Анализ внутренней среды организации (на примере ОАО ААК «Прогресс»)

метки: Внутренний, Предприятие, Анализ, Услуга, Управление, Производство, Система, Учебник

внутренняя среда сильная сторона

Критерий классификации	Наименование фактора
1. Наличие общих целей	Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов	Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внешней среды	Стиль организации, стратегия
Критерий классификации	Наименование фактора
4. Разделение труда	Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений
6. Необходимость и наличие управляющего органа	Власть
7. Прочие	Культура организации

Анализ таблицы 1 позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий — преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в таблице 1 группировка факторов внутренней среды основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями специфические черты.

Кроме этой классификации можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др.

К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, — совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др.

Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую систему, можно разделить все факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство).

Предложенная классификация факторов не является единственно возможной, хотя на данный момент времени другой классификации авторы не имеют. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.

Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

1) Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Постановка целей — это очень важный момент в деятельности организации, ведь участники производства должны знать к чему стремиться [16, c.34].

У организации могут быть разнообразные цели. Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным пунктом и организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель указывает направление. Если известно, в каком направлении нужно идти, то путь намного облегчается. Через установление целей можно воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение. Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, т.е. одним целям отдавать предпочтение, а другие откладывать. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться.

2) Структура организации — это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой организации является разделение труда. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Выбор подразделений определяет структуру организации и, следовательно, возможности ее успешной деятельности. Вертикальное разделение труда создает иерархию управленческих уровней в организации [5, c.43].

Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. Чем больше сфера контроля, тем меньше (при прочих равных условиях) уровней управления создается в организации, и наоборот. Образование структуры — это следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда [16, c.35].

Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в него подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структуру, в составе которой выделяют производственные и управленческие подсистемы. В свою очередь, в структуре управления нередко создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом и т. п [23, c.50].

Итак, структура — это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы, определяется им и в свою очередь сама в значительной степени его определяет.

3) Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации [16, c.38].

Задачи организации традиционно делятся на три категории по видам работ: работа с людьми; работа с предметами; работа с информацией. Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время (несколько секунд) и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты таким трудом. Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

4) Технология является четвертой важной внутренней переменной. Большинство людей рассматривает технологию как нечто, связанное с изобретениями, машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако технология представляет собой более широкое понятие. Технология — это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Технология, применяемая в организации, зависит от типа производства. Типы производств бывают следующие: единичное, серийное, массовое. В единичном производстве выпускаются отдельные образцы изделий или их небольшие партии, которые и повторяются через неопределенный промежуток времени. Единичное производство характеризуется большим удельным весом неповторяющихся операций. Серийное производство представляет собой выпуск партий изделий через определенные промежутки времени. Однородные операции здесь повторяются. Массовое производство характеризуется выпуском небольшой номенклатуры изделий, постоянной достаточно длительное время. Такой тип производства имеет большой удельный вес однородных, повторяющихся операций. Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой.

Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкурентной технологии как средства преобразования ресурсов, поступающих на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось четырьмя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий и компьютеризацией [19, c.45-46].

5) Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через своих сотрудников. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной — сложная задача. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками считаются способности человека, его потребности, ожидания, характер восприятия и социальные установки [19, c.47].

Таким образом, одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является разработанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури теория, согласно которой основными переменными внутренней среды выступают цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации).

Показатель	2011	2012	Отклонение
			абсолютное, (+,-)	относительное, %
Выручка, тыс. р.	10302747	22557930	+12255183	+118,95
Себестоимость продаж, тыс. р.	7937976	17339725	+9401749	+118,44
Прибыль от продаж, тыс. р.	812176	3589788	+2777612	+341,99
Чистая прибыль, тыс. р.	243228	1966437	+1723209	+708,47
Рентабельность продаж, %	7,88	15,91	+8,03	+101,90
Среднесписочная численность работников, чел.	4261	4900	+639	+14,99
Производительность труда, тыс. р. / чел.	2417,92	4603,66	+2185,74	+90,40
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. р.	1470888	3924936	+2454048	+166,84
Среднегодовая заемного капитала, тыс. р.	22557299,5	27604611	+5047311,5	+22,38
Среднегодовая величина совокупного капитала, тыс. р.	24028187,5	31529547	+7501359,5	+31,22
Рентабельность совокупного капитала, %	3,38	11,39	+8,01	+236,98

Анализ данных, приведенных в таблице 2, показывает, что предприятие в 2012 г. добился лучших финансовых результатов по сравнению с прошлым 2011 г. Прирост прибыли от продаж по сравнению с 2011 г. составил 2777612 тыс. р., или 341,99%. Величина чистой прибыли увеличилась в 2012 г. на 1723209 тыс. р. по сравнению с данным показателем 2011 г. Также в 2012 г. наблюдается увеличение рентабельности продаж на 8,03%, а рентабельность сосокупногокапиатал возрасла на 8,01%.

Таким образом, на предприятии наблюдается рост прибыли и рентабельности.

