Разработка программы повышения лояльности потребителей «Нестле–Новосибирск»

метки: Программа, Лояльность, Разработка, Предприятие, Клиент, Рынок, Нескаф, Фактор

Несмотря на то, что проект изначально планировался как временная стимулирующая акция, интерес к нему сохраняется и компания пока не планирует завершать программу.

5) Программе лояльности для юридических лиц Банк «Левобережный»

Это уникальный проект Банка «Левобережный», в рамках которого организации и предприятия получают преференции и бонусы.

Получить бонусы теперь можно у новых партнеров банка в Новосибирске, Кемерово, Искитиме, Колывани и Мошково:

• спортивный клуб «Пять элементов» (Новосибирск);
• магазины бытовой техники «Эльдорадо» (Искитим, Колывань, Мошково);
• магазин «Мото и Спорт» (Кемерово);
• сеть магазинов подарков и сувениров «Ивита» (Кемерово).

Оформить получение бонусов можно в личном кабинете на сайте банка.

6) МТС и «Золотая корона» запустили программу лояльности «оплата проезда в транспорте».

МТС и платежная система «Золотая корона» презентовали в Новосибирске сервис «Мобильный билет» для оплаты проезда в общественном транспорте с помощью мобильного телефона и технологии NFC.

Проект оплаты транспортных услуг при помощи технологии NFC (технология обмена данными между устройствами на расстоянии не более 10 см) в Новосибирске является первым проектом МТС и «Золотой короны» в России. До конца текущего года аналогичные проекты планируется запустить еще в нескольких российских городах.

Стоимость услуги по оплате проезда составит 2,4% к тарифу перевозчика, но при этом сохранится установленная скидка электронного проездного.

Для подключения к «Мобильному билету» абонент МТС может использовать либо телефоны, которые поддерживают технологию NFC, либо приобрести специальную антенну стоимостью 10 рублей в офисах телеоператора.

Главная проблема основной массы существующих на сегодня программ лояльности — отсутствие оригинального подхода и предложения уникальной выгоды потребителю. То, что раньше было ново для покупателя, теперь остается без внимания, а иногда — раздражает. В большинстве торговых точек программы лояльности рассчитаны на материальную составляющую, но не стоит забывать и об эмоциях. По настоящему лояльный покупатель испытывает к торговой марке эмоциональную приверженность, которую невозможно завоевать скидками.

Поэтому наметилась тенденция ухода от мотивации с помощью только материального стимула (скидки, бонусы, подарки) к более глубокой работе с лояльностью клиентов. Активно станут предоставляться различные привилегии, такие как членство в клубе с последующими выгодами, особые формы оплаты, льготные условия обслуживания, обязательные гарантии. При грамотно спланированной и осуществленной программе лояльности компания должна получить эмоционально привязанных к ней клиентов. И тогда настоящие лояльные потребители будут ассоциировать торговую марку с собой, считать её своей.

Экспертный расчет оценки степени риска по инвестиционному проекту ...

... проекте Инвестиционный проект разработан Открытым Акционерным Обществом «Алемар Девелопмент». В 2004 году было создано предприятие ЗАО «Горнолыжный комплекс «Манжерок» (ЗАО «ГЛК Манжерок») ... «Республиканский центр по развитию туризма и рекреации»., Руководство ЗАО «ГЛК «Манжерок» (органы управления, согласно уставу):, ... - работа части подъемников в летнее время; - в летнее время работа пляжной ...

2.2 SWOT-анализ компании «Нестле — Новосибирск»

лояльность потребитель рынок кофе

В мае 2003 года в г. Новосибирске основана компания «Nestle (Нестле) — Новосибирск» с целью ведения коммерческой деятельности и развития дистрибьюторской сети. Сейчас в ней работает свыше 50 человек.

«Нестле-Новосибирск» является официальным дистрибутором компании «Nestle».

Адрес местонахождения: 630049, г. Новосибирск, ул. Красный проспект, 182/1.

«Нестле-Новосибирск» — является оптово-розничным предприятием, поставляющим продукцию компании «Nestle» для г. Новосибирска и Новосибирской области.

Цель SWOT-анализа — сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации [16, с 49].

Задача — выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Определить соотношение сдерживающих факторов и движущих сил и на основе их соотношения определить реальное положение «Нестле — Новосибирск».

Направление работы — укрепление сильных сторон, реализация открывающихся возможностей, устранение угроз и перевод слабых сторон в сильные.

В таблице 2.1 представлены сильные и слабые стороны «Нестле — Новосибирск».

Таблица 2.1

Определение сильных и слабых сторон «Нестле — Новосибирск»

Параметры	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Персонал
Квалификация управляющего персонала	Уровень квалификации персонала в целом достаточен для успешного ведения бизнеса. Осознание руководителем необходимости проведения маркетинговых компаний.	Недостаточная квалификация персонала в области маркетинга.
Система управления персоналом	Отсутствует дублирование функций (каждый сотрудник выполняет отведенную для него работу).	Неравномерное распределение обязанностей между управляющим персоналом. Организационная структура требует доработки.
Мотивация персонала к выполнению профессиональных обязанностей	Персонал получает стабильную фиксированную заработную плату, в соответствии с окладом.	Отсутствие системы мотивации персонала: 1.не развита система морального поощрения. 2. нет системы премирования. 3. не применяется при расчете оплаты труда принцип зависимости зарплаты от создаваемого персоналом дохода.
Обеспеченность кадрами	Количество трудовых ресурсов достаточное для ведения бизнеса.	Необходим специалист по маркетингу.
Обеспеченность кадрами	Количество трудовых ресурсов достаточное для ведения бизнеса.	Необходим специалист по маркетингу. Или переобучение сотрудников.
Обеспеченность ресурсами для ведения бизнеса	Предприятие обеспеченно необходимыми ресурсами для производства продукции.	Недостаточно финансовых ресурсов для продвижения и стимулирования сбыта продукции на территории г. Новосибирска.
2. Товар
Качество товара	Вся продукция сертифицирована (имеются сертификаты соответствия продукции ГОСТам).	Существуют конкуренты с аналогичным товаром и с более высоким качеством
Каналы поставки сырья и материалов	Налаженные каналы поставок продукции
3. Маркетинг
Полнота ассортимента товаров	Достаточно широкий, конкурентоспособный ассортимент предлагаемой продукции	Несмотря на широту ассортимента, представлен он на полках магазинов не в полной мере (всего около 10% от всего ассортимента)
Известность фирмы	Предлагаемый товар торговой марки «Nestle» достаточно известен в г. Новосибирске
Уровень цен	Средний уровень цен
Рекламная деятельность	Реклама в деятельности данной организации, как источник повышения доходности используется
PR — связи с общественностью		не ведется работы по выстраиванию лояльного отношения к организации и производимой ею продукции, как со стороны потребителей, так и со стороны общественности
Модель сбыта	Применяемая модель сбыта продукции — исключительно через торговых агентов.
Рынки сбыта	Планируется расширения рынков сбыта.
Маркетинговое планирование		План маркетинга не разрабатывается, и не реализуются ни какие маркетинговые шага, способные повысить лояльность со стороны потребителей.
Изучение потребителей		Изучение потребителей не осуществляется
Льготы и скидки		Редко вводится система льгот и скидок
Конкурентные преимущества	Производство находится в г. Новокузнецке

