Особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы ЗАО «Поездка-Тур»

метки: Стратегия, Стратегический, Менеджмент, Рынок, Фирма, Продукт, Компания, Услуга

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/strategicheskiy-menedjment-v-turizme/

Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих компаний к стратегическому планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить маршруты и графики движения к успеху.

Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех менеджеров посвятили себя концепции стратегического управления. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия и выбирая стратегии поведения на рынке туристских услуг.

Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей стратегического планирования.

С другой стороны, множество целей компании являются скорее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача и выпор рациональной стратегии поведения на рынке будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.

Цель работы — раскрыть особенности стратегического менеджмента на примере туристской фирмы ЗАО «Поездка-Тур»

туристический управление стратегический

1.1 Характеристика вида деятельности и истории компании

ЗАО «Поездка-Тур» является одним из ведущих российских туроператоров, сотрудничает с более чем 400 агентствами в России, странах СНГ и Балтии, с восемью московскими агентствами имеет договор о франчайзинге. Лицензия № 348211, сертификат соответствия РОСС RU. У053.У00390.

Торговая марка «Поездка-Тур» была учреждена в 1991 году. В 1997 году компания была реорганизована в холдинг «Поездка-Тур», который осуществляет свою деятельность под единой торговой маркой.

Компания специализируется на групповом и индивидуальном туризме, обеспечивает все виды туристских услуг: бронирование отелей, прокат автомобилей, экскурсионно-транспортное обслуживание, предварительный заказ театральных билетов и другое.

Стратегическое маркетинговое планирование на предприятиях индустрии ...

... предприятиями. Для осуществления успешной деятельности на рынке необходимо детально разработанное и хорошо продуманное стратегическое маркетинговое планирование. Стратегические ... индустрия гостеприимства переживает в настоящее время период своего становления. В условиях быстроразвивающегося рынка туризма России важную роль играют маркетинговые мероприятия: исследования, стратегия и планирование. ...

ЗАО «Поездка-Тур» работает на рынке как оператор и как агент. В качестве туроператорского продукта «Поездка-Тур» предлагает групповые туры в США, Францию, Италию, Австрию, Португалию, Хорватию, Бенилюкс, Индонезию, Тайланд, Мексику, острова Индийского океана (о. Маврикий, Мальдивские острова, Сейшельские острова), острова Карибского бассейна (Багамские острова, Доминиканская республика, Куба), Океанию (Таити, Фиджи), подмосковье, Сочи, Кавказские Минеральные Воды и индивидуальные туры в любую точку мира. Как агент компания работает с такими направлениями, как Испания, Египет, ОАЭ, Турция, Кипр, Греция, Израиль и многими другими. «Поездка-Тур» активно работает и имеет подписанные соглашения со следующими партнерами: VKO Travel, Biblio Globus, Tez Tour, Detur, Art Tour, UTE, Vremia Tour и другими.

Являясь Генеральным представителем в России и странах СНГ ведущих мировых круизных компаний Royal Caribbean International & Celebrity Cruises, Silversea Cruises, Disney Cruise Line, Ланта-Тур вояж предлагает более 160 круизных маршрутов по всему миру. Royal Caribbean International — лидер мировой круизной индустрии, предлагает более 160 круизных маршрутов по всему миру. Ее флот насчитывает 12 новейших супер-лайнеров, включая самый большой в мире Voyager of the Seas. Еще 6 находятся на этапе планировки и строительства. Royal Caribbean — единственная из круизных компаний, имеющая собственную компьютерную систему бронирования в режиме on-line и полном каталог маршрутов на 2001-2002 годы на русском языке.

Являясь эксклюзивным представителем ведущих американских круизных компаний Royal Caribbean International & Celebrity Cruises, Disney Cruise Line и SilverSea Cruises, "Ланта Тур Вояж" предлагает своим клиентам любые круизные маршруты этих престижных компаний, а также специальные комбинированные групповые туры, включающие как сами круизы, так и программу отдыха до и после круизов.

