Гостиничный бизнес сегодня превратился в бурно развивающуюся отрасль мировой экономики. Во многих странах гостиничный занимает значительное место в формировании внутреннего валового продукта, создании дополнительных рабочих мест и обеспечении занятости населения, оптимизации внешнеторгового баланса. Для целого ряда стран гостиница является источником значительных валютных поступлений, способствует расширению международных контактов и т.д. Для эффективного ведения гостиничного бизнеса предприниматели должны хорошо разбираться в вопросах трудовых отношений. Гостиницы являются работодателем 127 млн. людей. Гостиничный бизнес (хозяйство) прошло в своем развитии долгий путь, начиная от средневековых придорожных мотелей с минимальными условиями какого либо комфорта до современных крупных международных гостиничных цепей (Hilton, Marriott).
Гостиницы и другие средства размещения — основной компонент туристской инфраструктуры. Гостиницы применяют в своей работе различные технологии и схемы организации деятельности. Они предоставляют свои услуги туристам, местному населению. Гостиниц существует множество, и они классифицируются по вместимости, назначению, форме собственности, организационно — правовой форме предприятия, архитектурно — планировочному решению, уровню комфорта. Также гостиницы имеют, как правило, и назначение, которое определяется целями поездок основного контингента приезжающих: деловые, образовательные, религиозные и др.
В данной курсовой работе мы рассмотрим структуру трудовых отношений на предприятиях гостиничного сервиса. Трудовые отношения — отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности, выполнении определенного вида работы), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.
Все работодатели, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, в трудовых отношениях с работниками обязаны руководствоваться положениями трудового законодательства.
Глава 1. Современные проблемы кадрового менеджмента
Современный анализ проблем кадрового обеспечения предприятий и организаций гостиничного и туристского бизнеса показывает весьма тревожную тенденцию: хроническое несоответствие уровня работы с персоналом тем требованиям, которые сейчас предъявляются. И дело не только в нашем общероссийском отставании от развитых капиталистических стран в вопросах управления, хотя оно оценивается по различным сферам менеджмента в 20-30 лет (что само по себе весьма тревожно).
Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала ...
... не считались с его потребностями. Актуальность темы Цель дипломной работы - проанализировать процедуру отбора и подбора персонала в гостинице «Арена» и предложить рекомендации по совершенствованию. Достижение ... заключают с ним трудовой договор. В соответствии со статьей 67 Трудового кодекса РФ трудовой договор заключается в письменной форме. Прием на работу оформляется приказом/распоряжением ...
Куда опаснее отчетливо выраженное нежелание руководителей очень многих, в том числе и успешно работающих сегодня организаций сокращать этот разрыв, ориентироваться на современные управленческие технологии, в том числе и по кадровой работе.
Очень часто организационные структуры управления, организационно-технические документы, должностные инструкции и др. не соответствуют установленным международным стандартам.
Весьма характерно, что в основной массе современные руководители кадровых служб ссылаются на исторически предопределенную российскую исключительность, на особенности развития России, как будто ныне применяемые у нас управленческие технологии были нами же и разработаны, а не добросовестно позаимствованы с американо- германских аналогов в 20-х *- начале 30-х годов и благополучно дожили до наших дней. Ведь многое, от чего на Западе отказались в 40-е годы, у нас считается вполне современным и приемлемым. Например, до сих пор основным типом анкеты при приеме на работу является проверенный временем «сталинский* листок (анкета) по учету кадров образца 1937-1938 гг., куда деликатно внесли изменения по параграфам партийной принадлежности и пресловутому пятому пункту.
Анализ работы служб управления персоналом показал также низкий статус кадровой службы в системе внутрифирменного управления, ограниченность функций кадровой службы, изолированность принятия важнейших решении, соответствующего методического обеспечения. За ней чаще всего остается лишь учетная или оформительская функция. Отбор претендентов на ключевые вакантные должности руководителей очень часто проводится без конкурса, профессионального и психологического тестирований. Основным критерием отбора остается не объективность, а протекции, знакомства, уверенность в личностной лояльности и др.
Наблюдается н другая тенденция. Наши «новые» и «молодые» хозяйственные структуры, выросшие из предпринимательства последних лет, считают, что наш прежний опыт работы с персоналом, опыт делопроизводства, технологии кадровой работы, которые были характерны для бывших государственных предприятий и организаций, сегодня полностью не подходят.
В то же время имеется ряд чисто нормативных требований (Трудовой кодекс РФ, инструкции Минюста п Минтруда РФ), не учитывать которые попросту нельзя. Это составная часть тон правовой среды, в которой функционирует российский бизнес. Реальная ситуация в этом секторе управления персоналом находится где-то посередине. Сегодня необходимы и новые технологии кадровой работы, и методы управления персоналом, н корректное, взвешенное отношение к старым «государственным» подходам в этой области.
