресторан предлагал восточные сладости.

Завсегдатаи ресторана могут приобрести дисконтные карты «Восточного базара» , предоставляющие скидку 10% или 15%

Предприятие мотивирует и своих работников, которым после работы в системе «Восточный базар» более полугода предоставляется корпоративная карта со скидкой на покупки в сети – 30%.

2.2 Исследование качества обслуживания в ресторане

Расширение сетей предприятий фаст-фуда зависит в первую очередь от направления кухни, специфики предлагаемого продукта. Предприятия фаст-фуда, специализирующиеся на экзотической изысканной кухне, занимают на российском рынке не меньший сегмент, чем предприятия с кухней традиционно русской направленности. Предприятия, занимающие разные ниши потребительского спроса практически не конкурируют между собой, но для повышения рентабельности также нуждаются в постоянном привлечении посетителей.

Для этого в фаст-фудах проводится постоянная работа по оптимизации ассортимента, контроль за приготовлением блюд (обязательным условием является использование только натуральных продуктов высших сортов, что непосредственно отражается на качестве предлагаемого товара).

Также в предприятиях данной направленности очень важно идти в ногу со временем — улавливать малейшие изменения вкусов потребителей, следовать кулинарной моде. Нужно четко следить за тем, как меняются предпочтения наших клиентов, кухни каких стран не являются востребованными на рынке, и в соответствии с этим варьировать свой ассортимент.

Ресторан «Мега 2» проводит мероприятия по улучшению качества :

Контроль качества внутри ресторана :

Четкое соблюдение ТК(технологических карт) при изготовлении блюд.
Соблюдение правила ротации продуктов (при приготовлении используется продукт с наименьшим остаточным сроком хранения).

— Соблюдение всех внутрифирменных стандартов качества(сроки хранения блюд на раздаче-1час, горячие блюда на раздаче хранятся при t°не ниже 65°С , в цехах ,на заготовках маркировки со сроками изготовления и реализации , используется маркировка дефростации и тд.)

Каждый час менеджер делает контрольные замеры температур блюд на раздаче ( горячие не ниже 65 град С, холодные не выше 11 град С), а также проверка наличии маркировок в цехах в холодильниках морозилках.
Использование полуфабрикатов высокой степени готовности.
Использование только сертифицированной специализированной для предприятий общепита химии (моющие средства и тд.)
Сотрудники не допускаются к работе без индивидуальных санитарных книжек .

Также осуществляется контроль качества из вне , проводятся следующие мероприятия :

Проверки QSI (качество, чистота , обслуживание) отделом качества не менее 1 раза в квартал.(если ресторан не набирает 85% сотрудников могут лишить премии)

— акции «Тайный гость» — проверка при которой покупку делает человек которого ни кто не знает в данном ресторане, и на основании этой покупки ставятся баллы за сервис, качество блюд, быстроту обслуживания, внешний вид и тд. При наборе определенного количества балов ресторану сразу же дается денежный приз.

Но все же. для того, чтобы определить насколько хорош ресторан и качество его блюд, качество обслуживания необходимо знать мнение покупателей. С этой целью проведен опрос клиентов ресторана «Мега 2». Опрос проводился методом простой случайной выборки в течение недели. Всего опрошено 176 покупателей «Мега 2». ( опросный лист в Приложениии1)

Результаты, полученные в ходе опроса, приведены ниже.

рис. 2.2 Состав посетителей заведений «Мега 2» по половому признаку

— Как видно из представленных данных ( рис.2.2) большинство посетителей составляют женщины (40%), на долю мужчин выпало 38%, а удельный вес детей в общем посещении составляет 32%.

рис.2.3 Состав посетителей «Мега 2» по возрастному признаку

Состав гостей «Мега 2» по возрастным группам распределился следующим образом: наибольшую возрастную группу составляют дети до 12 лет – 32%, молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет – 22%, в возрасте от 26 до 35 лет – 26%, покупатели в возрасте от 36 до 40 лет и от 41 до 50 лет, составляют по 9%; наиболее малочисленную группу составили лица в возрасте старше 50 лет – их всего 2 %.

В ходе опроса задавался вопрос о роде занятий гостей ресторана ( рис. 2.4)

рис.2.4 Потребители услуг «Мега 2» по роду занятий

Из структуры гостей по роду занятий ( рис.2.4) самую большую группу представляют студенты и учащиеся – 39%. (дети не учитывались )

При ответе на вопрос: Какие причины достаточно важны для Вас, чтобы отказаться от посещения того или иного заведения фаст-фуд ? ответы распределились следующим образом:

рис 2.5 Причины. по которым потребители могут отказаться от посещения ресторана.

Как следует из полученных ответов, наиболее частыми причинами, которые могут вызвать отказ в посещении ресторана может стать: плохое качество обслуживания ( 33%), плохое качество продуктов (31%), высокие цены ( 26%).

Большую роль в выборе заведения для посещения имеет качество предлагаемого ассортимента блюд. Для того, чтобы выяснить насколько ассортимент устраивает потребителей ресторана «Мега 2» , в опрос был включен вопрос об отношении к разнообразию ассортимента.

Вас привлекает разнообразие ассортимента предлагаемой заведением продукции или Вы предпочитаете фирменные блюда?

рис.2.6 Структура ответов потребителей об отношении к ассортименту блюд ресторана «Мега 2».

Для торгового предприятия очень важно знать какую сумму потребители готовы потратить за одно посещение ресторана.

Сколько обычно Вы тратите в ресторане быстрого обслуживания?