Все заказы по бронированию круизов на лайнерах этой компании в СНГ проходят только через «Поездка-Тур» или ее уполномоченных агентов. В их сеть входят около 200 партнеров, из которых более тридцати можно отнести к основным; действуют представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и на Украине.

Фирма «Поездка-Тур» разрабатывает новые «зимние» направления — горнолыжный курорт Швейцарии.

Цель разработки нового продукта — повысить доход фирмы в зимний период. Организовать спортивный отдых, как ведущие направление, отвечающее потребностям потребителей в период зимы.

«Поездка-Тур» имеет собственную систему бронирования, которая позволяет туристским агентствам, входящим в сеть компании, бронировать туры в режиме On-Line.

«Поездка-Тур» — избранный туроператор Walt Disney World (USA) и Disneyland (Paris) в России.

ЗАО «Поездка-Тур» ежегодно принимает участие в выставках «Отдых» и MITT и многих других специализированных выставках и салонах. Реклама компании публикуется в таких изданиях, как «Туризм и отдых», «Вояж и отдых», «Тур Бизнес» и других. Компания так же рекламирует свои услуги на телевидение.

Туристическая фирма «Поездка-Тур» имеет три офиса в городе Москве один из которых офис, работающий с турагентсвами, расположен по адресу Суворовская площадь, дом 1, второй — офис, обслуживающий заказы индивидуальных клиентов находится в Орликовом переулке, дом 3 и третий, также обслуживающий заказы индивидуальных клиентов, находится в магазине «Петровский Пассаж».

Маркетинговый анализ круизного рынка

... названных относятся Celebrate Cruises, Princess Cruises, Costa Cruises, Norwegian Cruise Lines и многие другие. С каждым годом число круизных компаний увеличивается, так как ... отличие от наземного отдыха, морские круизы позволяют за одну поездку посетить сразу несколько стран, причем в условиях максимального комфорта ... 3,741,561 4,010,819 269,258 7.20% В данной работе рассматривается круиз, принадлежа

Штат компании составляет 105 человек. Возрастная структура персонала компании — 22 до 45 лет. Половозрастной структуры компании — мужчины составляет около 20 %, а женщины около 80 %. Сотрудники компании — высококвалифицированные работники, большая часть из которых имеющие высшее образование в данной области, специальный дипломы и аттестаты, знающие иностранные языки и имеющие опыт работы в туризме не менее 3-х лет.

1.2 Организационная структура компании

Организационная структура всех трёх офисов компании «Поездка-Тур» является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рассмотрим функциональные обязанности некоторых департаментов в отдельности:

Функциональные обязанности президента компании:

Установление целей и задач организации,

Разработка стратегии компании,

Определение направленности продукта компании,

Поддержание обратной связи с вице-президентом компании.

Функциональные обязанности вице — президента компании:

Доведение целей и задач организации до директоров офисов,

Разработка долгосрочных и краткосрочных планов компании,

Представление фирмы во внешних организациях, подписание контрактов и т. п.,

Поддержание обратной связи с президентом компании и директорами офисов.

Функциональные обязанности директоров офисов:

Доведение целей и задач организации до начальников отделов офиса,

Обеспечение выполнения сотрудниками всего офиса всех распоряжений и приказов руководства,

Обеспечение соблюдения трудовой дисциплины всеми сотрудниками офиса,

Контроль обеспечения офиса всем необходимым для работы,

Ответственность за объем продаж офиса,

Отслеживает выход рекламы, участвует в планировании объема рекламы,

Составление всех необходимых отчетов по результативности рекламы,

Ведение учета всех продаж офиса,

Контроль качества обслуживания туристов на маршруте,

Контроль и решение возникших вопросов в работе с клиентами,

Поддержание обратной связи с вице-президентом компании и с директорами департаментов.

Функциональные обязанности директоров департаментов:

Доведение поставленных целей и задач организации до сотрудников,

Обеспечение выполнения сотрудниками своего отдела распоряжений и приказов руководства,

Управление развитием бизнеса на примере туристической компании ...

