Маркетинговые исследования в России — это еще недостаточно развитая область. Интерес к маркетинговым исследованиям растет со стороны компаний, предлагающих на рынке как товары, так и услуги. Исследования помогают снизить риск принятия решения, выбрать лучший вариант из имеющихся альтернатив и оценить эффективность предыдущих маркетинговых усилий компании. Тенденция компаний осознавать потребность в маркетинговых исследованиях постепенно увеличивается, особенно если они начинают дорогостоящий проект по закупке нового оборудования или по выводу на рынок нового продукта или услуги. Но далеко не все компании готовы сегодня финансировать маркетинговые исследования для получения такого нематериального продукта, как информация. Исследователи часто сталкиваются с ситуацией, когда компания чувствует потребность в информации, но не может получить ее самостоятельно, поэтому они обращаются за исследованием в агентство по исследованию рынка. Дальнейшие события часто развиваются следующим образом: получив предложение и оценку стоимости исследовательского проекта, компания не готова тратить на него такие средства. Для этого есть несколько причин, связанных с неправильным представлением клиентов об исследованиях рынка. Бытует мнение, что стоимость исследований сегодня слишком высока для всех. Однако стоимость исследовательских услуг российских агентств намного ниже, чем, например, в Европе. Проблема в том, что клиент не может оценить качество предоставленной поисковой услуги и поэтому не всегда понимает, сколько он платит..
Во-первых, заказчику не всегда понятно, какую информацию получит компания и как от нее избавиться. Есть некоторые сомнения в том, что опросы потребителей помогут предсказать, какой ассортимент товаров должен появиться на рынке в следующем сезоне. Следовательно, заказчик «заинтересован» в том, чтобы узнать мнение потребителя, но за этим «интересом» нет практической готовности что-либо менять в существующей процедуре. Это влияет на оценку размера гонорара за проведение исследования.
Во-вторых, неясно, какими характеристиками должен обладать такой продукт, как информация. При покупке машины или найме сотрудника у нас есть определенные критерии, по которым мы оцениваем и сравниваем разные предложения. Представляется оправданным подход к определению информации как к мере уменьшения неопределенности при принятии управленческих решений. При таком подходе также становится ясно, насколько сложен процесс получения информации, которая имеет требуемые характеристики с точки зрения надежности, надежности и рентабельности. Сомнения в достоверности приобретаемой информации (часто порождаемые расхождением сведений из разных источников, использующих разные методики сбора данных) не способствуют формированию устойчивого спроса на исследовательские услуги.
Исследования и информация в туризме
... характеру использования информации, способам ее получения, технике проведения исследования и его конечным результатам методы проведения маркетинговых исследований в сфере туризма можно ... информацию; оценке важности различных источников для приняия решения. Методы анализа оценок потребителями различных туристских услуг, позволяет туристскому предприятию разработать различные варианты маркетинговых ...
В-третьих, заказчик имеет слабое представление о процедуре исследования, она кажется ему достаточно простой (что в очередной раз влияет на оценку размера гонорара) и поэтому может меняться на любой стадии проекта.
Конечно, все вышеперечисленное в меньшей степени относится к крупным компаниям или совместным предприятиям, которым в годы становления рынка удалось установить прочные партнерские отношения с исследовательскими организациями. Но все же есть компании, которые плохо разбираются в маркетинговых исследованиях. Удивительно, но авторы представленного учебника также жалуются на непонимание сути и процесса маркетингового исследования.
Однако по мере роста новой когорты высококвалифицированных менеджеров понимание важности маркетинговых исследований будет расти, а не только для оправдания потенциального спроса на бизнес-планирование. Турбулентность окружающей среды увеличивает потребность организаций в постоянном приобретении новых знаний, и маркетинговые исследования являются частью этого процесса.
Выявление проблемы — это уже половина решения, поэтому знание проблем проведения маркетинговых исследований поможет улучшить их качество при самостоятельном исследовании и улучшить понимание клиентами работы исследовательских организаций.
Вышеперечисленные факторы определяют актуальность темы дипломного исследования, целью которого является анализ возможности прогнозирования финансового состояния бизнеса по результатам маркетингового анализа.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
1. исследованы основные направления маркетингового анализа и возможности применения его результатов при планировании бухгалтерских и финансовых показателей;
2. проведен анализ внешней и внутренней среды, а также финансовых показателей ЗАО «Москва-Тур»;
3. спрогнозированы перспективы дальнейшего развития ЗАО «Москва-Тур» при осуществлении запланированных маркетинговых мероприятий.
Таким образом, предметом исследования является компания ЗАО «Москва-Тур», предметом — маркетинговый анализ спроса на продукцию, работы и услуги ЗАО «Москва-Тур».
Диссертация состоит из введения, трех разделов, разделенных на параграфы, заключения и библиографии.
