Разработка предложений по совершенствованию управления персоналом на туристском предприятии на примере турагентства «Одиссея»

метки: Персонал, Управление, Организация, Перссоонал, Пример, Предреятие, Индустрия, Подготовка

Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников , Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала , Объявления, реклама , Инициативные письма-обращения о приеме Прочие	82 7 11 0 0
Всего	100

Данная система недостаточно отработана. Кандидат на вакантную должность на каждом этапе отбора не анализируется должным образом руководителем. Необходимо внести дополнения и коррективы в выбранные методы и формы работы (подбора, изучения, отбора, приема) с целью создания максимально эффективной системы отбора и найма персонала.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала компании.

Важнейшим фактором эффективной работы компании «Одиссея» является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Подготовка персонала в турфирме представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации и предоставляется для каждого нового сотрудника в полном объеме.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства. В компании «Одиссея» переподготовка работников обеспечивается не в полной мере. Необходимы специально разработанные тренинги, программы повышения квалификации, семинары, стажировки с помощью привлечения сторонних обучающих организаций.

Ответственным за организацию обучения персонала компании «Одиссея» является заместитель директора по туризму.

В таблице 2.10 приведены данные по повышению квалификации работников турфирмы «Одиссея». , Таблица 2.10 Подготовка и повышение квалификации кадров компании «Одиссея»

Наименование	2009 год	2010 год	Изменение, чел.
Повышение квалификации, чел., в т.ч.: , Руководители , Обслуживающий персонал Специалисты	2 1 0 1	5 3 0 2	3 2 0 1
Обучение в ВУЗах и колледжах (заочно), чел: в т.ч. за счет предприятия:	2 0	2 0	0 0
Затраты на обучение, тыс. руб.	36,52	52,56	14,04
Стоимость обучения на 1 чел/тыс. руб.	7,3	7,5	0,2

Повышение квалификации в 2010 году прошли 5 человек, что на 3 человека больше по сравнению с 2009 годом. Затраты на обучение увеличились на 14, 04 тыс. руб. На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2009 году составляли 7,3 тыс. руб., в 2010 году — 7,5 тыс. руб.

Вследствие повышения квалификации на предприятии увеличилась производительность труда на 14%.

Повышение квалификации и обучение в компании «Одиссея» должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого — более высокий уровень производительности труда, качество оказываемых услуг вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда — перекрывал издержки.

Система мотивации персонала компании.

В компании «Одиссея» используются экономический и неэкономический стимулы (мотивы).

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Эти стимулы тесно переплетаются между собой. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Анкетирование сотрудников коммерческой службы гостиницы показало, что лишь 20% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 40% предпочитают им славу; 25% удовлетворенность содержанием работы, а около 15% власть.

Исследования показывают, что в коммерческой службе гостиничного комплекса «Одиссея» поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11%; угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

В мотивации персонала гостиницы немаловажную роль играет уровень заработной платы. В коммерческой службе гостиничного комплекса «Одиссея» за последние несколько лет наметился рост повышения средней заработной платы менеджеров, это, прежде всего, связано с развитием гостиницы и расширением предложения для клиентов (таблица 2.11).

Таблица 2.11 Средний уровень заработной платы менеджера по продажам компания «Одиссея»

	2009 год (руб)	2010 год (руб)
1 кв.	15000	18000
2 кв.	15000	18000
3 кв.	16000	20000
4 кв.	16700	21000

Повышение заработной платы сыграло немаловажную роль в управлении персоналом компании, так как прослеживается чёткая взаимосвязь между уровнем заработной платы работников и уровнем ротации кадров в службе. Так можно сказать, что по сравнению с 2009 годом, в 2010 году в 2 раза меньше сотрудников, уволившихся по собственному желанию.

Положение о выплате вознаграждения утверждается финансовым директором и согласуется с выборным профсоюзным органом, а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Еще одним способом мотивации является премирование, ее величина в компании «Одиссея» зависит от количества продаж и составляет более 20% основного заработка.

Также в коммерческой службе гостиницы применяются моралъно-психологические методы стимулирования. Особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству гостиницы, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. Достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением на Доску почета.

Также необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в коммерческой службе гостиничного комплекса не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Система оценки компании.