... работы. Если же житель города перемещается по нему с целью совершения различных покупок, то он не является туристом, так как не покидает свое функциональное место; туризм ... с другой – месторасположением рекреационных ресурсов, являющихся практически основной ... объединения, а также компании, предоставляющие транспортные услуги: ... Еще одна причина неоднородности спроса на туристские услуги — разнообразие ...

Ответственность за объем продаж своего департамента,

Ведение учета всех продаж своего департамента,

Контроль за качеством обслуживания туристов в отделе,

Распределение обязанностей между работниками отдела,

Поддержание обратной связи с директором офиса и сотрудниками департамента.

Функциональные обязанности менеджеров:

Выполнение поставленных целей и задач директором отдела,

Самостоятельное ведение своих дел,

Решение текущих проблем,

Поддержание обратной связи с директором отдела,

Четкое выполнение «технологии продаж» компании,

Ответственность за свой объем продаж.

Функциональные обязанности финансового департамента:

Финансовая отчётность организации,

Правильное использование оборотного капитала,

Увеличение прибыли и т. д.

Организационная структура управления ЗАО «Поездка-Тур»

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия — линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, обеспечивается эффективное условие для решения более важных глобальных проблем организации.

Офисы компании оснащены всем необходимым оборудованием, за которым постоянно следит технический отдел компании. Каждый из офисов компании оснащен станцией АТС с 10 линиями. Все телефонные звонки поступают к секретарю и затем соединяются с нужным менеджером. Каждый сотрудник компании имеет свое собственное рабочее место с телефоном и компьютером и обеспечен всеми необходимыми канцелярскими товарами. Компьютеры объединены в локальную сеть (3 офиса) и имеют доступ в Internet. В офисах компании установлены компьютерные системы бронирования «Galileo», “Gabriel”, “Сирена”, “Мастер Тур” и “Гулливер”. Каждый сотрудник компании имеет свой пароль для входа в Интернет, для просмотра своего почтового ящика и для входа в компьютерную систему бронирования(в зависимости от того, с какой системой бронирования он работает).

По системам бронирования «Galileo», “Gabriel” и “Сирена” в компании бронируются билеты. Система “Гулливер” позволяет бронировать отели в режиме On-Line.

1.3 Миссия и стратегические цели компании

Миссия — мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество туристов в Российской Федерации и странах ближнего зарубежья высококачественным отдыхом с целью повышения эффективности их деятельности.

Генеральная цель ЗАО «Поездка-Тур» в настоящее время — достигнуть самых высоких показателей в работе за все время существования «Поездка-Тур», увеличив в 2004 г. поток туристов по разработанным направлениям. Удержать лидирующие позиции на российском рынке тур услуг.

Основные цели и задачи фирмы:

Учет растущих потребностей потребителей.

Повышение уровня сервиса.

Технологический процесс оказание туроператорских услуг в международном туризме

... несмотря на, непростые времена в мировой экономике. Развивает туризм и Россия. По данным Всемирной о рганизации по туризму (UNWTO), число международных туристских прибытий выросло на ... в частности, описаны методы совершенствования продвижения туристских услуг, даны соответствующие предложения: усовершенствование систем и продвижения туристских услуг и расширение ассортиментной политики ООО «Империя» ...

1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.

1.3. Повышение доступности продукции для кли­ентов.

1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.

1.3.2. Разработка недорогого направления — автобусных туров.

2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.

Повышение качества медицинского страхования.

2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых ин­формационных технологий.

3. Совершенствование системы продаж.

3.1. Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

3.3 Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2.

Дерево целей:

2.1. Макроэкономический анализ положения в отрасли

За последние пять лет индустрия туризма сформировалась и получила признание как крупнейшая в мире сфера деятельности по оказанию услуг. Это стало возможным в результате более широкого открытия границ между государствами, появления у населения дополнительных средств, развития инфраструктуры транспорта. Все это позволило сделать путешествия массовым явлением, изменить отношение к самим туристским поездкам, превратившимся из элемента роскоши в фактор повседневной жизни, и тогда страны поняли экономическую выгоду развития этой отрасли. Перевозки, проживание, питание, развлекательный комплекс, структуры общественной и индивидуальной безопасности, воспринимавшиеся ранее как самостоятельные виды услуг, ныне стали составными элементами единого комплекса туризма.

