Высокая работоспособность в середине рабочей недели по; сказывает, что наиболее серьезные задачи, связанные с деятельностью предприятия, необходимо решать именно в эти дни. Выходные дни также нецелесообразно предоставлять в дни самой высокой работоспособности, так как это приведет к нарушению динамического стереотипа и скажется в худшую сторону на результатах труда.
Большие проблемы возникают у предприятий, специфика деятельности которых предполагает многосменную работу, особенно работу в ночную смену.
Нормальный суточный цикл человека таков, что наибольшая работоспособность у него приходится на утренние и дневные часы. В это время активизируются все жизненные функции организма: повышаются температура тела, мышечная активность, деятельность нервной системы и сердца, возбудимость зрительных и слуховых анализаторов.
Вечером и особенно в ночные часы работоспособность резко снижается. Все это следует учитывать при определении времени начала и окончания рабочих смен, времени перерывов на отдых и личные надобности. Продолжительность работы ночью должна быть меньше, чем днем. В ночные смены обязательны перерывы на обед и регламентированный отдых, во время которого целесообразны производственная гимнастика и функциональная музыка (если, конечно, она не противопоказана по условиям труда и виду деятельности).
Чередование смен следует устанавливать в соответствии с естественным суточным ритмом: утро-день-вечер-ночь. Продолжительность работы в одну и ту же смену должна быть такой, чтобы не создавать условия для частой перестройки динамического стереотипа. При решении этого вопроса следует идти на компромисс между биологическими и социальными потребностями человека. Биологические закономерности функционирования организма диктуют необходимость перехода из одной смены в другую через значительные (до одного месяца) промежутки времени. Социальные потребности требуют частой перемены сменности работы. Компромиссным может быть решение, когда «пересменки» происходят раз в пять-семь дней.
Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха установлена Кодексом законов о труде Российской Федерации и должна быть не менее сорока двух часов. При пятидневной рабочей неделе Два выходных дня должны, как правило, предоставляться подряд. Исключениями являются непрерывно действующие предприятия и предприятия, учреждения и организации, связанные с обслуживанием населения. Там выходные дни предоставляются в соответствии с графиками сменности, утвержденными администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом предприятия, учреждения, организации.
Курсовая работа право на отдых
... права работников на отдых путем установления максимальной продолжительности рабочего времени, ограничения работы сверх нормальной продолжительности рабочего времени, законодательно закрепляют виды времени отдыха и их минимальную продолжительность, ... дрожжей»). рабочим, выполняющим огнезащитное покрытие, следует предоставлять через каждый час работы 10-минутные перерывы, технологические операции ...
Годовой режим труда и отдыха определяет чередование рабочих периодов с периодами длительного отдыха, связанных с очередными отпусками.
Графики предоставления отпусков составляются администрацией предприятий по согласованию с профкомом, и должны по возможности учитывать пожелания работников о времени отпуска. Отпуск длительностью до одного календарного месяца целесообразно использовать единовременно, а большей продолжительности разделять на две части.
Особенности режимов труда и отдыха для некоторых категорий работающих следующие:
1. Работникам аппарата управления для уменьшения нервно-эмоционального напряжения, связанного с непосредственным общением с людьми, рекомендуется установление четкого распорядка дня, регламентирующего время на проведение разного вида работ. Наиболее сложные работы следует проводить в период устойчивой высокой работоспособности, среди дней недели такие работы предпочтительней выполнять в среду-четверг, когда наиболее высока недельная работоспособность.
2. Для научных работников и работников проектно-конструкторских организаций рекомендуется творческую деятельность осуществлять в наиболее продуктивные часы рабочего дня и недели, организационные вопросы и второстепенную деятельность целесообразно перенести на менее продуктивное рабочее время. Пяти-, десятиминутные перерывы в НИИ и ПКО могут не регламентироваться, но физкультурная пауза за 1-1,5 часа до обеда должна сопровождаться общим перерывом и трансляцией функциональной музыки. За 1-1.5 часа до окончания работы также целесообразен общий удлиненный перерыв на 15-20 мин.
3. Для операторов, диспетчеров и других работников, труд которых не может прерываться, необходимо создавать максимально комфортные условия труда, а также использовать такие формы активизации деятельности, как функциональная музыка, прием кислородный коктейлей, витаминных напитков. Необходимо введение сокращенных по длительности рабочих смен. Если имеется возможность подмены операторов, то режим труда и отдыха для них устанавливается на общих основаниях.