1.1 Понятие и сущность планирования маркетинга
Разработка и внедрение системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает решение следующих задач:
- выделение в зависимости от горизонта планирования и управления трех уровней обеспечения конкурентоспособности: оперативного, тактического и стратегического;
- формирование для каждого уровня управления единичных и комплексных оценочных показателей конкурентоспособности (при этом комплексным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне может выступать конкурентоспособность продукции (работ или услуг); на тактическом уровне должна использоваться система комплексных показателей финансово-экономического положения; на стратегическом уровне целесообразно привлечь систему показателей характеристик инвестиционной привлекательности предприятия);
- разработка правил расчета и интерпретации результатов оценки конкурентоспособности;
- определение для каждого уровня и соответствующих бизнес-процессов состава задач по управлению конкурентоспособностью предприятия (т.е. поддержанию в рамках допустимых значений соответствующих комплексных, частных и единичных показателей конкурентоспособности);
- формирование функциональной структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия;
- разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью;
- создание адекватной информационной базы поддержки принятия решений по управлению конкурентоспособностью предприятия.
41 стр., 20116 слов
Совершенствование организации и управление деятельностью предприятия ...
... потребности и запросы потребителей услуг турагентства. Цель дипломной работы - разработать направления совершенствования организации и управления деятельности предприятия на примере турфирмы ООО "Коминтерн" сеть туристических офисов " ... значимость работы состоит в том, что ее результаты могут использоваться в реальной практике российских компаний для обеспечения их конкурентоспособности. Материалы ...
Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для фирмы цель может быть сформулирована: как быть лучше других участников данного рынка по некоторым долгосрочным показателям эффективности. Предполагается, что эти преимущества лучше соответствуют потребностям клиентов в соответствии с их индивидуальными критериями. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей — это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца).
Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Взаимосвязь между конкурентоспособностью и конкуренцией можно охарактеризовать как взаимосвязь между «потенциальным использованием потенциала».
Превосходство в конкуренции возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш — при слабой организации и хорошем продукте. Устойчивый доход невозможен при плохом продукте, его низком качестве или уровне технологии производства. Следовательно, целевая бизнес-организация в конкурентной среде должна иметь два атрибута.
Во-первых, определенное свойство, необходимое для организации процесса достижения целей во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство — конкурентоспособность. Важнейшим условием установления характера данного свойства организации являются свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. именно в среде транспортировки ресурсов происходит соревнование как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Это требование распространяется на все ресурсы, которыми управляет руководство: капитал, технологии, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального общества к информационному изменяют соотношение между затрачиваемыми ресурсами. При этом содержание механизма конкурентной борьбы и его цели не меняются, и, следовательно, требование конкурентоспособности как свойства организации, действующей в среде с аналогичными свойствами, остается неизменным.
Управление конкурентоспособностью туристических организаций в условиях кризиса
... внешней среды компании Актуальность темы: «Управление конкурентоспособностью туристических организаций в условиях кризиса» обуславливается тем, что в настоящее время, индустрия туризма является динамично-развивающейся отраслью международной торговли туристическими услугами. На протяжении финансового кризиса, многим туристическим организациям необходимо было создавать эффективные условия ...
Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях для процесса достижения цели предпринимательской организации характерна множественность целей. Это, с одной стороны. С другой стороны, сложность потребностей потребителя в сопутствующих товарах и услугах возросла, вплоть до усиления индивидуализации этих потребностей. Процесс достижения цели построен во внешней среде, которая обладает свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерировать множество управленческих реакций на изменения во внешней среде. Эта ситуация определяет актуальность ситуационного подхода как основного для организации управления. именно этот метод выбора решений гарантирует эффективность достижения целей как способ воздействия на объект в контексте множества целей функционирования организации.
Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций).
Успех в конкурентной борьбе — это мера использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.
Само свойство конкурентоспособности состоит из двух основных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимается как свойство адаптируемости, как форма отношений между организацией и внешней средой, как процесс внутриорганизационной реструктуризации. В свою очередь, инновации представляют собой способность к обновлению, как внутриорганизационные процессы реструктуризации по критериям: ритм, производительность, минимальные затраты. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.
В свою очередь, создание этих свойств фирмы основано на более конкретных свойствах элементов организации. Так, в частности, технологичность не может быть сформирована без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить различную продукцию. именно ассортимент производимой продукции, ее потенциальное разнообразие определяет гибкость технической и технологической базы компании.
Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена в Приложении 1.
Выбранный тип отношений «потенциал — использование потенциала», возникающий в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Этот тип отношений является основой потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий организации отношений эффективен при стабильной внешней среде и разовых эпизодических реформах организации. Социально-психологический аспект этих систем сводится к организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижения уровня негативных последствий и возникающих противоречий.
Организация и управление туристической деятельностью
... среды и конкурентоспособности российского туризма остаются малоисследованными и практически не освещаются в научной литературе [2]. Объектом исследования являются туристическая деятельность. Предметом исследования являются мероприятия, направленные на повышение эффективности управления туристической организацией. Цель ...