Оценка персонала — это определение профессиональных и личностных качеств сотрудников исходя из функциональных обязанностей и целей предприятия, по заранее установленным критериям и рекомендации по более эффективному управлению персоналом и раскрытию его личностного потенциала. Если руководитель смотрит в будущее, он должен знать, с кем ему придется идти дальше. Человек не может чувствовать себя уверенным, если он не уверен в своем окружении.

В гостинице одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Регулярная аттестация позволяет:

• определить и оценить знания, умения и качества работника;
• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

— оценить нормальное состояние персонала.

Процедура аттестации в компании «Одиссея»:

1) ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

2) формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение : председатель — генеральный директор, члены комиссии — директор по персоналу, коммерческий директор, председатель профсоюзной организации;

3) основной этап: процесс аттестации и организация работы аттестационной комиссии. Аттестация проводится в виде теста. Аттестационная комиссия устанавливает количество (либо процент от общего числа) правильных ответов, определяющее успешное прохождение аттестационного тестирования. Для признания результата тестирования положительным количество правильных ответов не должно быть менее 2/3 от общего их числа. Заседание аттестационной комиссии протоколируется, результаты аттестации заносятся в аттестационный лист;

4) заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Сведения о результатах аттестации сотрудников компании представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.8 Результаты аттестации сотрудников компании «Одиссея»

Показатели	2009 год	2010 год
	Аттестованы	Не аттестованы	Аттестованы	Не аттестованы
Всего	10	0	12	1
в том числе:
обслуживающий персонал	2	0	3	1
руководители	2	0	3	0
специалисты	6	0	6	0

По результатам аттестации в 2010г. было выявлено, что один из сотрудников не справляется с занимаемой должностью, то есть у него не было достаточно знаний, поэтому он был отправлен на курсы. Недостатком аттестации в компании «Одиссея» является то, что система недостаточно отработанна. Аттестация проводится в виде тестов, хотя целесообразнее организация собеседования. Также следует отметить, что нельзя выявить поведение человека при создании критической ситуации, как говорится, истинного лица, и как он будет решать сложившуюся ситуацию (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, т.п.).

2.2.2 Анализ структуры трудовых ресурсов

Анализ состава и структуры персонала можно осуществить на основе данных таблицы 2.3 и таблицы 2.4:

Таблица 2.3 Обеспеченность компании «Одиссея» трудовыми ресурсами

Показатели	2009 год	2010 год	Изменения
			2010г по отношению к 2009г
Всего	10	12	120%
в том числе:
Обслуживающий персонал	2	3	150%
Служащие	8	9	112%
из них:
Руководители	2	3	150%
Специалисты	6	6	0%

Таблица 2.4 Изменение структуры персонала коммерческой службы

Показатели	2009 год	2010 год
			Кол-во	Уд. вес
Всего	10	100%	12	100%
в том числе:
Обслуживающий персонал	2	20%	3	25%
Руководители	2	20%	3	25%
Специалисты	6	60%	6	50%

Как показывают данные, приведенные в таблице 2.3 и 2.4, численность персонала коммерческой службы в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 2 человека и составила в относительном выражении 120%.

Также наблюдается и увеличение доли численности обслуживающего персонала в 2010 году по сравнению с 2009 годом (на 5%), что свидетельствует о растущем потенциале коммерческой службы по увеличению числа клиентов. Одновременно увеличилась доля руководящего состава — 25% в 2010г. против 20% в 2009 году.

Анализ кадрового потенциала осуществлялся на основе проведения анкетирования персонала при проведении диагностики эффективности системы управления персоналом. Результаты приведены в таблице 2.5 и 2.6.

Таблица 2.5 Состав персонала по полу коммерческой службы гостиничного комплекса «Одиссея»

Год	Пол
	Мужской	Женский
2009	20%	80%
2010	17%	83%

Таблица 2.6 Структура персонала по возрасту

Годы	Возраст
	до 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	35-40 лет	свыше 40 лет
2009	0%	0%	60%	10%	20%	10%
2010	0%	8%	50%	17%	17%	8%

Структура персонала по полу свидетельствует, что наблюдается превышение женского пола над мужским.

Причем за анализируемый период уменьшилась доля мужской категории с 20% до 17%, а количество женщин наоборот увеличилось с 80% до 83%.