Имеется и другая проблема — поиск профессионалов, способных работать в новых условиях хозяйствования, при этом каково должно быть соотношение «старого» и «нового» в реальной практике, а также, как учесть специфику деятельности не только отрасли, но и каждой производственной структуры.
Важным также является необходимость убеждения руководителей всех уровней в том, что работать с персоналом (по всем параметрам) сегодня нужно совершенно по-новому. Это обусловливается и постепенно возрастающей конкурентоспособностью фирм в рамках одной отрасли — индустрии туризма. С точки зрения методики подготовки или повышения квалификации кадровых работников следует рассматривать отдельно от проблемы управления персоналом и организации работы кадровой службы предприятия или организации. Принято считать, что управление персоналом это более широкая категория, сфера компетентности высшего руководства, включающая вопросы кадровой политики, мотивации персонала и т.п.
Деятельность кадровой службы — это конкретные технологии работы с персоналом включая подбор кадров, разработку документов по управлению сотрудниками учет кадров в соответствии с теми внешними и внутренними условиями, в которых приходится функционировать предприятиям и организациям туриндустрии.
Здесь крайне важны не столько социально-психологические факторы кадровой работы, сколько степень регламентированности и отлаженности процедур или уровень организации управления персоналом в целом. Если на предприятии нет четкой, жесткой регламентации в кадровой работе, то нет и соответствующего контроля, исполнительной дисциплины. Ведь все, за что отвечают руководители или конкретные исполнители, должно быть четко зафиксировано в их должностных инструкциях, в положениях о структурных подразделениях. Без этого невозможно осуществить оценку исполнения и определить степень ответственности каждого работника.
В организации необходимо иметь четкую систему, по которой всегда можно было бы определить, насколько объективен имеющийся набор мотивации, его уровень с точки зрения возможности оценки конкретно каждого работника соответствующего подразделения.
В таблице 1 приводятся примерный набор функций кадровой службы и перечень обычно применяемых в настоящее время документов.
Таблица 1. Функции кадровой службы и перечень применяемых документов
|
Функции кадровой службы |
Перечень применяемых документов |
|
|
Отбор на вакантные должности и найм персонала |
Задание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты; структурированные интервью; письменные тесты; запросы, справки; рекомендации |
|
|
Оценка и аттестация персонала |
Оценочные листы, положения о периодической оценке и аттестации |
|
|
Учет кадров и ведение личных дел |
Штатное расписание; положение о персонале; распорядок дня; представление; трудовой контракт; приказ по личному составу |
|
|
Планирование карьеры, формирование резерва и работа с резервом |
Положение о кадровом резерве и регламент работы с ним; ежегодный список на возможныевыдвижения персоналапо важнейшим направлениям работы организации |
|
|
Кадровая политика и формирование человеческого капитала организации |
Ежегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала, план мероприятий по повышению мотивации труда персонала |
|
|
Формирование организационной структуры управления |
Положение о структурном подразделении, должностные инструкции |
|
|
Взаимодействие с внешней средой |
Трудовой кодекс РФ, разъяснения и комментарии к нему, нормативные документы Минюста и Минтруда РФ, правила по ведению архивов |
|
Оценка эффективности деятельности персонала в настоящее время у нас практически не осуществляется. Это связано с тем, что данная работа — наиболее сложная и менее всего в методическом плане разработанная составная часть кадрового менеджмента, требующая высокой квалификации как от руководителей предприятия, так и от специалистов кадровых служб, экспертов соответствующих кадровых и консультационных агентств Это направление является сейчас весьма актуальным для осуществления научно-методических исследований с учетом специфики производственной деятельности предприятии, разработки конкретной методической базы. Все это в конечном итоге позволит изменить бытующее мнение, что работники предприятия — это не человеческий капитал, а оборотные средства, сырье, исправно поставляемое агентствами по подбору персонала и подобного рода учреждениями. А так как у нас безработица «в наличии», то и кадры всегда будут. Среди актуальных проблем управления персоналом хотелось бы отдельно остановиться на специфике деятельности руководителя как основного звена в общей системе кадрового менеджмента. Работа руководителя (менеджера) любого уровня включает в себя как чисто профессиональные, так и управленческие обязанности. Соотношение их объемов меняется при продвижении по иерархической лестнице в сторону преобладания чисто управленческих (менеджерских) функций, т е. чем выше должность руководителя, тем больше он должен поручать (делегировать) исполнительские функции подчиненным. Это, казалось бы, очевидное утверждение далеко не всегда осознается как самими руководителями, так и их подчиненными, коллегами
Нередко в организациях с преобладанием «совкого» менталитета и стиля управления большим уважением пользуются руководители-«трудоголики» Как правило, это сильные специалисты, выдвинутые в руководители. Большую часть работы, осуществляемой руководимыми им подразделениями, они выполняют лично, засиживаясь на службе, или даже прихватывая работу домой, подчиненные таких руководителей обычно не страдают от перегрузки.