Эта сложная по своему составу отрасль, являющаяся катализатором экономического развития, может обеспечить высокое качество жизни людей на основе экологически целесообразного природопользования. А сейчас уже можно говорить, о необходимости перехода к устойчивому развитию туризма с соответствующими изменениями во всех составляющих туристской индустрии. Как отдельная отрасль туризм подвержен процессам характерным для всего мирового хозяйства: углублению специализации, нарастанию процессов концентрации, переходом на новые технологии. Рационально используя историко-культурные памятники в сочетании с природными ресурсами, международный туризм способствует повышению уровня занятости населения, стимулирует рост производства многих товаров и услуг.

Сейчас в туризме занято 12% трудоспособного населения, расходы на туризм составляют более 11 % от мирового ВНП. В сфере туризма создается каждые 2,5 секунды новое рабочее место и ежедневно 3,2 млрд. долл. инвестиций. Быстрыми темпами увеличиваются и прибытия туристов (с 1950 года их количество возросло больше, чем в 20 раз).

В 2002 г. число туристских прибытий выросло по сравнению с 2001г. на 4,4 % и составило 664 млн. человек, поступления от туризма (не включая транспорт) увеличились на 3,1 % до уровня 455 млрд. долл. (или 685 $ в расчете на одного туриста).

Мировая торговля с каждым годом расширяется, количество товаров и услуг ежегодно растет, а определенные изменения в структуре экспорта-импорта можно рассматривать как тенденции к переходу на путь устойчивого развития. Одно из важнейших мест в структуре мирового экспорта занимает туризм, а выход в 1999 году на первое место лишь подчеркивает его экономическую значимость

Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ...

... объясняет актуальность темы данного дипломного проекта «Разработка конкурентной стратегии организации на примере компании ООО« Аркон Авто»». Целью исследования является разработка конкурентной стратегии компании «Аркон Авто», плана мероприятий по реализации конкурентной стратегии компании и экономического обоснования эффективности ...

Спрос на путешествия растет быстрее, чем вся экономика в целом, и по прогнозам будет удваиваться каждые 10-15 лет. По мнению футуролога Джона Найсбитта, в XXI в. индустрия путешествий и туризма явится одной из трех важнейших движущих сил в обслуживающем секторе мировой экономики наряду с телекоммуникациями и информационной технологий.

Развитие рынка туруслуг России характеризуется значительным ростом объема оказанных услуг, и прежде всего в сфере международного выездного туризма, а также ростом числа компаний, занятых в этом секторе.

Число зарегистрированных в России компаний, занятых предоставлением туруслуг, возросло за последние три года с 2,6 до 8,2 тысяч, в том числе созданных с участием иностранного капитала, включая полностью контролируемые иностранным капиталом, с 141 до 301.

Услугами этих компаний в 2002 году воспользовалось 12,3 млн. россиян, выезжавших в турпоездки за рубеж, и 5,5 млн. иностранных граждан, посетивших Россию.

8,8 млн. россиян воспользовались услугами компаний по туризму в пределах России. Объем услуг, предоставленных иностранным туристам в России, составил 4,9 млрд долларов. Объем услуг, предоставленных российским туристам за границей, составил 8 млрд. долларов.

На долю туруслуг приходится более 58 процентов всех импортируемых услуг.

С другой стороны, международный туризм способствовал стабилизации экономической ситуации во всех связанных отраслях национальной экономики, включая транспорт (прежде всего авиаперевозки), телекоммуникации и пр.

Международный туризм способствовал дальнейшему развитию реформ, а также решению стоящих социальных и экономических проблем. Так, число занятых в сфере услуг международного туризма постоянно растет. Туристский сектор обеспечивает работой около 10% всего трудоспособного населения страны, в том числе 1,5 млн. непосредственно занятых на объектах туристской отрасли.