4. Труд вспомогательных рабочих, обслуживающих основные производственные процессы, регламентируется таким образом, чтобы их перерывы в работе на отдых и выходные дни не совпадали бы с перерывами и выходными днями основных работников. Начало работы для таких работников, как кладовщики, наладчики оборудования и т.п., от которых зависит своевременное начало работы основного персонала, должно быть в более раннее время, чем у остальных работников. Имеются категории работников, которые заняты на финишных производственных операциях. Их рабочее время целесообразно устанавливать в более поздние часы, чем у остальных работников.
Большими возможностями для совершенствования режимов труда и отдыха обладают режимы гибкого рабочего времени. Режим гибкого рабочего времени представляет собой такую форму его организации, при которой для отдельных работников, подразделений или всего предприятия допускается саморегулирование начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня. При этом требуется отработка законодательно установленного суммарного количества рабочих часов в течение принятого на предприятии учетного периода.
В течение рабочего дня устанавливаются периоды гибкого и фиксированного времени. Время, называемое гибким, это такое время, в пределах которого работник имеет право самостоятельно решать, когда начинать и когда оканчивать работу. [11]
Рабочее время и время отдыха
... курсовой работы нами было рассмотрено ключевое понятие одного из институтов трудового права «рабочее время». Мы рассмотрели, каким образом оно закреплялось и понималось в советском законодательстве и регламентируется сейчас. §2. Виды и режим рабочего времени рабочий время отдых ...
Фиксированным называют время обязательного присутствия на работе тех работников, которые работают в режиме гибкого рабочего времени (за исключением тех, кто отсутствует по уважительным причинам) гибким и фиксированным иногда делают части обеденного перерыва во время работы.
Режимы гибкого рабочего времени могут быть сменные, недельные и месячные. При сменном режиме работник самостоятельно выбирает время начала работы в пределах гибкого начального периода времени. В течение рабочего дня он должен полностью отработать установленное на предприятии сменное время. Окончание работы зависит от того, когда начата работа.
При гибком недельном режиме количество отработанного времени в течение рабочего дня может быть меньше или больше установленного по норме, но в неделю должно быть отработано установленное законом время. Гибкий месячный режим рабочего времени предполагает суммарный учет отработанного времени в течение месяца, а сменное и недельное рабочее время может отличаться от нормативного.
Условиями применения режима гибкого рабочего времени являются:
- достаточная автономность рабочих мест, позволяющая работникам самостоятельно выполнять свои функции при временном отсутствии других, связанных с ними работников;
- строгая контролируемость объема и качества выполняемых работ;
- хорошо налаженная система учета и контроля рабочего времени, которая может быть ручной, механизированной и автоматизированной;
— при поточной форме организации производства — создание межоперационных заделов (запасов), материалов, полуфабрикатов, деталей и т.п. по всем операциям на время, несколько превышающее продолжительность гибкого времени прихода на работу (2-2,5 часа).
Введение режимов гибкого рабочего времени имеет большое социально-экономическое значение. Такой режим удобен, прежде всего, персоналу, но он также дает выгоду предприятиям: прекращаются потери времени из-за возможных опозданий на работу, отпадает необходимость отпрашиваться с работы для решения личных вопросов, работники получают возможность больше уделить времени детям, спорту, отдыху, посещению культурных мероприятий. Уменьшаются транспортные «пики».
На предприятиях, использующих режимы гибкого времени, сократилась текучесть персонала, уменьшились неявки по болезни и сверхурочные работы, увеличилась возможность привлечения к труду пенсионеров и женщин, имеющих маленьких детей.
Главным условием получения эффективности от использования гибкого рабочего времени является высокая организация труда и
производства, надежный учет отработанного времени, дисциплинированность персонала.
Организация труда руководителя
Работа менеджера имеет свою специфику. Наиболее важной ее чертой является огромный объем. Большинство менеджеров «заняты по горло». Чаще всего их деятельность не ограничивается рамками официального рабочего дня и занимает весомую часть свободного времени. Подавляющее большинство работ, выполняемых менеджерами, непродолжительны, многие из них плохо структурированы. Начатое дело нередко прерывается, так как постоянно возникают другие дела, требующие немедленного решения. Ввиду этого фрагментарность работы — часто встречающийся феномен.
В своей деятельности менеджеры, как правило, отдают предпочтение вербальным коммуникациям как активному способу передачи информации, который способствует достаточно быстрому пониманию текущей ситуации и установлению оперативной обратной связи.
Стимулирование и мотивация к труду персонала организации
... нерешенной в практическом плане. Объектом курсовой работы является стимулирование и мотивация к труду персонала организации. Предмет – основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала. Цель написания данной работы – исследование теоретико-методологических основ ...