Другой крайний вариант поведения хорошего специалиста, выдвинутого на руководящую должность, — «отшельник» В этом случае руководитель фактически не участвует в управлении
подразделением, лично решая в основном профессиональные вопросы, обычно наиболее сложные или интересные. Реально же управляет подразделением или вышестоящий руководитель, или кто-то из подчиненных — «серый кардинал».
Парадокс заключается в том, что на должности руководителей очень часто назначают хороших специалистов, полагая (и делая весьма часто, ошибку), что хороший специалист сможет руководить подразделением, выполняющим знакомую ему работу В результате руководителем, например, становится грамотный специалист, прекрасно разбирающийся в гостиничном бизнесе, но абсолютно не умеющий поставить цели для подразделения, спланировать и распределить работу среди подчиненных, организовать ее выполнение, проконтролировать ход и результаты работы, мотивировать персонал, оценить их деятельность Подобные руководители никогда не учились выполнять главную часть своей работы — руководить людьми. Более того, многие из них не осознают необходимости освоения соответствующих навыков Ситуация осложняется еще и тем, что многие руководители более старшей возрастной группы успели пройти (хотя и в несколько извращенном идеологией виде) школу руководства людьми в комсомоле, партии, профсоюзе. Не все приобретенные в этой школе навыки полезны в современных условиях, а очень многих, напротив, не хватает для аффективной деятельности Но самые молодые руководители не прошли и этой «школы».
Таким образом, актуальнейшей проблемой кадрового менеджмента является необходимость не только повышения уровня профессиональных знаний и навыков персонала, но и освоение существующих методов руководства Самое главное, что должно быть осознано руководителями -этому умению можно я нужно учиться Таким образом основные принципы управления персоналом предусматривают:
- внутрифирменное управление персоналом, ориентированное на цели предприятия,
- совершенствование всей системы работа с кадрами на основе экономических стимулов и социальных гарантий,
- использование экономических критериев для оценки роли человека в производстве,
- применение гибкой системы оплаты труда и вознаграждений,
- четкое определение места каждого специалиста в управленческой иерархии в соответствии с его квалификацией и личными качествами.
Основой современного кадрового менеджмента являются следующие положения:
- активное включение «человеческого фактора» в систему управления,
- развитие творческих способностей персонала;
- создание условий для самореализации каждой личности, участника производства;
- разработка и широкое внедрение научных исследований в этой области;
- изучение и в некоторых случаях изменение психологии управленцев во взаимоотношениях с подчиненными;
- сближение интересов персонала и предприятия в целом с учетом специфики различных форм собственности.
В любом случае на каждом предприятии должна быть сформулирована идеология кадровой политики, которая трансформируется в практическую работу с персоналом. Все это позволит повысить эффективность деятельности предприятия за счет оптимального использования потенциала и возможностей персонала, удерживать и продуктивно использовать человеческие ресурсы.
Глава 2. Менеджмент персонала
2.1 Требования к работникам индустрии туризма и гостеприимства
Персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важной составной частью конечного продукта, и, следовательно, качество обслуживания в организациях гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности, их служащих. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента предприятия гостиничного и туристского комплекса — в функцию управления персоналом Многие организации в индустрии туризма, и гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом Это неверный подход, так как люди являются по меньшей мере частью предприятия и большей частью самого туристского продукта, за который туркомпании и гостиницы получают свой основной доход. В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления конкретной компанией с целью повышения качества оказываемых услуг. Поэтому передовые гостиничные и туристские организации в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы стать более привлекательными для клиентов и, как следствие, коммерчески более эффективными, необходимо постоянно улучшать финансовое положение персонала, осуществлять грамотные программы по его подбору и развитию, воспитанию внутрифирменного патриотизма. Мировой опыт показывает, что все успешно работающие организации на рынке туруслуг имеют и активно внедряют различные методики мотивационных программ для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работников, а также формирования их карьерного роста. Например, гостиничный продукт, обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения реализующего его персонала. Или другими словами, персонал гостиниц должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на реализацию главной цели — удовлетворение клиента качеством предоставляемых услуг. Такой подход к персоналу, как к части реализуемого продукта, выделяет его в одну из важнейших составляющих, как гостиничного продукта, так и туристской индустрии в целом. (Приложение 1)
Такое понятие составляющих гостиничного продукта вполне соответствует экономической теории, где продукт определяется как результат человеческого труда, хозяйственной деятельности, представленной в материально-вещественной (материальный продукт), духовной, информационной форме (интеллектуальный продукт) либо в виде выполненных работ и услуг, и точке зрения маркетинга, где в термине «продукт» совмещаются такие понятия, как «товары» и «услуги». Все это позволяет рассматривать персонал гостиниц как один из важнейших составляющих предлагаемых ею продуктов. В настоящее время по России в целом общая численность работников, занятых в гостиничной индустрии примерно составляет 150 тыс. человек. Средняя численность работников, обслуживающих одну гостиницу — 19 человек. В городской местности на одну гостиницу приходится, в среднем, 29 человек, обслуживающего персонала, а в сельской местности — 3 человека. Если рассматривать по формам собственности, то наибольшая численность обслуживающего персонала приходится на гостиницы с иностранным участием — 152 человека, а наименьшая — на муниципальные и частные — 10-15 человек. Стоит подчеркнуть, что люди — самая большая ценность в любой организации, но в то же время — наименее предсказуемая для управления. Именно люди являются фактором, определяющим характер индустрии гостеприимства.