рис.2.7 Структура ответов о размерах трат в ресторане за одно посещение.

Из представленных на рис.2.7 ответов следует, что большинство посетителей ресторана «Мега 2» (61%) тратят за одно посещение сумму в размере от 100 до 200 руб .

Большое значение для потребителей имеет качество предлагаемых блюд и услуг, поэтому следует иметь представление об отношении посетителей к качеству предлагаемых блюд. Поэтому в ходе опроса посетителям ресторана предлагалось оценить качество продукции.

рис. 2.8 Отношение потребителей к качеству продукции

Ответы потребителей ( рис.2.8) свидетельствуют. что подавляющее большинство посетителей ресторана «Мега 2» (78%) довольны качеством предлагаемой продукции.

Для прибыльной работы предприятию общественного питания , тем более такого типа, как ресторан, следует иметь хороший, богатый ассортимент продукции. Для выявления отношения клиентов к ассортименту проведен опрос. Результаты представлены в виде диаграммы.

Анализ ответов, представленных на рис. 2.9 показывает, что основная масса гостей ресторана «Мега 2» — 85%- полностью удовлетворена ассортиментом, предлагаемым рестораном. Те. кто считает ассортимент недостаточным – 12%, а тех, кто считает ассортимент скудным только 3%.

рис. 2.9 Отношение потребителей к предлагаемому ассортименту

Кроме качества продукции, потребителям очень важно и качественный уровень обслуживания. Для выяснения отношения покупателей к уровню обслуживания задавался вопрос: Оцените качество обслуживания в ресторане по шкале от 1 до 5.

рис.2.10 Структура оценки качества обслуживания в ресторане «Мега 2»

Оценка гостями ресторана качества обслуживания показала следующее: на «отлично» гости оценили общую атмосферу ресторана и вежливость персонала, опрятность и чистота в зале оценено , как «хорошее», наиболее низкую оценку – только 3 балла – заслужил уровень культуры персонала.

Последним вопросом выяснялось мнение потребителей о мерах по повышению качественного уровня обслуживания в ресторане «Мега 2».

Что на ваш взгляд необходимо сделать, чтобы повысить уровень обслуживания в ресторане ? ( допускалось более одного ответа).

рис.2.11 Предлагаемые потребителями меры по повышению качественного обслуживания

Предложенные потребителями меры для повышения качества обслуживания в ресторане – повышение уровня персонала (71%) и внедрение детского меню (65%), шире использовать мотивацию (49%).

2.3 Выявление проблем в обеспечении качества обслуживания

Для эффективной работы предприятий фаст-фуда, к которым относится «Мега 2» очень важно учитывать все особенности клиентского состава, его половозрастные, демографические, социальные характеристики, предлагать различные дополнительные услуги, что выгодно бы отличало данное предприятие от других и вызывало симпатию посетителей.

Результаты опроса, приведенные выше выявили следующее:

большинство посетителей составляют женщины (40%), на долю мужчин выпало 38%, а удельный вес детей в общем посещении составляет 32%;
наибольшую возрастную группу составляют дети до 12 лет – 32%, молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет – 22%, в возрасте от 26 до 35 лет – 26%, покупатели в возрасте от 36 до 40 лет и от 41 до 50 лет, составляют по 9%; наиболее малочисленную группу составили лица в возрасте старше 50 лет – их всего 2 %.
самую большую группу представляют студенты и учащиеся – 39%, также много детей – 32%..
наиболее частыми причинами, которые могут вызвать отказ в посещении ресторана может стать: плохое качество обслуживания ( 33%), плохое качество продуктов (31%), высокие цены ( 26%);
основная масса посетителей любит попробовать новые блюда (44%), а 39% предпочитают фирменные блюда;
большинство посетителей ресторана «Мега 2» (61%) тратят за одно посещение сумму в размере от 100 до 200 руб

Эти сведения имеют важное значения для планирования работы предприятия, так как предоставляют сведения о контингенте потребителей и дают информацию об их доходах : в настоящее время целевой сегмент ресторана : молодые люди со средними и средне-высокими доходами, большую группу посетителей составляют дети до 12 лет. Потребители выбирая для посещения предприятие превыше всего ставят качество обслуживания и продуктов.

В настоящее время широта ассортимента и качество продукции большинство потребителей устраивает: 78% довольны качеством предлагаемой продукции; 85% полностью удовлетворены ассортиментом, предлагаемым рестораном. При этом большинство считает, что необходимо повышать уровень культуры персонала (71%).

Учитывая, результаты опроса о посещении предприятия 32% детей в возрасте до 12 лет, понятно почему для повышения качества обслуживания, потребители предложили внедрить детское меню ( 65%) .

Ресторанный рынок России испытывает настоящий беби — бум. Открываются заведения, рассчитанные именно на юных клиентов, детские программы появляются во многих известных ресторанах и кафе. Даже элитные заведения предлагают специальное детское меню. Что это — дань моде или новый способ привлечения клиентов?

Учитывая, что 32 % посетителей «Мега 2» живут неподалеку с рестораном, который расположен в жилой зоне, являются детьми, которые приходят в ресторан с родителями и результаты опроса, когда 53% участников маркетингового опроса высказали пожелание, чтобы было проявлено внимание к пришедшим с ними детям, «Мега 2» должен разработать мероприятия. которые были бы направлены на подрастающее поколение.

Чтобы определить какие именно мероприятия могут быть предложены, можно обратиться к опыту тех, кто уже внедрил мероприятия для детей.