Вербальные коммуникации предполагают разговор лицом к лицу, телефонный разговор, инструктаж и т.п. Чаще всего они носят неформальный характер, особенно на низшем уровне управления. На высшем уровне присутствуют формальные процедуры принятия решений, которые требуют не только вербального общения, но и работы с текстами. Однако следует признать, что работа с текстами, особенно длинными, вызывает негативную реакцию у руководителей. Для них предпочтительнее короткое резюме.
Работа менеджеров связана в основном с очень конкретными вещами. Поэтому они, как правило, не любят размышлять об основах организации, о ее будущем, о направлениях и проблемах развития. [50]
Из-за поглощенности текущими вопросами у менеджеров практически не остается времени для осмысления того, что они будут делать завтра. По этой причине возникает замкнутый круг проблем, и попытки улучшить сложившуюся в организации ситуацию не приносят успеха, снижается его работоспособность. Повысить работоспособность менеджера, т.е справиться с проблемами возникающими в его можно различными путями, но прежде всего необходимо сформулировать эти проблемы.
К числу таких проблем относятся:
- поверхностность мышления;
- перегруженность работой в связи с отсутствием делегирования полномочий;
- ограниченность возможностей для совершенствования управленческих навыков;
- недостаточное внимание к комплексным, базовым проблемам и нехватка времени на осмысление существующей ситуации и будущего, а также на разработку долгосрочной перспективы.
Работоспособность менеджера в значительной степени зависит от уровня организации его труда, поэтому большое значение имеет научная организация труда менеджера, которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления.
Общеизвестен образ нашего хозяйственного руководителя. Он чрезмерно загружен на работе, у него масса неотложных дел, рабочий стол завален непроработанными бумагами, отсутствует установленный распорядок дня.
За последние годы ситуация несколько изменилась, но не следует полагать, что проблема организации труда руководителя уже решена. Еще часто встречаются руководители, которые занимаются мелочной опекой своих подчиненных, решения принимают только сами.
В результате специальных обследований установлено, что в большинстве случаев острая нехватка времени у руководителей является следствием неправильной организации труда. Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, определить перспективные задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, техническая работа с документами, поиск информации и т. п. На это затрачивается до 25% рабочего времени руководителя, что часто приводит к перегрузкам.
Совершенствование организации труда руководитель должен начинать с:
1. Поиска обоснованного соотношения между различными категориями управленческого персонала;
2. Уточнения функций и компетенции каждого работника.
Каждый работник должен нести персональную ответственность за свой участок работы, не вмешиваясь в компетенцию других. Нередки случаи, когда специалисты выполняют функции вспомогательного персонала, а руководители не добиваются даже в пределах своих возможностей упорядочения соотношения в структуре кадров. Во всех структурных подразделениях должен действовать принцип «не делай того, что с успехом может сделать подчиненный», т. е. работник с более низкой квалификацией и заработной платой.
Организация работы повара
... связаны между собой. Так как внедрение в практику гигиены является заданием санитарии. Работа поваров, кондитеров требует напряжения мышц рук и ног, а высокая температура, повышенная влажность, ... щитовидной железы, следует проводить профилактическое йодирование пищи. 1. Охрана труда и личная гигиена повара Личная гигиена повара Гигиена - наука, которая изучает проблемы профилактики заболеваний и ...
3. Важным моментом в организации труда руководителя является подбор заместителей и секретаря. Им необходимо предоставить хорошо продуманные полномочия с учетом профессиональных достоинств и личностных характеристик, а также меру ответственности с учетом психологической совместимости руководителя и заместителей.
4. Часто руководители начинают свой рабочий день с чтения писем и бумаг, а также подписывают всю исходящую почту. Однако экспериментами установлено, что 25 дней в году (по времени) руководители заняты чтением и подписыванием бумаг, где их подписи совсем не обязательны и достаточно подписи их заместителей. Тем более, что многие руководители, подписывая бумаги, требуют их визирования у начальников служб и отделов.
Руководитель на уровне директора, генерального директора должен взять за правило подписывать только те документы, которые имеют особую важность и составлены при его непосредственном участии или подлинным контролем.
5. Организация труда руководителя должна основываться на научных рекомендациях, игнорирование которых приводит к дублированию работниками функций. Бывают ситуации, когда несколько руководителей действуют по единой инструкции, не предусматривающей разделения между ними обязанностей и ответственности. Во многих случаях действующими инструкциями вообще не пользуются, так как руководитель время от времени перераспределяет функциональные обязанности. Такой порядок ослабляет чувство ответственности, не говоря уже об отсутствии предприимчивости, а тем более риска.
6. Для правильной организации труда руководитель (менеджер) должен проводить ежедневный самоанализ:
- что удалось сегодня и почему?
