Система управления персоналом гостиницы

метки: Персонал, Управление, Гостиница, Система, Оптимизация, Средст, Гелеопарк, Позиция

Актуальность представленного исследования, заключается, в первую очередь, в понимании значения системного подхода в управлении человеческими ресурсами. Отмечается, что он состоит не только в том, чтобы все элементы: отбор, оценка исполнения, развитие, вознаграждение и др. были связаны между собой, то есть основывались на общих критериях. Управление персоналом должно быть также увязано с общей стратегией компании таким образом, чтобы работники были однозначно и с разных сторон сориентированы на достижение целей бизнеса.

Системный подход состоит в том, чтобы все эти критерии, в первую очередь, вытекали из:

• общекорпоративной стратегии (например, выход на новые рынки);
• деловой стратегии (например, контроль над затратами или заострение внимания на определенной группе клиентов);
• принятых в компании и были четко сформулированы в стратегии использования человеческих ресурсов (например, внедрение системы управления исполнением).

Основными чертами системного подхода рассматриваются:

• Системный подход, как форма методологического знания, связанная с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.
• Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень.
• Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

Принципами системного подхода являются:

• Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

— Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

— Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

Маркетинговая стратегия тур фирмы на примере туристической фирмы

... Изучения этапов маркетингового стратегического планирования; Осуществление анализа текущей маркетинговой ситуации тур фирмы ООО «Круиз»; Разработка программы усовершенствования маркетинговой ситуации тур фирмы ООО «Круиз», план и этапы их осуществления. Теоретическая значимость данной курсовой работы ...

• Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Таким образом, системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Цель работы — определить эффективность управления персоналом в гостиничном предприятии «Север».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

1. Изучить понятие «системный подход в управлении».

2. Проанализировать деятельность гостиничного предприятия «Север»

• Подробно рассмотреть кадровую политику исследуемой организации
• Разработать программу, повышающую эффективность управления в данной гостинице.

Объектом исследования является деятельность гостиницы «Север».

Предмет исследования — система управления персоналом гостиницы «Север».

Теоретическую основу работы составляют труды отечественных ученых, таких как Кибанов А.Я., Базаров И.Н., Герчикова И.Н., Малин А.С., Егорин А.П., Комаров Е.И. и др.

Для решения поставленных задач применялся комплекс разнообразных методов: беседа, наблюдение, анкетирование.

Практическая значимость работы: Выводы, сделанные в ходе настоящего исследования расширяют понимание о необходимости эффективного управления персоналом в современных организациях. Разработанная программа «Эффективное управление» может использоваться кадровыми структурами и руководителями предприятий, стремящихся повысить работоспособность в трудовом коллективе.

Структура дипломной работы: введение, три главы, заключение, приложение.

управление персонал стимул квалификация

Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование новой научной методологии — системного подхода, используемого в различных областях науки и деятельности человека.

Гносеологической основой (гносеология — раздел философии, изучающий формы и методы научного познания) системного подхода является общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог Л. Берталанфи. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из которых можно вывести общесистемные закономерности.

Рассмотрим основные черты системного подхода.

Системный подход представляет одну из форм методологического знания, связанную с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам (первая черта системного подхода).

Второй чертой системного подхода является иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» уровень и, наконец, изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень.

Третьей чертой системного подхода является изучение интегративных свойств и закономерностей систем и комплексов систем, раскрытие базисных механизмов интеграции целого.

Управление качеством услуг в сфере гостиничного бизнеса

... размещения. качество услуга гостиничный бизнес Цель данной курсовой работы - изучение управления качеством услуг в сфере гостиничного бизнеса. Для решения поставленных целей, ... в нынешней практике современного менеджмента, подход к клиенту предполагает управление средствами размещения на базе качества и распространения методик менеджмента качества на весь процесс общего менеджмента комплекса. В ...

И наконец, четвертой чертой системного подхода является его нацеленность на получение количественных характеристик, создание методов, сужающих неоднозначность понятий, определений, оценок.

Другими словами, системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями. Все это формирует особый метод мышления, позволяющий гибко реагировать на изменения обстановки и принимать обоснованные решения.

С учетом сказанного определим понятие системного подхода.

Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Системный подход развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. B системном менеджменте, управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям: процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией, самого менеджмента и его ролевой специализацией.

Системный подход к управлению производством получил наибольшее распространение в США и используется практически во всех странах. Он предполагает рассмотрение фирмы как сложной системы, состоящей из различных подсистем (производственных отделений, предприятий), функции которых зависят от стоящих перед каждой из подсистем целей и задач. Этим обусловлена классификация подсистем, составляющих либо организационную структуру фирмы, либо производственную структуру.

Понятие «система» предполагает, что все входящие в нее подсистемы тесно между собой взаимоувязаны и имеют многообразные связи с внешней средой. Фирма рассматривается как организация, представляющая собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

На практике для реализации системного подхода необходимо предусмотреть выполнение следующей последовательности действий:

• формулировку задачи исследования;
• выявление объекта исследования как системы из окружающей среды;
• установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей;
• определение (или постановка) целей перед элементами исходя из проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом;
• разработку модели системы и проведение на ней исследований.

Рассмотрим особенности реализации системного подхода.

Организация деятельности туристического предприятия

... организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Данное туристическое предприятие ... направления деятельности туристской фирмы «Амазонка» Направления деятельности Вид ... деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации. ... трудового распорядка. Деятельность и организация труда в туристической ...

Любое исследование предваряет его формулировка, из которой должно быть понятно, что нужно делать и на основании чего это делать.

В формулировке задачи исследования надо постараться различить общий и частный планы. Общий план определяет тип задачи — анализ или синтез. Частный план задачи отражает функциональное предназначение системы и описывает характеристики, подлежащие исследованию.

Главная практическая задача системного подхода в исследовании систем управления состоит в том, чтобы, обнаружив и описав сложность, обосновать также дополнительные физически реализуемые связи, которые, будучи наложенными на сложную систему управления, сделали бы ее управляемой в требуемых пределах, сохранив при этом такие области самостоятельности, которые способствуют повышению эффективности системы.

Включенные новые обратные связи должны усилить благоприятные и ослабить неблагоприятные тенденции поведения системы управления, сохранив и укрепив ее целенаправленность, но при этом ориентируя ее на интересы надсистемы.

Управленческий труд в туризме не создает материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего и в этом отношении он выступает как труд производительный. Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах — физической и умственной, то управленческий труд — одна из разновидностей умственного труда.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Таким образом, управленческий труд представляет собой вид общественного труда, основная задача которого — обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Это планомерная деятельность работников административно — управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, возникающими в процессе выполнения управленческих функций.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1. Информационный характер непосредственного предмета продукта этого труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия.

Совершенствование мотивации труда работников туристического предприятия ...

... в курсовой работе является компания «Тайм Вояж». Предметом исследования являются особенности мотивации и стимулирования труда работников «Тайм Вояж». Для наиболее глубокого рассмотрения вопросов по курсовой работе «Совершенствование мотивации труда работников ... работы является разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования работников организации (на примере «Тайм Вояж»). ...

2. Он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц.

3. В качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем.

4. Его результатом являются управленческие решения.

5. Средства этого вида труда — организационная и вычислительная техника.

6. Это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

С развитием рыночных отношений и углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны решать такие задачи. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого подхода к ней. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий — человека. Использование разных терминов важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.

В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом).

  Однако. на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

— целевая направленность деятельности персонала, обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий. их эффективной реализации. Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решении, и другие группы.

Организация коммерческой деятельности в сфере автомобильных грузоперевозок

... 1. Теоретические аспекты организации коммерческой деятельности в сфере автомобильных грузоперевозок 1.1 Организация перевозок товаров автомобильным транспортом Для перевозки грузов торговые организации и предприятия используют ... продукции производственного назначения и товаров народного потребления. Новизна выполненной работы обусловлена тем, что при переходе к рыночному хозяйству повышаются ...

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

При поступлении на работу, чаще всего, новые сотрудники нуждаются в общем и специальном обучении. Если принят на работу квалифицированный работник, то ему необходимо изучить методы и процедуры, применяемые в подразделении. Если принят на работу необученный или малоквалифицированный работник, то его следует на основе интенсивного обучения довести до необходимого технического уровня за сравнительно короткий срок.

Методы обучения, используемые в организациях, весьма разнообразны, и зависят, прежде всего, от конкретной ситуации. Несмотря на то, что обучение и повышение квалификации осуществляется в подразделении компании, уровень навыков и способностей может быть улучшен весьма значительно, что позволит работнику выполнить любую сложную работу, как в настоящее время, так и в будущем.

Обучение в подразделении осуществляется в основном без отрыва от работы. Менеджер может сам выделить столько времени для обучения, сколько посчитает нужным. К числу преимуществ этого метода относится возможность выбора в подразделении необходимых методов и процедур, которым следует обучить в первую очередь.