Первым, кто начал активно предлагать детское меню, считается «Макдоналдс». Не удивительно, что движимые желанием угостить ребенка заморскими лакомствами, родители активно приводили туда детей. Не воспользоваться ситуацией мог только ленивый…В то время, когда заведения общественного питания в большинстве своем не утруждали себя развлечением детей, «Макдоналдс» предлагал небольшие детские порции, а в подарок дети получали шарики и игрушки. Чуть позднее во многих точках «Макдоналдс» появились мягкие лабиринты… И все это во времена, когда практически нигде ничего подобного не было. Не удивительно, что в сердцах почти целого поколения детишек «Макдоналдс» стал монополистом в плане отдыха и развлечений. Стереотип закрепился настолько, что даже сейчас, когда организацией детского досуга занимаются множество кафе и ресторанов, «Макдоналдс» не утратил своей популярности.

Например, следует обратить внимание на тот факт, что большинство посетителей ресторана «Мега 2»

— это молодые люди. Как правило, в таких семьях катастрофически не хватает времени на общение с детьми. Такой семье удобно прийти в ресторан, где ребенка отлично накормят и развлекут, и у родителей появится возможность расслабиться, отдохнуть, пообщаться друг с другом, а, при желании присоединиться к забавам чада. В итоге, вся члены семьи остаются довольны.

В настоящее время некоторые предприятия фаст-фуда повышают свою привлекательность такой косвенной формой повышения лояльности, как развитие системы детского обслуживания. Допустим, в ресторане «Панчо-пицца» планируется создать детскую комнату, в которой детей будет развлекать клоун, а их родители тем временем смогут спокойно пообедать в соседнем зале фаст-фуда. Такая услуга поможет существенно увеличить количество посетителей.

Сюда же относится организация простых детских обедов, как, например, в «Ростикс», американских ресторанах быстрого питания «Бростер» и детских обедов с игрушкой. Использование выгодной ценовой политики, новых дизайнерских разработок, предоставление дополнительных услуг, постоянное повышение качества товара и обслуживания способствуют региональному расширению сетей ресторанов быстрого обслуживания и позволяют за короткие сроки максимально повысить лояльность общественности к предприятиям подобного рода, доказывая, что в фаст-фуде можно поесть быстро, вкусно и недорого.

И дорогие элитные рестораны не остались в стороне от «детской» моды. За примерами далеко ходить не надо: не так давно открывшийся «Белый квадрат» предлагает детское меню, а в ресторане «Ностальжи» открылась «Школа хороших манер», список можно продолжить. Может быть, для таких ресторанов доходы от детских услуг и не так значительны, но, как говорится, имидж солидного заведения обязывает…

Кстати, небольшие подарки для детей — маркетинговый ход, который действует безотказно. Подарки рассчитаны на то, что ребенок захочет вернуться снова хотя бы для того, чтобы пополнить свою коллекцию, или же позволяют занять ребенка в то время, пока взрослый доедает. К примеру, сеть ресторанов «Гиппопотамус» предлагает к детскому меню карандаши, небольшие игры, конкурсы с сюрпризом. А в небольших семейных кафе часто на этот случай предусмотрены небольшие детские библиотеки, фломастеры, картинки для разукрашивания, иногда даже игрушки и качели, если кафе располагает небольшим двориком.

Иными словами, пожелания потребителей не являются чем-то новым на рынке фаст-фуда и поэтому посетители с детьми уже знакомы с такой формой обслуживания и ждут её.

Вторым мероприятием, которое может повысить качество обслуживания в ресторане является повышение квалификации персонала ресторана.

Проведем анализ качественного состава персонала ресторана.

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении. при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование ( рис 2.12)

рис. 2.12 Уровень образования работников «Мега 2», рис. 2.13 Структура работников «Мега 2» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые женщины в возрасте от 21 г до 30 лет (56%), вторая возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 44%).

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии.

рис. 2.14 Структура персонала по стажу работы в «Мега 2»

Анализ персонала показал, что наибольшую группы составляют сотрудники отработавшие на предприятии менее 1 года (11 чел), сотрудников, остальные работают на предприятии от 1 года до 3 лет ( 7 чел).

Анализ показал, что персонал молодой, но большинство не имеют профильного образования, а значит, нуждаются в обучении.

Два предложенных мероприятия будут разработаны в следующем разделе : внедрение детского меню и разработка программы обучения персонала. Именно эти мероприятия отвечают ожиданиям потребителей и будут способствовать повышению качества в ресторане, а значит повышению посещаемости и прибыли предприятия.

выводы по 2 главе:

Проведенный во второй главе дипломной работы, анализ качества обслуживания в ресторане «Мега 2» выявил

В настоящее время ресторан успешно работает, предприятие проводит маркетинговые акции , которые включают и скидки , и подарки. Конкуренция на рынке быстрого питания очень высока и предприятию постоянно приходится заботиться о повышении конкурентоспособности. Предприятие постоянно ведет работу по улучшению качества обслуживания внутри предприятия. внешними контролерами являются государственные контролирующие органы и служба качества «Восточного базара», которая осуществляется и в форме под названием «Тайный гость», когда под видом обычного покупателя проводится проверка качества обслуживания.