- как можно использовать достигнутое?
- что мне не удалось и почему?
- что нужно сделать завтра для более рационального использования рабочего времени?
Анализ содержания своей работы менеджер может выполнять сам или воспользоваться помощью инструктора.
7. Необходим также и самоконтроль для соблюдения установленного распорядка дня, понимания, в чем причины отклонения от рекомендуемых наукой правил работы.
8. Проблема организации труда руководителя не может быть решена без умелого планирования рабочего времени. Руководители, как правило, работают по 10—14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. Они часто занимаются не входящими в их компетенцию функциями. Нуждаются в упорядочении стиль, приемы и техника личной работы. Рабочее время чрезмерно дробится, не выделяются сложные и важные задачи, не контролируется их исполнение.
Например, обследованиями, проведенными на предприятиях г. Гомеля, установлено, что свыше 65% директоров предприятий и их заместителей не составляют плана рабочего дня, к решению вопросов приступают по мере возникновения потребности, вопросы решают энергично, но они заранее не продуманы. В таких условиях большое количество времени тратится на мелкие вопросы, а главные остаются нерешенными, поскольку они не предусмотрены планом.
Служба «Эксплуатация номерного фонда». Организация работы поэтажного персонала
... службе эксплуатации номерного фонда. Цель данной курсовой работы выявить основные принципы и функции работы службы эксплуатации номерного фонда. Объектом моей курсовой работы является гостиничное хозяйство, а предметом - служба эксплуатации номерного фонда. В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи: Исследование организации службы обслуживания номерного фонда ...
Можно также определить соотношение затрат рабочего времени на решение мелких и важных вопросов, удельные затраты времени на прием сотрудников, совещания и заседания в общем его бюджете, соотношение затрат времени на собственно служебные дела и повышение своей квалификации (чтение специальной литературы, участие в научных симпозиумах, на курсах).
Планировать рабочий день руководителя можно в такой последовательности:
1. Изучение бюджета рабочего времени по основным направлениям контактов руководителя с вышестоящим руководством, партнерами по горизонтали, подчиненными.
2. Анализ содержания выполняемых задач и определение времени, требуемого для их решения. При определенных условиях практически всегда возможен приемлемый расчет рабочего времени, необходимого для исполнения той или иной работы.
3. Выявление, в какой мере планируемый объем работы согласуется с бюджетом личного времени. В случае расхождения сравниваемых величин, что весьма вероятно, принимаются меры к их сбалансированию (посредством пересмотра и сокращения круга решаемых руководителем вопросов, ужесточения режима работы).
4. Составление перспективного плана, горизонт которого различен в зависимости от специфики деятельности руководителя. План оформляется чаще всего в виде графика (одновременно используемого в качестве инструмента детализации перспективного плана), в котором последовательно представлены все работы и время их выполнения (к плану рекомендуется приложить список дел, не имеющих конкретных сроков выполнения).
5. Организация планирования каждого отдельно взятого рабочего дня с записью всех текущих дел.
Наблюдения показывают, что каждому руководителю в течение рабочего дня приходится в среднем 30—40 раз переключаться с одного Дела на другое, а решение возникающих вопросов занимает 5—10 минут. В результате этого растет физическое и нервное напряжение руководителя и снижается качество принимаемых решений. Как отмечают специалисты, трехминутный вынужденный перерыв в умственной работе приводит к потере еще от 15 до 30 минут на переключение внимания.
Если руководитель в течение рабочего дня вынужден решать множество текущих вопросов, от этого страдают важные и трудоемкие дела. Наибольший удельный вес в бюджете рабочего времени руководителя занимают совещания. На совещания, как правило, приглашался много лиц, не имеющих к ним никакого отношения. Из-за неподготовленности они длятся долго.
Совещания — это форма обсуждения сложных вопросов и подготовки важных решений коллегиальным путем. Они, разумеется, необходимы, но перед их проведением необходимо тщательно продумать вопросы для обсуждения и определить круг заинтересованных руководителей подразделений. Повестка дня и время проведения совещаний должны быть определены заранее и доведены до заинтересованных лиц.
Время следует выбирать к концу рабочего дня и не чаще двух раз в неделю. Обстановка на совещаниях должна быть непринужденной, каждый участник должен иметь возможность высказаться и быть до конца выслушан. Все участники должны убедиться в правильности принимаемых решений.
Руководитель, планирующий свой рабочий день, должен работать в определенном режиме, и на конкретные дела должно отводиться конкретное время. Особое внимание следует уделять приему посетителей: не нарушать время приема, относиться к посетителю уважительно, выслушивать и принимать конкретное решение.