Вместе с тем, развитие конкурентной ситуации на российском рынке услуг международного туризма имеет четко негативную направленность для будущего российских компаний. Так, например, свободное учреждение и деятельность на этом емком рынке иностранных компаний ведет к постепенному вытеснению российских фирм.

При равном, а в ряде случаев лучшем у российских компаний качестве турпродукта, иностранные компании в России, обладающие мощным финансовым потенциалом и десятилетиями складывающейся собственной инфраструктурой проводят все более агрессивную политику, которая может привести к полному прекращению деятельности собственно российских фирм, заложивших основу такого рынка.

Деятельность иностранных компаний, ориентирующихся на своих перевозчиков и вступающих с ними в картельные соглашения, может привести к снижению загрузки инфраструктурных секторов и перераспределению пассажиро-перевозок.

Возросло число иностранных фирм — однодневок. Такие фирмы создаются, как правило, иностранными гражданами, на период туристского сезона. Они специализируются на предоставлении весьма дешевых услуг низкого качества, часто не выполняя своих обязательств перед потребителем этих услуг. Так как такие нарушения прав потребителей происходят, как правило, за рубежом, привлечение таких компаний к ответственности по окончании туристского сезона крайне затруднено и мало эффективно.

Маркетинговая стратегия тур фирмы на примере туристической фирмы

... Изучения этапов маркетингового стратегического планирования; Осуществление анализа текущей маркетинговой ситуации тур фирмы ООО «Круиз»; Разработка программы усовершенствования маркетинговой ситуации тур фирмы ООО «Круиз», план и этапы их осуществления. Теоретическая значимость данной курсовой работы является ...

Иностранные компании, действующие в России, в отличие от российских фирм практически, не инвестируют прибыль в развитие туристской инфраструктуры в России. Система взаимоотношений с материнскими зарубежными компаниями позволяет им сводить до минимума налогообложение в России, а зачастую и вовсе уходить от уплаты российских налогов.

Кроме того, они активно пользуются поддержкой правительств своих стран, выражающейся в первоочередном предоставлении въездных виз, являющихся одним из существенных барьеров в области международного туризма, российским компаниям с участием иностранного капитала, а также применяют другие аналогичные методы, которые не могут расцениваться как соответствующие нормальной коммерческой практике.

С точки зрения международного торгового права, российская туристская отрасль может рассматриваться как зарождающийся сектор экономики. Поэтому Россия, как минимум, вправе рассчитывать на согласие своих торговых партнеров с введением ограничений доступа на российский рынок туристских услуг, прежде всего с целью выравнивания на нем конкурентной ситуации.

Международный выездной туризм существенно улучшил положение крупных туристических центров мира. Практически российские граждане финансируют деятельность этих центров, способствуя решению инфраструктурных, социальных и иных проблем.

Учитывая, что доля туристских компаний (туроператора или турагента) в стоимости услуги (турпутевки) не превышает 3 — 5 процентов, основная масса денежных средств остается в принимающих туристов странах и у перевозчиков (25 — 30 процентов).

К этим суммам следует прибавить дополнительные личные расходы, осуществляемые российскими туристами на отдыхе (покупки, музеи и пр.), которые, по некоторым оценкам составляют, как минимум, 55 долларов США на человека в день.

Таким образом, напрашивается вывод о том, что Россия, финансируя экономику других стран, имеет как минимум моральное право обеспечить нормальное развитие национальных компаний, занятых в отрасли.

2.2 Анализ деятельности предприятия с использованием SWOT-анализа

Анализ внешней среды ЗАО «Поездка-Тур».

Возможности и угрозы:

1.Увеличение темпов роста рынка.

2.Расширение компании.

3.Увеличение разнообразия турпродуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.

1.Возможность появления новых конкурентов

2.Рост продаж заменяющего турпродукта.

3.Возрастающее конкурентное давление.