Если же у менеджера недостаточно времени для того, чтобы лично заниматься обучением, то он может поручить эту работу одному из лучших наставников. К числу таких обычно относятся опытные, квалифицированные работники, имеющие желание выполнять дополнительную нагрузку. К тому же менеджер может периодически проверять, насколько успешно осуществляется процесс обучения.

Методы управления и стили руководства в туризме

... методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы. Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и ...

Существует несколько форм обучения новых работников с отрывом от производства, которые координируются, планируются и возглавляются работниками кадровых служб. Возможно обучение на курсах, на предприятии, в компании как во время работы, так и после. Например, собрания по технике безопасности и семинары обычно проводятся в рабочие время менеджерами.

Длительность и масштаб программ обучения предприятия, компании обычно разрабатываются менеджерами высших уровней и кадровой службой.

Повышение квалификации работников даёт возможность менеджерам повысить их потенциал таким образом, чтобы они смогли на высоком качественном уровне исполнять свои обязанности в будущем. Если они считают, что необходимо соответствующее обучение, которое невозможно осуществить в подразделении, то им следует обратиться на высшие уровни менеджмента или в кадровую службу.

Многие предприятия имеют программы обучения работников. Менеджер должен избрать необходимые формы повышения квалификации и рекомендовать каждому работнику выбор наиболее желательной. К сожалению, некоторые менеджеры очень не любят отпускать своих работников для обучения с отрывом от производства.

Обучение обычно даёт возможность персоналу углубить знания, развить способности, навыки, умения и способствует повышению производительности и качества труда. Потребность в обучении и повышении квалификации испытывают не только рядовые работники подразделения. Каждый менеджер понимает важность и необходимость личного повышения квалификации на основе обучения во избежание отставания в сфере развития научно-технической мысли.

Обучение на курсах и семинарах для менеджеров имеет даже большее значение, чем для работников подразделения. Стремление к карьере, перспективе побуждает их к постоянному ежедневному труду по усвоению и обновлению знаний.

Многие из них занимаются на различных курсах повышения квалификации по современным программам, особенно по технологическим, техническим и управленческим вопросам. Кроме того, они регулярно изучают различные технические и управленческие журналы и газеты. Разрабатывая план своей карьеры, они намечают основные цели и задачи на ближайшие пять-десять лет. В подобном плане могут быть намечены те или иные должности и перечень форм обучения, которые необходимо пройти за этот период.

Некоторые предприятия, организации включают в свои планы повышения квалификации ряд позиций из планов карьеры менеджеров. Особенно часто подобные меры практикуют предприятия, применяющие целевое управление.

Конечно, невозможно абсолютно точно предвидеть будущее. Но для того чтобы карьера была более предсказуемой, необходимо принимать ряд конкретных мер, позволяющих повышать уровень образования и качество труда подразделения. План карьеры менеджера способствует его самосовершенствованию на основе самообучения и других форм повышения квалификации как в самой организации, так и вне её.

Основными формами оплаты труда являются повременная, сдельная и аккордная.

Повременная — это форма оплаты труда, при которой заработная пата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работка, а не от количества выполненных работ.

Сдельная — применяется тогда, когда можно учитывать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. При сдельной форме труд работников оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы и оказанной услуги).

Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы ...

... ”. Предметом исследования является управление персоналом в гостиницы “Юность”. В курсовой работе поставлены задачи: изучить методы и стили руководства, изучить содержание кадрового планирования, функции службы управления и задачи менеджера по персоналу, изучить организацию работы с персоналом в гостинице, проанализировать основные направления ...

Труд некоторых работников иногда оплачивается и по сдельной, и по повременной оплате труда, например оплата труда руководителя небольшого коллектива, который совмещает руководство коллективом (повременная оплата) с непосредственной производственной деятельностью, оплачиваемой по сдельным расценкам.

Аккордная форма оплаты труда предусматривает определение совокупного заработка за выполнение определенных стадий работы или производство определенного объема продукции. Аккордная система оплаты труда применяется при выполнении ремонтных и прочих работ, когда бригада состоит из рабочих разных специальностей (слесари, токари, наладчики и др.).

Оплата производится за весь объем работ по установленным расценкам в единицах измерения конечной продукции с указанием максимального срока выполнения работ.

Расчет заработка при сдельной форме оплаты труда осуществляется по документам о выработке.

Повременная и сдельная формы оплаты труда имеют свои системы:

• простая повременная;
• повременно-премиальная;
• прямая сдельная;
• сдельно-премиальная;
• сдельно-прогрессивная;
• косвенно-сдельная.

При повременных формах оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней. Заработок других категорий работников определяют следующим образом: если эти работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

При повременно-премиальной системе оплаты труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию в определенном проценте к тарифной ставке или к другому измерителю. Первичными документами по учету труда работников при повременной оплате являются табели.

При прямой сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации.

Сдельно-премиальная система оплаты труда рабочих предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и достижение определенных качественных показателей (отсутствие брака, рекламации и т.п.).

При сдельно-прогрессивной системе оплата повышается за выработку сверх нормы.

При косвенно-сдельной системе оплата труда наладчиков, комплектовщиков, помощников мастеров и других рабочих осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка.

Мотивация — одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

Разработка системы мотивации персонала предприятия социально-культурного ...

... Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента. Актуальность работы заключается в том, что она посвящена реальным проблемам мотивации персонала на предприятии социально-культурного сервиса и туризма «Хайлайтс», которое является объектом исследования в работе. На рассматриваемом предприятии наблюдается ...

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

«Мотив — одно из фундаментальных понятий, используемых в социологии для описания и анализа сферы побуждения индивида к деятельности. Побуждение к деятельности вообще связано с потребностно — мотивационной сферой».

Мотив является критерием выделения отдельных видов деятельности: учебой, трудовой и др. конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, то есть быть полимотивированной. Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.

Мотивы различаются по следующим критериям:

1) значимость для жизни и развития субъекта;

2) социальная адекватность;

• место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы;
• источник побуждения к решению определенной задачи;
• отношение к сознанию.

По мнению отечественных социологов (и психологов), к добросовестному труду работника могут побуждать следующие мотивы:

1) увлеченность профессией, своим делом;

2) ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

• осознание важности и необходимости работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

С точки зрения западных специалистов (социальных психологов), мотивами эффективного трудового поведения являются:

1) рабочая среда;

2) вознаграждение;

• безопасность;
• личное развитие и профессиональный рост;
• чувство причастности;
• интерес и вызов.

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Далеко не в каждой организации трудовой коллектив имеет возможность участвовать в принятии решений, касающихся различных профессиональных сфер деятельности. Данная проблема напрямую зависит от стиля руководства. Так, еще в середине сороковых годов Курт Левин, исследуя проблемы эффективности руководства в детских коллективах, предложил три стиля управления:

а) авторитарный,

б) демократический,

в) либеральный.

Авторитарный стиль предполагает от менеджера использование четких, прямых, конкретных приказов с детальными инструкциями для подчиненных. Работнику почти не разрешается проявлять собственную инициативу. Менеджер стремится к минимально возможному делегированию полномочий работнику, так как он уверен, что знает лучше работников, как и что надо делать. Поэтому исполнителю не следует размышлять о способах работы, а надо полностью исполнять приказы.

Менеджеры авторитарного стиля считают, что они обязаны дать задачу подчиненным и жестко контролировать ход ее исполнения. Их обязанностью является планирование и принятие решений.

Некоторые менеджеры не доверяют своим работникам, так как уверены, что без детальных предписаний они не выполнят приказы. По их мнению, средний рабочий не очень стремится к работе, поэтому необходимо воздействие на него.

И если не подталкивать работников к осуществлению трудовых операций, то они вообще прекратят работу.

Возможно, главным достоинством авторитарного стиля в менеджменте является возможность быстрого достижения какого-либо результата на коротком отрезке времени. Но данный стиль не способствует развитию творчества, способностей и талантов, а, наоборот, приводит работников к напряжению во взаимоотношениях с менеджером.

При наличии определенных обстоятельств использование авторитарного стиля является необходимой и логически обоснованной мерой. Некоторые работники не желают раздумывать над проблемами и предпочитают получать приказы. Другие, лишенные самолюбия и амбиций, не стремятся отдавать все силы и душу ежедневной, рутинной работе.

В противовес авторитарному стилю существует демократический стиль руководства. Менеджеры обсуждают с подчиненными возможность исполнения приказа, трудоемкость работ, содержание работ и проблем, требующих решения при разработке приказа. Демократический стиль руководства в менеджменте первичного уровня не означает потерю власти менеджером, а способствует подключению к управлению других людей, активизирует работников в формулировании предложений и идей.

Демократический менеджмент первичного уровня означает, что личное мнение менеджера не является бесспорным, а служит отправной точкой для обсуждения проблем и выработки оптимального решения. В результате поиска лучших решений учитываются предложения любых работников.

Иногда используют псевдодемократический стиль руководства, который означает, что менеджер делает вид, что его интересуют чьи-либо мнения, предложения, а на самом деле он уже принял решение и следует ему. Подобный подход нужен для манипулирования чувствами и настроением работников. В конце концов, работники разберутся в истинности намерений и действий менеджеров. И если они поймут, что стали жертвой игры в демократический стиль руководства, то результаты их работы могут оказаться даже хуже, чем при авторитарном стиле.