На конец исследуемого периода тенденция превышения сохранилась, что связано с особенностью деятельности исследуемого предприятия. Возрастной состав персонала, согласно данным таблицы 2.6, достаточно молодой: сотрудники в возрасте до 40 лет составляют 90% от общего числа, и только около 10% сотрудников в возрасте свыше 40 лет.

2.2.3 Анализ качества трудовых ресурсов

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав персонала, который характеризуется общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями.

Качественный состав персонала компании «Одиссея» характеризуется следующим общеобразовательным и профессионально-квалификационным уровнями (таблица 2.7).

Согласно данным таблицы, образовательный уровень персонала достаточно высок — 77% имеют высшее образование, незаконченное высшее образование — 8%, а 15% — средне-специальное. Причем у 55% сотрудников — финансово-экономическое образование, 35% — гуманитарное, остальные — иной профиль образования.

Таблица 2.7 Образовательный уровень персонала коммерческой службы гостиничного комплекса «Одиссея»

Образовательный уровень	Число работников, чел.	Удельный вес в общем числе, %
Высшее образование	10	77%
Незаконченное высшее	1	8%
Средне-техническое	0	0%
Средне-специальное	2	15%
Среднее	0	0%
Итого	13	100%

Стаж работы в коммерческих предприятиях свыше двух лет имеют 64% сотрудников, 20% — в гостинице, 6% — в других учреждениях.

Результаты анализа свидетельствует, что сотрудники компании «Одиссея» по квалификационному уровню соответствуют занимаемым должностям, имеют достаточно высокий образовательный уровень и опыт работы. И при этом они достаточно молоды чтобы развиваться дальше и активно работать.

2.2.4 Анализ движения персонала

Движение персонала характеризуется коэффициентами оборота по приему и выбытию персонала, которые рассчитываются путем отношения количества прибывших и выбывших сотрудников к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения персонала. Показатель движения персонала по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу сотрудников на начало анализируемого периода.

Данные для изучения движения персонала компании «Одиссея» приведены в таблице 2.8. Видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести персонала в 2010 году снизился на 8% по сравнению с 2009 годом.

Таблица 2.8 Движение персонала в компании «Одиссея»

Показатели	2009г	2010г
В том числе:
на учебу	0	0
в Вооруженные Силы	0	0
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	1	1
по собственному желанию	2	1
за нарушение трудовой дисциплины	0	0
Среднесписочная численность работающих	10	12
Коэффициенты оборота:
по приему	50%	25%
по выбытию	30%	17%
Коэффициент текучести	31%	23%

Ранее в компании было проведено анкетирование и выявлено, что основной причиной текучести кадров является их низкая мотивированность.

3. Проект мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом компании «Одиссея»

На основе проведенного анализа в турфирме были выявлены существенные недостатки в системе управления персоналом, которые отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Проблемы системы управления персоналом компании «Одиссея» и пути их решения

ПРОБЛЕМА	ПУТИ РЕШЕНИЯ
1. Отбор персонала: недостаточно отработанная система отбора персонала (выявление недостатков в процессе работы, а не приема на работу)	1. Отработка методик привлечения персонала и системы критериев отбора, позволяющих существенно сократить вероятность зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в гостиничном бизнесе;
2. Организация типовых процедур развития персонала (определение мест и форм обучения, выделение ресурсов на эти цели и т.п.);	2. Определение оптимальных для различных категорий и специальностей персонала форм переподготовки, повышения квалификации и стажировок. Планирование процесса дополнительного обучения персонала в форме разработки соответствующих графиков, согласованных с заинтересованными категориями персонала;
3. Оценка результатов деятельности персонала не получила широкого распространения. Она ограничена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а также достаточно формальными по характеру аттестациями, на которых сотрудники коммерческой службы обычно присутствовали как сторонние наблюдатели;	3. Разработка унифицированной методики, обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени. Подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам оценки в части касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и гостиницы в целом;
4. Контроль за работой персонала, организации самоконтроля;	4. Самоконтроль является одной из самых эффективных форм контроля. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Технология организации самоконтроля заключается в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе;
5. Анализ фактического состояния психологического климата в коллективе, а также выявление негативно влияющих на него факторов;	5. Непосредственное управление психологическим климатом в коммерческой службе гостиничного комплекса «Одиссея» осуществляет их руководитель в соответствии с рекомендациями и под общим контролем со стороны службы персонала. При этом могут использоваться методы социально-психологического характера, которые способны оказывать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе, например: — организация совместного отдыха; — проведение культурно-массовых мероприятий и т.п.