Анализ внутренней среды ЗАО «Поездка-Тур»:

Сильные и слабые стороны

1.Умение вести конкурентную борьбу

2.Наличие собственных технологий и стандартов

3.Высокая квалификация персонала;

4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров;

5. Известная торговая марка.

1.Нет ясных стратегических направлений;

2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов;

3.Плохой контроль выполнения стратегий;

Разработка стратегии развития туристской фирмы на примере ООО “Омега тур”

... Стрикленда А., Томпсона А. и других. Целью работы является разработка стратегии развития туристской фирмы и мероприятий для ее осуществления. Объектом исследования является ООО ... менеджера фирмы занимаются конкретно этими направлениями. На основе взаимозаменяемости менеджеров разрабатываются экскурсионные туры. Они формируются из пакетов предоставляемых туроператорами, работающими на рынке ...

4.Ухудшающаяся конкурентная позиция;

5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.

Матрица SWOT

Возможности:

1.Увеличение темпов роста рынка

2.Расширение компании

3. Разработка комплекса мер по развитию ЗАО «Поездка-Тур»

Угрозы:

1.Возможность появления новых конкурентов

2.Рост продаж заменяющего продукта

3.Возрастающее конкурентное давление.

Сильные стороны:

1.Умение вести конкурентную борьбу

2.Наличие собственных технологий и стандартов

3.Высокая квалификация персонала;

4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров;

5. Известная торговая марка.

I.«Сила и возможности»

Расширение компании

Инвестирование роста.

Увеличение темпов роста рынка

II. «Сила и угрозы»

1.Разработать стратегию конкурентной борьбы

2.Удерживание лидирующих позиций.

3.Инвестирование

4.Антикризисное управление

Слабые стороны:

1.Нет ясных стратегических направлений;

2.Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных департаментов;

3.Плохой контроль выполнения стратегий;

4.Ухудшающаяся конкурентная позиция;

5.Высокие по отношению к конкурентам издержки.

III. «Слабость и возможности»

1.Разработка новой корпоративной стратегии;

2.Усиление контроля за выполнением стратегий.

3.Сокращение издержек

IV. «Слабость и угрозы»

1. Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.

2.Светывание продажи убыточных видов продукции.

3.Усиление конкурентной борьбы.

3.1 Выбор стратегии

ЗАО «Поездка-Тур» функционирует в конкурентной среде, однако, доля рынка фирмы — 23%. Компания имеет свои представительства в различных региона СНГ.

Выбор стратегии развития предприятия осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, ко­торые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетин­говой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положе­нием на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказыва­ются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в пове­дении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат.

Конкурентные стратегии предприятия

... фирмы занять важные позиции на рынке во время борьбы с конкурентами и дает наиболее заметное из всех возможных превосходство перед ними. Целью курсовой работы является рассмотрение сущности стратегии предприятия, классификации конкурентных стратегий и ...

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

• Фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
• Фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
• Фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
• Фирма выступает на новом рынке с новым продуктом. Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

Матрица Бостонской консультационной группы:

• Типичный путь развития продукта;
• Основные направления эффективных финансовых потоков.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т. е. генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воз­действуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост).

Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т. д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

• Если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
• Внедрение на рынок нового продукта;
• Фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

• При удовлетворительной позиции фирмы;
• В случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
• В ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со сто­роны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

ЗАО «Поездка-Тур» обладает много продуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы находится на стадии становления и развития и имеет долю 20 % в продуктовом портфеле.

На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ЗАО «Поездка-Тур» также разработало новое направление — зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

Таким образом, отрасль имеет высокий приоритет инвестиций. ЗАО «Поездка-Тур» необходимо инвестировать средства, чтобы удерживать лидирующую позицию и следовать за развитием рынка.

3.2 Описание стратегии

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продук­тов и систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т. п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных агентов и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т. п.

