2. Для работников с эмоциональной неустойчивостью, легко расстраивающихся, тревожных и неуравновешенных, требуется увеличение контроля за своим индивидуальным поведением. Только строгий контроль за собой может помочь таким людям управлять своими эмоциями и облечь их в социально-допустимую форму.
3. У некоторых работников отмечается неспособность отстаивать свою точку зрения. Они испытывают страх и берут на себя вину там, где этого не следует делать. Основная рекомендация таким людям — субъективно изменить значимость своей личности на основе анализа своих возможностей, а также поднимать свою самооценку, постоянно контролируя свои действия и контакты с людьми.
4. Для работников, склонных к необязательности, небрежности, потворствующих своим желаниям, легкомысленным и безответственным, необходимо осознать себя со всеми своими недостатками и повысить уровень требовательности к себе, подчиняя свое поведение общим для организации целям и групповым нормам поведения.
5. Для работников, относящихся к другим лицам с предубеждением, настороженностью, ждущих подвоха и провокаций со стороны гостей отеля и своих коллег, не доверяющих им, не терпящих конкуренции, можно рекомендовать повысить критическое отношение к себе.
Таким образом, четкое описание процедуры первоначальной адаптации, ее формализация и внедрение, а также учет психологических особенностей молодых работников позволит снизить в отеле «Норд Стар» текучесть кадров среди вновь прибывших сотрудников, а также повысить эффективность их работы.
3.
3. Формирование наличия системы мотивации персонала в мини-отеле Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда работников отеля «Норд Стар», безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для гостиницы, т. е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Основными задачами формирования унифицированной системы грейдов являются:
Построение иерархически упорядоченной совокупности групп рабочих мест (системы грейдов), сходных по значимости для предприятия и, соответственно, по размеру заработной платы.
Формирование универсальной методики оценки, позволяющей включить в систему грейдов рабочее место, имеющее уникальное, либо не встречающееся в классификаторе сочетание признаков компенсируемых факторов.
Развитие системы мотивации в организации
... мобилизации персонала на выполнение задач. Цель данной курсовой работы – разработка приложений по совершенствованию существующей системы мотивации в конкретной организации. На мой взгляд, разработка системы стимуляторов ... вызывает их сопротивление. В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают ...
Формирование классификатора типовых рабочих мест, основанного на описании специфичных сочетаний признаков компенсируемых факторов, характеризующих рабочее место вне зависимости от его функциональной принадлежности и вида деятельности.
Формирование системы грейдов должно осуществляться поэтапно:
1. Определение выборки ключевых факторов для каждой должности. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Весь персонал отеля «Норд Стар» должен оцениваться по одному набору критериев оценки, как показано в Приложение 9:
- управление сотрудниками;
- ответственность;
- самостоятельность в работе;
- опыт работы;
- уровень специальных знаний (квалификация);
- уровень контактов;
- сложность работы;
- цена ошибки.
2. Ранжирование факторов (распределение факторов по уровням).
От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью проводится оценка. В отеле «Норд Стар» для описания факторов выделены шесть уровней сложности: А, В, С, D, E, F, как показано в Приложении 9.
3. Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня: А — 1 балл; В — 2 балла; С — 3 балла; D — 4 балла; E — 5 баллов; F — 6 баллов. Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу, как показано в Приложении 10.
4. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для отеля «Норд Стар». При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5, как показано в Приложении 10. Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.
5. Расчеты количества баллов для каждой должности. Формулы для расчетов представлены на рис. 15.
Рис. 15. Формулы расчетов количества баллов
6. Распределение баллов по грейдам. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для отеля «Норд Стар».
В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в отеле получилось 9 грейдов, как показано в Приложении 11.
Теперь нужно «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов; в 8-й — от 171 до 190 баллов; в 7-й — от 136 до 170 баллов; в 6-й — от 101 до 135 баллов; в 5-й — от 81 до 100 баллов; в 4-й — от 66 до 80 баллов; в 3-й — от 46 до 65 баллов; во 2-й — от 26 до 45 баллов; в 1-й — от 8 до 25 баллов.
Оценка перспективы реализации бизнес-проекта гостиничного комплекса ...
... организаций в сфере туризма. Целью данной работы является оценка перспективы реализации инвестиционного проекта гостиничного комплекса "Исаакиевский отель", с учетом реально сложившейся ситуации на рынке гостиничных услуг и предполагаемой динамики развития, выведенной ...
7. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:
- внутрикорпоративную политику;
- финансовое положение и потенциал отеля «Норд Стар»;
- внешнеэкономическую политику.