Возможности и угрозы рассмотрены в таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Определение рыночных возможностей и угроз для «Нестле-Новосибирск»

Параметры	Рыночные возможности	Рыночные угрозы
1.Факторы спроса
Емкость рынка	Емкость рынка достаточно высокая, но существует возможность расширения деятельности путем утверждения определенной позиции на конкретном сегменте рынка и выхода на новые региональные рынки (другие города Новосибирской области)
Темп роста	Рынок растворимого кофе можно классифицировать, как развивающийся (появляются новые виды продукции, например, кофе для похудения).	Высокий темп роста приводит к появлению новых конкурентов
2.Факторы конкуренции
Количество основных конкурентов		На рынке представлены 20 основных производителей растворимого кофе. Наблюдается высокая степень конкуренции
Распределение рыночных долей между основными участниками рынка	Размеры рыночных долей участников рынка относительно лидера достаточно малы
Методы конкурентной борьбы	Доминируют неценовые факторы конкурентной борьбы. Производители конкурируют за счет качественных характеристик продукции (качество продукции, упаковка, широта ассортимента, доверие к марке).
3.Факторы сбыта
Наличие сетей распределения	1. Создание сети распределения по региональной структуре в экономически развитых близлежащих городах. 2. Расширение сбытовой сети за счет поставок в рестораны, кафе и бары г. Новосибирска.	Значительные финансовые затраты на создание таких сетей.
Тенденции в отрасли	Рост потребления растворимого кофе вследствие роста уровня жизни населения. Повышение требований к качеству, ассортименту продукции.	Изменение потребительских предпочтений.
4.Экономические факторы
Уровень инфляции	Снижение и стабилизация уровня инфляции, снижение ставки рефинансирования, что дает дополнительные возможности для развития бизнеса.
Изменение уровня доходов населения	Рост доходов населения.	Медленный рост доходов населения.
Налоговая политика государства		Налоговая политика государства
Стратегические тенденции в экономике	Удвоение ВВП. Развитие института частной собственности. Развитие рыночных отношений. Помощь малому и среднему бизнесу.
5. Политические и правовые факторы
Уровень политической стабильности в стране	Стабилизация политической обстановки в стране.
6. Социально-экономические факторы
Экономические тенденции	С дальнейшим ростом доходов люди будут стремиться приобретать более качественные товары.	Рост доходов ведет к интенсивному сокращению потребления продуктов питания и постоянному росту доли непродовольственных товаров в структуре потребления
7. Социально-культурные факторы
Традиции и система ценностей общества. Стереотипы поведения людей.	Стремление людей к употреблению Высококачественной продукции.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала определение конкретной ситуации, в которой находится организация, выявление ее сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними [17, с 77]. Для этого составляется матрица SWOT, которая представлена в Приложение 1. Количественные значения SWOT-анализа «Нестле-Новосибирск» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Количественные значения SWOT-анализа «Нестле-Новосибирск»

Возможности	+7,95
Угрозы	-6,97
Сильные стороны	+8,09
Слабые стороны	-7,94
Итог	+1,13

Из полученных результатов видно, преобладание возможностей над угрозами очень мало (всего +0,98), в тоже время и сильных сторон предприятию еле хватает для покрытия своих слабых сторон (+0,15), поэтому предприятию необходимо заняться устранением слабых сторон, благодаря открывающимся возможностям.

Цели и задачи программы лояльности клиентов к ТМ «Nestle» в г. Новосибирске:

• Создание и укрепление отношений с ТТ (до 300 ТТ ежемесячно);
• Построение и улучшение дистрибуции продукции компании в ТТ;
• Стимулирование сбыта продукции компании Клиента;
• Усиление визуализации узнаваемости представленной продукции в ТТ.

1) Для дальнейшего благоприятного развития предприятия «Нестле-Новосибирск»:

• привлечь новые категории потребителей — рестораны, кафе и бары;
• активно использовать неценовых факторов конкурентной борьбы (качество продукции, упаковка, широта ассортимента);

2) Для компенсации угроз заняться:

• разработкой конкурентных преимуществ и ориентация определенные сегменты рынка;
• расширение сегмента покупателей в связи с ростом населения.

3) За счет разработки системы мотивации персонала, принятия на работу специалиста по маркетингу, обучения торгового персонала мерчендайзингу, разработки системы стимулирования розничных потребителей, проведения работ по выстраиванию лояльного отношения к организации и производимой ею продукции, как со стороны потребителей, так и со стороны общественности, предприятию ликвидировать свои слабые стороны.

2.3 Оценка эффективности методов формирования лояльности потребителей

На российском рынке кофе доминирует растворимый кофе, особенно популярен гранулированный кофе. Этот рынок активно растет и развивается, и вхождение на рынок все новых и новых игроков показывает, что он еще далек от насыщения. На российском рынке «Нескафе» стал синонимом кофе, будучи дважды признанным «Народной маркой». Нескафе Классик является бесспорным лидером в своем сегменте. В условиях динамичного роста рынка Нескафе пользуется возможностью возглавить это развитие и намеревается усилить свои лидерские позиции. В скором времени Россия обещает стать для Нестле третьим по объему продаж кофе рынком в мире.