Успех демократического стиля руководства в менеджменте первичного уровня зависит, прежде всего, от убежденности в его необходимости самих работников и, конечно, менеджера. Но если большинство членов коллектива уверены, что их менеджер «сам все знает», то в этом случае успеха демократический стиль руководства иметь не будет.

Для удачного применения демократичного стиля, прежде всего, требуется наличие грамотных, опытных, высококвалифицированных работников в коллективе, способных толково выразить свои мнения по хорошо известным им проблемам.

Возможно, главным преимуществом демократического стиля является твердая уверенность в том, что члены коллектива исполняют не спущенный сверху приказ, а действуют на основе совместно выработанного и избранного ими решения. Именно это чувство побуждает работников сотрудничать с большим энтузиазмом для достижения совместно разработанного решения.

Работники больше стремятся к реализации своих идей, чем навязанных им сверху приказов. Весьма положительным свойством демократического стиля руководства является возможность тесного сотрудничества работников с менеджером при выработке, принятии и исполнении коллективно выработанного решения. Для демократичного стиля руководства характерны программы менеджмента, совместно разработанные менеджерами и членами коллектива, например, «кружком качества». Некоторые из этих программ активно привлекают работников к выработке и принятию решений. Многие — тесно связаны с трудовыми операциями работников подразделений. Некоторые из программ могут быть нацелены на решение проблем, относящихся к нескольким подразделениям, а также находящихся на высшем уровне организации.

При реализации демократического стиля в менеджменте первичного уровня менеджер часто практикует в пределах согласованных объемов сырья, материалов и времени разрешение работникам самостоятельно разрабатывать технику действий по выполнению различных работ. Возможность творческого подхода при исполнении своих обязанностей чрезвычайно привлекательна для квалифицированных работников и дает большое моральное удовлетворение, когда они сами вправе выбирать рациональные пути достижения конечного результата. За менеджерами остается контроль за стандартами, лимитами ресурсов, результатами работ подчиненных, наделенных соответствующими правами и полномочиями.

Успех в применении демократического стиля зависит от многих факторов, главные из которых — готовность и желание членов коллектива и менеджера использовать этот стиль.

Необходим достаточно высокий уровень квалифицированных работников подразделения, подготовку и обучение которых из года в год осуществляет сам менеджер. Затем, стремясь к самостоятельной работе, члены коллектива должны лучше и точнее исполнять все существующие в подразделении операции.

Менеджеры особое внимание уделяют обучению работников технике принятия самостоятельного решения. По мере роста уровня квалификации и компетентности работников их потребность в его указаниях существенно сокращается. А самой высокой оценкой самостоятельности работников является их успешная работа без сбоев и задержек при полном отсутствии менеджера.

Используя демократический стиль руководства, он по мере необходимости может применить и другие стили, особенно, если кто-то из работников не желает работать при демократическом стиле руководства.

В научном исследовании: «Человеческий фактор в предпринимательстве» американский ученый Мак Грегор отметил, что персональные методы работы в менеджменте первичного уровня обычно связаны с персональным восприятием менеджера деятельности членов коллектива. Поэтому каждый менеджер должен воздействовать на работников в соответствии с его оценками и мнениями об их поведении, потребностях, мотивации. Для сравнительного анализа он приводит две полюсных оценки, противоположные по значение и характеризующие поведение людей в соответствии с теорией Х и теорией Y.

Основные положения теории X:

• Обычный средний человек не очень стремится к работе и, по возможности, избегает её.
• Так как люди не стремятся к работе, то их необходимо направлять, контролировать, ими надо управлять, заставлять их прилагать необходимые усилия для достижения цели предприятия.
• Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, стремится избежать ответственности, имеет довольно мало амбиций, предпочитает безопасность другим потребностям.

Теория Y:

• Трата физических и интеллектуальных усилий в работе естественна, как в игре или на отдыхе.
• Не только внешний контроль и принуждение являются средствами обеспечения успеха в достижении цели организации. Личность работает также на основе самоуправления и самоконтроля.
• Целевое обязательство является функцией, способствующей объединению при достижении цели предприятия.
• Человек стремится к обучению, самообучению, не только принимает, но и предпочитает ответственность.
• Способность к работе с высокой степенью воображения, изобретательности, творчества при разрешении проблем в организации.

Работает с размахом, без предрассудков, находясь во взаимодействии с коллективом.

— В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего человека используется только частично. Менеджеры, сориентированные на теорию X, имеют ограниченную точку зрения на способности и мотивацию. Они считают, что рабочих надо строго контролировать, плотно опекать и мотивировать, основываясь на деньгах, дисциплине, власти. Менеджеры, сторонники теории X, уверены, что ключ к мотивации рабочих скрыт прежде всего в реализации низшего уровня потребностей.

Менеджеры, предпочитающие теорию Y, имеют более высокое мнение о способностях и возможностях работников. Они уверены, что если использовать данный подход, то работники будут действовать на основе самоуправления и самоконтроля при достижении поставленных целей. Они считают, что цели менеджмента и его действия должны вписываться в схему действий каждого работника, имеющего собственные мотивы достижения целей. К тому же менеджеры, применяющие теорию Y, уверены, что высшие уровни потребностей значительно более важны, чем низшие.

В практической работе менеджер применяет оба эти стиля руководства. Их соотношение, степень использования может меняться в зависимости от конкретной ситуации, его опыта и искусства в управлении людьми, других факторов.

Наличие многочисленных ситуационных моделей и подходов дает возможность менеджеру гибко подойти к управлению. Менеджеру, владеющему определенным стилем управления и стремящемуся к карьере, следует знать, что при переходе в другое подразделение или на иной уровень менеджмента привычный и определенный стиль его работы должен меняться, приспосабливаясь к новым условиям и задачам.

Практически ни один руководитель не может в течение всей своей деятельности использовать какой-то один стиль руководства. Талантливые, успешные менеджеры обычно применяют различные методы, типы воздействия на подчиненных, наиболее эффективные в конкретной ситуации.

Успешный менеджер уделяет достаточно времени для проведения процессов управления по ситуации, которые занимают основную часть рабочего времени.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных.

Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивает своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление-либо сверху, либо снизу.

Руководитель консервативен стремится воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает.

Как правило, из числа подчиненных выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, в течение непродолжительного времени.

С точки зрения результативности в повседневной, практической работе менеджера между стилем руководства, используемым им, и стилем управления, ожидаемым подчиненными, должно быть соответствие.

Поэтому наиболее эффективным стилем руководства в современных рыночных условиях является стиль быстро меняющийся, приспосабливающийся к неожиданно возникающим реальным обстоятельствам. Стиль, при котором, трудовой коллектив имеет те же права, что и руководитель.

Серьезного внимания заслуживает анализ понятия «социально-психологический климат», сделанный Платоновым К.К. и Свенцицким А.Л. Платонов считает что: «Социально-психологический климат группы определяется стойким настроением группы…»

Свенцицкий дает ему следующее определение: «Самым общим образом социально-психологический климат коллектива можно определить как психическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности».

Интерес также представляет и позиция социологов Л.Н. Когана и Т.А. Улыбиной, которые считают, что понятие «социально-психологический климат» представляет собой неотъемлемую часть более общего понятия «социальный климат»

Наряду с понятием «социально-психологический климат» часто в отечественной литературе применяются термины «морально-психологический климат», «нравственно-психологическая атмосфера», «духовная атмосфера», «психологическая атмосфера». Считаем, что все эти понятия могут использоваться для характеристики микроклимата в малых группах и коллективах. При этом важно учесть точку зрения, позицию конкретных исследователей, авторов, предлагающих использовать те или иные понятия.

Социально-психологический климат включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Он воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный — резко снижает трудовую мотивацию.

Ряд крупных социологических исследований в нашей стране и за рубежом показали, что наиболее строго и критично оценивают уровень, состояние социально-психологического климата работники, проработавшие в коллективе 10-15 лет. Многие из них высказывают немало критических замечаний в адрес работодателей и самих работников, обвиняя и тех и других в не очень-то лояльных отношениях друг к другу. При этом многие из них высказывают желание сменить место работы при удобном случае.

Часто моральный настрой работников не учитывается на первичном уровне менеджмента, так как многие руководители считают, что социально-психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой — его довольно трудно почувствовать.

Достижение высокого уровня социально — психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно.

Именно при наличии здорового микроклимата в микрогруппе устанавливается хорошая мотивация к труду, самодисциплина, социально-психологический климат вечен и незыблем. Менеджер должен иметь в виду, что прогулы, опоздания, алкоголь и другие нежелательные факторы довольно быстро ухудшают микроклимат в коллективе, вызывают падение производительности труда.