Поскольку вся деятельность «Мега 2» направлена на потребителя, то мнение покупателей продукции ресторана наиболее верное о качестве обслуживания. Для выяснения отношения потребителей к качеству обслуживания в ресторане «Мега 2» был проведен опрос методом простой случайной выборки. опрос проводился в течении 1 недели в ресторане «Мега 2» , всего опрошено 176 покупателей. Результаты опроса, приведенные выше выявили следующее:

большинство посетителей составляют женщины (40%), на долю мужчин выпало 38%, а удельный вес детей в общем посещении составляет 32%;
наибольшую возрастную группу составляют дети до 12 лет – 32%, молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет – 22%, в возрасте от 26 до 35 лет – 26%, покупатели в возрасте от 36 до 40 лет и от 41 до 50 лет, составляют по 9%; наиболее малочисленную группу составили лица в возрасте старше 50 лет – их всего 2 %.
самую большую группу представляют студенты и учащиеся – 39%, также много детей – 32%..
наиболее частыми причинами, которые могут вызвать отказ в посещении ресторана может стать: плохое качество обслуживания ( 33%), плохое качество продуктов (31%), высокие цены ( 26%);
основная масса посетителей любит попробовать новые блюда (44%), а 39% предпочитают фирменные блюда;
большинство посетителей ресторана «Мега 2» (61%) тратят за одно посещение сумму в размере от 100 до 200 руб

Пожелания потребителей не являются чем-то новым на рынке фаст-фуда и поэтому посетители с детьми уже знакомы с такой формой обслуживания и ждут её. Поэтому первым мероприятием, направленным на повышение качества обслуживания будет разработка детского меню.

Вторым мероприятием, которое может повысить качество обслуживания в ресторане станет повышение квалификации персонала ресторана.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания в ресторане «Мега 2»

3.1 Предложения по улучшению качества облуживания

3.1.1 Внедрение «детского меню»

В целом «детские» меню отличаются от «взрослых» либо размером, либо более простым набором ингредиентов, и ценой — как правило, в два раза дешевле, чем для взрослых. Что с чисто психологической точки зрения тут же облегчает задачу родителям: видя уже готовое меню и невысокую цену, они заказывают, не раздумывая, с чувством полного удовлетворения.

В некоторых заведениях возможно заказать половину порции для ребенка. Или же изменить любое блюдо, учитывая вкусы и пожелания малыша. У многих нет постоянного детского меню, оно видоизменяется в зависимости от времени года, от продуктов сезона, и от индивидуального вкуса заказчиков. Но, как правило, в детском меню пытаются использовать много овощей: Как минимум два каких-нибудь овоща, обязательно картошка и что-нибудь по сезону.

Начиная с того, что в ожидании заказа ребенку предлагается напиток, также как и аперитив для взрослого. Когда для детей разработано специальное меню, так называемое «маленькое меню», ребенок может сделать свой выбор из трех закусок, трех основных блюд и трех десертов. Это возвышает ребенка в его собственных глазах — у него есть отдельное меню — и облегчает задачу родителям, которые иногда ссорятся, не будучи в состоянии прийти к обоюдному соглашению, что будет, и что не будет есть их ребенок. В самом же меню может быть что угодно — овощи, рыба, паштет из копченого лосося, свежий козий сыр, и так далее. Но при каждом заказе следует учитывать индивидуальные пожелания ребенка. Интересно вовлечь его в познание собственного вкуса, его собственных кулинарных предпочтений. Очень часто родители отвечают за ребенка: «тебе это не понравится, это ты есть не будешь» А почему бы и нет! Многое зависит от того, как будет преподнесено то или иное блюдо. Следует попытаться заинтересовать, заинтриговать ребенка — в этом очень важную роль должен играть официант. Иногда можно предложить ребенку по половине порции разных меню, для дегустации, чтобы он мог сравнить, оценить, понять и определиться со своими предпочтениями, удовлетворить свое любопытство в конце концов. Что же касается протяженности ужина или обеда, может быть отведена специальная комната, и если ребенок устал быть за столом, то он может поспать или поиграть в этой комнате, и няня присмотрит за ним.

Учитывая, что многие рестораны уже пошли по пути создания детского меню, для совершенствования маркетинговой политики может быть предложено в ресторане «Мега 2» внедрить детское меню.

Семья с детьми, пришедшая в ресторан, скорее всего, настроена не на «легкий перекус» а на полноценный обед или ужин. И, что немаловажно, побывав однажды в ресторане (где все такое красивое, где детей обслуживают наравне со взрослыми, где можно самому выбирать для себя угощения и т.д.), малыши обязательно уговорят маму и папу прийти сюда еще раз (а, возможно, и не раз!).

Лучшую рекламу трудно себе представить!

Потребности детей, как клиентов, удовлетворить несложно, ведь большинство из них — консерваторы и, как правило, выбирают уже знакомые блюда. Поэтому в большинстве ресторанов предлагающих детское меню, оно остается практически неизменным годами, тогда как основное (взрослое) меню необходимо регулярно обновлять. Ребенку важно чувствовать себя взрослым и самостоятельным, для него особенно важно сделать СВОЙ ВЫБОР. Если официант сможет доходчиво и ненавязчиво высказать свои рекомендации в отношении того или иного блюда, ребенок непременно сделает заказ! В такой ситуации недовольных не бывает: малыш в восторге от сознания собственной значимости, родителям приятно видеть, что ребенок проявляет самостоятельность, а ресторан получает свою законную прибыль.

И, заглядывая в недалекое будущее, легко предположить, что привычка посещать ваш ресторан останется у ребенка и в зрелом возрасте.

На сегодняшний день существует несколько типов ресторанных услуг для семей с детьми. Самая распространенная — скидки на обслуживание детей (предлагаются блюда из основного меню).