Проблема рациональной обработки ресурсов в организации решается единовременно. Необходимость порядка, порядок внутриорганизационных отношений становится основополагающим. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной).
В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема в том, чтобы обеспечить постоянный эффект перед лицом неопределенности.
Другой подход к оценке эффективности — обеспечить долгосрочное выживание организации. Качественная особенность такого подхода — постоянство изменений. Причиной постоянной перестройки организации является, по терминологии М. Мескона , подвижность внешней среды. Речь идет о принадлежности внешней среды хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, ее постоянном изменении. Скорость таких изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.
В этих условиях темпы экономического развития определяются степенью свободы выбора фирмы в сфере предпринимательства. Речь идет об атрибутах экономики современного управления рынком, таких как права интеллектуальной собственности, правовые основы экономического взаимодействия, гарантии экономических отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для компании, стремящейся добиться постоянного эффекта в условиях неопределенности такого типа, самым важным требованием к внешней среде является свобода выбора.
Самоорганизация предприятия с учетом внутренней структуры становится обязательным условием его выживания. Это, с одной стороны. С другой стороны, внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов экономических связей, прежде всего партнеров по рыночному взаимодействию. Фактически, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в экономических сферах. именно его спецификация, а точнее границы механизма конкуренции, определяют «правила» внутренней организационной структуры компании, обеспечивающей выживание в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.
Задачу формирования высокой конкурентоспособности рассмотрим на примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих: адаптивности и инновационности организации. Задача формулируется как выбор из набора альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня конкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая инновационность организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах «инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное единице, минимальное — нулю. Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта).
Управление маркетингом в сфере туризма и его совершенствование
... Американского института маркетинга и Гарвардской школы бизнеса является опытная закономерность. В практике деятельности туристических фирм считается обязательным иметь данные по емкости и доле рынка. В противном случае ... и определяется как отношение объема продаж его услуг к потенциальной емкости данного рынка. С помощью рассмотренного выше показателя можно дать оценку уровню конкурентоспособности ...
Соотношения названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены в Приложении 2.
Область 5 на схеме характеризует низкие уровни инновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности. Высокий уровень инновационности организации понимаем как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.
При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функций управления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структура управления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие : управление интеллектуальным капиталом — авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и др.; выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний; создание рабочего климата для распространения и передачи знаний; передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.
Центральной задачей функции управления знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного .
Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей. Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности.
Отношения «бизнес-клиент» претерпели существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения).
Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии — сборка и приемка заказчиком.
Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т.п.), эволюционировали в три группы критериев, связывающих не только требования к потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.
Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с другой, — об индивидуализации как одной из форм разнообразия внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории известно, что в этом случае организация для своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных рыночных отношениях.
Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.
В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.
Другое направление проявления адаптивности — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других — это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.
Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме областью 1.
Область 4 указывает на такое сочетание анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.
Область 3 соответствует конкурентоспособности предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.
На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. При этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено в Приложении 2.
Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке. Маркетинговые мероприятия на этом уровне управления:
- совершенствование организационной структуры фирмы;
- организация проникновения на новые товарные рынки;
- разработка и выведение на рынок нового товара;
- уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;
- проникновение на новые рынки.
Стратегия представляет собой план достижения целей компании, в котором отражаются все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.
В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:
- выбор целевых рынков;
- сегментация рынка;
- выбор методов выхода на целевые рынки;
- выбор методов и средств маркетинга;
- определение времени выхода на рынок.
Стратегическое управление организацией, основанное на формировании конкретного свойства, может быть представлено следующим образом (Приложение 3).
Развитие организации по критерию системности реализуется через прохождение следующей последовательности стадий: 1 — 4. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде — это необходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны, организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого рода децентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму.
Системное управление развитием организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.
Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.
Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию.
Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена в Приложении 3.
Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.
Тактика маркетинга — комплекс действий, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии маркетинга, исходя из сложившейся на определенный момент рыночной ситуации и включающих в себя реализацию целей компании на каждом рынке и по каждому товару на заданный отрезок времени.
Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования спроса на уже имеющиеся товары. Маркетинговые мероприятия на этом уровне управления:
- изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;
- анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;
- прямые контакты с потребителями;
- увеличение и обучение персонала;
- активное участие в выставках и ярмарках;
- расширение номенклатуры (диверсификация) продвигаемых товаров;
- создание и повышение эффективности сервиса;
- адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;
- рекламные мероприятия;
- управление ценами.
Важно подчеркнуть, что тактика маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать каждого ее работника.
Тактика маркетинга всегда связана со стратегией и является средством реализации стратегии.