Имеется большое число факторов, положительно или отрицательно воздействующих на социально-психологический климат. Некоторые из них подконтрольны менеджерам, а некоторые — нет. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами организации, и обычно они неподконтрольны менеджеру. Тем не менее они могут существенно влиять на социально-психологический климат коллектива. К ним можно отнести семейные родственные связи, болезнь или смерть в семье, автокатастрофы, хобби, клубы по интересам и т.д.

Все, что случается в семье, очень быстро сказывается на самочувствии работников, которые обычно стремятся взять хотя бы день отпуска на решение домашних проблем. Так как внешние факторы находятся за пределами прямого контроля менеджера, то он должен быть очень опытным и внимательным, чтобы по возможности избавиться от их влияния.

Одним из путей предотвращения или уменьшения отрицательного воздействия внешних факторов на работника является проведение с ним беседы в доброжелательной манере. Будучи хорошим слушателем менеджер может постепенно выяснить причину случившегося и затем оказать ему помощь.

Например, работник испытывает определенные финансовые затруднения и постоянно думает о том, как их преодолеть. Состояние депрессии не позволяет ему успешно справляться с производственными заданиями. Заботливое и участливое отношение менеджера к работнику будет способствовать тому, что суть проблемы станет ясна руководителю. В конечном итоге менеджер сможет оказать помощь работнику, если он ее примет.

Иногда проблемы, возникшие у работника, могут быть весьма деликатны, и менеджер в подобных ситуациях должен четко представлять пределы проникновения в суть вопроса. Возможно, что настойчивое его стремление вникнуть в личные проблемы может оказаться крайне нежелательным. Это надо четко представлять, чтобы не усугубить моральное состояние работника.

Внутренними факторами, влияющими на морально-психологическое состояние работника, являются следующие — это оплата, безопасность, условия труда, признание заслуг и т.п. Почти все из них частично или полностью подконтрольны менеджеру.

Но даже при хорошей зарплате моральный настрой работника может резко снизиться, если вдруг новые условия труда окажутся крайне неблагоприятными для него. Особенно тяжело работник будет воспринимать подобное положение, если несмотря на его неоднократные обращения к менеджеру на необходимость улучшения условий труда, тот ничего не предпринимает.

И, наоборот, если работник видит, что менеджер делает все возможное для устранения неблагоприятных условий труда, то он даже в самых тяжелых условиях будет работать старательно, используя свои знания и опыт.

Общепризнанно, что благодаря ежедневному общению, менеджер оказывает огромное влияние на социально-психологическое состояние работника. Если в его манерах и поведении сквозит подозрение и недоверие к мотивам и действиям работников, то невысокий уровень социально-психологического состояния будет налицо. Если менеджер расстроен и находится в состояние депрессии, с работниками произойдет то же самое.

На крупных предприятиях, фирмах в различных странах с рыночной экономикой и в некоторых отечественных организациях создаются социологические службы, а также комнаты психологической разгрузки, где по специальным методикам социологи и психологи могут оказать помощь, дать рекомендации по проблемам преодоления алкоголизма, наркомании, общения с коллегами, возникновения конфликтов в семье, на работе, депрессии различного рода и т.п.

Подобные службы не издают приказов, но их нейтральное положение в организации дает возможность объективно судить о событиях и процессах в подразделениях. В случае необходимости их специалисты могут побеседовать с менеджерами и дать профессионально рассчитанные и выверенные рекомендации и советы по особенностям общения с подчиненными. Эти службы могут существенным образом сокращать масштабы конфликтов или гасить их полностью.

Наблюдая и изучая различные образцы поведения работников, менеджер может определить их морально-психологическое состояние. Он должен уделить внимание прежде всего таким основным показателям, как опоздания на работу и прогулы; объемы расходования сырья и материалов; наличие отходов при обработке деталей; жалобы работника, конфликты; нарушения техники безопасности.

Любой значительный уровень этих показателей необходимо проанализировать, тем более, что очень часто они связаны друг с другом. Например, частые и большие опоздания и прогулы существенно ухудшают качество труда. Менеджер должен выяснить причину частых опозданий или прогулов. Если причина связана с морально-психологическим состоянием и подконтрольна менеджеру, то он должен срочно вмешаться и оказать помощь.

Обычно только опытному менеджеру удается более или менее определить степень депрессии или фрустрированности работника. Ему необходимо осторожно наблюдать за подчиненным и заботливо воздействовать на состояние работника традиционными для него методами.

Тесное ежедневное сотрудничество с работниками дает возможность менеджеру наблюдать и анализировать перемены в их моральном поведении и психике. Тем не менее ряд менеджеров не любит терять время на наблюдение, а другие не делают выводов из того, что иногда видят. И только слишком экстремальные отклонения от нормы могут заставить таких менеджеров задуматься над происходящими переменами в поведении работника. А затем и приступить к устранению нежелательного отклонения морально-психологического состояния работника от нормы.

Но лучше всего использовать своевременные меры по ликвидации начального процесса изменения поведения, а возможно, и психики работника, не допуская их устойчивого развития в нежелательном направлении.

К методу оценки морально-психологических качеств работника относится также оценка его мнений на основе опросов, тестирования. Работников просят высказать мнение по отношению к основным сторонам жизнедеятельности организации обычно в форме ответов на вопросы, изложенных в опросном листе, анкете.

Опросники подобного рода выявляют мнения работников о таких факторах, как качество управления в подразделении и организации, условия труда, степень удовлетворенности трудом, сотрудничество с коллегами, зарплата, доходы, безопасность труда, возможность продвижения и т.п. Проведение таких опросов редко инициируется менеджером, обычно они предпринимаются менеджерами высших уровней с помощью кадровых служб или консультативных фирм. Как правило, заполненный опросник не подписывается, хотя при некоторых итогах опроса к работникам могут обратиться с просьбой проставить свою фамилию. Большинство анкет, раздаваемых работникам, содержат варианты ответов. Хотя в некоторых опросниках может и не оказаться таких вариантов, а работника просят сформулировать ответ произвольно.

Иногда работники не очень желают формулировать свои ответы в письменной форме, тогда удобно использовать опросник с заранее подготовленными вариантами ответов, и опрашиваемому нужно только проставить галочку, крестик, знак напротив выбранного ответа.

Подсчеты результатов и их анализ обычно осуществляются кадровыми службами, социологами, психологами. Итоги, в первую очередь, отправляются на средний и высший уровень менеджмента, а в случае необходимости и менеджерам подразделений. В некоторых организациях результаты опросов используются в качестве дискуссионного материала во время обучения менеджеров, особенно когда они изучают проблемы укрепления социально-психологического климата в коллективе.

Результаты исследований часто используются для устранения недостатков в работе с людьми.

Если в ответах содержатся замечания, устранимые на уровне подразделений, то менеджер должен сразу принять оперативное решение и меры, позволяющие избавиться от недостатков.

С другой стороны, серьезные проблемы могут потребовать вмешательства высших уровней менеджмента, которые должны поручить менеджерам предпринять все необходимые меры по устранению недостатков работниками.

Менеджеры должны быть вовлечены в программы развития организации на уровне своих подразделений, начиная с укрепления социально-психологического климата в коллективе и совершенствования моральных и профессиональных качеств работников.

Социализация — усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе. Социализация охватывает все процессы приобщения к культуре, коммуникации, с помощью которых человек приобретает способность участвовать в социальной жизни.

Социализация начинается в детстве, в семье, которая является первым в жизни человека социализирующим агентом и характеризуется наибольшей интенсивностью эмоциональных связей. Социализация в детстве является решающим моментом в жизни индивида, во многом определяющим его личность и последующее участие в социальной жизни.

Социализация продолжается всю жизнь, так как индивид сталкивается с необходимостью выполнения различных социальных ролей.

При управлении персоналом организации важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, национальность, семейное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды, Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения деловых игр.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой его является общая теория систем.

Системный подход посвящен решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде систем. Системные задачи могут быть двух типов: системного анализа или системного синтеза. Задача анализа предполагает определение свойств системы по известной ее структуре, а задача синтеза — определение структуры системы по ее свойствам.

Гостиница «Север» находится по адресу: 183042, г. Мурманск, ул. Пономарева, 14.

По форме управления гостиница «Север» является ведомственной. Она является структурным подразделением ФГУП ПО «Севмашпредприятие», поэтому ее юридический адрес: 164500, Архангельская обл., г. Северодвинск, Архангельское шоссе, 58.

Гостиница «Север» расположена в типовом девятиэтажном здании

Общая площадь помещений гостиницы — 2623,2 кв. м., в том числе жилая — 1391 кв. м.

Гостиница имеет удобные подъездные асфальтированные пути и благоустроенную, освещенную территорию, площадку для парковки автотранспорта.

Гостиница имеет Сертификат Соответствия №РОСС RU. У283.М00101, срок действия с 13.09.04 по 12.09.07, выданный органом по сертификации северной торгово — промышленной палаты, 183766, г. Мурманск, пер. Русанова, 10, тел. 47-34-59.