Ключевые особенности позиционирования брэнда:

• Рациональные характеристики — качество и доступность;
• Эмоциональные характеристики — оптимизм и динамичность, молодость духа;
• Нескафе ведет себя и «коммуницирует» себя как настоящий лидер.

Целевая группа:

• Молодежь (= возможность роста)
• Женщины, имеющие семью (= основной объем).

Молодежная аудитория. Они ищут свой путь в жизни, а кофе для них — это атрибут взросления и приобретения личного жизненного опыта. Они ценят вкус и аромат кофе, им нравится то, что он бодрит и придает силы, а также его современность и удобство приготовления. В эмоциональном плане им близок брэнд, который разделяет их ценности, позитивен, обладает чувством юмора. Молодежная аудитория — основной источник дальнейшего роста брэнда.

Вторая часть аудитории — семейные женщины, старше 25 лет. Они работают, порой им не хватает времени, денег и просто сил. Они озабочены проблемой правильного выбора, очень требовательны к качеству и надежности продукта, стремясь найти лучшее соотношение цена-качество, и в то же время наслаждаться изысканным вкусом и ароматом. Кофе играет важную роль в их жизни. Он помогает и им, и их семье начать новый день, а также является союзником в редкие минуты отдыха, дарящим минуты наслаждения вкусом и ароматом и придающим новые силы.

Компания «Нестле» использует многомарочный подход, выпуская такие марки, как Nescafe, Maggi, и т. д. В рамках каждой марки используется ее название в сочетании с индивидуальным именем (Nescafe Classic, Nescafe Gold).

«Нестле» использует следующие стратегии повышения лояльности покупателей к своей торговой марке растворимого кофе.

1) Креативная стратегия

Основным фокусом креативной стратегии являются эмоциональные атрибуты брэнда. В рекламных роликах компании «Нестле» используются такие подходы как современность, оптимизм, динамичность и уверенность брэнда в себе, а техника исполнения позволяет увидеть интересные и личные, иногда забавные моменты, «приоткрытые» с помощью Нескафе. Знаменитая музыка усиливает эмоциональный эффект, а отсутствие традиционного описания продукта подчеркивает непререкаемое лидерство брэнда. Эта кампания универсальна, — она нравится всем сегментам целевой аудитории Нескафе.

Важными составляющими в миссии построения брэнда являются стимулирование пробы, покупки и степени распространенности продукта в рамках обширной BTL-деятельности.

2) Медиа стратегия

В медиа — стратегии Нескафе стремится следовать трем фундаментальным принципам — вездесущность, доминирование и последовательность.

3) Использование методов PR, Сейлз-Промоушн, Директ-Маркетинга и т.д.

Успех брэнда основан на интегрированной коммуникации. Основные мероприятия:

а) Поддержка продаж: например, ранее проходил промоушен «Красная кружка» Нескафе. Потребители отправляют три мембраны от банки Нескафе и получают в подарок знаменитую красную кружку. Непосредственно в точках продаж шла обширная программа, совмещающая дегустации Нескафе с подарком за покупку, т.е. обеспечиваются и проба, и стимуляция продаж. Проект охватывал все основные регионы и города России.

б) Спонсорство: в 2011 году Нескафе стал спонсором почетнейшей церемонии MTV Video Music Awards в Нью-Йорке, крупнейшего события в мире молодежной музыки. Продолжается спонсорство популярнейших сериалов — «Универ», «Папины Дочки» и т.д. Нескафе — традиционный спонсор Московского международного кинофестиваля.

в) Рекрутирование/проба: программа уличных дегустаций позволяет 2 миллионам потребителей лично оценить вкус и качество Нескафе, при этом стимулируя его продажи.

г) Новые точки продаж: Нескафе активно организует новые летние кафе, киоски и кофейные уголки в кинотеатрах, чтобы быть еще ближе к потребителю. PR и директ-маркетинг — это постоянные элементы коммуникации брэнда.

Для подтверждения эффективности методов лояльности потребителей к ТМ «Nescafe» компании «Нестле», был проведен опрос. Опрос проводился в ТРК «Сан-Сити» г. Новосибирска, в опросе приняло участие 100 человек в возрасте от 21 до 45 лет.

Был использован самый распространенный вид опроса — анкетный, как самым доступным.

Образец анкеты приведен в Приложении 2.

Сначала респондентам задавался вопрос об употреблении растворимого кофе, рис. 2.1.

Рис. 2.1. Употребление респондентами растворимого кофе

Из рисунка видно, что большинство населения употребляют растворимый кофе — 85%, что говорит о необходимости совершенствования повышения лояльности покупателей. Однако небольшой процент опрошенных (15%) отметили, что не употребляют растворимый кофе вообще.

Степень узнаваемости респондентами ТМ «Nescafe» представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Степень узнаваемости респондентами ТМ «Nescafe»

Из рисунка видно, что самой узнаваемой торговой маркой растворимого кофе является «Nescafe» — 40%. Это обусловлено долгим присутствием на рынке данного бренда, качеством товаров и успешными рекламной и ценовой политикой. Вторым по популярности является торговая марка «Jacobs» — 25%, «Maxwell House» знают и предпочитают 20% населения.

Предпочтения респондентов по качеству и лояльности к растворимому кофе «Nescafe» представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Предпочтения респондентов по качеству растворимого кофе «Nescafe»

Большинство респондентов отметили высокое качество ТМ «Nescafe», что говорит о производстве высококачественной продукции компании «Нестле» и о высокой лояльности в торговой марке «Nescafe».

Результаты предпочтения источников информации о выборе растворимого кофе представлен на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Результаты предпочтения источников информации при выборе растворимого кофе

Самым эффективным способом при выборе растворимого кофе является реклама — 75%. На втором месте по популярности является советы знакомых — 13%.

Таким образом, можно сделать вывод, что «Нестле-Новосибирск» в лице торговой марки растворимого кофе «Nescafe» — представляет одну из ведущих российских розничных сетей по продаже кофе.