В общем смысле тактика — определение и меры по реализации задач фирмы на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени. Тактика строится на оценке текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач фирмы по мере изменения конъюнктуры, индекса цен, обострения конкурентной борьбы, сезонного падения спроса, уменьшения интереса покупателей к товару. Тактика разрабатывается на ближайшие год — полтора и регулярно, не дожидаясь указанного срока, подвергается ревизии, и если необходимо корректировке. Обычно к числу задач, решаемых тактикой маркетинга, ставятся следующие:
- организация производства конкурентоспособного товара,
- организация товародвижения на рынке,
- организация выхода на рынок с новым товаром,
- организация рекламы и регулирования сбыта,
- организация сервисного технического обслуживания.
В целом маркетинговая тактика должна обеспечивать устойчивый уровень прибыли, активное поведение всех коммерческих служб на рынке, быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации, принятие ответных мер на действия конкурентов, корректировку производственной деятельности. В тактике большое внимание уделяется сотрудникам фирмы, чтобы обеспечить активность и развить инициативу. Тактика фирмы, заинтересованной в своих сотрудниках, выглядит следующим образом:
- высшее руководство. На самых высоких должностях находятся лица, ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам управления; создана атмосфера поощрения инициативных сотрудников;
- требования к персоналу.
Ведется регулярная переподготовка управляющих среднего звена; решительное понижение в должности лиц, не обладающих нужной компетенцией; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике фирмы;
- отношение к деятельности других фирм. Поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране, где идет торговля, чтобы учитывать текущий и перспективный сбыт; систематически привлекаются консультанты для оценки деятельности фирмы.
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
- стратегическое планирование;
- тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).
Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 1.1).
Рис.1.1 – Этапы стратегического планирования
1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
- Что представляет собой наше предприятие?
- Кто является нашими клиентами?
- Что ценно для этих клиентов?
- Каким будет предприятие?
- Каким оно должно быть?
На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой. 2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства. 3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:
- размеры и емкость рынка;
- темпы роста рынка;
- размеры получаемой на нем прибыли;
- интенсивность конкуренции;
- цикличность и сезонность деловой активности;
- возможность снижения себестоимости.
Главный планируемый показатель на этом этапе — это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель — сумма этих товаров).
4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 1.1.
Таблица 1.1
| 1-й уровень | 2-й уровень | 3-й уровень |
| Интенсивный рост | Интеграционный рост | Диверсификационный рост |
|
1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара |
1. Регрессивная интеграция 2. Прогрессивная интеграция 3. Горизонтальная интеграция |
1. Концентрическая диверсификация 2. Горизонтальная диверсификация 3. Конгломератная диверсификация |
Интенсивный рост
Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.
Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.
поставщиков
Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.
Горизонтальная интеграция — попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).
Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.
Существует 3 разновидности диверсификации:
- концентрическая — расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;
- горизонтальная — пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;
- конгломератная — пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.
Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку.
Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности.
Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «План маркетинга». Состав элементов плана маркетинга представлен на рис.1.2:
Рис. 1.2 – Этапы текущего планирования
Сводка контрольных показателей
- объем продаж в рублях и в % к прошлому году;
- размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году;
- бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж;
- размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж.
Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.
Текущая маркетинговая ситуация, Опасности и возможности
Опасность — осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.
Маркетинговая возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.
Перечень задач и проблем, Стратегия маркетинга
Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:
- новые товары;
- организация продаж на местах;
- реклама;
- стимулирование сбыта;
- распределение товаров;
- цены.
Бюджеты: План мероприятий в программе действий позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.
В «Поступлениях» содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже.
В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.
В графе «Прибыль» — разность между «Поступлениями» и «Расходами».
Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.
Порядок контроля: Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей. При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая — планирование на основе оптимизации прибыли. Рассмотрим первую схему по этапам:
1.Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.
2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.
3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.
4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).
5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.
6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.
7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.
8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.
9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.
10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.
Рис. 1.3 – Возможный вид функции реакции сбыта
Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин «Функция реакции сбыта». Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга (рис. 1.3.)
Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.
2.1 Особенности маркетинга услуг. Краткое описание бизнеса компании. Миссия
Закрытое акционерное общество «Москва-Тур», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации.
Полное наименование Общества на русском языке – Закрытое акционерное общество «Москва-Тур».
Сокращенное наименование Общества на русском языке – ЗАО «Москва-Тур».
Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Местонахождение общества :111024, г.Москва, Перовский проезл, д. 2, стр. 4.
Почтовый адрес: 111024, г. Москва, Перовский проезд, д. 2, стр. 4.
Место хранения документов: 111024. Г. Москва, Перовский проезд, д.2. стр. 4.
Основной целью Общества является получение прибыли.