На первый взгляд кажется, что такой способ привлечения клиентов наиболее выгоден. У него есть неоспоримые преимущества:

Независимо от возраста клиента, ресторан предлагает свое стандартное меню (никаких изменений ни на кухне, ни в способе подачи блюд, нет необходимости в закупке каких-то определенных продуктов)
Привычный режим работы ресторана не меняется
Не требуется привлекать специально обученный персонал (хотя требования к официантам все же возрастают: нужно уметь доходчиво и тактично отвечать на вопросы юного клиента)
Родители, зная о скидках, чувствуют себя более непринужденно, и готовы оплатить любой заказ ребенка.

Но есть и недостатки, которые на первый взгляд не видны:

Из «взрослого»меню ребенок может так ничего и не выбрать, потому что там нет знакомых блюд.
В ресторанах, предлагающих непривычную для ребенка кухню (китайскую, японскую, мексиканскую и др.) очень трудно подобрать для ребенка блюдо по вкусу.
Взрослые порции для ребенка великоваты, и родители, учитывая это, возможно, не станут делать заказ специально для малыша, а накормят его из своей тарелки (пытаясь таким способом избежать ненужных расходов)
Трапеза может быстро наскучить малышу, и родители будут вынуждены покинуть ресторан
Ресторан предлагает детям те же блюда, но по низкой цене. Придется списать это как рекламные расходы…

Если ресторан все же планирует предлагать такую услугу, необходимо иметь в составе основного меню хотя бы 1-2 блюда, приготовленных без использования экзотических продуктов и острых специй. Нужно быть готовым и к тому, что у родителей может возникнуть множество вопросов о составе и особенностях приготовления каждого блюда. В этом случае официант будет вынужден пуститься в объяснения, потратит на этих клиентов намного больше времени, чем на остальных посетителей ресторана.

Скидки на обслуживание детей — хороший рекламный ход, но он должен быть проработан в деталях: необходимо добиться того, чтобы каждый посетитель ресторана знал о скидках (мог самостоятельно подсчитать, какую сумму семья в таком случае экономит).

Прорабатывая рекламную политику ресторана, придется учесть и те каналы информации, которые ориентированы на семьи с детьми (как показывает практика, приходится привлечь к сотрудничеству несколько СМИ, работающих по детской и семейной тематике).

И даже в том случае, когда все вышесказанное проделано профессионально и в довольно короткий срок, рассчитывать на быструю прибыль не приходится. Но это и не так страшно, ведь ресторан продолжает работать в своем нормальном, привычном режиме, продолжает обслуживать ту категорию клиентов, на которую он изначально ориентирован.

Новая услуга для детей не требует глобальных изменений и больших финансовых вложений, а значит, и риск не велик.

Разработка отдельного детского меню кажется делом хлопотным и невыгодным. Однако не стоит забывать, что меню разрабатывается один раз, а доход дает каждый день. Ресторан, который предлагает отдельное детское меню, в глазах клиента выглядит серьезным, высококлассным заведением.

Правильно составленное и, что немаловажно, правильно предложенное детское меню способно обеспечить стабильный доход, полностью удовлетворяя потребности посетителей с детьми. Здесь очень важен такой психологический аспект: когда предлагаете одно — два подходящих для ребенка блюда, посетитель при заказе остановится на одном из этих блюд. В случае предложения полноценного меню — он выберет из них несколько. Без сомнения, это выгодно.

К сожалению, без некоторых издержек и здесь не обойтись. Вам придется внести изменения в процесс приготовления и оформления блюд, придется закупить новую посуду, предназначенную специально для детей. Не обойтись и без консультаций со специалистами по детскому питанию (лучше сделать это заранее, чем потом оплачивать счета из суда).

Вводя отдельное детское меню, придется позаботиться и о том, чтобы мебель подходила для юных посетителей (неудобный стул или слишком высокий стол могут испортить впечатление от самого лучшего ужина!).

Нельзя забывать и о безопасности ваших юных клиентов — придется предусмотреть все случаи, когда ребенок может поскользнуться, запнуться, и т.д. Лучше пройти все возможные «маршруты», по которым проследует ваш юный посетитель, и учесть все мелочи. Стоит обратить внимание, сможет ли ребенок самостоятельно вымыть руки или сходить в туалет, безопасны ли для малыша лестницы в вашем заведении, по росту ли ему перила и т.д.

Все эти меры предосторожности кажутся перестраховкой лишь на первый взгляд. Если же вы рассчитываете на серьезную и продолжительную работу с новыми клиентами, не стоит экономить на безопасности.

И все-таки лучший способ привлечь в ресторан семьи с детьми — это организация детских праздников. Сценарий праздника может быть любым, но непременные атрибуты таких мероприятий — детский спектакли, подвижные игры, клоуны, всевозможные раскрашивания и перевоплощения с использованием нетоксичного грима и маскарадных костюмов, веселые конкурсы, танцы и караоке — одним словом, все то, что помогает ребенку «выпустить пар», создать хорошее настроение и…проголодаться. Как правило, праздники проводятся по выходным, но в некоторых заведениях и в будни набирается немало желающих поучаствовать в подобном веселье.

Выгодно ли проведение таких праздников? Однозначно на этот вопрос ответить сложно. Приходится мириться с тем, что на определенное время помещение ресторана будет занято (режим работы заведения существенно меняется).