Следовательно, для повышения эффективности системы управления персоналом компании «Одиссея» можно предложить следующий комплекс мероприятий, который отражен в последующих пунктах.

3.1 Мероприятия по организации найма персонала в компанию «Одиссея»

На данный момент существует недостаточно отработанная система отбора персонала (выявление недостатков в процессе работы, а не приема на работу).

Организация найма персонала в компании «Одиссея» должна включать, в рамках дипломного проекта, следующие этапы (рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 — Схема найма персонала

Рассмотрим эти этапы более подробно.

1. Определение потребности в кадрах. Руководители отделов продаж и маркетинга должны спланировать прием новых сотрудников и заранее оповестить об этом службу персонала.

2. Реклама вакансий. Генеральный директор определяет методы поиска кандидатов (внутренняя реклама, внешний найм через средства массовой информации и т.д.) в зависимости от имеющихся ресурсов и требований, предъявляемых к вакансии.

3. Заполнение анкет. Каждый кандидат заполняет анкету установленной формы, которая затем подвергается предварительной обработке.

4. Проведение собеседований, отбор и оценка кандидатов. Директор информирует потенциального кандидата о графике проведения собеседований. Допускается проведение как индивидуальных (один на один), так и групповых (несколько руководителей к одному поступающему) собеседований.

5. Принятие решения о найме. После принятия окончательного решения менеджер персонала должен уведомить всех претендентов на должность.

6. Оформление на работу. После принятия решения о приеме на работу кандидата, менеджер персонала оформляет необходимый пакет документов в зависимости от условий трудового договора и конкретной позиции.

7. Испытательный срок. Каждый вновь принятый сотрудник проходит испытательный срок, целью которого является подготовка и обучение сотрудника, введение его в должность, контроль и оценка его действий.

Данная система отбора персонала позволит существенно сократить вероятность автоматического зачисления в постоянный штат сотрудников, недостаточно компетентных или изначально непригодных для работы в гостиничном бизнесе.

3.2 Мероприятия по организации типовых процедур развития персонала

В турфирме «Одиссея» переподготовка работников обеспечивается не в полной мере. Необходимы специально разработанные тренинги, программы повышения квалификации, семинары, стажировки с помощью привлечения сторонних обучающих организаций. Повышение квалификации и обучение в компании должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого — более высокий уровень производительности труда, качество оказываемых услуг вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда — перекрывал издержки.

Генеральный директор должен определять необходимость для собственных нужд профессиональной подготовки и повышения квалификации работника. Необходимо составить планы проведения обучения и тренингов после точного анализа потребностей работников.

При поступлении на работу все работники должны проходить обязательное внутрикорпоративное обучение, включающее в себя:

• знакомство с компанией (разъяснение структуры и функций персонала, система взаимодействия между структурными подразделениями, услуги и т.д.);
• разъяснение правил внутреннего трудового распорядка; локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовой функции работника; коллективного договора; условий оплаты труда; прав и обязанностей работника;
• разъяснение корпоративных требований внешнего вида, производственной санитарии, гигиены труда;
• обучение основам общения с клиентами (телефонный этикет, правила общения с клиентами, работа с жалобами клиентов, пр.);
• обучение профессиональным навыкам, необходимых для занимаемой должности;
• инструктажи по правилам техники безопасности и охране труда, пожарной безопасности, общей безопасности, действиям в условиях чрезвычайных обстоятельств, оказания первой неотложной помощи.

В рамках постоянного обучения сотрудников и распространения информации целесообразно проводить регулярные совещания сотрудников, а также ежемесячные собрания отделов, на которых разъясняется единство определенных производственных мероприятий и их воздействия на достижение желаемых результатов труда. Также, в рамках повышения квалификации, в зависимости от предпосылок, мотивации и производственной необходимости, необходимо определять и разрабатывать программы тренингов по следующим направлениям:

• совершенствование профилирующих квалификационных навыков работников, расширение объема и смена рабочих заданий;
• смена рабочего места (кросс тренинги);
• изучение и усовершенствование английского языка;
• обучение основам продаж и психологии клиентов;
• обучение основам эффективных коммуникаций;
• развитие навыков менеджмента.