Для достижения своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:
- международная туристическая деятельность и организация туристических поездок по России;
- создание и реализация туров и туристических услуг (а именно: услуг проживания, услуг питания, услуг гидов, переводчиков, тур сопровождающих; транспортных услуг, паспортно-визовое обслуживание; информативные, маркетинговые, рекламные, консультационные услуги) в области иностранного и российского туризма;
- оказание туристических услуг, организация и ведение гостиничного хозяйства, оказание иных сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;
- прокат туристического снаряжения, бытовой техники, оборудования и автомобилей;
- организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;
- организация торговых предприятий, предприятий общественного питания и их эксплуатация;
- создание и эксплуатация ресторанов, кафе, баров и других пунктов общественного питания;
- торгово-закупочная деятельность в соответствии с действующим законодательством, включая комиссионную торговлю товарами народного потребления как отечественного, так и зарубежного производства;
- услуги косметического салона, парикмахерских;
- редакционно-издательская деятельность;
- визовая поддержка и приобретение авиабилетов;
- экскурсионная деятельность на территории России и других стран, индустрия досуга;
- различные формы обучения за рубежом;
- организация и проведение в РФ и за рубежом специализированных семинаров, конференций, выставок, ярмарок, презентаций
- организация и проведение в РФ и за рубежом специализированных семинаров, конференций, выставок, ярмарок, презентаций и других рекламно-выставочных и информационных мероприятий;
- гостиничная деятельность (создание гостиничных комплексов, мотелей, кемпингов и иных аналогичных объектов);
- оказание бытовых услуг, – как при собственных гостиничных комплексах, так и путем создания специализированных пунктов и центров;
- трудоустройство граждан, в том числе и иностранных, как на территории России, так и за рубежом;
- закупка, хранение и реализация изделий медицинской техники, предметов медицинского назначения;
- научно-внедренческая деятельность;
- операции с ценными бумагами;
- инвестиционная деятельность;
- размещение банковских пунктов обмена иностранной валюты, размещение нотариальных контор и выполнение работ, связанных с эксплуатационно-техническим обеспечением работы этих пунктов и контор;
- закупка и реализация цветных и черных металлов, изделий, лома;
- переработка лома, изделий из цветных и черных металлов, в том числе безотходное производство;
- риэлтерская деятельность;
- продажа жилых помещений с аукционов и на конкурсной основе;
- деятельность при совершении сделок купли-продажи, дарения, обмена, мены жилых помещений (в том числе посредническая), по расселению коммунальных квартир, отселению жителей из домов, подлежащих реконструкции;
- заключение договор купли-продажи жилых помещений с пожизненным содержанием;
- оказание услуг по оценке стоимости жилых помещений;
- деятельность (в том числе посредническая) по сдаче в аренду жилых помещений, находящихся в собственности как юридических, так и физических лиц;
- продажа нежилых помещений, а также земельных участков с аукционов и на конкурсной основе;
- оказание услуг по оценке имущества;
- осуществление транспортных перевозок;
- производство, реализация, скупка изделий из золота и драгоценных металлов;
- а также другие виды деятельности, не запрещенные действующим Законодательством РФ.
Общество может заниматься любыми видами деятельности не запрещенными Законом. Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется Законом, Общество может осуществлять только на основании специального разрешения (лицензии).
2.2.1 Макро-среда. PESTанализ
Для анализа дальней внешней среды используется так называемый PEST- анализ, представленный в таблице 2.1 (Политика, Экономика, Социум, Технологии).
Таблица 2.1
PEST-анализ
|
Политические факторы: Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране. |
Экономические факторы: Улучшение экономической ситуации в стране в целом => за счет этого рост проводящей сети, население и производственные предприятия стремятся улучшать свой отдых; приток иностранных инвестиций; рост уровня доходов населения => это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие продукты |
|
Социально-культурные особенности: Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и культурным видам туризма. Российские люди гораздо большее внимание уделяют экстремальным видам туризма, нежели на Западе. |
Технологические инновации: Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать. |
Таким образом, влияние большинства внешних факторов на деятельность фирмы положительно, что свидетельствует о благоприятной обстановке на рынке с точки зрения возможности вступления на него.