Фактор	Сильные стороны	Слабые стороны
Персонал	квалификация руководителей — средний уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля; регулярное повышение квалификации персонала (в собственном учебном центре, стажировки, курсы повышения квалификации в городах РФ); создание новых рабочих мест; грамотно-построенная система найма, подбора, адаптации и развития персонала	руководителей и специалистов по важным сферам деятельности предприятия нет, в частности отсутствуют отдел по стратегическому развитию, планированию, рекламе (это объясняется тем, что предприятие работает по госзаказу); предприятие мотивирует персонал удовлетворительным уровнем заработной планы, премиями, но для молодых специалистов практически отсутствуют такой вид стимула, как предоставление жилья; наблюдается нарушение трудовой дисциплины со стороны работников предприятия (приход на работу в состоянии алкогольного опьянения, опоздания)
Управление	на предприятии распределены права и обязанности работников, что отражено в должностных инструкциях	отсутствие эффективной системы информирования персонала, делегирования полномочий приводит к высокой степени загрузки линейных руководителей, до сотрудников доводятся только плановые задачи; слишком сложная организационная структура
Производство	проводится модернизация производства, закупаются новые станки и оборудование; большое внимание уделяется внедрению технологий бережливого производства; освоение и внедрение инновационных технологий создано принципиально новое для	Отсутствуют
	авиакомпании направление — единое информационное поле, где в режиме on-line можно отслеживать состояние деталей на любом этапе производства; на предприятии внедрена современная система менеджмента качества
Маркетинг	в качестве реализации стратегии маркетинговой стратегии освоено производство армейских вертолетов Ка-52 «Аллигатор» для российских ВВС, взамен КА-50 «Черная акула»; продолжается выпуск противокорабельных ракетных комплексов «Москит-Е»; производство легких многоцелевых вертолетов Ми-34С и спортивных самолетов Як-54 для гражданской авиации	на предприятии недостаточно уделено внимания проведению рекламных кампаний, вследствие отсутствия отделов маркетинга, рекламы и развития (особенно это актуально при производстве и выводе на рынок продукции для гражданской авиации)
Финансы и учет	предприятие использует возможности долгосрочного и краткосрочного капитала; осуществляет финансовые вложения; учет на предприятии находится на высоком уровне благодаря высокой квалификации сотрудников и современному программному обеспечению; для предприятия характерна высокая финансовая устойчивость, платежеспособность	отсутствуют

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Можно сделать следующие выводы, что повышение эффективности кадровой работы по мотивации персонала, а также по повышению контроля за трудовой деятельностью, оптимизация маркетинга, стратегического управления и рекламных мероприятия положительно повлияет на текущую деятельность и развитие предприятия.

В таблице 4 представлена количественная оценка сильных сторон ОАО ААК «Прогресс».

Таблица 4 — Оценка «Преимуществ» (сильных сторон) ОАО ААК «Прогресс» по пятибалльной системе

Показатель	Оценка показателя	Уровень важности показателя
Компетентность руководства	5	5
Уровень финансовых ресурсов	5	5
Квалификация работников	5	5
Положительный имидж	5	4
Инновационные технологии	5	5
Автоматизация производства	5	5
Предоставление новых рабочих мест, в т. ч. школьникам, трудоустраиваемых по линии ЦЗН	5	3

В таблице 5 представлена количественная оценка слабых сторон предприятия.

Таблица 5 — Оценка «Недостатков» (слабых сторон) предприятия по пятибалльной системе

Показатель	Оценка показателя	Уровень важности показателя
Система мотивации персонала	3	5
Уровень контроля за трудовой деятельностью	2	5
Организационная структура	3	5
Система информирования персонала, делегирования полномочий и задач	2	4
Уровень управления (высокий уровень централизации)	3	5
Уровень маркетинговых способностей	2	4

Таким образом, анализ функциональных зон, слабых и сильных сторон ОАО ААК «Прогресс» показал, что предприятию необходимо оптимизировать следующие направления:

— разработку эффективной системы мотивации персонала, особенно молодых специалистов;

— разрабатывать и внедрить систему информирования персонала;

— определить принципы, правила делегирования задач;

— усовершенствовать систему маркетинга.

Реализация данных направлений позволит предприятию достичь поставленных целей и задач.

1. Устав ОАО ААК «Прогресс».

2. Положение об отделе труда и заработной платы.

3. Формы бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ОАО ААК «Прогресс» за 2011-2012 гг.

4. Данные внутреннего учета ОАО ААК «Прогресс».

5. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: учеб. пособие. М.: Прогресс, 2008.326 с.

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. метод. пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.248 с.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: учеб. пособие / СПб.: Питер, 2009.416 с.

8. Ансофф И. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономика, 2009.519 с.

9. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2008.286 с.

10. Вигман С.А. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. М.: Проспект, 2010.324 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. М.: Экономист, 2008.296 с.

12. Горностаева А.Н. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Инфра-М, 2008.207с.

13. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. М.: Теис, 2006.239 с.

14. Добренькова Е.В. Стратегическое управление бизнесом: учебник. М.: Международный институт бизнеса и управления, 2008.308 с.

15. Исмагилов Р.Ф. Стратегический менеджмент: учебник. Уфа: УГНТУ, 2011.70с.

16. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент. — Ростов н/Д.: Феникс, 2007.437c.

17. Круглов Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник. М.: РДЛ, 2008.464 с.

18. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Инфра-М, 2009.288 с.

19. Парахина В.Н., Федоренко Т.М., Теория организации. — М.: КноРус, 2007.273 c.

20. Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2010.314 с.

21. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение — важнее, чем знание: учеб. пособие. М.: Академия, 2008.375 с.

22. Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Теория организации. — М.: Экзамен, 2006.637 c.

23. Румянцева З.П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2007.304 c.

24. Уилен Т. Основы стратегического менеджмента: учебник. М.: Юнити-дана, 2008.651 с.

25. Гусаков, А. Приступая к разработке стратегии // Технологии корпоративного управления. 2011.

26. Карнов А. Стратегия: от разработки до реализации // Управление компанией. 2010.

27. Современное управление. Энциклопедический справочник Том первый. — М.: Издатцентр, 2006