Реальная ситуация показывает, что организации действуют не на основе логики, а руководятся убежденными людьми, действующими в определенном культурном и историческом контексте. То есть организации управляются не столько системами и технологиями, сколько человеком, который следует своим путем, применяя умственные способности, инстинкты, эмоции. Любой менеджер действует в окружающей его деловой среде. Для того, чтобы его действия были эффективны, необходимо данного специалиста не только готовить, но и формировать и развивать необходимые качества. Этот процесс может происходить во многих местах: в вузе, внутри и за пределами организации, в своей стране и за рубежом. Это может быть обучение, передача опыта, тренинг, наблюдение — главное, чтобы данный процесс не прерывался на протяжении всего активного периода жизни человека.
2.2 Менеджмент подбора персонала
Подбором персонала может считаться работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей, результатом которой является расстановка работников по конкретным должностям. Таким образом, первым необходимым шагом в этой деятельности должна стать выработка модели конкретной должности, т.е. представлений о функциональных обязанностях, выполнять которые кандидат на вакантную должность должен быть в состоянии. Наиболее точно такая модель выражается в должностной инструкции. В случае отсутствия таковой необходимо до начала подбора персонала выработать четкое понимание того, каким требованиям должен соответствовать кандидат. В некоторых случаях целесообразно рассматривать должностные обязанности в родственных подразделениях организации. Например, в службах гостиниц, таких как отдел маркетинга и рекламы, служба бронирования, служба приема и размещения, ряд функций, выполняемых работниками, пересекается, происходит обработка одной и той же информации, но с разных позиций (Приложение 2) — зачастую все эти службы объединены единой компьютерной системой (в России хорошо себя зарекомендовала программа FIDELIO).
С точки зрения престижности (при условии работы на одном и том же иерархическом уровне) обычно работа в отделе маркетинга гостиницы считается более престижной, чем в службе бронированияили в службе приема и размещения. Если работник временно переходит из службы приема и размещения в службу бронирования, то он быстро осваивает новые для него функции. Так как это более престижный участок работы, то, вернувшись обратно в службу приема, он понимает, что его шансы при появлении вакансий в отделе бронирования повышаются по сравнению с другими работниками, т.е. у данного работника появляется перспектива кадрового роста. Поэтому при формировании должностных обязанностей родственных специальностей это обстоятельство необходимо обязательно учитывать. Преимущество такого построения моделей функциональных обязанностей получает и гостиница, так как можно оценить карьерный потенциал кандидата на вакантную должность и сформировать резерв кадров на замещение других потенциальных вакансии в родственных службах организации.
При построении модели функциональных обязанностей целесообразно, чтобы в гостинице могло существовать и другое перемещение персонала, например из отдела маркетинга в службу бронирования или службу приема и размещения. То есть, изучив работу на местах (например, в службе бронирования или приема), сотрудники, вернувшись в отдел маркетинга, смогут разрабатывать более эффективные предложения по коммерческой политике гостиницы.
Другим элементом работы по подбору персонала, является сбор информации о кандидатах (возможных и реальных) на конкретные должности. Однако сбор информации о кандидатах возможен при наличии самих кандидатов, т. е. при обеспечении альтернативного выбора. Обычно организации это пытаются обеспечить различными способами обращение в учебные заведения, центры подготовки кадров, объявления в СМИ, использование наружной рекламы и т.д Следует отметить, что в настоящий момент многие руководители предприятий индустрии туризма и гостеприимства продолжают набирать персонал через «своих хороших знакомых» и очень плохо представляют возможности кадровых агентств и агентств по подбору персонала, которых насчитывается большое количество во всех крупных городах России (в Москве и Санкт-Петербурге их существует несколько сотен).
Многие руководители полагают, что услуги этих агентств крайне дороги, так как расценки обычно составляют от 10 до 25% годовой заработной платы квалифицированного специалиста.
Приложение 3 наглядно показывает, что создание службы персонала предполагает значительное увеличение затрат по всем статьям, кроме рекламы, так как возникает необходимость в дополнительном найме квалифицированных и достаточно дорогостоящих сотрудников. Возможная экономия в этом случае — понижение статуса и соответственно заработной платы руководителя отдела кадров.