2.2.2 Анализ рынка: объем, рост, тенденции, товарные предпочтения
Изучение основных показателей рынка туризма показывает, что, несмотря на определенный рост финансовых показателей туристских предприятий уровень развития туризма в РФ в настоящее время невысок. По сравнению с другими странами активность российских граждан остается на низком уровне в связи с недостаточной платежеспособностью населения. Лишь 21% населения России совершают путешествия. Для сравнения в Германии и Японии путешествуют 80% населения, в Великобритании – 70%. При этом услугами турфирм для организации своего путешествия пользуются только 5,5% россиян. В своей деятельности туристские фирмы сталкиваются со многими проблемами, основными из которых являются: нестабильность налоговой политики, высокая конкуренция на рынке туристских услуг, недостаточная поддержка со стороны государства, нехватка собственных денежных средств, неплатежеспособность потребителя. Эти же проблемы выявил и опрос, респондентами которого стали 48 сотрудников турфирм. Он показал, что большинство проблем туристского рынка возникает из-за отсутствия рыночной культуры отношений между турфирмами, использования недобросовестных приемов в конкурентной борьбе (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Основные проблемы туристского рынка России
| Проблема | Содержание проблемы | Рейтинг проблемы (от 100% опрошенных), % |
| Низкое качество российского продукта | Отсутствие культуры обслуживания на российских курортах, не позволяющее эффективно продавать российский тупродукт | 84 |
| Низкий профессионализм | Недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний | 76 |
| Недобросовестность иностранных партнеров | Недобросовестное отношение к российским туроператорам со стороны иностранных партнеров | 61 |
| Отсутствие информации о ситуации в регионах России | Отсутствие развитых межрегиональных связей, объективной информации о специфике потребностей в регионах России. Недостаток информации о динамике и особенностях спроса среди различных групп региональных потребителей | 60 |
| Низкий уровень рыночной культуры отношений | Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем (сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность) | 59 |
| Необъективность средств массовой информации | Очевидная ангажированность целого ряда специализированных туристских изданий отдельными операторами. Необъективная и недостоверная информация | 44 |
| Не прослеживается четкое позиционирование турфирм | Постоянная переориентация деятельности туроператоров на различные клиентские сегменты. На рынке нет четко обозначенной позиционной структуры предложения, когда известно, что данная фирма работает только в этом сегменте | 37 |
| Недостаточная проработанность нормативной и законодательной базы | Отсутствие адекватной и законодательной базы на федеральном уровне, оптимизирующей взаимоотношения между компаниями на рынке туруслуг | 30 |
В результате проведенного исследования сделаны такие выводы:
- устойчивая работа компаний на рынке туризма зависит от их способностей компенсировать факторы влияния внешней среды и быстро переориентировать деятельность на другие сегменты рынка;
- крупные компании туристского рынка являются взаимозависимыми и должны вырабатывать общую экономическую стратегию деятельности;
- возможности компаний максимизировать прибыль определяются ее способностью внедрения инноваций в передовые технологии;
- рынок туризма имеет уникальные факторы конкурентоспособности в отличие от товарного рынка и нуждается в дальнейших исследованиях;
- законодательным органам РФ следует принять дополнения к существующим нормативным актам, регулирующим рынок туризма с учетом его особенностей.
В России начинает складываться сеть организаций, предоставляющих туристские услуги в виде создания и продвижения турпродукта. Однако участие турфирм пока ограничивается лишь незначительной долей в организации туристских потоков. Важной проблемой турфирм являются низкий профессионализм персонала и отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.
Хотя средние темпы роста бизнеса 50 лидеров туристического рынка России несколько замедлились, их выручка впервые превысила отметку $3 млрд. Заметные изменения произошли в первой пятерке: прежних лидеров — компании «Инна-тур», «Тэз тур» и «Натали турс» потеснил «Интурист», которому впервые досталось первое место.
В 2006 году суммарная выручка 50 крупнейших туроператорских компаний России увеличилась на 26% — с $2,416 млрд до $3,046 млрд. В 2005 году этот показатель превышал 27%. Не так быстро, как в 2005-м, росла и средняя выручка участников рейтинга — 34,7% против 41%.
Доля вошедших в рейтинг туроператоров в общем обороте отрасли тем не менее уже сегодня достаточно велика, хотя отечественный туррынок только начинает консолидироваться. По оценке главы руководителя Федерального агентства по туризму (Ростуризм) Владимира Стржалковского, общий оборот туристической отрасли в России в 2006 году составил около $29,5 млрд. В эту цифру глава агентства включает деньги, которые принесли три основных сектора туристического бизнеса — выездной, въездной и внутренний туризм. Около половины оборота приходится, по его мнению, на долю внутреннего рынка, оценить который особенно сложно: лишь 20% «внутренних» туристов пользуются услугами турфирм. Оставшиеся $14,75 млрд делят между собой въездной и выездной рынки. Объем последнего агентство «Туринфо», в частности, оценивает примерно в $6 млрд. Таким образом, исходя из данных рейтинга, в котором по-прежнему пока участвуют в основном туроператоры, занимающиеся выездным и въездным туризмом, получается, что крупнейшие компании контролируют около 10% всего туррынка России и более 20% в сегменте въезда-выезда.
Пятерка лидеров в 2006 году заметно изменилась. На первое место вышел «Интурист», который раньше не поднимался выше шестой строчки рейтинга. В прошлом году компания купила авиаброкерскую фирму «Мегаполюс-Авиачартер», туроператора «Скайвэй» и контрольный пакет компании «Ривьера», которая в 2005 году заняла 12-ю строчку рейтинга с годовым оборотом $74 млн. Участники рынка считают, что именно эти поглощения помогли «Интуристу» увеличить выручку на 216,5%, со $106,88 млн до $338,31 млн. В самой компании, правда, говорят, что это результат масштабной работы по реструктуризации и развитию бизнеса группы.