Деятельность предприятия строится согласно следующим нормативным документам:

• ГОСТ Р 50644-94 «Туристско — экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов».
• ГОСТ Р 50690-2000 «Туристские услуги. Общие требования».
• Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей».
• Правила пожарной безопасности в Российской Федерации ППБ-01-03.
• Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации.

Оборудованием гостиницы «Север» являются телефонные аппараты, факс, копировальный аппарат, печатная машинка. Отсутствуют компьютеры, принтеры.

Характеристика кадрового состава гостиницы «Север»

На 2005 год штатное расписание гостиницы «Север» выглядит следующим образом. (таблица 2.1)

Таблица 2.1. Штатное расписание гостиницы «Север»

№ п/п	Должность	Ставка
1.	Директор	1
2.	Заведующая	1
3.	Бухгалтер-кассир	1
4.	Завхоз	1
5.	Администратор	4
6.	Горничная с выполнением функций администратора, кладовщик камеры хранения	4
7.	Кастелянша	1
8.	Швея	0,5
9.	Горничная	9
10.	Плотник	1
11.	Монтажник сан. технических систем и оборудования	0,5
12.	Электрик	0,5
13.	Дворник	1
14.	Штукатур (маляр)	1

С учетом совмещения ряда должностей общая численность сотрудников гостиницы «Север» на 2005 год составила 24 человека.

Большинство сотрудников гостиницы имеют опыт работы больше 7 — 10 лет.

Средний возраст персонала — 35 — 45 лет.

Персонал гостиницы «Север» преимущественно женский.

) Стиль управления

Стиль управления персоналом гостиницы «Север» — демократический:

— отмечается стремление как можно больше вопросов решать коллегиально;

— информирование подчиненных о положении дел в коллективе;

— постоянный контакт с подчиненными;

— доброжелательное отношение к подчиненным.

Прием сотрудников осуществляется на основании Трудового Кодекса. Увольнение происходит по собственному желанию сотрудника, по соглашению сторон либо в связи с истечением срока трудового договора.

С правилами внутреннего распорядка сотрудники ознакомляются при устройстве на работу.

Правила внутреннего распорядка состоят из следующих пунктов:

1. Порядок приема и увольнения.

2. Основные права и обязанности работника.

. Права и обязанности работодателя.

. Рабочее время и его исследование.

. Взыскание за нарушение трудовой дисциплины.

Для администраторов и горничных существует график сменности, 12 часовой рабочий день с 9.00 до 9.00. За месяц старшим администратором составляется график сменности.

Особенности режима рабочего времени и времени отдыха:

1. Работнику устанавливается полный рабочий день.

2. Особенности режима рабочего времени: смешанный режим работы в соответствии с графиком сменности.

. Продолжительность рабочей недели — 36 часов.

. Работнику предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск, в соответствии с законодательством РФ, согласно утвержденного графика отпусков:

– Основной отпуск — 28 календарных дней;

– Дополнительный отпуск за работу в районах Крайнего Севера — 24 календарных дня.

Кадровая политика гостиницы «Север» ориентирована на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.

Система оплаты труда в гостиницы «Север» — повременная, т.е. заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки, а не от количества выполненных работ.

Основные категории мотивов и стимулов, используемых в руководством гостиницы «Север» для мотивирования сотрудников представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Мотивы и стимулы

№ п/п	Обозначение группы	Мотивы и стимулы
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата, материальные выплаты
2	Социальное обеспечение	Медицинское и пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственника
3	Моральное вознаграждение	Грамоты, устное поощрение, звания, хорошее отношение с коллегами
	Обучение, повышение квалификации	Курсы по повышению квалификации
4	Оценка труда	Удовлетворенность трудом, уважение

3) Состояние социально-психологического климата в коллективе

С целью определения на эмоциональном уровне сложившихся отношений в коллективе, было решено провести диагностику социально-психологического климата трудового коллектива гостиницы «Север».

В исследовании приняли участие 10 человек — администраторы и горничные. Возраст респондентов от 30 до 45 лет.

Для общей оценки некоторых основных проявлений социально-психологического климата коллектива была использована карта-схема Л.Н. Лутошкина. В данной карте-схеме в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный климат, в правой — качества коллектива с явно неблагоприятным климатом (Приложение 1).

Всего методика состоит из 14 абсолютно положительных и, соответственно, из 14 абсолютно отрицательных утверждений. Степень выраженности тех или иных качеств определялась с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

Используя данную схему, сначала испытуемым было предложено прочесть предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Значение баллов:

+3 — свойство, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 — свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 — свойство проявляется достаточно часто;

— ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

— достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);

2 — свойство проявляется в большинстве случаев;

3 — свойство проявляется всегда.

Чтобы представить общую картину климата коллектива, суммировали все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат послужил условной характеристикой социально-психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

Для вычисления результатов данной диагностики обследуемый персонал, а именно 10 человек, был принят за 100%, причем по каждому рассматриваемому утверждению, было высчитано процентное соотношение положительных / отрицательных ответов к общему числу обследуемых. Все положительные и отрицательные ответы опрошенных суммировали, нейтральные ответы принимали за «0».

Таким образом, на основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что климат в исследуемой гостинице весьма благоприятный.

Полученные результаты можно представить графически. (рис. 2.1)

Рис. 2.1 Социально-психологический климат коллектива гостиницы «Север»

Маркетинговая деятельность гостиницы «Север»

Гостиницей «Север» не проводится рекламная политика.

Стимулирование клиентов также никак не осуществляется, отсутствуют скидки для клиентов.

ПР-кампании гостиницы «Север» также не проводит.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что маркетинговые коммуникации в гостинице «Север» представлены слабо. Это может отрицательно отразится на уровне известности на рынке гостиничных услуг, а также не сможет способствовать притоку потребителей.

) Услуги, предоставляемые гостиницей «Север»

В гостинице имеются 49 номеров квартирного типа:

— одноместных — 23;

— двухместных — 23;

— трехместных — 3.

Все номера имеют санузлы, 25 номеров оборудованы кухней, во всех номерах есть телевизоры и телефоны, 15 номеров имеют холодильники.

Во всех номерах имеется качественная хорошая мебель.

В гостинице так же имеются камеры хранения, на шестом этаже оборудована комната общего пользования для приготовления пищи.

Услуги, предоставляемые клиентам, в гостинице:

— Аренда транспорта

— Заказ билетов на транспорт

— Заказ билетов на культурные или спортивные мероприятия

— Отдать вещи в стирку

— Заказать такси

— Воспользоваться утюгом

Ценовая характеристика гостиничных номеров выглядит следующим образом. (таблица 2.4)

Таблица 2.4. Ценовая характеристика номеров гостиницы «Север»

Категория клиентов	Стоимость номеров, руб.
	Одноместный номер	Двухместный номер
Жители России и	700	600
Иностранцы	550 — 950	800

На первом этаже гостиницы расположено кафе-бар, время работы с 12 до 23.

) Потенциальные клиенты гостиницы «Север»

Изучение потребителей гостиничных услуг «Север» проводилось с помощью специально разработанной анкеты (Приложение 3).

Анкетный опрос осуществлялся в ходе выборочного обследования. Объем выборки — 50 человек. Данные анкетного опроса обработаны с помощью компьютерных технологий.

В результате применения методов простой группировки и классификации были получены следующие данные. (таблица 2.5)

Таблица 2.5. Изучение клиентов гостиницы «Север»

Характеристики клиентов	Численность от общего объема выборки, %
1. Пол:
мужской	84%
женский	16%
2. Возраст:
меньше 30 лет	22%
30 — 50 лет	67%
старше 50 лет	11%
3. Род деятельности:
Служащий	53%
Бизнесмен	34%
Студент	13%
4. Уровень образования:
Среднее	6%
Среднее специальное	37%
Высшее	47%
Другое	10%
4. Цель поездки:
туризм	16%
спортивный отдых	23%
бизнес	17%
командировка	44%
5. Уровень дохода:
минимальный размер заработной платы	18%
от 2 до 5 минимальных размеров зарплаты	62%
другое	20%

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Большинство клиентов, останавливающихся в гостинице «Север» являются мужчинами в возрасте от 30 до 50 лет. По роду деятельности большинство клиентов являются служащими с высшим образованием. Уровень дохода клиентов можно охарактеризовать как средний.

Целью поездки чаще всего является командировка.

Графически можно представить следующим образом. (рис. 2.2)

Рис. 2.2. Характеристика клиентов гостиницы «Север»

Большинство клиентов приезжают из России и стран СНГ, иностранных клиентов гостинице «Север», значительно меньше.

На основании опроса клиентов гостиницы «Север» были выявлены следующие пожелания по усовершенствованию деятельности гостиницы:

— внедрить информационные технологии

— расширить комплекс услуг: например, внедрение услуг питания, Интернет и т.п.

— усовершенствовать систему оплаты услуг (внедрение оплаты по картам, с помощью Интернет)

— повысить профессионализм персонала.