Для каждого работника составляется индивидуальная тренировочная программа, позволяющая работодателю координировать свои усилия, направленные на повышение квалификации работников. Возможность бесплатного усовершенствования своей квалификации является для работников важным мотивирующим фактором.

3.3 Мероприятия по оценке деятельности персонала

Оценка результатов деятельности персонала компании «Одиссея» не получила широкого распространения. Она ограничена выборочными проверками состояния трудовой дисциплины, а также достаточно формальными по характеру аттестациями, на которых сотрудники коммерческой службы обычно присутствовали как сторонние наблюдатели.

Непосредственными задачами службы по данному направлению деятельности выступают:

• разработка унифицированной методики, обобщающей оценки результатов деятельности сотрудников за определённый период времени;
• разработка аттестационного листа работника для дальнейшего собеседования;
• подготовка формализованной номенклатуры типовых управленческих решений по результатам оценки в части касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и ресторана в целом.

Применение процедуры оценки на всех этапах работы с персоналом: при приеме и перемещении на новую должность, формировании резерва на выдвижение, составлении программ повышения квалификации и т.п., позволяет руководителям отдела продаж и маркетинга и менеджеру персонала принимать более обоснованные управленческие решения, реализовывать дифференцированный подход к работникам при определении размера вознаграждения за труд или назначении на вакантную должность.

3.4 Мероприятия по организации самоконтроля сотрудников

Организация самоконтроля персонала компании «Одиссея» не получила широкого распространения. Однако целесообразным является разработка мероприятий по организации самоконтроля сотрудников, так как опыт управления персоналом показывает, что самоконтроль является одной из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности.

Технология организации самоконтроля заключается в следующем:

• с помощью тестов и бесед;
• доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации;
• информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Эта форма контроля будет действовать, если:

• у сотрудника есть достаточная мотивация;
• он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть);
• руководители отделов контролируют его только в минимально необходимых размерах.

Не следует считать, что самоконтроль — это качество, необходимое лишь тем, кому предоставлена самостоятельность. Никакой начальник не в силах обеспечить тотальный, всепоглощающий контроль за своими подчиненными. В любом случае, та или иная часть профессиональной деятельности остается, что называется, «на совести» тех, кто ею занимается. Тут и нужен самоконтроль, которому руководитель обязан научить менеджеров и других сотрудников.

3.5 Мероприятия по организации анализа фактического состояния психологического климата в коллективе, а также выявление негативно влияющих на него факторов

Анализ фактического состояния психологического климата в коллективе необходим на всем протяжении деятельности персонала турфирмы «Одиссея». Основными задачами подобного анализа выступают оценка общего состояния психологического климата в компании в целом и ее структурных подразделений, а также выявление негативно влияющих на него факторов. Соответственно, в системе управления результаты анализа должны рассматриваться в качестве исходной информации для принятия решений по стабилизации психологического климата путём полного устранения или хотя бы ослабления действия ухудшающих его факторов.

Практические мероприятия аналитического характера могут проводиться силами как штатного психолога (которого нет в компании), так и генерального директора или директора по туризму.

Управление психологическим климатом в коллективе может осуществляться в следующих двух режимах:

• оперативного управления в форме локальной коррекции при незначительных отклонениях объекта управления от штатного (нормального) состояния;
• комплексной коррекции подсистемы в целом при серьёзных отклонениях от нормы или выявленной принципиальной неэффективности управления.

Непосредственное управление психологическим климатом в коллективах структурных подразделений компании осуществляют их руководители в соответствии с рекомендациями и под общим контролем со стороны генерального директора. При этом могут использоваться различные методы управляющего воздействия, которые условно дифференцируются на три группы:

а) методы чисто психологического характера со стороны руководителей подразделений и генерального директора.

б) методы организационно-административного характера, практическая реализация которых находится в исключительной компетенции администрации компании, но подготовка осуществляется с учётом рекомендаций менеджера.