3.3 План мероприятий по реализации стратегии

Осуществляя стратегию лидер ЗАО «Поездка-Тур» необходимо:

• Расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
• Расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Таким образом, можно составить план мероприятий по реализации стратегии:

Увеличить затраты на развитие услуги организации круизов.

Создание рекламной продукции круизов: красочные каталоги, видеоролики и пр.

Расширение агентской сети: заключение договоров с туристскими агентствами регионов России и стран СНГ о реализации круизов;

• Разработать систему бонусов и льгот для агентств-партнеров.

Разрабатывать новые направления круизов.

Удержать лидирующие позиции на рынке группового туризма;

• Расширение агентской сети.

Проведение рекламных компаний и промакций;

• Заключение договоров с крупными промышленными предприятиями и финансовыми компаниями о организации отдыха сотрудников.

Организация летнего и зимнего детского отдыха, работа с учебными заведениями.

Увеличить расходы на разработку и продвижение услуги «зимнего» отдыха:

Заключение договоров с гостиничными предприятиями лыжных курортов мира.

Разработка программы тура;

• Организация авиаперевозок.

Организация трансферта.

Привлечения высококвалифицированных сотрудников, с опытом работы по данному направлению.

Создание рекламной продукции: иллюстрированного рекламного каталога, видеороликов.

Создание сбытовой сети (привлечение партнеров-турагентств).

ЗАО «Поездка-Тур» является одним из ведущих российских туроператоров. ЗАО «Поездка-Тур» работает на рынке как оператор и как агент. Занимает лидирующие позиции на рынке тур услуг.

Сильные стороны компании «Поездка-Тур» заключаются в умении вести конкурентную борьбу, наличии собственных технологий продаж и продвижения турпродукта; известной торговой марке и хорошей репутации у потребителей, а также в высокой квалификации персонала. Однако, нами были выделены и слабые стороны компании, такие как — отсутствие ясных стратегических направлений, противоречие между элементами корпоративной культуры со стороны различных структурных подразделений, отсутствие организованного контроля за выполнением стратегий, ухудшающаяся конкурентная позиция, высокие издержки.

Ведущими целями ЗАО «Поездка-Тур» являются достижение высоких экономических результатов и удержание лидирующей позиции на российском рынке тур услуг.

Анализируя деятельность компании, мы приходим к выводу, что ЗАО «Поездка-Тур» необходимо избрать атакующую стратегию лидера рынка. Которая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

Основными задачами компании в процессе реализации выбранной стратегии должны стать:

• Расширение общего рынка турпродукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
• Расширение собственной доли на рынка за счет инвестирования дополнительных средств на разработку и продвижение услуг фирмы.

1. Азар В. И. Экономика в организации туризма. — М.: Профиздат, 1993.

2. Александрова А. Ю. "География мировой индустрии туризма", изд-во МГУ, 1998.

3. Биржаков М. Б. Введение в туризм. — М.: Герда, 1999.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М., 1999.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2002.

6. Гуляев Б. Г. Организация туристической деятельности. — М., 2002

7. Дойл П. Г. Основы менеджмента — стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 1999.

8. Дубрович А. П. Маркетинг в туризме. — Мн., 2001.

9. Исмаев Д. К. Основы стратегии планирования и маркетинга в туризме. — М., 2001

10. Квартальнов В. Блеск и нищета постсоветского туризма. //Туризм: практика, проблемы, перспективы, № 6, 2001.

11. Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. — М., 2000

12. Котлер Ф. и др. Маркетинг: гостеприимство и туризм. — М., 1998

13. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М., 2002.

14. Мир в 2000 году /The Economist publications/ русскоязычное издание журнала "Эксперт", — М., 2000.

15. Папирян Г. А. Экономика туризма. — М., 2000.

16. Петрасов И. Концепция устойчивого развития применительно к мировому туризму.// Туризм: практика, проблемы, перспективы, № 9, 2002.

17. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М., 1998.

18. Управление организацией./под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П. и др. — М., 1997.

19. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — Спб., 2002.

20. Формирование стратегии // Проблемы теории и практики управление. — 2002, № 1.