Результаты диагностики лояльности потребителей показали, что большинство респондентов, попробовав растворимый кофе торговой марки «Nescafe» удовлетворены качеством — 64%, что говорит о высоком конкурентном потенциале продукции и доверии к компании «Нестле». Самым эффективным способом при выборе растворимого кофе является реклама — 75%. На втором месте по популярности является советы знакомых — 13%.

Для сохранения своей доли на рынке растворимого кофе, более качественного удовлетворения покупательского спроса и поддержанию лояльности клиентов, необходимо постоянно проводить такие мероприятия как:

• Регулярно проводить различные промо-акции для дальнейшего стимулирования покупательского спроса и повышения лояльности к торговой марке «Nestle».

В следующей главе мы разработаем программу повышения лояльности потребителей «Нестле — Новосибирск».

Глава 3. Разработка программы повышения лояльности потребителей «Нестле — Новосибирск»

3.1 Обоснование методов формирования лояльности потребителей

В настоящий момент программы лояльности приобретают все большее значение, потому что лояльность становится важным преимуществом компании на рынке. В связи с этим необходимо проводить программы лояльности покупателей таким образом, чтобы действия давали результат в виде увеличения числа лояльных клиентов компании или степени лояльности. Целью данного параграфа является рассмотрение процесса формирования покупательской лояльности к торговой марке компании.

Автором был разработан процесс формирования лояльности, который можно представить в виде нескольких последовательных этапов, рис. 3.1.

Рис. 3.1. Процесс формирования программы лояльности

При разработке программы лояльности для «Нестле-Новосибирск» воспользуемся

I. Определение целесообразности проведения программы лояльности

Прежде чем внедрять программу лояльности, следует определить необходимость проведения таких мероприятий. Любая фирма планирует объем продаж, ниже которого он опуститься не может. Эти продажи могут обеспечить или существующие, или новые потребители, а значит, в общем виде целесообразность управления лояльностью определяется выбором между потенциальной возможностью привлечь новых потребителей и степенью важности или стоимостью потери существующих — если большая доля в продажах приходится на существующих потребителей, то встает вопрос об их удержании или управлении лояльностью.

II. Определение целевой аудитории, на которую будет направлена программа лояльности

Определение целевой аудитории — это определение той группы клиентов, на которую будет направлена планируемая программа лояльности. Мероприятия по формированию потребительской лояльности разрабатываются индивидуально для каждой группы потребителей. Это связано с тем, что потребители из отдельных групп по-разному реагируют на те стимулы, при помощи которых компания пытается добиться их лояльности. Поэтому для того, чтобы программа формирования лояльности потребителей привела к желаемому результату необходимо четко определить, на кого она будет рассчитана.

III. Формулировка целей программы лояльности

Особое внимание в программе лояльности должно уделяться правильности выставления целей по программе, поскольку данное условие влияет на эффективность программы в целом. Достичь успеха, можно лишь четко определив цель планируемой программы по формированию лояльности покупателей.

Цели программы лояльности могут быть:

• качественными, направленными на поддержание имиджа компании, выстраивание сильной торговой марки, построение коммуникации на уровне марки и доверительных отношений с потребителями;
• количественными, направленные на увеличение объема продаж, доли рынка, объема покупок на одного клиента и др.;
• комплексными, направленными и на укрепление отношений между потребителем и брендом, и на изменение поведения потребителя, выражающегося в увеличение объема или частоты покупок.

Правильное определение цели программы лояльности в большой степени влияет на эффективность процесса формирования лояльности потребителя в целом.

IV. Выбор инструментов программы лояльности

Выбор инструментов программы лояльности означает выбор таких мероприятий формирования лояльности клиента, которые наиболее целесообразны при данных условиях. Выбор стратегии поощрения зависит от того:

• кого поощрять (целевая аудитория),
• за что (цель программы лояльности) хочет поощрять компания,
• какие для этого у нее имеются возможности.

При анализе целевой аудитории программы лояльности необходимо опираться на информацию, полученную от аналитической службы. Здесь важны социально-демографические данные потребителей, информация об их предпочтениях и т.д. Важно выяснить, какие методы программ лояльности будут воздействовать на данную группу потребителей, каким образом можно будет стимулировать клиентов на изменение поведения или отношения в области торговой марки компании.

Если компания анализирует цели программы лояльности, то, скорее всего, при реализации количественных целей будут применяться ценовые и прямые методы поощрения, тогда как достижение качественных целей требует применения неценовых и косвенных методов формирования лояльности.

Также достаточно сильное влияние на выбор инструментов формирования лояльности оказывают возможности фирмы. Во-первых, это финансовые возможности компании. Чем больше средств компания готова потратить на программу лояльности, тем шире выбор инструментов. Во-вторых, чтобы применять методы для повышения лояльности, требуется квалифицированный персонал. Отсутствие сотрудников, которые смогут правильно реализовать программу лояльности на практике, накладывает большие ограничения на возможность применять некоторые из инструментов формирования лояльности.

V. Реализация программы лояльности

Результат программы лояльности зависит не только от правильного планирования, но и от того, как фактически были реализованы запланированные мероприятия по формированию лояльности. На практике достижению цели может препятствовать многие факторы, и успех программы зависит от способности преодолевать эти препятствия. Компания не застрахована от ошибок, однако существуют некоторые правила построение программ лояльности, придерживаясь которых, можно снизить риск неудачи.

VI. Выход из программы лояльности

Стратегия выхода из программы должна быть выработана заранее, поскольку изменения на рынке и положение самой компании могут привести к необходимости прекращения программы. Существуют следующие способы завершения программы покупательской лояльности:

• Определение границ жизнедеятельности программы, срок действия очков и пороги активности и реактивации.
• Объявление об окончании программы заранее, чтобы осталось достаточно времени для начисления и выкупа очков.
• Щедрость в признании лучших клиентов — например, можно округлить их очки до следующего, более высокого уровня вознаграждений.

Таким образом, компания при планировании программы лояльности должна заранее разработать стратегию прекращения действия программы; а также стратегию взаимодействия с участниками для обеспечения обмена информацией с потребителями.