Для организации хорошего праздника потребуется привлечение нового персонала (массовики — затейники, клоуны, актеры, няни) — что тоже дает дополнительные расходы. Нельзя забывать и о том, что для приведения ресторана в нормальный вид после праздника, как правило, требуется основательная уборка…

Чем же могут быть выгодны подобные мероприятия? Первое и главное, чего добивается предприятие — это формирование круга постоянных посетителей. Побывав на представлениях однажды, родители приходят в ресторан регулярно, создается своего рода «клуб выходного дня» (опыт ресторанов, решившихся на подобное, это подтверждает).

Замечено, что родители, хоть однажды приводившие детей на такие программы, обязательно приходят в ресторан еще раз.

Детское меню должно содержать диетические продукты, маленькие порции и цены.

Кроме этого предлагается на первых порах приобрести и предлагать детям книжки-раскраски и цветные карандаши.

Таблица 3.1

Смета на внедрение детского меню

Мероприятие	Сметная стоимость	периодичность
Создание макета детского меню	7500 р	7500 р х 2 раза в год = 15000 р
Печать и оформление меню	200 р	200 х 20 шт х 6 раз в год = 24 000 р
Детские раскраски, цветные карандаши	200 р	200 р х 50 шт х 4 раза в год = 40 000 р
Зарплата клоуна , работающего в зале с детьми	10000 р	10 т х 12 мес = 120 тыс руб
ИТОГО		199 000 р

Дополнительных средств на проведение рекламных мероприятий не потребуется, так как они могут проводиться одновременно с рекламой самого ресторана.

3.1.2 Внедрение программы обучения персонала

Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации., Обучение является важнейшим, средством повышения ценностей человеческих ресурсов организации., Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала,

обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.
более полное использование организацией знаний, навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели.
через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к все более жестким требованиям рынка.
обучение позволяет не только сохранять и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые под ходы и ориентиры.

Для разработки Программы развития сотрудников «Мега 2» необходимо реализация мероприятий за несколько этапов:

1 этап Определение потребности в обучении

Многие организации не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

2 этап. Определение методов обучения. , Методы обучения в «Мега 2», путем оценки информации о работниках,, во время регулярной аттестации.

В ходе регулярной аттестации могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.

анализ долгосрочных и краткосрочных планов, наблюдение за работой персонала., анализ проблем, мешающих эффективной работе., сбор и анализ заявок, предложения работников., организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры., выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала

В «Мега 2»предлагается использовать различные методы обучения : на рабочем месте и вне рабочего места:

на рабочем месте предлагается использовать:
инструктаж ( первичный и вторичный);
наставничество ( для молодых работников, не знающих специфики работы);
ротация, для работников, имеющих достаточный уровень квалификации для освоения смежных профессий;
самостоятельное обучение путем знакомства со специальными изданиями по профилю деятельности, выписанными в организацию ( газеты, журналы, специальная литература).

вне рабочего места:

обучение по очно-заочной системе обучения в профессиональных учебных заведениях – высших и средних;
обучение посредством посещения тренингов и обучающих семинаров.
3 этап.

Определение сроков обучения.

Сроки обучения устанавливаются индивидуально, в зависимости от графика работы, замещения в связи с отпусками работников и графиками обучения специализированных организаций, услугами которых будет пользоваться «Мега 2».

4 этап. Непосредственно обучение.

Обучение проходит по заранее составленному ( как правило на год. но может составляться и по — квартально) плану – графику.

5 этап. Определение эффективности от пройденного обучения.

Существует несколько показателей эффективности обучения, а именно:

удовлетворенность участников;
степень усвоения участниками учебного материала;
решение проблем организации, которые послужили причиной проведения данного обучения.

Для определения успеха в обучении персонала применяются следующие методы:

опросы ;
экзамены и тесты;
измерение успеха через оценку (аттестацию) сотрудников ; .
определение успеха через анализ динамики общих показателей.

Если говорить об оценке эффективности учебных программ, то ее смысл заключается в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает Компания.

Первая причина оценки эффективности учебных программ, как считает М.Магура, — это необходимость выяснения того, в какой степени были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня знаний, рабочих показателей, добиться изменения навыков или установок обучающихся в нужном направлении, должна быть изменена или заменена другой программой.

Вторая причина, по которой оцениваются обучающие программы, — это необходимость убедиться в том, что изменения рабочих показателей обучающихся произошли именно в результате обучения.

Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении.

Ясно, что не всегда предприятие после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).

Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при

оценке эффективности обучения :

Реакция обучающихся., Усвоение учебного материала., Изменения поведения., Рабочие результаты.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Определение эффективности программ обучения может проводиться путем заполнения оценочного листа (Приложение 2).

3.2 Эффективность от внедрения предложенных мероприятий

Нам необходимо оценить эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Предположим, что внедрение детского меню, настолько понравиться потребителям с детьми, что каждый из них дополнительно придет в ресторан еще раз в месяц. Значит каждый третий, так как детей в целевом сегменте 32%, истратит в ресторане дополнительно от 100 до 200 руб.

Если исходить из того, что в месяц ресторан обслуживает около 8 тыс чел , то 2560 чел (32%), дополнительно истратят в ресторане :

2560 х 120 руб ( средняя цена покупки) = 307 200 руб. в месяц

То есть вложения в разработку и внедрение «детского меню» в размере 199 000 в год, легко покроются доходами от дополнительных покупок семей с детьми.

Оценим эффективность от повышения квалификации персонала.

Современным организациям, действующим в непрерывно изменяющейся бизнес-среде, для достижения стоящих перед ними целей необходимо постоянно модернизировать и актуализировать инструменты своей хозяйственной деятельности. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить результативность работы организации в целом, складывающуюся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Инструментом, позволяющим определить полноту использования всех сотрудников, является система оценки персонала.