Организационная структура менеджмента как основа качественного ...
... Рассмотрение особенностей организации гостиничного бизнеса направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства гостиничных услуг. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления. Важно понимание руководителей ...
Важное место в работе руководителя занимает информация. Полная и достоверная информация о рынке, деятельности других предприятий, отрасли в целом — залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что поступающая руководителю информацию на 50—60% неполная, ненужная или несвоевременная. Рост документооборота создает видимость активизации предприимчивости, а на самом деле благоденствует бюрократия.
Все это требует улучшения организации труда руководителя. Работу нужно поставить так, чтобы руководитель имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. Информация, которая не может оказать влияние на решение, — лишняя и часто вредная. В этой связи на крупных предприятиях необходима должность экспертов-организаторов, которые могли бы отобрать нужную информацию и дать рекомендации по движению документов.
Важную роль в организации труда руководителя играют моделирование его информационного обеспечения и применение в информационных системах компьютеров. Необходимо, чтобы такая модель охватывала все сведения технологического, организационного, экономического и социального характера, принципиально необходимые для его деятельности. Должны создаваться единые банки данных, рассчитанные на руководителей отдельных уровней, своевременность и достоверность информации может гарантировать дисплей, подключенный к ЭВМ.
Необходимо правильное распределение информации. Подчиненным нужна не только традиционная информация в виде распоряжений, указаний и т.п., им также необходимо знать об организационных ценностях и целях. Менеджер должен разъяснять работникам связь между прибылью компании, ее ростом, защитой окружающей среды и благосостоянием работников. Кроме того, он должен разъяснять и доводить до исполнителей план, его основные направления.
В противном случае он не сможет возложить на них ответственность за какое-либо важное решение. В этой связи менеджеру следует документировать имеющуюся у него информацию, с тем, чтобы в любой момент довести ее до исполнителей.[50]
К возможным направлениям решения проблем влияющих на работоспособность менеджера также могут быть следующие:
1. Сознательная борьба с поверхностностью, которая предполагает более широкое делегирование полномочий, привлечение подчиненных к процессу подготовки и принятия текущих управленческих решений, концентрацию внимания на вопросах реорганизации структуры, расширения компании, разрешения основных конфликтов.
2. Разделение работы, когда это возможно. Следует подумать о создании управленческих команд из двух или трех человек. В них один из менеджеров сосредотачивается на внешних функциях (связи с общественностью, номинальный глава, спикер и переговорщик), другой — занимается внутренней работой, осуществляет руководство и принимает решения. При этом члены команды должны дополнять друг друга, обладать способностью к эффективному взаимодействию, они должны иметь общие взгляды на желаемое направление развития организации.
3. Выполнение обязательств. Каждый менеджер вынужден принимать на себя большое количество обязательств. Однако эти обязательства могут выполняться по-разному. Например, формальные церемонии могут быть простой потерей времени, а могут служить способом продвижения менеджером своих интересов.
Основы и организация школьного туризма
... основ туризма в школе. В пособии излагаются элементарные основы тактики и техники разных видов туризма: пешего, водного, лыжного туризма; организации и подготовки спортивно-туристских походов; основы топографии и ориентирования на местности; основы ... и делают его интересным. 1.3. Спортивное содержание школьного туризма Спортивное содержание туризма состоит в преодолении собственными силами и ...
От того, умеет он или нет извлечь выгоду из своих обязательств, зависит, преуспеет он или нет.
4. Освобождение от обязанностей. Менеджеру нужно научиться освобождаться от некоторых обязанностей с тем, чтобы посвящать часть времени решению наиболее важных с его точки зрения вопросов. В то же время он должен включать эти вопросы в свое расписание. Только в этом случае можно рассчитывать, что его инициатива будет реализована.
5. Воссоздание целостной картины из деталей. Хотя работа менеджера фрагментарна, вместе с тем ему не следует упускать из вида общую картину и текущей, и перспективной ситуации.
6. Умение слушать. Большая часть общения с менеджером проходит в вербальной форме, и здесь очень важно уметь сразу же разделять нужную и ненужную информацию. Менеджеры должны слушать очень внимательно, это помогает сэкономить время и предупредить возникновение неверных выводов.
7. Использование советников для анализа, интерпретации информации и выработки предложений.
8. Обучение персонала коммуникативным навыкам. Менеджер должен учить подчиненных выражаться как можно более четко, должен показывать, как при необходимости привлекать внимание менеджера. (Интернет)
Анализ практического состояния дел по повышению работоспособности менеджеров на предприятиях показывает, что на многих российских предприятиях в современных условиях, к сожалению, разрушены, не используются основы научной организации труда (НОТ).