в) методы социально-психологического характера, которые способны оказывать реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе, например:

• организация совместного отдыха;
• проведение культурно-массовых мероприятий и т.п.

Адресная реализация указанных методов может осуществляться на коллективной или индивидуальной основах.

4. Экономическая оценка эффективности внедрения проектных предложений для системы управления персоналом компании «Одиссея»

При внедрении проектных предложений важное значение имеет экономический эффект, который принесет данная система в результате внедрения. Расчету экономической эффективности посвящен настоящий раздел дипломного проекта.

К основным обобщающим показателям экономической эффективности проектов относятся:

• годовой экономический эффект от разработки и внедрения проектных предложений;
• расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений.

Приведем формулы для расчета вышеперечисленных показателей:

• коэффициент эффективности капитальных вложений представляет собой отношение годовой экономии к капитальным вложениям на внедрение проектных предложений.

Е = Э : КВ, (1)

где: Е — коэффициент эффективности капитальных вложений;

• Э — годовая экономия;
• КВ — капитальные вложения (затраты на внедрение проектных предложений).

Рассчитаем данный показатель для предложенных ранее мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом турфирмы «Одиссея»: Е = 543 100 : 498 000 = 1,1

• срок окупаемости вложений на внедрение проекта предложений представляет собой отношение капитальных вложений на разработку и внедрение проекта к годовой экономии:

Т = КВ : Э или Т = 1 :Е , (2)

где: Т — срок окупаемости капитальных вложений на внедрение проектных предложений (в месяцах).

Рассчитаем данный показатель для предложенных ранее мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом турфирмы «Одиссея»: Т = 1 : 1,1 = 0,9

При внедрении мероприятий, предложенных в предыдущей главе дипломного проекта, капитальные вложения окупятся через 9 месяцев.

Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров ведёт к росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного рабочего, так и рабочих коллективов. В настоящее время имеется ряд методик определения влияния повышения квалификации на рост производительности труда.

В расчётах применим следующую формулу, позволяющую рассчитать возможный рост производительности труда рабочих вследствие повышения уровня их квалификации:

Пр = ( Рск — Рсн ) И У 100, (3)

где Пр — рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

• Рск, Рсн — средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;
• И — разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;
• У — удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности персонала.

Пр ₂₀₀₉ = (3,5 — 3,4) 0,3 5,18 100 = 15,5%

Пр ₂₀₁₀ = (3,56 — 3,5) 0,3 3,55 100 = 6,4%

Пр _{2011 (план)} = (3,68 — 3,56) 0,3 4,99 100 = 17,7%

Из произведённых расчётов видно, что наибольшего роста производительности труда в связи с повышением квалификации рабочих кадров предприятие достигнет в 2011 году.

Далее определим экономическую эффективность обучения на курсах повышения квалификации путём расчёта срока окупаемости затрат:

, (4)

где К — затраты на обучение;

1,05 — отношение прибавочного продукта к заработной плате;

12 — число месяцев в году;

• С2, С1 — средняя зарплата рабочего до и после обучения на курсах.

Выполненные расчёты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации персонала компании «Одиссея» окупятся за 10,3 месяца.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

• коэффициент оборота по приёму;
• коэффициент оборота по выбытию;
• коэффициент текучести.

Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением (таблица 4.1).

Таблица 4.1 Движение персонала турфирмы «Одиссея»

Показатели	2009г	2010г	2011г (план)
Принято на предприятие	5	3	2
Выбыло с предприятия	3	2	1
В том числе:
на учебу	0	0	0
в Вооруженные Силы	0	0	0
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	1	1	0
по собственному желанию	2	1	1
за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0
Среднесписочная численность работающих	10	12	14
Коэффициенты оборота:
по приему	50%	25%	14%
по выбытию	30%	17%	7%
Коэффициент текучести	31%	23%	12%

Из данных таблицы видно, что общее положение на предприятии в 2011 году улучшится по сравнению с 2010 годом. Коэффициент текучести в 2011 году уменьшится на 11 % по сравнению с 2010 годом. Следовательно, на предприятии повышается стабильность рабочих кадров.

Анализируя эти данные, можно сделать вывод, что положительные тенденции заметны по всем технико-экономическим показателям деятельности турфирмы «Одиссея».