Суммарные затраты на оценку сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на оценку 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры оценки, организация должна получить следующий результат:

Снижение издержек по поиску нового персонала;
Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
Формирование кадрового резерва ;
Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения :

Реакция обучающихся., Усвоение учебного материала., Изменения поведения., Рабочие результаты.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z,

Где P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N – количество обученных работников

V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях)

затраты на обучение одного работника.

Для «Мега 2» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 1 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 5 сотрудникам (т.е. N=5).

Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет 500 долл. (Z=500).

В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 1000 долл. (V= 1000).

А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения Kсоставляет ¾ стоимостной оценки различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).

Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)

Итак, E=2*5*1000*3/4 – 5*500= 5 000 $

Таким образом, экономическая эффективность новой программы обучения составит 5 тыс. долл.

Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет определить трудно, но сам факт заботы предприятия о своих сотрудниках обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.

Усиление мотивации в первую очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь сократит затраты предприятия на поиск и обучение новых сотрудников.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты на обучение персонала – это, по сути, инвестиции в предприятие, а это положительно влияет на успешность деятельности и повышение качества обслуживания.

Таким образом, полученные результаты свидетельствуют. что предложенные мероприятия эффективны и могут быть рекомендованы для внедрения в ресторане «Мега 2».

Заключение

В работе на примере ресторана «Мега 2», являющегося частью сети ресторанов «Восточный базар», проведен анализ качества обслуживания.

большинство посетителей составляют женщины (40%), на долю мужчин выпало 38%, а удельный вес детей в общем посещении составляет 32%;
наибольшую возрастную группу составляют дети до 12 лет – 32%, молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет – 22%, в возрасте от 26 до 35 лет – 26%, покупатели в возрасте от 36 до 40 лет и от 41 до 50 лет, составляют по 9%; наиболее малочисленную группу составили лица в возрасте старше 50 лет – их всего 2 %.
самую большую группу представляют студенты и учащиеся – 39%, также много детей – 32%..
наиболее частыми причинами, которые могут вызвать отказ в посещении ресторана может стать: плохое качество обслуживания ( 33%), плохое качество продуктов (31%), высокие цены ( 26%);
основная масса посетителей любит попробовать новые блюда (44%), а 39% предпочитают фирменные блюда;
большинство посетителей ресторана «Мега 2» (61%) тратят за одно посещение сумму в размере от 100 до 200 руб

Учитывая, что 32 % посетителей «Мега 2» живут неподалеку с рестораном. который расположен в жилой зоне, являются детьми, которые приходят в ресторан с родителями и результаты опроса, когда 53% участников маркетингового опроса высказали пожелание, чтобы было проявлено внимание к пришедшим с ними детям, «Мега 2» должен разработать мероприятия. которые были бы направлены на подрастающее поколение.

Лучшую рекламу трудно себе представить!

Вторым мероприятием, которое может повысить качество обслуживания в ресторане является повышение квалификации персонала ресторана. Анализ показал, что персонал молодой, но большинство не имеют профильного образования, а значит, нуждаются в обучении. Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении. при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование. В работе предложено разработать Программу развития кадров предприятия.

В заключение проведена оценка эффективности предложенных мероприятий, которая показала, что внедрение детского меню, не смотря на затраты по его организации окупятся очень быстро.

Повышение квалификации кадров потребует также денежных вложений, но усиление мотивации в первую очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь сократит затраты предприятия на поиск и обучение новых сотрудников. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

Таким образом, цель работы достигнута : разработаны эффективные мероприятия. способные реально повысить качество обслуживания в ресторане «Мега 2».

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/rol-chelovecheskogo-faktora-v-restorannom-biznese-na-primere-2/

1. Аристов О. В. Управление качеством. М.Академия, 1999.

2. Акурова Н., Крупцов А. Азбука ресторанного сервиса. М., Дело, 2004

3. Аносова М. М, Кучер Л. С. Организация производства на предприятиях общественного питания. М.: Экономика, 1985.

4. Богушева В. И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

5. Борисова Ю. Н., Гаранин Н. И. и др. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания. М.: РМАТ, 1997.

6. Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес. Учет, налоги, маркетинг, менеджмент. М.: Книжный мир”, 2002

7. Волошина Н. Москва переживает бум фаст-фуда // Коммерсант деньги, № 3, 2006г

8. Волокова И. В., Миропольский Я. И., Мумриков Г. М. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и как преуспеть. М., Луч, 2004

9. Великанова О. Еда в формате скорости // Ресторанные ведомости, 2006, № 9

10. Говорова Л. Философия фаст — фуда //

11. Губанкова Г. Особенности ресторанного бизнеса / / Ресторанный бизнес. 2002. № 1.

12. Данные маркетинговых исследований в ресторане «Мега 2»

13. Данные службы персонала «МЕГА 2»

14. Жигульская А. Персонал в ресторане / / Ресторанные ведомости. 2002. № 4.

15. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкинз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. М.,ФиС, 1998

16. Кабушкин Н. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пос. для студентов ВУЗов. 2е издание Мн.: Новое знание, 2001

17. Кристофер Эгертон-Томас. Ресторанный бизнес: как открыть и успешно управлять рестораном / пер. с английского. М.: РосКонсульт, 1999.

18. Магура МЛ., Курбатова М.И.. Современные персонал — технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

19. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — 2000. — № 11

20. Марцианно Палли. Справочник современного хозяина ресторана, 100 идей для достижения превосходства в конкурентной борьбе. М., 2002

21. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности: Учеб. пос. М.: ФиС, 2002.