На многих предприятиях сведены к минимуму затраты на мероприятия по охране труда. И следствием этого являются несчастные случаи, основной причиной возникновения которых чаще всего называют « человеческий фактор». Предприятия нельзя рассматривать отдельно от всей государственной системы в целом. Это была общая тенденция во всех организациях России.
И если рассматривать проблему глубже, то корни ее в том, что разрушена система работы с персоналом в этом направлении. (табл. 3.1.1)
Табл. 3.1.1 Факторы, способствующие повышению работоспособности персонала (в т.ч. менеджеров)
Факторы Влияние на работоспособность персонала Плановая экономика Переход к рыночным отношениям 1 2 3 4 Наличие отдела (специалиста) по НОТ Внедрение научных основ в организацию труда (например, спортивные мероприятия во время работы, функциональная музыка и т.д.) На всех предприятиях существуют
такие отделы Сокращены одними из первых из организационной структуры предприятий Наличие отдела научно- технической информации Систематизация всей научно- технической информации централизованно получаемой на предприятии и распределение ее по назначению На предприятиях существуют такие отделы, либо специалисты Сокращены одними из первых из организационной структуры предприятия Наличие отдела (специалиста) по охране труда Проведение мероприятий по охране труда:
- контроль за соблюдением санитарно-гигиенических условий труда;
— обеспечение индивидуальными средствами защиты, спец. питанием и спец. одеждой. Осуществляют свою деятельность в соответствии с нормативными документами, руководители предприятий несут персональную ответственность за нарушение нормативов по охране труда. Резкое сокращение затрат на мероприятия по охране труда.
Организация как функция менеджмента
... Организация как функция управления» Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации - это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, ... может эффективно управлять один менеджер. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, ...
Примером, такого положения дел может послужить предприятие «ООО», работавшее на рынке уже 75 лет.
Резкое уменьшение внимания к вопросам повышения работоспособности персонала и в т.ч. менеджеров на предприятии, началось в 90-е годы:
расформирован отдела НОТ,
расформирован отдел научно-технической информации,
Следствием этого явилось:
Расформирование Совета физкультуры, который организовывал производственную гимнастику рабочих в производственных цехах, и отделах предприятия. Многие рабочие с удовольствием занимались гимнастикой, а среди отделов даже было устроено соревнование и организовано премирование лучших. Финансовые затраты были минимальны, а вследствие повышения настроения и улучшения физического состояния повышалась работоспособность всех.
Прекращение транслирования по общефабричному радио функциональной музыки и вместо нее периодическое включение современных радиостанций. Опрос сотрудников показал, что эта музыка не столько повышает работоспособность, сколько деморализует и мешает работе. Многие сотрудники либо выключали радио, либо использовали собственные плееры.
Образовавшийся информационный вакуум, не потому, что информации нет, а потому что ее стало очень много и выбрать из потока информации нужную стало практически невозможно.
И т.д.
Мероприятия по охране труда тоже сведены были к минимуму, т.к. на предприятии резко уменьшились финансовые возможности и руководители решили экономить на спец. питании, спец. одежде. Был закрыт профилакторий, в котором работники, в том числе и менеджеры, могли в течение месяца получать усиленное питание (завтрак и обед).
Вследствие сокращения объемов производства, руководители предприятия стали сдавать освободившиеся помещения в аренду. При этом их мало заботили условия в помещениях, в которые они переселяли, специалистов аппарата управления. А условия оставляли желать лучшего. Рядом с некоторыми находились электрощитовые, трансформаторные и другие технические помещения. Под одним из отделов (отдел сбыта) в подвале находилась компрессорная установка, которая подавала пар в цеха. Так вот от вибрации перекрытия, дрожала мебель. Это очень мешало работе. Специалисты старались, как можно меньше находиться на своем рабочем месте. А это отнюдь не способствовало повышению работоспособности. К сожалению, руководство, перевели компрессорную установку, только после того, как специалисты из отдела стали увольняться.
Очень серьезным стало и закрытие столовой и ничего взамен.
Все что перечислено, характерно для многих предприятий, работавших в плановой экономике.
На предприятиях созданных в начале 90-х годов вопросы, связанные с повышением работоспособности менеджеров является задачей руководителя. Многие современные руководители пытаются повлиять на повышение работоспособности, но делают они это так, как считают нужным, не используя основы научной организации труда.
Например. Сотрудник сервисной службы быстро и качественно справляется с поставленными задачами, по времени значительно опережая своих коллег. Руководство уплотняет его личный график до предела. Ориентируясь на временные показатели. В результате: нервный срыв, конфликтная ситуация.