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/razrabotka-proekta-meropriyatiy-po-podgotovke-i-perepodgotovki-2/

1. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 24 ноября 1996 года N 132-ФЗ, принят Государственной Думой 4 октября 1996 года, одобрен Советом Федерации 14 ноября 1996 года

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая, часть вторая, часть третья, часть четвертая): Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ, принят Государственной Думой 21 октября 1944 года.

3. О защите прав потребителей: Федеральный закон Российской Федерации от 07.02.1992 N 2300-1

4. О рекламе: Федеральный закон Российской Федерации от 13 марта 2006 г. № 38-ФЗ, принят Государственной Думой 22 февраля 2006 года, одобрен Советом Федерации 3 марта 2006 года

5. Об обществах с ограниченной ответственностью: Федеральный закон Российской Федерации от 8 февраля 1998 года N 14-ФЗ, принят Государственной Думой 14 января 1998 года, одобрен Советом Федерации 28 января 1998 года.

6. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197 ФЗ, Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г

7. Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта: постановление от 18 июля 2007 года N 452, утвержден председателем Правительства Федерации М.Фрадковым 18 июля 2007 г

8. Устав туристического агентства ООО «Одиссея»

9. Аванесова, Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмен. — М.: Аспект Пресс, 2007.

10. Агамирова, Е.В. Организация управления персоналом на предприятиях ресторанного бизнеса на примере г.Москвы Текст.: дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.В. Агамирова М., 2009. — 176 с.

11. Алавердов, А.Р. Персональный менеджмент на кризисном предприятии Текст.: учебно-практическое пособие / А.Р. Алавердов. М.: МГУЭСИ, 1998.- с.

12. Александрова, А.Ю. Международный туризм Текст.: учебное пособие / А.Ю. Александрова. М.: Аспект Пресс, 2008. — 470 с.

13. Биржаков, М. Б. Введение в туризм Текст.: учебное пособие / М.Б. Биржаков. СПб.: Герда, 2008. — 320 с.

14. Биржаков, М.Б. Индустрия туризма: перевозки Текст.: учебно-методическое пособие / М.Б.Биржаков, В.И.Никифоров. СПб.: Герда, 2010. — 400 с.

15. Друкер, П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы Текст.: пер с англ. / П.Друкер. М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 2008. — 352 с.

16. Егоршин, А.П. Управление персоналом Текст.: учебное пособие / А.П.Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2009. — 720 с.

17. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме,- М.: Издательский центр «Академия», 2007.

18. Ильина, E.H. Туроперейтинг: организация деятельности Текст.: учебное пособие / Е.Н. Ильина. М.: Финансы и статистика, 2008. — 256 с.

19. Макарова, И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии Текст.: учебно-методическое пособие / И.К.Макарова. М.: Юриспруденция, 2002. -95 с.

20. Менеджмент туризма: Основы менеджмента Текст. / под общей ред. д-ра ист. наук и д-ра пед. наук, проф. В.А.Квартальнова. М.: Финансы и статистика, 2009. — 352 с.

21. Секреты умелого руководителя Текст. / сост. И.В.Липсиц. М.: Экономика, 1991.-320 с.

22. Сенин, В. С. Организация международного туризма Текст.: учебное пособие / В.С.Сенин. М.: Финансы и статистика, 2010. — 400 с.

23. Дубровина, JI.A. Организация работы с персоналом на основе принципов всеобщего управления качеством Электронный ресурс. / Л.А.Дубровина. -Электрон, ст. — Режим доступа к ст. www.standard.ru/

24. Иванова, С. Корпоративная культура. Традиции и современность Электронный ресурс. / С.Иванова. Электрон, ст. — Режим доступа к ст. www.hro.ru/php/hrm/ivanova/hmtl

Приложение А, Должностная инструкция менеджера по туризму, Менеджер по туризму, Должностная инструкция менеджера по туризму

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор Фамилия И.О.________________ «________»_____________ ____ г.

1. Общие положения

1.1. Менеджер по туризму относится к категории специалистов.

1.2. Назначение на должность менеджера по туризму и освобождение от нее производится приказом генерального директора организации по представлению менеджера по персоналу.

1.3. Менеджер по туризму подчиняется непосредственно генеральному директору организации.