) Оценка конкурентоспособности гостиницы «Север»

Рынок гостиничных услуг Мурманска Мурманской области представлен гостиничными предприятиями различных категорий. Конкурентами гостиницы «Север» можно считать все гостиницы города, однако, в качестве основных конкурентов были определены следующие гостиничные предприятия:

1. Гостиницы «69 Параллель». Данная гостиница является конкурентом в силу того, что, во-первых, она находится недалеко от гостиницы «Север». Во-вторых предлагает аналогичный ассортимент услуг и работает в той же ценовой категории, что и гостиница «Север».

Конкурентным преимуществом гостиницы «Север» является более удобное месторасположение, подъездные пути.

2. Гостиница «Моряк», является конкурентом для гостиницы «Север» так как располагается в центре города, ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода.

Конкурентным преимуществом гостиницы «Север» являются более низкие цены при достойном качестве обслуживания.

Для выявления уровня конкурентоспособности гостиницы «Север» руководителям было предложено оценить 30 параметров, которые в своей совокупности помогут сделать заключение о конкурентоспособности данной гостиницы. Около каждого пункта теста необходимо было обвести кружком балл, который, по мнению руководства, имеет отношение к оцениваемой гостинице. (Приложение 4) Результаты представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Оценка конкурентоспособности гостинцы «Север»

Директор		Главный бухгалтер
№ вопроса	Баллы	№ вопроса	Баллы
1	3	1	2
2	4	2	3
3	5	3	4
4	5	4	4
5	7	5	6
6	6	6	5
7	4	7	3
8	6	8	4
9	7	9	7
10	7	10	7
11	4	11	4
12	6	12	5
13	5	13	4
14	5	14	5
15	4	15	4
16	3	16	3
17	4	17	4
18	5	18	4
19	6	19	5
20	4	20	3
21	4	21	3
22	3	22	1
23	4	23	3
24	4	24	4
25	5	25	4
26	5	26	5
27	4	27	4
28	4	28	3
29	4	29	3
30	6	30	5
итого	143	итого	121

Таким образом, можно сделать вывод о том, что у гостиницы «Север» есть возможность, при дополнительном вложении капитала и хорошей работе руководителей, увеличить эффективность работы гостиницы.

SWOT — анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

SWOT — анализ гостиницы «Север» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6. SWOT — анализ

Сильные стороны:	Слабые стороны:
— адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация персонала гостиницы «Север»; хорошая репутация у потребителей; невысокая арендная плата; низкие цены; предоставляемые гостиничные услуги соответствуют госстандартам.	— отсутствие технологического оборудования; отсутствие рекламы; зависимость от головного предприятия; низкая скорость обслуживания клиентов.
Возможности:	Угрозы:
— расширение комплекса услуг; внедрение информационных технологий в деятельность гостиницы; использование Интернет ресурсов; расширение рекламной деятельности, ПР-кампаний; рост числа въездных туристов в Мурманске и области; развитие инфраструктуры вблизи гостиницы «Север» — сдача помещений в аренду.	— возможность появления гостиницы в непосредственной близости о исследуемой; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; изменение потребностей и вкуса покупателей; отсутствие финансирования; неблагоприятные демографические изменения; рост загрязнения среды.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. (таблица 2.7)

Таблица 2.7

Матрица SWOT	Возможности: 1.расширение комплекса услуг; 2. внедрение информационных технологий в деятельность гостиницы; 3. использование Интернет ресурсов; 4. расширение рекламной деятельности, ПР-кампаний; 5. рост числа въездных туристов в Мурманске и области; 6. развитие инфраструктуры вблизи гостиницы «Север»; 7. увеличение финансирования; 8. сдача помещений в аренду	Угрозы: 1. возможность появления новой гостиницы в непосредственной близости; 2. неблагоприятная политика правительства; 3. возрастающее конкурентное давление; 4. изменение потребностей и вкуса покупателей; 5. сокращение финансирования; 6. неблагоприятные демографические изменения; рост загрязнения среды.
Сильные стороны: 1. адекватные финансовые ресурсы; 2. высокая квалификация персонала гостиницы «Север»; 3. хорошая репутация у потребителей; 4. невысокая арендная плата; 5. низкие цены; 6. предоставляемые гостиничные услуги соответствуют госстандартам.	1-2: позволит гостинице выйти на качественно новый уровень обслуживания, даст возможность использовать систему бронирования; 2-1: позволит удовлетворить вкусы любого клиента; 3, 5 — 5: будет способствовать увеличению загрузки гостиницы 4-8: может привлечь различные организации для аренды помещений	3,6 — 1: позволит избежать конкурентной угрозы; 3 — 4: прочная репутация внушает потребителю доверие и качество предоставляемых услуг 2,5 — 3: позволит противостоять давлению конкурентов.
Слабые стороны: 1. отсутствие технологического оборудования; 2. отсутствие рекламы; 3. зависимость от головного предприятия; низкая скорость обслуживания клиентов.	1-7: позволит гостинице стать более конкурентоспособной; 2-4: будет способствовать благоприятному имиджу, лучшей узнаваемости; 4-2: использование современных систем автоматизации, что повысит скорость обслуживания посетителей. 2-8: появление различных офисов в гостинице «Север» будет способствовать ее косвенной рекламе и повышению узнаваемости среди посетителей	1, 4 -1,3: может привести к оттоку потенциальных потребителей к конкурентам; 3 — 5: может спровоцировать частичный уход персонала.

Итак, по результатам проведенного исследования можно сделать

– Уровень известности на рынке гостиничных услуг недостаточно высок, поэтому гостинице «Север» можно порекомендовать проведение активной рекламной деятельности (например, размещение рекламы в газетах и Интернете), повысить стимулирование потребителей введением скидок для постоянных клиентов.

– Для получения дополнительного дохода гостиница «Север» может сдавать некоторые номера в аренду. В связи с тем, что гостиница располагается удаленно от центра города, стоимость аренды невысока. Это может привлечь организации для аренды помещений.

– Для улучшения уровня обслуживания клиентов необходимо внедрение информационных технологий, так как в настоящее время гостиница не использующая в своей деятельности ИТ не сможет долго оставаться конкурентоспособной. Внедрение ИТ позволит использовать в своей деятельности Интернет, и как следствие, систему бронирования. С помощью Интернет клиенты смогут заранее бронировать номера в гостинице. Внедрение программы по автоматизации позволит ускорить процесс обслуживания клиентов, что благоприятно отразится на имидже гостиницы.

– Кадровая политика гостиницы «Север» должна быть ориентирована на системный подход, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Это связано с тем, что переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость их творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Выводы по второй главе:

Гостиница «Север» представляет собой небольшое гостиничное предприятие с 49 номерами.

Гостиница «Север» ориентирована, в основном, на клиентов со средним уровнем дохода. Стоимость номеров, в среднем, составляет 600 руб.

Штат гостиницы «Север» включает в себя 24 человека (на 2005 год).

Персонал гостиницы, в основном, женский, в возрасте 35 — 45 лет.

Практически у всех сотрудников гостиницы «Север» большой опыт работы. Стиль управления персоналом можно охарактеризовать как демократический. Социально-психологический климат в исследуемом коллективе благоприятный.

Недостатком в управлении персоналом можно считать недостаточный уровень стимулирования и мотивирования.

Анализ внешней среды показал, что основными конкурентами гостиницы «Север» являются: «69 Параллель» и «Моряк». Данные гостиницы, также как и «Север», ориентированы на потребителей со средним уровнем дохода, предлагают аналогичный набор услуг.

В результате проведенного SWOT — анализ были выявлены достоинства и недостатки в работе гостиницы «Север», устранив недостатки, гостиница «Север» станет более конкурентоспособной.

Одним из путей совершенствования деятельности гостиницы «Север» в области управления персоналом является использование системного подхода.

Современное состояние экономики и технологий требует непрерывного роста квалификации работников, в отдельных случаях своевременной ротации и соответствующего профессионального развития. Глубокое старение производственного персонала диктует необходимость постоянной работы по привлечению молодежи на предприятия.

Сегодня высший менеджмент предприятий должен признать, что без системной работы с кадрами (воспитание сопричастности к системе, уважение к институту хозяйственной власти) все более явно будет ощущаться отторжение наемных работников от целей предприятия, отсюда протестные явления в форме краж, скрытых забастовок, вредительства.

С этих позиций видится целесообразным осуществлять формирование корпоративной культуры предприятия на основе системного подхода к работе с персоналом, включающего в себя:

— комплексную многофакторную оценку имеющегося персонала предприятия (профессиональную, квалификационную, образовательную, трудовой вклад и вклад в финансовые достижения предприятия, личностный профессиональный, в том числе творческий потенциал и т.п.);

— проектирование карьеры, расстановку кадров, формирование резерва;

— постановку производственных и творческих задач, отслеживание результатов;

— формирование и внедрение мотивационных, стимулирующих систем, непрерывное их развитие;

— создание условий для развития персонала (ротация, дополнительное обучение, стажировки, тренинги, переобучение, повышение квалификации, система непрерывного многоуровневого профессионального образования и т.п.);

— мониторинг эффективности расстановки, внесение корректив, оценка эффективности вклада, аттестация, изменения в проекте развития карьеры;

— система привлечения молодежи на предприятия и выращивания высококвалифицированных специалистов;

— рекрутинг на основе профессионального отбора;

— организация выбывания кадров.