Заключение
Известно, что в организации изначально существует объективированная в штатном расписании определенная модель вакантной должности. Отбор кандидата осуществляется в соответствии с ожиданием наибольшей эффективности его деятельности на предприятии. Комплементарность индивидуально-психологических характеристик сотрудника должностным обязанностям — важнейший итог этапа отбора персонала.
Однако, большинство проблем возникает в процессе профессиональной деятельности. Эти проблемы обусловлены как индивидуально-психологическими качествами сотрудника, его физиологическими, психическими возможностями, особенностями его жизненного, социального опыта, так и профессиональными требованиями, предъявляемыми к нему в процессе трудовой деятельности, а также условиями труда.
Индивидуальные функциональные состояния, возрастные кризисы, изменения в эмоциональной сфере могут серьезным образом изменить (иногда разрушить) профессиональную траекторию сотрудника, существенно повлиять на экономическую эффективность усилий коллектива организации в целом.
Требования к работающим, прежде всего в промышленности, постоянно растут. Это обусловлено острой конкуренцией, мобильностью, необходимостью постоянного профессионального совершенствования и повышения квалификации, частыми стрессовыми ситуациями и многими другими факторами. Поэтому работодателям нужны здоровые, работоспособные в течение длительного времени, физически хорошо подготовленные сотрудники.
В связи с этим все больше фирм (прежде всего в США) регулярно проводят семинары по содействию здоровью и повышению работоспособности своих сотрудников. Это происходит как из производственных интересов, так и социальной ответственности, так как с растущей напряженностью труда увеличиваются их обязательства по отношению к своим служащим.
Систематический менеджмент здоровья и работоспособности не только повышает эффективность работы предприятия, но и используется отдельными сотрудниками и способствует общему хорошему самочувствию и настроению. Таким образом, возникает ситуация, когда выигрывают все участники процесса.
Поэтому нашим руководителям (менеджерам) необходимо четко знать основы обеспечения физической и интеллектуальной работоспособности и главное применять на практике свои знания.
К сожалению, в учебных программах учебных заведений изучение такой дисциплины как «Научная организация труда» сведена к минимуму. А даже если выпускник учебного заведения ознакомился с основании научной организации труда, он в 90 случаях из 100 при трудоустройстве на современное предприятие не сможет применить свои знания на практике, т.к. главная задача большинства современных руководителей получение максимальной прибыли.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/podderjanie-menedjerom-vyisokogo-urovnya-lichnoy-rabotosposobnosti-3/
1. Бизюкова И. В. Подбор и оценка кадров управления. — М.: Экономика, 1996.
2. Бобрышев Д. Н. Основные категории теории управления. — М.: АНХ СМ СССР, 1986.
3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. — М.: АО «Ассиана», 1996.
4. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение, 1993.
5. Васильев В. Н. Организация производства в условиях рынка. — М.: Машиностроение, 1993.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, Лтд»,1997.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.
9. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: «Фирма Гардарика», 1996.
10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер.с англ. — М.: Дело, 1991.
11. Временные методические рекомендации по применению на предприятиях и в организациях режимов гибкого рабочего времени. /ВНМЦентр. — М. 1985. -с. 4-5.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.
13. Грачев М. В. и др. Капиталистическое управление: уроки 80-х М.: Экономика, 1991.
14. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. — М.: Дело, 1993.
15. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Пер. с англ. — М: Культура и спорт. ЮНИТИ, 1996.
16. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. — М.: Дело, 1996.
17. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1997.
18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 1994.
19. Игнатьева А. В. Основы менеджмента. — М.: Экон. Образование, 1995.
20. Инновационный менеджмент/Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
21. Ионова А. Ф., Комарова М. А., Максимцов М. М. Словарь терминов рыночной экономики. — М.: Недра, 1994.
22. Информационные системы в экономике. — М.: Финансы и статистика, 1996.
23. Козлов В. Д. Управление организационной культурой. — М.: Изд-во МГУ, 1991.
24. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии. — М.: Фин-статинформ, 1994.
25. Кохно П. А., Микрюков В. А., Комаров М. А. Менеджмент.
М.: Финансы и статистика, 1993.
26. Классификация факторов, воздействующих на формирование условий ТРУДа: Методические рекомендации /НИИ труда. — М, 1977.
27. Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса.С.-Петербург: Формика, 1992.
28. Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1995.
29. Медико-физиологическая классификация работ по тяжести: Методич ские рекомендации / НИИ труда. — М, 1974. 172
30. Межотраслевые требования и нормативные материалы по организации труда, которые должны учитываться при проектировании новых и реконструкции действующих предприятий, технологических процессов /ВНМЦентр. — М.. 1990. 178
31. Менеджмент организации/Под ред. 3. П. Румянцевой и Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 1996.