Поскольку в отеле «Норд Стар» штат небольшой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях гостиничной индустрии, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с главным бухгалтером отеля «Норд Стар».
Нижняя граница вилки оклада, т. е. минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.
Размер диапазонов зависит от представления отеля «Норд Стар» о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста, как показано на рис. 16.
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, «зарплатную вилку», как показано в Приложении 11. Таким образом, размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты работников гостиницы «Норд Стар».
Рис. 16. Диапазоны вилки должностного оклада Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности), но она предназначена для расчета результативности труда в процентах. Пока в отеле «Норд Стар» не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.
Необходимо разработать положение о ежемесячном премировании с целью эффективного управления сотрудниками отеля посредством проведения гибкой политики материального стимулирования. Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии:
- минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы соответствующей службы, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
- максимальная премия — за вклад в результаты работы отеля «Норд Стар» и за индивидуальные показатели каждого сотрудника.
В отеле «Норд Стар» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает совершенствование нематериальных стимулов работников.
РОЛЬ И АНАЛИЗ АНИМАЦИОННЫХ ПРОГРАММ СРЕДИЗЕМНОМОРСКИХ ОТЕЛЕЙ ТУРЦИИ
... Министерства туризма Турции, только в августе 2002 года количество иностранных туристов увеличилось на ... И решить эту проблему помогают аниматоры - люди, в руках которых - благополучие и ... в сфере туризма растут доходы населения и повышается уровень благосостояния нации. Международный туризм ... творческой фантазии местных организаторов. Отели, расположенные на побережье Средиземного моря, предлагают ...
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия гостиничной индустрии почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
1. Демографическая политика отеля «Норд Стар» должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.
2. Работникам отеля должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения отеля при ее достижении.
3. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы именинников поздравляли от лица руководства отеля «Норд Стар».
4. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников отеля. Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность горничным за исключительно чистые номера и т. д.
5. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники отеля должны получать премии.
6. «Легенды» — это сотрудники, работающие в отеле «Норд Стар» с момента его основания и внесшие значительный вклад в его становление и развитие. У самих работников это мотивирует личное отношение к работе. Для других сотрудников отеля это будет ориентиром, эталоном поведения, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.
Также необходимо отметить, что большую часть своего времени человек проводит на работе, поэтому он остро нуждается в нормальных человеческих отношениях, за которые обычно отвечают руководители той группы, к которой принадлежит этот работник. Положительное влияние на нормализацию человеческих отношений оказывают различные социально-психологические феномены. Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу — этому предшествует длительный процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего, речь идет о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной. Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.
Служба «Эксплуатация номерного фонда». Организация работы поэтажного персонала
... в гостинице «Россия» г. Санкт – Петербурга. Глава 1. Организация работы поэтажного персонала. 1.1. Служба обслуживания номерного фонда и ее функции Служба эксплуатации номерного фонда входит в качестве структурного подразделения в службу управления номерным фондом. По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. ...
Для успеха любому коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителей отеля «Норд Стар», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От них требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль их личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
В отеле «Норд Стар» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании. При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики:
- интересы и потребности;
- цели;
- причины и механизмы поведения;
- имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки;
- представления о конечном результате;
- опыт в решении проблемы;
- предысторию отношений с окружающими;
- ожидания.
При прогнозировании поведения работников определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:
Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?
Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?
Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, горничная, в целом имеющая 10-летний опыт работы)?
Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, юристконсульт — активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образования и карьерные амбиции)?
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника отеля «Норд Стар» (табл. 9).
Таблица 9
Соответствие ситуации и ожиданий работника отеля Особенности ситуации Ожидания работника в отношении руководителя Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат Работник не имеет стимулов по выполнению задания Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т. д. ) Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь. Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации. Поэтому руководители всех служб отеля «Норд Стар» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей на всех уровнях.
В ООО «Гранд Отель Европа»
... Гранд Отель Европа») в Санкт-Петербурге - старейший пятизвездочный отель России, украсивший корону легендарной гостиничной сети мирового уровня Orient-Express Hotels. Со времени своего основания в 1973 году и по ... совершенствовании услуг и эффективной системе управления качеством. Наша основная задача - ... отеля способны удовлетворить самые взыскательные вкусы. Прекрасно обученный гостиничный персонал, ...
Система поощрения работников отеля «Норд Стар» должна включать в себя как материальное, так и моральное вознаграждение. Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к отелю и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.