Информация о том, что АФК «Система», которой принадлежит компания, намерена в кратчайшие сроки вывести «Интурист» в лидеры туррынка, появилась полтора года назад. Незадолго до этого в компанию пришел новый президент — Александр Арутюнов, до этого бывший председателем правления Московского банка реконструкции и развития. В феврале 2006 года Владимир Евтушенков, президент АФК «Система», которой принадлежит компания, заявил Ъ: «Интурист» работает на очень тяжелом рынке с очень трудным законодательством, и мы много раз хотели избавиться от этой структуры». Он рассказал, что в 2006 году начнется подготовка к выводу туроператора на IPO, отметив, что «Интурист» — «абсолютно непрофильный актив» и в том случае, если провести IPO не удастся, он «будет продан тому, кто занимается туристическим бизнесом».
Компании «Инна-тур» и «Тэз тур», занявшие в 2005 году в рейтинге первую-вторую строки, переместились на второе-третье место, несмотря на значительное увеличение выручки — 18,89% и 25,46% соответственно. «Натали турс», хотя и показала рост выручки более высокий, чем у остальных фирм — 55,9%, также опустилась на одну позицию — с третьей на четвертую. Пятерку замыкает турфирма «Нева», увеличившая выручку на 44,56% и сохранившая за собой пятое место.
Выделить из числа туроператоров компании, которые свой основной бизнес делают на продаже авиабилетов, позволяет Топ-20 продавцов авиабилетов. В этом году мы впервые публикуем такую таблицу, а также Топ-20 туроператоров, лидирующих по средней стоимости заказа (о том, как были составлены таблицы 2 и 3 — см. справку).
Лидерами билетного бизнеса стали компании «Инна-тур» и «Капитал-тур». Последняя была создана в 2005 году основателями «Инны-тур» Игорем и Инной Бельтюковыми и в основном рейтинге заняла шестое место с оборотом $175,9 млн. Основная сфера деятельности «Капитал-тура» — консолидаторский бизнес: компания берет на себя функции заказчика чартерных рейсов на популярные курорты и затем продает места на них другим туроператорам. Первое место по средней стоимости тура получила компания «Бриз Лайн», специализирующаяся на продаже морских круизов. В основном рейтинге она на 31-м месте с выручкой $15,59 млн.
Бизнес 50 лидеров туристического рынка России в 2007 году рос значительно быстрее, чем в 2006 — их валовая выручка превысила $5,2 млрд., увеличившись на 73%. Об этом свидетельствуют данные шестого ежегодного рейтинга «Крупнейшие туроператоры России», который «Коммерсантъ» подготовил совместно с информационным агентством «Туринфо». Основным игрокам удалось сохранить свои позиции в пятерке. Новичком в ней стало туристическое подразделение группы S7 (авиакомпания «Сибирь»), которое в прошлом году усилило свои позиции, купив 90% оператора «Турэнергосервис».
Суммарная валовая выручка за прошлый год, заявленная 50 крупнейшими российскими туркомпаниями, выросла почти втрое — с $3,046 млрд. до $5,278 млрд. Годом раньше темпы роста этого показателя составили всего 26%, а в 2007-м он достиг 73,3%. Гораздо быстрее росла и средняя выручка компаний — 44,6% против 34,7% в 2006-м.
Столь серьезный рост выручки крупнейших компаний происходил на фоне вступления в силу механизма финансового обеспечения деятельности туроператоров. С 1 июня вступили в силу поправки к закону «Об основах туристской деятельности в РФ», которые обязали туроператоров по международному и внутреннему туризму получить банковские гарантии или полисы страхования ответственности на сумму 5 млн. и 0,5 млн. руб. соответственно. Наличие финансового обеспечения стало обязательным условием включения компании в Федеральный реестр туроператоров, вести который начало Федеральное агентство по туризму. Прохождение поправок, вводивших механизм финобеспечения, через Госдуму осенью 2006 года сопровождалось скандалом. Представители Российского союза туриндустрии пытались торпедировать законопроект, заявляя, что предложенные Ростуризмом суммы гарантий слишком велики для средних и небольших туроператоров, которые вынуждены будут уйти из бизнеса, если поправки вступят в силу.
Лидеры туристического бизнеса по итогам 2007 года действительно значительно увеличили свои показатели. У компаний, вошедших в первую пятерку, темпы прироста выручки к 2006 году не опускались ниже 44%. Так, у TEZ Tour они составили 44,2%, у «Натали Турс» — 63,8%, а у группы компаний «Интурист», занявшей первое место, — 55,2%.
Проведем анализ цепочки ценности ЗАО «Москва-Тур» и ее конкурентов в таблице 2.2.
Таким образом, как видно из таблицы 2.2, затраты ЗАО «Москва-Тур» на инновационную деятельность практически по всем показателям выше, чем у конкурентов, что свидетельствует о достаточном внимании руководства фирмы к инновациям, что является необходимым условием для поддержания существующей позиции на рынке и завоевания большей доли, что является необходимым для организации, которая начала работу сравнительно недавно и находится в стадии роста.