32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 1992.
33. Моисеев Н. Н. С мыслями о будущем России. — М.: Наука, 1997.
34. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. (Руководство Барклайз Банка по малому бизнесу) — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
35. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
36. Обэр-Крис Дж. Управление предприятием: Пер. с франц. М.: Сирин, 1997.
37. Опалев А. В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.
38. Основы менеджмента/Под ред. А. А. Радушна — М.: Центр, 1997.
39 Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996.
40. Поляков В. А. Технология карьеры: Практическое руководство. — М.: Дело, 1995.
41. Приме
1. Бизюкова И. В. Подбор и оценка кадров управления. — М.: Экономика, 1996.
2. Бобрышев Д. Н. Основные категории теории управления. — М.: АНХ СМ СССР, 1986.
3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Посо¬бие для руководителя. — М.: АО «Ассиана», 1996.
4. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менедж¬мент. — М.: Машиностроение, 1993.
5. Васильев В. Н. Организация производства в условиях рынка. — М.: Машиностроение, 1993.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, Лтд»,1997.
7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.
9. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: «Фирма Гардарика», 1996.
10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер.с англ. — М.: Дело, 1991.
11. Временные методические рекомендации по применению на предприятиях и в организациях режимов гибкого рабочего времени. /ВНМЦентр. — М. 1985. -с. 4-5.
12. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.
13. Грачев М. В. и др. Капиталистическое управление: уроки 80-х М.: Экономика, 1991.
14. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и ме¬ждународные корпорации. — М.: Дело, 1993.
15. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Пер. с англ. — М: Культура и спорт. ЮНИТИ, 1996.
16. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. — М.: Дело, 1996.
17. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 1997.
18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело, 1994.
19. Игнатьева А. В. Основы менеджмента. — М.: Экон. Об¬разование, 1995.
20. Инновационный менеджмент/Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
21. Ионова А. Ф., Комарова М. А., Максимцов М. М. Словарь терминов рыночной экономики. — М.: Недра, 1994.
22. Информационные системы в экономике. — М.: Финансы и статистика, 1996.
23. Козлов В. Д. Управление организационной культурой. — М.: Изд-во МГУ, 1991.
24. Кретов И. И. Маркетинг на предприятии. — М.: Фин-статинформ, 1994.
25. Кохно П. А., Микрюков В. А., Комаров М. А. Менеджмент.
М.: Финансы и статистика, 1993.
26. Классификация факторов, воздействующих на формирование условий ТРУДа: Методические рекомендации /НИИ труда. — М, 1977.
27. Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса.С.-Петербург: Формика, 1992.
28. Лэнд П. Э. Менеджмент — искусство управлять: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1995.
29. Медико-физиологическая классификация работ по тяжести: Методич ские рекомендации / НИИ труда. — М, 1974. 172
30. Межотраслевые требования и нормативные материалы по организации труда, которые должны учитываться при проектировании новых и реконструкции действующих предприятий, технологических процессов /ВНМЦентр. — М.. 1990. 178
31. Менеджмент организации/Под ред. 3. П. Румянцевой и Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 1996.
32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмен¬та: Пер с англ. — М.: Дело, 1992.
33. Моисеев Н. Н. С мыслями о будущем России. — М.: Наука, 1997.
34. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. (Руководство Барклайз Банка по малому бизнесу) — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
35. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
36. Обэр-Крис Дж. Управление предприятием: Пер. с франц. М.: Сирин, 1997.
37. Опалев А. В. Умение обращаться с людьми. Этикет дело¬вого человека. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.
38. Основы менеджмента/Под ред. А. А. Радушна — М.: Центр, 1997.
39 Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996.
40. Поляков В. А. Технология карьеры: Практическое руко¬водство. — М.: Дело, 1995.
41. Применение функциональной музыки на промышленных Предприятиях: Методические рекомендации /НИИ труда. — М.. 1974.
42. Розенберг Д. М. Бизнес, менеджмент. Терминологиче¬ский словарь. — М.: Инфра-М., 1997.
43. Романов А. Н. и др. Маркетинг. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
44. Рофе А.И. Научная организация труда: — М.: «МИК»,1998
45. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений, — М.: ИНФРА-М., 1996.
46. Словарь-справочник менеджера/Под ред. М. Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М., 1996.
47. Справочник директора предприятия/Под ред. М. Г. Ла¬пусты. — М.: ИНФРА-М., 1996.
48. Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
49. Теория и практика антикризисного управления/Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИ¬ТИ, 1996.