VII. Оценка эффективности проводимых мероприятий по формированию лояльности

При проведении программы лояльности важно оценить ее эффективность, чтобы понять, удалось ли достичь поставленных целей, а также в случае возникновения проблем скорректировать программу формирования лояльности. Чтобы убедиться, что программа лояльности работает, нужно проверить соответствие получаемых результатов и поставленных целей. В случае постановки количественных целей измеряют поведение потребителей, в случае стремления достичь качественных целей методом измерения эффективности мероприятий будет служить измерение отношения потребителя.

При измерении поведения или отношения сравниваются показатели до проведения программы лояльности и после нее, либо сравнивается поведение и отношение потребителей — участников программы и случайных потребителей, не участвующих в проводимых мероприятиях по формированию лояльности.

Важным моментом на данном этапе является возможный процесс корректировки программы лояльности в случае неэффективности проводимых мероприятий.

Таким образом, при разработке программы лояльности для «Нестле-Новосибирск» будем использовать вышеперечисленную стратегию создания программы лояльности. Эффективность программы лояльности будет определяться как степень достижения поставленных целей, качественных или экономических. Оценка эффективности является одним из важных этапов процесса формирования лояльности для «Нестле-Новосибирск», который позволяет убедиться, что вложенные в программу лояльности средства обеспечили достаточный возврат в виде увеличения продаж или улучшения отношения потребителей к торговой марке.

3.2 Формирование программы повышения лояльности и бюджета мероприятий

Разработка программы лояльности потребителей растворимого кофе будет осуществляться поэтапно в рамках разработанной автором схеме проведения процесса формирования лояльности.

1. Определение целесообразности проведения программы лояльности

Высокая конкуренция на рынке растворимого кофе, наличие сильных конкурентов, зрелось рынка — факторы, указывающие на эффективность и целесообразность проведения программы лояльности для компании «Нестле-Новосибирск». Подробно влияние всех факторов рынка растворимого кофе рассмотрено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Влияние специфики рынка растворимого кофе на эффективность программы лояльности

Фактор	Влияние фактора
Интенсивность конкуренции	На данном рынке наблюдается очень высокий уровень конкуренции. На сегодняшний день на рынке представлено около 20 торговых марок растворимого кофе. В этих условиях управление лояльностью становится очень востребованным.
Этап жизненного цикла рынка товара	Рынок растворимого кофе находится на этапе зрелости, когда привлечь новых потребителей сложно. Поэтому важным становится именно удержание существующих клиентов.

Таким образом, проведение программы лояльности для «Нестле — Новосибирск» является целесообразным.

2. Определение целевой аудитории, на которую будет направлена программа лояльности.

Программа разработана исключительно для профессиональных клиентов, входящих в сегменты HoReCa (гостиницы, рестораны, кафе) и Traders (покупки для перепродажи).

Это связано с тем, что привлекая большее количество оптовых клиентов, «Нестле-Новосибирск» увеличивает свой сегмент на рынке растворимого кофе, как среди оптовых покупателей, так и конечных потребителей.

3. Формулировка целей программы лояльности.

Цель проводимой программы лояльности — воспитание эмоциональной привязанности у клиентов, превращение их в приверженных потребителей.

Для повышения лояльности потребителей к растворимому кофе торговой марки «Nescafe» разработаем программу повышения лояльности для «Нестле-Новосибирск» нацеленную на оптовый сегмент покупателей.

1. Разработанная программа включает в себя элементы следующих программ:

• С накопительной системой скидок;
• С моментальной системой скидок;
• Клубная программа.

Накопительная система — потому что бонус предоставляется за выполнение ежемесячного плана по закупкам и его размер зависит от величины осуществленных закупок.

Моментальная — потому что действие скидки будет включаться сразу, а не при повторной закупке.

Участие в программе клиента предполагает его принадлежность к ТОР-2500 покупателей, и позволяет считать это в своем роде клубной привилегией, так как программа является закрытой.

Таким образом, программа принадлежит к смешанному типу.

2. Сегментация. Программа будет разработана исключительно для профессиональных клиентов, входящих в сегменты HoReCa (гостиницы, рестораны, кафе) и Traders (покупки для перепродажи).

Это связано с тем, что исходные предпосылки программы рассчитаны на наиболее крупных покупателей («верхушка айсберга»).

Дальнейшее деление клиентов пойдет по трем группам:

• С ежемесячным оборотом от 10 000 до 50 000 рублей (1200 клиентов, группа (1));
• С ежемесячным оборотом от 50 000 до 100 000 рублей (800 клиентов, группа (2));
• С ежемесячным оборотом более 100 000 рублей.(500 клиентов, группа (3)).

Итого предполагается участие в программе 2500 клиентов.

Срок действия программы 1 год.

3. Критерии оценки:

1) Процент клиентов, выполнивших план в течение года и получивших право на дополнительный бонус

3) Увеличение числа клиентов в целевых сегментах, претендующих на вход в ТОР-2500.

4) Увеличение денежного потока по проекту к концу срока его реализации, увеличение текущей приведенной стоимости проекта.

4. Стратегия выхода. Следует помнить, что программа лояльности, основанная на предоставлении скидки или какого-либо другого финансового вознаграждения — это реальные финансовые обязательства перед клиентами.

Четыре важных момента, которые необходимо учитывать при изначальной разработке стратегии программы лояльности:

1. Необходимо прописать в условиях программы лояльности сроки ее действия.

2. Необходимо оставить буфер времени между объявлением о завершении программы и ее реальным завершением, чтобы клиенты подготовились к выходу из бонусной системы.

3. При обращении к покупателям не следует говорить, что «участие в программе лояльности прекращается». Делать акцент на том, что временная рекламная кампания завершается, но программа лояльности, как бы будет всегда и вы всегда готовы вознаградить ваших любимых клиентов за их приверженность к торговой марке.

4. Щедрость. При выходе из программы зачесть выполнение плана, в том числе и клиентам, которым не хватило до него совсем немного.

Также для оценки влияния программы на лояльность клиента можно по окончании срока действия программы предложить покупателям-участникам заполнить небольшую (5-6 вопросов) анкету.