Исходя из вышеизложенного, можно определить основные цели и задачи предлагаемой программы, условное название которой «Эффективное управление»:

Цель программы «Эффективное управление» — повышение эффективности управления персоналом в гостинице «Север».

Задачи программы:

1. Определить основные методы повышения эффективности управления;

2. Разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления, высчитать материальные затраты исследуемого гостиничного предприятия на реализацию предложенных мероприятий;

. Ознакомить руководство гостиницы с разработанной программой, предложить рекомендации по внедрению данного комплекса мероприятий.

Программа «эффективное управление» представляет собой комплекс рекомендаций, направленных на формирование навыков грамотного управления человеческим ресурсом — движущей силой любой компании, относительно темы исследования — гостиницы «Север».

3.2 Основные положения программы «Эффективное управление»

Программа «Эффективное управление»

№ п/п	Основные аспекты	Проводимые мероприятия
1.	Эффективное планирование и подбор персонала	Усовершенствование набора персонала Создание профессиональных, квалификационных и социально — психологических требований к должности Технологии поиска персонала Создание условий для благоприятной адаптации сотрудников
2.	Способы мотивации и стимулирования персонала	Моральная мотивация. Монетарное и немонетарное стимулирование Структура заработной платы. Оптимизация системы заработной платы. Льготы.
3.	Предоставление возможности обучения и развития персонала	Планирование карьеры сотрудников, их обучения, создание кадрового резерва
4.	Создание благоприятного психологического климата в организации	Тренинг «Деловое общение» Предупреждение конфликтов внутри коллектива
5.	Формирование корпоративной культуры	Организация корпоративные мероприятий и праздников

Далее подробно рассмотрим весь комплекс предлагаемых рекомендаций, определим возможные материальные затраты, изложим и интерпретируем сделанные выводы.

На первом этапе данной программы руководству гостиницы «Север», предлагаются рекомендации, направленные на улучшение планирования и подбора кадров.

Среди них определены следующие:

. Создание профессиональных, квалификационных и социально — психологических требований к должности.

К данным мероприятиям можно отнести разработку должностных инструкций или профессиограмм на каждую вакансию (в приложении 4 представлена профессиограмма гостиничного администратора)

. Совершенствование технологий поиска персонала

Поиск персонала предлагается вести из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего поиска можно отнести: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах («РиО-Мурманск», «Ва-банк»), обращение к агентствам по трудоустройству (Кадровое агентство «Андреев и партнеры»), размещение вакансий на Интернет — сайтах (www.mkap.ru).

Внутренние источники рассматриваются как повышение в должности уже работающих в гостинице служащих. Продвижение по службе своих работников обойдется руководству гостиницы дешевле. Кроме того, это повысит заинтересованность сотрудников, улучшит моральный климат и усилит привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Единственным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

. Технологии отбора.

Гостиница «Север» относится к типам предприятий с малым штатным составом. Поэтому, чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности.

Решение при отборе предлагается принимать согласно предлагаемым этапам. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что предлагаемые этапы для отбора рассматриваются руководителем (заместителем), согласно характеру предлагаемой вакансии.

Этап 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Желательно использовать общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Этап 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Желательно, чтобы количество пунктов анкеты было минимальным и запрашивало информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Обязательное требование к анкете — должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации (анкета на должность администратора в Приложении 5).

Этап 3. Беседа по найму. Цель беседы — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. На данном этапе происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Руководителю рекомендуется заранее подготовить список вопросов (примерный список вопросов для приема гостиничного администратора в Приложении 5)

Этап 4. Тесты по найму. Это один из наиболее современных методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест — средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Среди наиболее распространенных видов тестов, рекомендуется использовать личностный опросник Кетелла, определение уровня тревожности Тейлора, различные вариации тестов достижений.

Этап 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Руководству рекомендуется их проверить, возможно, созвониться с руководством с предыдущего места работы для уточнения данных. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Этап 6. Предоставление справки о состоянии здоровья. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

— в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

— необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

— необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Для определения «качества набора», т.е. примерной оценки уровня приглашаемых и нанимаемых работников, можно использовать следующий математический метод вычисления:

КН = (РК + ПР + ОР): Ч, где

КН — качество набранных работников, %

РК — усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

. Создание условий, благоприятно влияющих на адаптацию новых сотрудников.

Адаптация новых сотрудников в коллективе — одна из важных задач, которую необходимо решать руководству организации. Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании. С целью создания благоприятных условий сотрудникам для адаптации руководству гостиницы «Север», предлагается комплекс основных факторов, влияющих на этот процесс. Знание этих факторов поможет руководству ориентироваться в создании благоприятной атмосферы.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития гостиницы, рассказать о постоянных клиентах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре гостиничного предприятия. Выдать на руки должностную инструкцию и / или профессиограмму. Профессиограмма представляет собой документ, содержащий основные профессиональные требования, на которые должно быть ориентировано развитие профессиональных качеств человека в ходе овладения им профессией или замещения должности. В профессиограмме отражаются профессиональные требования, сформулированные на основе анализа профессиональной деятельности наиболее успешно работающих специалистов (Приложение 6).

Как правило, профессиограмма содержит:

а) модель сотрудника (профессиональные, деловые, личные качества);

б) модель должности (функции, обязанности, задачи, ответственность и т.д.).

Социально-психологическая адаптация — это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Рекомендуется познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию предприятия, рассказать ему о традициях, существующих в гостинице, познакомить его с коллегами, с которыми он будет связан технологически.

Профессиональная адаптация — это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Рекомендуется разработать и довести до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации руководству гостиницы «Север» целесообразно создать и развивать институт наставничества, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником может выступить либо сам руководитель, либо опытный сотрудник гостиницы, положительно зарекомендовавший себя.

На втором этапе программы «Эффективное управление» предлагается комплекс методов, мотивирующих и стимулирующих персонал гостиницы.

Для руководства гостиницы «Север» разработаны следующие виды мотивации и стимулирования персонала:

. Моральная мотивация.

Мощная моральная мотивация особенно актуальна для исследуемого гостиничного предприятия, т.к. ему необходимо совершить, своего рода, прорыв на рынок гостиничных услуг, а также повысить свою конкурентоспособность.

Среди средств данного вида мотивации предлагается использовать:

— вдохновляющие видения (по сути привлекательные обещания)

— благодарности

— грамоты

— «личные просьбы»

— отметки на доске информации

. Монетарное и немонетарное стимулирование

Рекомендуемые монетарные способы мотивация сотрудников:

) Премии по результатам работы.

) Индивидуальные премии. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых нежелателен для гостиничного предприятия (для гостиницы «Север» — это администраторы, бухгалтер).

Немонетарные способы мотивации персонала:

1) Руководству необходимо проявлять интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям. Уважение, доверие, искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию.

2) Существенным фактором является признание, благодарность руководства за достигнутые результаты работы.

) Желательно проводить опросы по удовлетворенности сотрудников работой для получения обратной связи по эффективности системы мотивации и предложениям сотрудников.

) Рекомендуется мотивировать сотрудников предоставлением корпоративного отдыха, что означает выезд персонала гостиницы на турбазы или дома отдыха за счет организации.

) Мотивировать можно предоставлением свободного времени за хорошо выполненную работу.

) Мотивация удобным графиком работы.

) Мотивирование работников повышением квалификации.

. Оптимизация системы заработной платы. Льготы.

Известно, что вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Помимо заработной платы руководству гостиницы рекомендуется предоставлять своим работникам различные дополнительные льготы, которые будут в наибольшей мере стимулировать персонал. Отметим наиболее желательные виды льгот в современных российских организациях:

— оплаченные отпуска,

— оплата больничного,

— страхование здоровья и жизни,

— пенсионное обеспечение,

— субсидируемые предприятием кафетерии,

— ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения,

— предоставление оплаченных юридических услуг,

— программы физического оздоровления,

— оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

Для руководства гостиницы «Север» в связи с невысоким финансированием предлагается использование нескольких видов льгот из выше перечисленных. Для того, чтобы определить наиболее желательные льготы для персонала, рекомендуется провести анкетирование. Результаты которого, отразят желания сотрудников.

. Структура заработной платы.

Структура заработной платы — количественное соотношение формирующих заработную плату элементов. Оптимизация данной структуры заключается в ежемесячной выплате следующих ее элементов.

Тарифная часть — основной, обязательный элемент заработной платы каждого сотрудника предприятия, сюда также следует отнести коэффициент за работу в районах крайнего Севера.

Надбавки и доплаты к тарифу рекомендуется систематически выплачивать за непрерывный стаж работы; за выполнение большего объёма работ; за совмещение должностей, а также мастерство; за работу в ночное время; за сверхурочные работы и др.

Следует отметить, что оплата за перевыполнение норм (заданий) стимулирует рост производительности труда.