22. Метель С. Н. Меню для ресторанного гостя. М.: Экономика, 1999.

23. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: отели и рестораны: Учеб. пос. М.: Экономика, 2000.

24. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002

25. Пряникова Ю. Очевидные секреты ресторанного бизнеса / / Компаньон. Киев, 2002. 30 июня.

26. Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания: Учеб. пос. Ростов-на-Дону.: Феникс, 2001

27. Середа Н. Беби-бум или как найти новых клиентов// Менеджмент, № 12 , 2006 г

28. Семь нот менеджмента// Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО «Журнал Эксперт», 2000 год

29. Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2005 г

30. Соболева С. По ресторанам национальной кухни / / Чук и Гек. 2003. №8.

31. Соколинская Н. И. Сервис: гостиницы, рестораны, казино, дискотеки, автосервис, охранные фирмы. Россия: Справочник. М.: Бизнес-карта, 1998.

32. Уокер Дж. З. Введение в гостеприимство. М., ЮНИТИ,1999Уильям Л. Карл. Организация обслуживания на предприятиях массового питания / пер. с английского. М.: Сирин, 2002

33. Усов В. В. Организация производства на предприятиях общественного питания. М.: Академия, 2003

34. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003

35. Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных услуг, М:Равновесие, 2006

Приложение 1

1. Пол

Мужской

Женский

2. Возраст

до 12 лет
от 16 до 25 лет
от 26 до 35 лет
от 36 до 40 лет
от 41 до 50 лет
старше 50 лет

3. Статус

студенты
служащие
работа по найму
имеют вой бизнес

4. Какие причины достаточно важны для Вас, чтобы отказаться от посещения того или иного заведения фаст-фуд

Продажа спиртных напитков в кафе
Высокие цены
Плохое качество обслуживания
Плохое качество продукта
Курение в помещении заведения
Другое

5. Вас привлекает разнообразие ассортимента предлагаемой заведением продукции или Вы предпочитаете фирменные блюда?

Предпочитаю фирменные блюда
Люблю всегда пробовать что-то новое
Затрудняюсь ответить

Сколько обычно Вы тратите в пункте питания быстрого обслуживания?

Менее 100 руб.
100-200 руб.
более 200 руб

7. Вас устраивает качество продуктов, которые Вы покупаете в ресторане?

отличное качество
может быть и лучше
очень низкое
затрудняюсь ответить

8. Устраивает ли Вас ассортимент в ресторане «Мега 2»?

достаточный
явно недостаточный
скудный

9. Оцените качество обслуживания по шкале от 1 до 5

уровень культуры персонала
общая атмосфера
опрятность персонала
чистота в зале
вежливость персонала

10. Что на ваш взгляд необходимо сделать, чтобы повысить уровень обслуживания в ресторане?

шире использовать мотивацию покупателей
повысить уровень персонала
ввести в ассортимент блюда «детского меню»
другое

Спасибо за участие в опросе!

Приложение 2

ОПРОСНИК ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Для ответа на каждый вопрос выберите лишь один из предложенных вариантов ответа и зачеркните соответствующий квадрат слева от выбранного вами ответа-утверждения или напишите свой ответ на свободном месте.

Анкета анонимна, результаты опроса будут использоваться в обобщенном виде.

1. Много ли нового для себя вы узнали в ходе занятий?

Ничего нового я не узнал
Многое я знал, но на занятиях мои знания были систематизированы
Кое-что я знал. Но многие вопросы были мне не знакомы
Практически вся информация была новой для меня
Другие ( что именно)
Затрудняюсь ответить

2. Как Вы думаете, будете ли Вы применять полученные знания в работе?

Думаю, что они мне не пригодятся
Что-нибудь буду использовать
Большая часть из них будет мне полезна
Вся полученная информация мне необходима для работы
Другие ( что именно)
Затрудняюсь ответить

3. Посоветовали бы Вы пройти подобное обучение Вашим коллегам

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Примеры похожих учебных работ

Разработка стандартов обслуживания с целью повышения качества и конкурентоспособности ...

... стандартов, а также состояние стандартизации в Российской Федерации. Во второй главе заключительной работы проводится изучение и исследование рынка гостиничных услуг Владивостока, а также работа небольшой гостиницы «Фонтанка». в настоящее ...

МЕТОДЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ГОСТЕЙ И ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В ГОСТИНИЦАХ И ДРУГИХ ...

... для повышения качества обслуживания гостей за счет совершенствования методов обслуживания. Дипломная работа о структуре включает введение, три главы, одна из которых посвящена методам обслуживания гостей в средствах размещения, другая, - системе ...

Организация производства и обслуживания ресторана при гостинице на 120 мест

... дневное время 300-500 рублей, в вечернее 600-1500 рублей. Ресторан при гостинице относятся к первому классу. Режим работы предприятия с 0800 до 0200 часов, без выходных. Перерыв ...

Совершенствование культуры обслуживания предприятия общественного питания

... работе исследований. 1.1 Понятия, категории и сущность ресторанного бизнеса Сегодня общественное питание ... дипломной работы ... совершенствованию культуры обслуживания ООО «City Cafй» и оценена их эффективность. Объект исследования в данной работе ... отношения ...

Организация и обслуживание банкетов

... рассмотрен порядок подготовки и особенности организации банкетов, а также организация обслуживания банкета с частичным обслуживанием официантами для восьми гостей в ресторане «Париж» г. Ростов-на-Дону. В заключении подведены общие итоги курсовой ...