Выборка клиентов производится на основании данных программы CRM отдела маркетинга. Выборка составляет 2500 клиентов по объему закупок за последний год. При наличии клиентов с одинаковым объемом выбор делается в пользу клиентов с большей сроком сотрудничества с «Нестле-Новосибирск».

Выборка, как уже было сказано, производится из групп HoReCa и Traders.

Список ТОР-2500 разделяется на 3 группы:

• С ежемесячным оборотом от 10 000 до 50 000 рублей (1200 клиентов) — при выполнении плана по закупкам (увеличение закупок на 300%) ежемесячный бонус составит 3% ;
• С ежемесячным оборотом от 50 000 до 100 000 рублей (800 клиентов) при выполнении плана по закупкам (увеличение закупок на 200%) ежемесячный бонус составит 5%;
• С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро более 100 000 рублей.(500 клиентов) при выполнении плана по закупкам (увеличение закупок на 100%) ежемесячный бонус составит 7%.

Для получения бонуса засчитываются покупки растворимого кофе «Nescafe» следующих видов:

• Nescafe Classic
• Nescafe Gold (так же мягкий, крепкий)
• Nescafe Green
• Nescafe Montego

Не засчитывается покупка кофейного растворимого напитка всех видов.

При этом:

• Цель по закупкам указана в бонусном письме без учета НДС;
• Принимаются в расчет только закупки в вышеперечисленных категориях товаров;
• Все покупки клиента сохраняются в системе СRM;
• Клиент может в любое время запросить в клиентском отделе свой текущий объем закупок;
• Х% ежемесячного бонуса считаются от общего объема закупок с первого по последний календарный день отчетного месяца;
• 2% годового бонуса исчисляется от объема закупок за период с 1 июля 2013 г. по 30 июня 2014 года.

Программа взаимодействия с клиентами предполагает следующий порядок:

• Получить бонусное письмо в отделе по работе с клиентами;
• Совершать покупки, используя только номер клиента, указанный в бонусном письме;
• В течение календарного месяца выполнить план по закупкам, указанный в письме;
• Получить в начале следующего месяца чек на Х% от общей суммы закупок за прошедший месяц;
• В течение 12 месяцев выполнять планы по закупкам и получить дополнительно 2% от объема закупок за истекший период (как мотивация для долгосрочных отношений в течение года).

Подробные условия бонуса для каждой группы, инвестиции в программу и выгоды клиентов представлены в таблице 3.2

Таблица 3.2

Основные условия программы

	Группа (1)	Группа (2)	Группа (3)
Тип клиентов	С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 10 000 до 50 000 рублей	С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 50 000 до 100 000 рублей	С ежемесячным оборотом в ТЦ Метро от 100 000 и более (в среднем 300 000 руб.)
Количество клиентов	1200	800	500
Мотивация (бонус)	3%	5%	7%
Базовая сумма закупки	50 000,00 р.	100 000,00 р.	300 000,00р.
Условия (увеличение продаж за месяц)	300%	200%	100%
Таргет (100% выполнение плана всеми клиентами + условия)	240 000 000,00р.	240 000 000,00р.	300 000 000,00р.
Инвестиции (возврат клиентам Х-чеком)	7 200 000,00р.	12 000 000,00р.	21 000 000,00р.
Годовой бонус (2%)	4 800 000,00р.	4 800 000,00р.	6 000 000,00р.
Результат по продажам	168 000 000,00р.	143 200 000,00р.	123 000000,00р.
ИТОГО	434 200 000,00р.

Как видим, программа предусматривает выгоду как для клиента (объемные скидки), так и для компании (долгосрочные отношения).

Вся история закупок клиента сохраняется в программе CRM. Размер скидки будет рассчитываться автоматически, исходя из истории продаж + закупки за визит, действие скидки будет включаться сразу, а не при повторной закупке.

Для придания программе ясности и прозрачности подразделению, ответственному за программу, ставится задача организовать информационную поддержку в направлениях:

• Форма обратной связи на сайте;
• Консультирование по телефону;

— Выдача по запросу клиента истории его покупок в течение периода действия программы с детальной расшифровкой. Как альтернатива — разработка в рамках данного проекта «личного кабинета клиента ТОР-2500» на сайте компании с возможностью отслеживания истории закупок и расчетов по программе. Это повысит эффект «принадлежности к VIP-клубу».

Риски проекта.

1. Информационная недостаточность. Предусмотреть адресную рассылку уведомлений о старте проекта как минимум за месяц до его начала. Рассылка может осуществляться по почте РФ, по электронной почте.

2. Технические неполадки. Необходимо протестировать все программные и аппаратные средства до официального начала проекта.

3. Работа с претензиями. Разработать стандартную программу ответа на письменные (сайт, e-mail) и устные (телефон) претензии клиентов по начислению и реализации бонусов. Предусмотреть варианты ответов в тех или иных случаях, назначить ответственных за рассмотрение жалоб клиентов и урегулирование конфликтных ситуаций.

Влияние программы лояльности. Прогнозное влияние программы на уровень продаж:

• Повышение ежемесячных продаж по группе (1) на 300%;
• Повышение ежемесячных продаж по группе (2) на 200%;
• Повышение ежемесячных продаж по группе (3) на 100%.

Оценка результата будет проводиться по итогам месяца, квартала, полугодия, года.

Оценка будет строиться на данных отчета программы CRM, анкетирования, статистики жалоб и отзывов клиентов.

Параметры для оценки:

1. Абсолютное увеличение объемов продаж по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года;

2. Изменение частоты посещений (покупок) клиента;

3. Изменение средней суммы разовой закупки;

4. Количество претензий по начислению бонусов;

5. Информированность клиентов, их отношений к программе, склонность к продолжению сотрудничества с «Нестле-Новосибирск» (результаты анкетирования).

3.3 Разработка метода оценки эффективности программы повышения лояльности

Для оценки метода эффективности программы лояльности воспользуемся расчетом экономической эффективности программы поощрения клиентов.

Оценка эффективности проекта будет состоять в расчете показателей чистого приведенного дохода, срока окупаемости, рентабельности и внутренней нормы доходности проекта.