Минимальное увеличение затрат в абсолютных цифрах в зависимости от численности и квалификации дополнительного персонала, может составлять 15-30 тыс. долларов в год. Учитывая, что профессиональный рекрутер может подобрать в месяц трех-четырех сотрудников, или 30-50 человек в год, получается достаточно привлекательная картина средняя себестоимость подбора одного специалиста составит приблизительно 400 долларов, что дешевле, чем в агентстве. Однако только очень крупная компания способна принять на работу такое количество высококвалифицированных сотрудников. Поэтому реальная себестоимость подбора одного специалиста может возрасти до 2-4 тыс. долларов Наличие свободного времени приводит к тому, что рекрутеры привлекаются к посторонним работам — от технических функций до подбора низко- и среднеквалифицированного персонала, с которыми обычно неплохо справляется отдел кадров.
Иногда предприятия переманивают сотрудников из других гостиниц. Для получения информации о персонале используются как доступные источники, так и различные «подпольные» способы. Иногда применяется личное «проникновение» в компанию. После того, как необходимая информация собрана и проанализирована, наступает второй этап. Вырабатывается план действий, каким образом выйти на нужного человека и чем его можно заинтересовать для перехода в другую компанию, или как организовать агрессивную рекламную кампанию по массовому переманиванию сотрудников. После этого остается реализовать принятый план действий.
По своим методам «хэдхантинг» напоминает «холодную войну» за персонал. Однако, если на рынке труда существует предложение данного вида услуг, то, следовательно, есть и его потребители. Российский работодатель привык экономить на человеческих ресурсах. Далеко не все организации рассматривают финансовые вложения в персонал как выгодное размещение капитала, которое в будущем принесет соответствующую отдачу. Зачастую работник воспринимается как неизбежный элемент производства, который в идеале должен трудится 24 часа в сутки, желательно без перерывов и обедов, и хорошо бы без зарплаты. Так что «хэдхантинг» можно считать позитивным явлением, так как он выступает своеобразным (с определенными оговорками этического порядка) стимулятором ряда компаний с точки зрения увеличения вложений в персонал.
Каким бы методом ни был подобран кандидат на вакантную должность, работа с полученной информацией может осуществляться двумя основными способами пассивным и активным.
Пассивные методы заключаются в работе с документами. Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор персонала является невозможным:
- паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные сведения о личности кандидата,
- диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и месте его получения,
- трудовая книжка, где содержатся официальные сведения о профессиональном опыте претендента; место и сроки работы, конкретные должности, им занимаемые, возможные поощрения и награды за трудовые успехи,
- листок по учету кадров — стандартная форма, заполняемая кандидатом, содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг сведений,
— автобиография, в которой претендент в достаточно свободной форме сообщает основные сведения о своем жизненном и профессиональном опыте. В последнее время вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, curriculum vitae), составленное претендентом в более формализованном виде.
Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются также характеристики, предоставляемые с предыдущих мест работы, рекомендации, отзывы и т.д.
Рассмотрение документов — важнейший этап подбора сотрудника. Их внимательный анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с претендентом, а иногда и избежать его.
Активные методы предполагают личные контакты с соискателями, в том числе собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдение, поручения и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту с последующим переводом в штат. В соответствии со ст 22 Кодекса законов о труде Российской Федерации срок испытания не может превышать трех месяцев (ст. 21 обозначает круг лиц, которым не может быть установлено испытание при приеме па работу, например молодым специалистам по окончании высших и средних специальных учебных заведении и др.).
При приеме специалиста на работу в настоящее время получил распространение такой метод отбора, как тестирование, который является одним из самых объективных способов оценки совпадения портрета реального кандидата и идеального сотрудника. В противовес существовавшему однобокому мнению о том, что именно профессия накладывает отпечаток на личность, исследования показали, что у лиц, не имеющих опыта, но испытывающих потребность заниматься, именно этой деятельностью, в усредненных данных психодиагностического исследования выявляются тенденции, которые лежат в основе «этого выбора и имеют профессиональное значение. Именно эти тенденции обеспечивают высокие показатели успешности личности на одном рабочем месте и низкие, даже отрицательные, па другом.
Психодиагностические методики, такие, как отечественный опросник ИТО (90 вопросов), а также Стандартизированный многофакторный метод исследования личности СМ И Л (адаптированный тест MMPI, 397 вопросов — сокращенный вариант и 565 вопросов — полный, с использованием дополнительных шкал), метод цветовых выборов МЦВ (модифицированный восьмицветовой тест Люшера), метод портретных выборов МИВ (адаптированный метод портретных выборов Сонди), интеллектуальные тесты Кеттела и Айзенка, — все эти тесты служат не только для решения педагогических и медицинских задач, но и широко используются последнее время в практике кадрового отбора и рекрутинга.
Выявленные в результате тестирования наиболее значимые психологические свойства, обладание которыми приводит к успеху в той или иной профессиональной деятельности, поддаются анализу и психодиагностической оценке. Объективность каждого отдельно взятого теста в основном не выше 75%, однако использование сочетания дополняющих друг друга методик приводит к повышению достоверности тестирования до 95%.