Премиальная часть заработной платы связана с решениями дополнительных производственных задач, включает в себя различные виды премий, выплачиваемых как из фонда заработной платы, так и из фонда материального поощрения.

На третьем этапе программы рассматривается возможность повышения квалификации сотрудников. Здесь определено следующее мероприятие:

Планирование карьеры сотрудников, их обучения, создание кадрового резерва.

Руководству гостиницы «Север» рекомендуется вести целенаправленное планирование карьеры своих сотрудников, ориентированное на подготовку специалистов в области гостиничного бизнеса. Желательно проводить постоянное обучение, подготовку и переподготовку кадров, ориентированные на развитие управленческих и организационных навыков.

Вести целенаправленный отбор и занесение в базу данных возможных кандидатов необходимых гостинице, такие образом создавать кадровый резерв.

Использовать метод горизонтального продвижения по службе, когда сотрудник после необходимого обязательного обучения занимает новую должность в другом отделе, также метод прогнозного обучения: обучение специальностям, необходимость в которых может возникнуть в обозримом будущем.

Четвертый этап программы посвящен социально — психологическому климату в трудовом коллективе гостиницы «Север».

Исходя из того, что при исследовании климата в данной организации, его уровень был определен как благоприятный, то в программе «Эффективное управление» разработан комплекс мероприятий, направленный на улучшение межличностного взаимодействия и профилактику конфликтов. В частности, было предложено проведение социально-психологического тренинга «Деловое общение» (с помощью психолога, привлекавшегося со стороны).

Тренинг рассчитан на два дня. Главная цель тренинга: повышение эффективности межличностного взаимодействия в коллективе.

. Предупреждение межличностных конфликтов среди персонала.

Конфликты в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми при решении вопросов производственного и личного порядка.

В трудовых коллективах конфликты неизбежны, поскольку в процессе совместной трудовой деятельности участвуют люди разные по уровню профессиональной подготовки, по социальному положению, жизненному опыту, темпераменту.

Для предотвращения конфликтных ситуаций, руководству гостиницы «Север», рекомендуется проводить работу с персоналом (периодичность зависит от занятости, как руководства, так и сотрудников гостиничного предприятия).

Для предотвращения конфликтов и руководителям и сотрудникам гостиничного предприятия нужно помнить следующее:

. Необходимо научиться определять предконфликтную стадию и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не продолжать усугублять зарождающийся конфликт.

. Нужно уметь понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

. Проявлять терпимость к инакомыслию.

. Необходимо заботиться о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.

. Научиться управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.

. В общении с коллегами нужно быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки. В ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться.

Заключительный этап программы направлен на организацию корпоративной культуры.

В организации корпоративной культуры, можно выделить основные составляющие, реализация которых будет в достаточной степени стимулировать сотрудников гостиницы «Север».

В первую очередь, руководству гостиницы рекомендуется создать документ с основным перечнем корпоративных правил работы в организации, который будет выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу. В таком документе может быть подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник, а также история организации, миссия, описание взаимоотношений с клиентами, а также внутри организации и т.д. Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки — работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. В связи с тем, что в исследуемом гостиничном предприятии возможность карьерного роста сотрудников весьма ограничена в виду отсутствия свободных штатных единиц, а также невысокой численности персонала, то проблему отсутствия карьерного роста можно решить, уделяя больше внимания мотивации сотрудников и привлечения всех сотрудников к управлению. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения руководства к управлению обусловит повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

Укрепление организационной культуры должно проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе.

Таким образом, в заключении данной главы дипломного исследования, можно отметить следующее. Разработанная программа «Эффективное управление» ориентирована на повышение эффективности управления персоналом в гостинице «Север». Программа представляет собой комплекс рекомендаций, направленных на формирование навыков грамотного управления человеческим ресурсом — движущей силой любой компании, относительно темы исследования — гостиницы «Север». Программа состоит из пяти основных аспектов и предлагаемых к ним мероприятий.

На первом этапе данной программы руководству гостиницы «Север», предлагаются рекомендации, направленные на улучшение планирования и подбора кадров.

На втором этапе программы «Эффективное управление» предлагается комплекс методов, мотивирующих и стимулирующих персонал гостиницы.

На третьем этапе программы рассматривается возможность повышения квалификации сотрудников.

Заключительный этап программы направлен на организацию корпоративной культуры.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать

Системный подход представляет собой подход к исследованию объекта как к системе. Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека.

Системный подход посвящен решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде систем. Системные задачи могут быть двух типов: системного анализа или системного синтеза. Задача анализа предполагает определение свойств системы по известной ее структуре, а задача синтеза — определение структуры системы по ее свойствам.

Системный подход включает в себя следующие элементы: отбор, оценка исполнения, развитие, вознаграждение и др., которые подробно рассмотрены в ходе проводимого исследования.

Значение системного подхода в управлении заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Представленное исследование проводилось на примере гостиницы «Север».

Данная гостиница представляет собой небольшое гостиничное предприятие с 49 номерами.

Гостиница «Север» ориентирована, в основном, на клиентов со средним уровнем дохода. Стоимость номеров, в среднем, составляет 600 руб.

Штат гостиницы «Север» включает в себя 24 человека. Персонал гостиницы, в основном, женский, в возрасте 35 — 45 лет. Практически у всех сотрудников гостиницы «Север» большой опыт работы в сфере гостиничного бизнеса.

В стиле управления персоналом присутствуют демократические черты. Социально-психологический климат в исследуемом коллективе весьма благоприятный.

Недостатком в управлении персоналом можно считать невысокий уровень стимулирования и мотивирования.

После проведенного SWOT — анализа были выявлены достоинства и недостатки в работе гостиницы «Север», например, такие как, отсутствие рекламы и информационных технологий в деятельности гостиницы.

В качестве рекомендаций были предложены следующие меры, направленные на более эффективное управление персоналом.

Во-первых, предлагаются рекомендации по усовершенствованию планирования и подбора кадров:

. Создание профессиональных, квалификационных и социально — психологических требований к должности.

. Совершенствование технологий поиска персонала

. Технологии отбора персонала.

Также были разработаны рекомендации по монетарному и немонетарному мотивированию сотрудников гостиниц «Север».

Был предложен ряд мер, направленных на создание условий для благоприятной адаптации новых сотрудников.

Для поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе гостиницы «Север» был предложен тренинг «Деловое общение».

Предполагается, что, применив на практике хотя бы некоторые из предложенных мер, повысится эффективность управления персоналом и, как следствие, возрастет работоспособность персонала и уровень конкурентоспособности гостиницы.

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/upravlenie-personalom-v-gostinitse-2/

1. Нормативно — правовые и официальные документы

2. Специальная литература

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/upravlenie-personalom-v-gostinitse-2/

2.1. Отечественная литература

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/upravlenie-personalom-v-gostinitse-2/

2.1.1. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2003. 476 с.

2.1.2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.

.1.3. Большаков В.Ю. Психотренинг. Социодинамика, упражнения, игры. СПб: «Соц.-психологический центр», 1996. 380 с.

.1.4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 1998. 296 с.

.1.5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. 224 с.

.1.6. Генкин Б.М. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов. М.: Высш. школа, 1996. 381 с.

.1.7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 501 с.

.1.8. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. — 2-е изд. Мн.: Новое знание, 2001. 496 с.

.1.9. Егоршин А.П. Управление персоналом. — 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999.

.1.10. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 1999. 644 с.

.1.11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. — 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2002. 638 с.

.1.12. Киллен К. Вопросы управления. М.: Экономика, 1981. 200 с.

.1.13. Коган Л.Н. Улыбина Т.А. Благоприятный социальный климат как фактор развития демократических начал в управлении производством. — В кн.: Социологические проблемы управления народным хозяйством. Вып.2-Свердловск: АН СССР, Уральский научн. центр 1973. 146 с.

.1.14. Козлова Е.П., Парашутин Н.В. и др. Бухгалтерский учет. — 2-е изд. М.: Финансы и статистика, 1998. 432 с.

.1.15. Комаров Е.И. Менеджмент социальной работы. М.: Гуманит.изд. центр ВЛАДОС, 1999. 288 с.

.1.16. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. — 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. 640 с.

.1.17. Конфликтология. Вопросы — ответы: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. В.П. Ратникова. М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2004. 240 с.

.1.18. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: ГУ ВШЭ, 2002. 400 с.

.1.19. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2001. 208 с.

.1.20. Платонов К.К. Коллектив и личность. — М.: Наука, 1975. 179 с.

.1.21. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. 144 с.

.1.22. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л.: изд-во ЛГУ, 1986. 176 с.

.1.23. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Курс лекций. Волгоград: изд-во ВКУПКК, 1997. 272 с.

.1.24. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА, Новосибирск: НГАЭ и У, 1998. 144 с.

.1.25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом») М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 368 с.

3. Периодическая печать

3.1. Манаев С., Горковенко Ю. Управление персоналом. 2001, №11-12. С. 21

3.2. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, №2. С. 96-104