Под оценкой текущей стоимости проекта понимается, прежде всего, его инвестиционная ценность (Investment value), т.е. ценность реализуемого проекта для конкретного собственника или инвестора как на период реализации проекта, так и на перспективу, т.е. на постпрогнозный период. Поэтому полную стоимость реализуемого проекта можно рассматривать как

, (3.1)

где CF — денежный поток от проекта в прогнозный период;

• ТV — прогнозируемый денежный поток в постпрогнозный период;
• r — ставка дисконтирования.

Данный метод оценки инвестиционных проектов в финансовом менеджменте носит название оценки на основании дисконтированной стоимости денежных потоков [25; c. 178].

Метод дисконтирования денежных потоков основан на том, что инвестора, рассматривающего вопрос реализации любого проекта, интересует, что даст использование результатов данного проекта в будущем, какой денежный поток будет генерироваться проектом в постпрогнозном периоде, как он распределен во времени. Использование двух основных финансовых концепций — временной ценности денег и связи риска с доходностью — позволяет определить ожидания инвестора как дисконтированный денежный поток, генерируемый данным проектом в течение срока его реализации или чистая приведенная стоимость проекта:

, (3.2)

где CF — значения денежного потока (cash flow) в течение срока реализации проекта;

• г — ставка дисконтирования;
• t — интервал периода прогнозирования (эксплуатации актива).

Расчет денежного потока проводится в следующей формуле:

CF = (S-C-DA) х (1- T)-(CapEx-SV), (3.3)

где CF — денежный поток; за период;

• S — выручка от реализации;
• С — текущие расходы;
• Т — ставка налогообложения;
• СарЕх — капитальные затраты;
• SV — ценность высвобождаемых активов;
• Расчет денежного потока по проекту и расчет чистой приведенной стоимости проекта приведен в Приложении 3.

Как видим, дисконтированный денежный поток составит к концу реализации 37746 тыс. руб., чистая приведенная стоимость проекта будет равна 492006 тыс. руб. (рис.8)

Рис. 3.2. Динамика денежного потока и чистой приведенной стоимости по проекту «Программа лояльности «Нестле-Новосибирск»

Рассчитаем точку безубыточности проекта.

Формула расчета точки безубыточности в денежном выражении —

Тбд = В*Зпост/(В — Зпер) (3.4)

Где В — выручка от продаж;

• Зпост — постоянные затраты, не зависящие от объемов импорта;
• Зпер — переменные затраты.

В первый месяц реализации точка безубыточности равна 9 492 000 руб., во второй и последующие — 5 200 000 руб.

Это говорит о том, что в первый месяц реализации для выхода на нулевой уровень прибыли по проекту необходимо выполнение плановых закупок всего 9492 / 200 = 48 из 1200 клиентов группы (1).

В последующие месяцы достаточно выполнения плана закупок 5200 / 200 = 26 из 1200 клиентов группы (1).

Поэтому делаем вывод о том, что у проекта большой запас финансовой прочности, так как маловероятно, что выполнение плана достигнет таких низких показателей.

В связи с тем, что начальные (разовые) инвестиции в проект незначительны (так как всё необходимое оборудование, персонал, программное обеспечение уже имеются в наличии), можно прогнозировать, что проект окупится в первый месяц его работы и дальнейший денежный поток будет только положительным.

При рассмотрении программы с позиции «выгоды клиента», мы видим, что в программе предусмотрены факторы мотивации клиентов:

• вознаграждение начисляется ежемесячно и реализуется сразу, без дополнительного оформления;
• предусмотрено дополнительное вознаграждение по итогам года, мотивирующее на долгосрочную перспективу сотрудничества.
• предусмотрена прозрачность программы для клиента и оперативность информирования.

Поэтому можно заключить, что такая программа будет привлекательна для целевой группы и вызовет тот эффект, на который делается расчет при ее разработке (повышение лояльности, стимул к долгосрочному сотрудничеству).

Заключение

В настоящее время актуальной является проблема установления долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителями. Сейчас потребитель стал более требователен, обладает подробной информацией о товарах и ценах, конкуренты заполняют рынки аналогичной продукцией, поэтому главной задачей производителей в настоящее время является не насыщение потребительского спроса, а приобретение постоянных клиентов. Лояльность не покупается за призы. Единственный для компании способ добиться долгосрочной лояльности клиентов — установить с ними взаимоотношения, которые базируются на эмоциях, доверии и партнерстве, а не материальных выгодах. Эмоциональная связь потребителя с торговой маркой или фирмой является основным аспектом лояльности, при этом эмоциональное поощрение не исключает применение финансовых механизмов, стимулирующих лояльность. Программа — это повод для коммуникации с клиентом. Необходимо стремиться к тому, чтобы программы лояльности не становились «программами взяткодательства». Формирование лояльности к бренду — это создание взаимовыгодных, эмоционально положительно окрашенных отношении между потребителем и брендом. Важный элемент, который выделяет лояльных покупателей — это рекомендации, только по-настоящему верный потребитель будет рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. Программы лояльности являются маркетинговым инструментом, направленным на оптимизацию взаимоотношений компаний с клиентами. Появление таких программ было обусловлено новыми маркетинговыми концепциями. Программы поощрения клиентов бывают трех видов: дисконтные программы, программы лояльности и Клубы постоянных клиентов. Все эти программы могут быть разных типов — индивидуальные или коалиционные, открытые или закрытые, использующие материальные или не материальные привилегии и др. Программы лояльности строятся по определенным принципам, которые включают в себя анализ ситуации, оценку целесообразности ее использования, постановку целей, определение целевых групп, выбор вида и типа программы, определение финансовой концепции, выбор технологии для создания базы данных и др.

На сегодняшний день на рынке Новосибирска 75% компаний из 16 отраслей используют программы лояльности для своих клиентов. Еще 12 лет назад ритейл не мог предположить, что возникнет явление «Программа лояльности для клиентов», и, тем более, что оно из модного веяния, станет обязательным атрибутом каждого бизнеса.

Объект нашего исследования — растворимый кофе торговой марки «Nescafe», реализуемый «Нестле-Новосибирск».