Применение психодиагностических методик в сфере профориентации показало их эффективность при умелом использовании психологами или специально обученными специалистами, в обязанность которых входят подбор и расстановка кадров, выявление кадровых ресурсов. Естественно, что решение о серьезных кадровых перестановках принимается на основании многих данных, в числе которых рекомендации психолога имеют свой вес. Однако часто именно неучтенные данные психологического характера при прочих безукоризненных данных являются камнем преткновения для реализации тем или иным человеком профессиональных функций. Таким образом, психодиагностические методики являются универсальным инструментом как для оценки персонала, так и для профориентации. Методология выбора профессии для человека и профессионала для организации имеет много общего. Для каждой’ специальности существует перечень наиболее важных профессиональных качеств, обладание которыми просто необходимо для профессионала. Например, для менеджера, работающего в индустрии туризма и гостеприимства, требуются:
- способность управлять собой; ~ разумные личные ценности;
- четкие личные цели;
- умение общаться с клиентами;
- постоянный личный рост (развитие);
- навыки решения проблем;
- хорошие организаторские способности;
- знание современных управленческих подходов и т.д.
Одним из основных требований, предъявляемых к специалистам гостиничного и туристского бизнеса, в последнее время выступает знание иностранного языка. Например, согласно установленным стандартам сотрудники гостиниц категории пять звезд должны знать три иностранных языка.
2.3 Расстановка персонала
кадровый персонал квалификация туризм
Результатом подбора персонала является распределение работников по конкретным должностям. Естественно, это должно осуществляться согласно имеющемуся штатному расписанию, составленному на основе утвержденных принципов построения системы управления организацией. Примеры принципов построения системы управления персоналом организаций гостиничного комплекса приведены в приложении 4.
Так, согласно некоторым зарубежным теориям существует четыре основных типа работников: специалисты, интеграторы, игроки и «бойцы в джунглях»
Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению с межличностными отношениями. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение На первом плане у них качество, совершенство, мастерство в решении конкретных проблем Во всем любят четкость, порядок В основе отношений с коллегами и самоидентификации — профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательное понимают как соревнование не личностей а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет в связи с чем расход времени и затрат несуществен. Самое страшное для них — профессиональная ошибка.
Интеграторы выше всего ценят межличностную гармонию, хороший нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию противоречий, уклоняются от соревнований. Предпочитают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы организации, являются основными носителями общей этики, корпоративной культуры. Для них характерно развито чувство вины за общую неудачу.
Игроки не боятся конкуренции, наоборот во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одновременно несколько ставок. Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них несущественны, очень чувствительны к оценкам окружения
Бойцы в джунглях ведут постоянную борьбу «на уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы — при отсутствии противников и вражеского окружения они их создают.
Трудовые отношения администрации организации с работником регламентируются Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ), принятым Государственной Думой 21 декабря 2001 г. и одобренным Советом Федерации 26 декабря 2001 г
Заключение трудового договора (контракта) в письменной форме изложено в Разделе III ТК РФ (Главы 10-11).
Возможные изменения, т.е. перевод на другую постоянную работу и перемещение, в т.ч. временный перевод на другую работу, отстранение от работы и др. сформулированы в Разделе Ш Главы 12.
Прекращение действия трудового договора по соглашению сторон и по другим возможным причинам рассмотрены в Разделе III Главы 13 ст. 77-84. Отдельная Глава 14 (ст. 85-90) посвящена защите персональных данных работников, в том числе ответственность за нарушение норм, регулирующих обработку и защиту персональных данных работника
Четвертый раздел ТК РФ называется «Рабочее время», включает 15 и 16 Главы (ст. 91-105).
Здесь подробно рассматривается понятие рабочего времени, продолжительность ежедневной работы (смены), режим рабочего времени, сменная работа, разделение рабочего дня на части и т.п.
Понятие «время отдыха» изложено в Разделе V, в который входят три главы, с 17 по 19 (ст. 106-128) Здесь рассматриваются такие понятия, как виды и время отдыха, перерывы в работе, выходные, переработка н праздничные дни, все вопросы, касающиеся отпусков, их замены денежной компенсацией л др.
Раздел VI «Оплата и нормирование труда» состоит из трех глав (Главы 20—22, ст. 129-163).
Здесь разъясняются основные государственные гарантии по оплате труда работников, формы и оплата труда. Очень подробно (ст. 133—158) рассмотрены вопросы, касающиеся заработной платы: установление минимальной ее величины, порядок, место, сроки выплаты, сроки расчета при увольнении и т.п. В Главе 22 уделено внимание проблемам нормирования труда (ст. 159-163).
В Разделе VII (Главы 23-28, ст. 164-188) рассматриваются все возможные гарантии и компенсации, которые могут получать работники, в том числе при исполнении ими государственных или общественных обязанностей, при расторжении трудового договора и т.п.
Раздел VIII (Главы 29-30, ст. 189-195) включает в себя вопросы, связанные с трудовым распорядком и дисциплиной труда на предприятиях.