1.4. На время отсутствия менеджера по туризму его обязанности выполняет другой менеджер по туризму, назначенный приказом генерального директора организации, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.5. На должность менеджера по туризму назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, желательно по специальности «менеджер по туризму», а также опыт работы на аналогичной должности не менее одного года.

1.6. Менеджер по туризму должен знать:

— природные, исторические, культурные достопримечательности стран мира;

— традиции, географию и климат российских регионов и зарубежных стран;

— виды средств транспорта и варианты возможных транспортных сообщений с российскими и зарубежными территориями;

— перечень организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;

— систему классификации гостиниц (в соответствии с приказом Ростуризма от 21 июля 2005 г. № 86); и схемы работы с гостиницами и отелями;

— перечень объектов общественного питания и развлечений, а также организаций оздоровительного и спортивного назначения по своему направлению;

— порядок работы консульско-визовых служб;

— порядок валютного и таможенного контроля;

— туристические каталоги и справочную информацию;

— конъюнктуру туристического рынка;

— основы маркетинга и рекламы;

— правила страхования туристов;

— правила оформления путевок, ваучеров, страховых полисов;

— порядок работы с дисконтными картами;

— правила установления деловых контактов и тактику проведения деловых переговоров;

— методы сбора и обработки информации с применением современных технических средств связи и компьютерных технологий;

— локальные нормативные акты организации.

1.7. Менеджер по туризму руководствуется в своей деятельности:

— законодательными актами РФ;

— уставом организации, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами организации;

— приказами и распоряжениями руководства;

— настоящей должностной инструкцией.

2. Функциональные обязанности менеджера по туризму

Менеджер по туризму выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Собирает, изучает и анализирует требования клиентов к туристическим услугам.

2.2. Осуществляет поиск наиболее выгодных по стоимости, срокам и качеству предоставляемых услуг туроператоров, оказывающих услуги по размещению и экскурсионному обслуживанию туристов.

2.3. Устанавливает контакты с отелями и организациями, оказывающими экскурсионные и транспортные услуги по перевозке пассажиров; согласовывает с ними основные условия договоров на предоставление услуг и обеспечивать их заключение.

2.4. Участвует в определении стоимости туристического пакета в зависимости от стоимости услуг, включенных в состав тура и собственных расходов.

2.5. Обеспечивает клиента необходимой устной и письменной информацией и консультирует клиентов:

— о правилах въезда в страну и пребывания в ней;

— о порядке и сроках оформления виз;

— о валютном и таможенном контроле;

— о памятниках истории и культуры;

— о транспортном, визовом, экскурсионном обслуживании;

— о маршруте путешествия и программе пребывания;

— о дате и времени начала и окончания путешествия;

— о порядке встречи, проводов и сопровождения туристов;

— о мерах, обеспечивающих безопасность во время путешествия.

2.6. Формирует списки туристов и составляет графики заездов в отели.

2.7. Получает информацию о месте и времени прибытия туристов, организовывает своевременный отъезд и приезд туристической группы.

2.8. Проводит инструктаж туристов по соблюдению мер безопасности при осмотре достопримечательностей, а также о правилах поведения на транспортных средствах и о правилах оказания первой медицинской помощи.

2.9. Ведет статистику организованных туров и готовит отчетность.

2.10. Незамедлительно информирует руководителя организации и заинтересованных лиц о чрезвычайных происшествиях с туристами во время происшествия, а также о не возвратившихся из путешествия туристах.

3. Права менеджера по туризму

Менеджер по туризму имеет право:

3.1. Проходить переподготовку и повышение квалификации в порядке, установленном трудовым законодательством и локальными нормативными актами организации.

3.2. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его профессиональной деятельности.

3.3. Запрашивать и получать от руководителя организации и других специалистов (менеджеров по маркетингу и рекламе, юристов, программистов) документы, информацию, в том числе программное обеспечение, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.4. Выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией.

3.5. Сообщать руководителю обо всех недостатках, выявленных в процессе работы и вносить предложения по их устранению.

3.6. Взаимодействовать со всеми службами организации по вопросам своей профессиональной деятельности.

4. Ответственность менеджера по туризму

Менеджер по туризму несет ответственность за:

4.1. Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных на него должностной инструкцией обязанностей в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. Причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

4.3. Правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.