В мае 2003 года в г. Новосибирске основана компания «Nestle (Нестле) — Новосибирск» с целью ведения коммерческой деятельности и развития дистрибьюторской сети. Сейчас в ней работает свыше 50 человек.

«Нестле-Новосибирск» является официальным дистрибутором компании «Nestle».

Адрес местонахождения: 630049, г. Новосибирск, ул. Красный проспект, 182/1.

«Нестле-Новосибирск» — является оптово-розничным предприятием, поставляющим продукцию компании «Nestle» для г. Новосибирска и Новосибирской области.

С целью, выявления эффективности методов используемых для повышения лояльности потребителей к торговой марке растворимого кофе «Nescafe» был проведен анкетный опрос в одном из крупный торговых центров ТРК «Сан-Сити». Результаты диагностики лояльности потребителей показали, что большинство респондентов, попробовав растворимый кофе торговой марки «Nescafe» удовлетворены качеством — 64%, что говорит о высоком конкурентном потенциале продукции и доверии к компании «Нестле». Самым эффективным способом при выборе растворимого кофе является реклама — 75%. На втором месте по популярности является советы знакомых — 13%.

Для сохранения своей доли на рынке растворимого кофе, более качественного удовлетворения покупательского спроса и поддержанию лояльности клиентов, необходимо постоянно проводить такие мероприятия как:

• Регулярно проводить различные промо-акции для дальнейшего стимулирования покупательского спроса и повышения лояльности к торговой марке «Nestle».

Поэтому была разработана программа лояльности в отношении ТОР-2500 клиентов (целевая группа).

Программа носит смешанный характер, включая в себя элементы накопительных, моментальных скидок и закрытого VIP-клуба.

Программа разработана исключительно для профессиональных клиентов, входящих в сегменты HoReCa (гостиницы, рестораны, кафе) и Traders (покупки для перепродажи).

Это связано с тем, что привлекая большее количество оптовых клиентов, «Нестле-Новосибирск» увеличивает свой сегмент на рынке растворимого кофе, как среди оптовых покупателей, так и конечных потребителей. Была разработана стратегия входа и выхода из проекта, рассчитаны финансовые поступления, сделаны предположения о возможных рисках. Также в работе дается календарный график работ по проекту и сделан расчет времени на реализацию проекта по стадиям на основании графика PERT.

Расчет экономической эффективности производился на основании прогноза денежных потоков по проекту и расчета чистой приведенной стоимости на конец срока реализации.

По данным расчетов мы увидели, что проект имеет высокий запас финансовой прочности, а чистая приведенная стоимость на 30 июня 2014 г. составит 492006 тыс. руб.

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что проект, безусловно, экономически целесообразен для внедрения в «Нестле-Новосибирск».

При рассмотрении программы с позиции «выгоды клиента», мы видим, что в программе предусмотрены факторы мотивации клиентов:

• вознаграждение начисляется ежемесячно и реализуется прямо на кассовом терминале, без дополнительного оформления;
• предусмотрено дополнительное вознаграждение по итогам года, мотивирующее на долгосрочную перспективу сотрудничества.
• предусмотрена прозрачность программы для клиента и оперативность информирования.

Поэтому можно заключить, что такая программа будет привлекательна для целевой группы и вызовет тот эффект, на который делается расчет при ее разработке (повышение лояльности, стимул к долгосрочному сотрудничеству).

Использование программы позволит добиться доминирующей привязанности клиента к компании, его вовлеченности и регулярности совершения покупок, привлечь новых заказчиков, минимизировать свое время при поздравлении, создать дополнительные поводы напоминания потребителям о своей продукции или услугах и др. Иными словами, добиться искренних долгосрочных отношений.

В заключение можно отметить, что рассмотренные в работе вопросы становятся все более актуальными в современной экономике, в условиях высокой насыщенности практически всех рынков.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/razrabotka-programmyi-loyalnosti-dlya-malogo-predpriyatiya-esse/

1. Аакер Д.А. Создание сильных брендов. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2008.

2. Албитов А., Соломатин Е. Всё о CRM: [Customer Relationship Management]. // Информация и бизнес. — 2012. — №3.

3. Алексеев Д. Привлекая, удерживай // Ресторанные ведомости. — 2012. — № 88.

4. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб, Издательство «Питер», 2009.

5. Андреев А.Г. Лояльный потребитель — основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2011. — № 2. — С. 16.

6. Барышев А.Ф. Маркетинг : учебник. М.: Academia, 2010.

7. Блэкуэлл Роджер Д., Миниард Пол У., Энджел Джеймс Ф. Поведение потребителей. — СПб, Питер, 2012.

8. Боброва И., Зимин В. Лучшие трюки с дисконтными картами. — М., Вершина, 2006.

9. Бояршинов А. Программы лояльности в ресторанном бизнесе // Альманах «Лаборатория рекламы». — 2009. — № 4.

10. Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. — М.: Вильямс, 2009.

11. Валовая Н. Секреты потребительской Лояльности // Газета работодателей и предпринимателей. — 2008. — № 1.

12. Васильев А. Дисконтная политика в сети ресторанов // Ресторанные ведомости. — 2008. — № 102.

13. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В., Эффективные программы лояльности. — М.: Альпина Бизнес Бук, 2005.

14. Гембл П. Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. — М., Гранд, 2012.

15. Гитомер, Дж. Удовлетворенность покупателя — ничто, лояльность — все. — СПб.: Пи-тер, 2004. — 256 с.

16. Длигач А., Писаренко Н. Искусство создавать лояльных // «&.СТРАТЕГИИ». — 2008. — № 7.

17. Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. — СПб.: Питер, 2004.

18. Ермолаева Н. CRM: ориентация на клиента. // БОСС. Бизнес, организация, стратегия, системы. — 2012. -№5.

19. Зефирова Ю. Какую программу лояльности предпочесть? // Коммерческий директор. — 2008. — № 5.

20. Зефирова Ю.И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России и за рубежом, 2008. — № 4.

21. Имшинская Ия. Программа сотрудничества с клиентом или как привлечь новых и удержать постоянных клиентов. — М.: РИП-Холдинг, 2005 г.

22. Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2008.- №2.