В Разделе X (Главы 33-36, ст, 209-211) ТК РФ разъясняется понятие и порядок охраны труда
Материальная ответственность сторон по трудовому договору подробно рассматривается в Разделе XI (Главы 37-39, ст. 232-250) В Разделе XII (Главы 40-55, сг. 251-351) подробно излагаются особенное га регулирования труда отдельных категорий работников (женщин, несовершеннолетних, лиц, работающих по совместительству, вахтовым методом на транспорте, занятых педагогической деятельностью и др.)
Раздел XIII (Главы 56~62, ст. 352-419) освещены все возможные случаи, связанные с защитой трудовых прав работников, разрешением трудовых споров, ответственность за нарушение трудового законодательства, включая даже такие понятия, как самозащита работниками трудовых прав, рассмотрение индивидуальных и коллективных трудовых споров.
Последний Раздел XIV ТК РФ (ст. 420-424) устанавливает сроки введения в действие настоящего Кодекса (с 1 февраля 2002 г.), порядок п сроки введения размера минимальной оплаты труда, условия применения законов и иных нормативных правовых актов. Принятие решения о найме и оформлении соответствующих документов (издание приказа, подписание договоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке персонала. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в компании.
Глава 3. Оплата труда и санкции
Весьма часто процедура разработки системы оплаты труда рассматривается как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с оценкой и аттестацией персонала и этапами — жизненного цикла организации. Начнем с последнего по двум причинам: с одной стороны, на этапах жизненного цикла организации основываются принципы разработки систем оплаты труда, с другой — данный аспект, как правило, слабо известен практикам и поэтому мало изучается в условиях конкретного бизнеса, особенно в туризме.
Причины неудач многих систем оплаты труда:
- неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности;
- многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда;
- секретность в части принципов оплаты;
- неизвестность для работников степени справедливости системы оплаты;
- ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни;
- субъективизм поведения руководителей.
Поэтому разница в оплате труда между сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их настроение и мотивацию. Для создания успешной системы оплаты труда целесообразнo:
- установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам, для чего необходим стратегический план;
- использовать все виды вознаграждения (окладов, премии, программ стимулирования, безналичных вознаграждений и т.д ) для привлечения наиболее подходящих сотрудников;
- определить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (например, если цель организации — улучшить клиентское обслуживание путем доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до 5 секунд, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида трудовой деятельности);
- регулярно информировать работников о целях организации в целом и ее подразделений вниз по иерархии, индивидуальных критериях пх труда и связи этих критериев с системой оплаты;
- установить обратную связь с работниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения;
- письменно изложить систему оплаты труда работников организации. Создать атмосферу гибкости системы оплаты и ее адаптируемости к изменению экономической ситуации.
Санкции. В случае первого нарушения имеет смысл ограничиться собеседованием с глазу на глад с работником, допустившим нарушение, так как он мог что-то не понимать или понимать неправильно. Поэтому необходимо дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, пощадить его самолюбие. Такое собеседование лучше проводить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял сказанное. Затем можно выслушать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого следует оговорить конкретные сроки исправления допущенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т.д.).
При повторном нарушении уже не следует ограничиваться собеседованиями. Повтор одного и того же нарушения свидетельствует о том, что работник либо не понял требовании к нему, либо не хочет понимать, поэтому щадить его чувства оснований уже нет. Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душещипательные беседы и резко снижает эффективность, поэтому вполне приемлемо публичное замечание.
Если и это не помогает, следует еще более дистанцироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной форме) требованием представления нарушителем письменного объяснения происшедшего.
Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов, лишение премии и т.д.
Недейственность всех предыдущих санкций означает неадекватность работника и бессмысленность продолжения трудовых отношений.
Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и пр.) в зависимости от степени нарушений и причиненного ущерба.
Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованности в работнике, и тот демонстрирует встречную заинтересованность. В противном случае разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.
Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное — не допустить перерастания конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний — практически неразрешим, и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно попытаться перераспределить их обязанности, чюбы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого «ценного» работника. Практика показывает, что в этом случае лучше избавляться от обоих.
Глава 4. Оценка, аттестация, переподготовка и повышение квалификации персонала
Работники любой организации всегда оцениваются своим руководством по достигнутым результатам, своему потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, например, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность; поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации; разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.
Для того чтобы разработать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.
На практике используются три основных вида оценок: текущая (повседневная), периодическая (эпизодическая) и потенциальная. Чаще всего объектом оценки являются результаты работы: их объем, количество, качество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб и т.п. Но может оцениваться и просто поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами и др.
Необходимо иметь четкое представление о том, что любая оценка — это сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относится к тому, что будет принято за базу сравнения.
Для оценки используются:
- собеседования;
- данные учета (выработки, режима работы );
- характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);
- тестирования, упражнения и задания;
- сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным
- критериям, рейтинги — в случае распределения льгот, благ и т.д.);
- конкурсы;
- деловые игры;
- аттестация.
Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом оценки, проводится она не реже раза в 3 года — 5 лет. Именно этот период неслучаен, так как за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т.п.
Для проведения аттестации приказом руководства создается аттестационная комиссия, в которую, помимо руководства, могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты со стороны.
Комиссия работает по графику с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы: отчет работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том числе отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т.д., рассмотрев которые, комиссия проводит собеседование с работником.
Собеседование следует проводить в соответствии со следующими правилами:
- не следует экономить время на аттестации, спешить и комкать ее ход;
- нужно быть готовым к изменению мнения о работнике в ходе аттестации — нередко предвзято относящиеся к работнику руководители были вынуждены в ходе аттестации no-новому оценить работников;
- не следует спорить во время аттестации — это не место и не повод для выяснения отношений;
- не следует обрывать и прерывать аттестуемого, иначе у него будут веские причины оспаривать решение комиссий на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.
Рекомендуемый сценарий проведения мероприятий по аттестации:
- объявить аттестуемому специалисту цели аттестации;
- отметить достигнутые им за аттестуемый период работы успехи,
- попросить работника охарактеризовать свою работу и работу коллектива,
- обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ,
- объявлять выводы не сразу во время беседы, а после совещания членов комиссии
По итогам собеседования комиссия выносит одно из трех возможных решений:
- работник соответствует занимаемой должности;
- работник не соответствует занимаемой должности,
- работник соответствует занимаемой должности при условии (повышения квалификации по каким-то вопросам, переподготовки и т п )
Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для руководства. Аттестация — не директива, а инструмент в руках руководителя — и инструмент чрезвычайно эффективный и действенный.
Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовка имеющихся кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходимо осуществить диагностику в обучении и переподготовке персонала.
Формы переподготовки и повышения квалификации сотрудников гостиничного и туристского бизнеса весьма разнообразны. Прежде всего, это получение второго высшего образования в отраслевых вузах, курсы повышения квалификации при всех крупных государственных и негосударственных высших учебных заведениях. Все активнее на рынке образовательных услуг выступают различные коммерческие центры переподготовки, школы бизнес-подготовки, мастер-классы и т п. Можно считать одной из форм повышения квалификации и такую деятельность, как учеба в аспирантуре, подготовка диссертации на соискание ученой степени кандидата или доктора наук. Росту профессиональной подготовки способствуют участие в научных, методических семинарах и конференциях, командировки, стажировки, в том числе и за границу.
Одним из способов, помогающих генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников, является использование тренинговых программ
Главное отличие тренинга от традиционного семинара или лекционного занятия — активность участников обучения. Причем основной акцент делается не на освоение теоретических закономерностей, а на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе. Специальные упражнения моделируют реальные ситуации, что позволяет слушателям не только обсудить общие эффективные приемы, но и попробовать их в режиме деловой игры, ролевых упражнений или методических заданий.
Высокий уровень активности слушателей тренинга дает несколько важных преимуществ.
При активном обучении концентрация внимания, уровень запоминания и интенсивность мыслительных процессов остаются достаточно высокими длительное время.
При активной позиции «мертвые» бумажные знания оживают и примеряются участниками обучения к своей ситуации Активность позволяет получить навыки практической работы.
Тренинговые занятия позволяют слушателям не только получить нужные знания от преподавателя, но и обмениваться собственным опытом.
Для кадровой работы организации важным являются тренинговые программы по подбору, оценке, стимулированию персонала. Особой популярностью пользуются программы по формированию команды.
Пользуются спросом тренинговые программы, связанные с развитием личностных профессиональных качеств.
Тренинговая работа является хорошим способом решения конфликта, а также отличным способом разрядки и снятая непродуктивного напряжения. Организация без конфликтов, стрессов и напряжения находится на пути к умиранию. Две важные позитивные стороны конфликта — стремление к изменениям и высокая энергетика — позволяют организации лучше достигать своих целей. Необходимо, чтобы энергия конфликта не тратилась на враждебные взгляды и пересуды, а была направлена в конструктивное русло. Решением конфликтных ситуаций могут быть структурные изменения, изменения в маркетинговой политике или просто прояснение отношений между двумя коллегами, которые давно что-то не поделили, но при этом давно не помнят, что именно.
Тренинговая форма работы является эффективной основой для поиска Новых идей и принятия нетрадиционных решений.
После вступления в силу в феврале 2002 г нового Федерального закона «О лицензировании отдельных видов деятельности» новые задачи появляются перед туристскими организациями в деле переподготовки и повышения квалификации кадров, более жесткие требования предъявляются к найму нового персонала.
Дело в том, что в туроператорских компаниях, согласно новому закону, не менее 30% сотрудников должны иметь высшее, среднее специальное или дополнительное образование в сфере туризма либо стаж работы в этой отрасли не менее пяти лет. Этим же требованиям должен соответствовать и руководитель компании, с той разницей, что пятилетний стаж для него обязателен.