Таблица 2.2
Анализ цепочки ценности инновационной организации и ее конкурентов
| Виды деятельности: | Затраты инновационной фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес) | ||
| ЗАО «Москва-Тур» | «JobTour» | «Делли тур» | |
| 1. Закупки | 400 | 380 | 590 |
| 2. Продажи | 730 | 670 | 890 |
| 3. Управление персоналом | 70 | 65 | 73 |
| 4. Производство | 200 | 150 | 160 |
| 5. Сбыт | 500 | 200 | 300 |
| Вспомогательные виды деятельности. | Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.руб/мес) | ||
| ЗАО «Москва-Тур» | «JobTour» | «Делли тур» | |
| 1. Сотрудничество с другими компаниями | 450 | 350 | 150 |
| 2. Доставка. | 178 | 115 | 188 |
Таблица 2.3
Анализ на корпоративном уровне
| Наименование рассматриваемого аспекта. | Ответы на вопросы: |
| Масштаб бизнеса: | За один год нам удалось развить широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов. |
| Координата заинтересованных сторон: | Заинтересованы все слои населения, также различные организации. |
| Взаимосвязанность | Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг. |
| Средство для изменения масштабов | Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании. |
| Стратегические вопросы |
Компании ЗАО «Москва-Тур» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие туристической деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию. |
| Стратегические вызовы | Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара. |
Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта – рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.
2.3.1 Операционные результаты
В табл. 2.3 представлена динамика активов ЗАО «Москва-Тур» по данным бухгалтерской отчетности за 2007 – 2008 гг.
Таблица 2.3
Динамика активов и пассивов ЗАО «Москва-Тур» за 2007 – 2008 гг.
| Показатели | Годы | Отклонение (+,-) | Темпы роста, % | |
| 2007 | 2008 | |||
| Актив | ||||
| Иммобилизованные средства | 110349 | 96008 | -14341 | -13% |
| Оборотные активы, всего | 261247 | 273208 | +11961 | +4,58% |
| в том числе: запасы | 192028 | 199541 | +7513 | +3,91% |
|
в том числе: — сырье и материалы |
67983 | 95842 | +27859 | +40,98% |
| — готовая продукция и товары для перепродажи | 44406 | 34596 | -9810 | -22,09% |
| — затраты в незавершенном производстве | 74291 | 66619 | -7672 | -10,33% |
| НДС по приобретенным ценностям | 4238 | 4227 | -11 | -0,26% |
| Ликвидные активы, всего | ||||
| из них: денежные средства и краткосрочные вложения | 7670 | 7904 | +234 | +3,05% |
| дебиторская задолженность | 56915 | 61140 | +4225 | +7,42% |
| Пассив | ||||
| Собственный капитал | 122290 | 123121 | +831 | +0,68% |
| Заемный капитал, всего | 139131 | 128756 | -10375 | -7,46 |
|
из них: — долгосрочные кредиты и займы |
95580 | 35880 | -59700 | -62,46% |
| — краткосрочные кредиты и займы | 43551 | 92876 | +49325 | +113,26% |
| Привлеченный капитал | 110175 | 117339 | +7164 | +6,5% |
| Валюта баланса | 371596 | 369216 | -2380 | -0,64% |
По данным табл. 2.3 можно сделать следующие выводы. Структура активов организации за 2007 год характеризуется следующим соотношением: 29,7% иммобилизованных средств и 70,3% текущих активов. Активы организации за 2008 год снизились на 2380 тыс. руб. (0,64%).
Отмечая снижение суммы активов, необходимо отметить рост собственного капитала на 0,68%. Опережающее увеличение собственного капитала относительного общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.
Снижение величины активов за 2008 г. организации связан, главным образом, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):
1. Иммобилизованные средства – 14341 тыс. руб. (13%)
2. Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи – 9810 тыс. руб. (22,09%)
3. Запасы: затраты в незавершенном производстве – 7672 тыс. руб. (10,33%)
4. НДС по приобретенным ценностям – 11 тыс. руб. (0,26%).
Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:
5. Заемный капитал: долгосрочные кредиты и займы – 59700 тыс. руб. (62,46%).
Среди положительно изменившихся статей баланса за 2008 г. можно выделить «Запасы: сырье и материалы» в активе и «Краткосрочные кредиты и займы» в пассиве (+27859 тыс. руб. и +49325 тыс. руб. соответственно).
Структура активов организации на конец 2008 г. характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов.
Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества ЗАО «Москва-Тур» за 2008 г.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
В табл. 2.4 представлена оценка ликвидности ЗАО «Москва-Тур» за 2007 – 2008 гг.
Таблица 2.4
Расчет коэффициентов ликвидности ЗАО «Москва-Тур» за 2006 – 2007 гг.
| Показатель ликвидности | Значения показателя | Отклонение (+,-) | |