Таким образом, методика по поиску и отбору персонала на основе проведения проективного и ситуационного интервью позволяет с высокой степенью объективности оценить кандидатов на вакантные должности в отеле «Норд Стар».
В ходе адаптации новые работники отеля «Норд Стар» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе.
В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы. Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в отеле «Норд Стар». Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в отеле «Норд Стар», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система управления персоналом любой организации, в том числе и тех, которые осуществляют свою деятельность в индустрии гостеприимства, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.
Совершенствование подготовки персонала для гостиницы «Гранд ...
... гостиничного сектора. Во второй главе дипломной работы анализируется существующая практика управления персоналом в Гранд Отеле «Европа», выявляются положительные и отрицательные стороны деятельности отеля в сфере управления персоналом отеля, исследуются и анализируются основные методы обучения персонала в сфере управления персоналом. Отель. В ...
Необходимо отметить, что в сфере гостиничного бизнеса ключевым моментом в управлении персонала является высокое качество обслуживания, которое поддерживается на таких этапах управления, как грамотный подбор персонала, непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников, а также эффективная система мотивации и стимулирования труда работников гостиниц.
В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом малого предприятия — отеля «Норд Стар». По их реализации можно сделать следующие выводы.
1. Система поиска и отбора новых сотрудников должна с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий в отеле «Норд Стар».
Грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами отеля «Норд Стар», постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество — «человеческий капитал» отеля, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные предприятия в сфере гостиничной индустрии.
Среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального работника отеля «Норд Стар», его культурный уровень и мотивацию.
2. В отеле «Норд Стар» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Предложенная программа по адаптации и обучению новых работников:
- способствует процессу скорейшей мобилизации сил, направленных на активное обучение новых сотрудников, что приводит к значительному сокращению времени испытательного срока стажеров, следовательно, быстрейшему достижению точки рентабельности работников отеля «Норд Стар»;
- позволяет снизить издержки по поиску и найму новых работников отеля, уменьшить процент текучести в период испытательного срока:
- дает возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников;
- помогает развитию творческой инициативы у всего коллектива отеля, воспитывает командный дух, открывает новые возможности роста;
- расширяет границы поиска персонала, поскольку у отеля «Норд Стар» есть возможность брать на работу людей без опыта работы и обучать их собственными силами.
Система наставничества необходима для того, чтобы:
- сэкономить время руководителей служб отеля «Норд Стар» на обучение новых работников;
- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед отелем;
- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
3. Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников в гостинице, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование отеля «Норд Стар» как «лучшего работодателя».
Особенности управления персоналом на малых предприятиях индустрии ...
... разработке и использовании механизма управленческих действий (функции, стимулы, коммуникации, структуры, корпоративная культура). Определение необходимой и достаточной информации (внутренней и внешней) для принятия решений по управлению персоналом. Определение четких, ясных критериев оценки деятельности персонала и способов ...
Система грейдов поможет оценить значимость для отеля каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в отеле «Норд Стар» и создать эффективную систему мотивации персонала.
В области морального стимулирования руководству отеля необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в отеле «Норд Стар», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/referat/osobennosti-upravleniya-personalom-na-predpriyatiyah-malogo-i-2/
Алимова Т., Буев В., Голикова В., Долгопятова Т. Проблемы малого бизнеса глазами предпринимателей. // Вопросы экономики. 2004. № 11. C. 16−23.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-издание / пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина . —
СПб.: Питер, 2004. — 832 с. (Серия «Классика МВА) Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. —
2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби , Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.
Галенко В.П., Страхова О. А. , Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. — М.: Баратор, 2004. — 176 с.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2008. № 8. С. 72−75
Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 624 с.
Журавлев П.В., Карташев С. Л. , Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2004. — 426 с.
Иванова С. В. Кандидат , новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. — 2-е изд. —
М.: Изд-во Эксмо, 2006. — 304 с. (Бизнес-бестселлер) Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2005.
- 236 с.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. 2007. № 10 (39).
С. 31−34.
Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — 252 с.
Курсовая работа туризм стран азии
... новые направления, зачастую в пределах этого же региона. Цель работы: анализ уровня развития международного туризма в странах Юго-Западной Азии путем разработки авторской типологии. Задачи: дать общую характеристику Юго ...
Котельникова Е. Чему и как учиться HR-менеджеру? // Управление персоналом. 2006. № 7(72).
С. 44−46.
Морозов М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. — М.: Academia, 2004. — 224 с.
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. — Изд-во: «Информ-Знание», 2005. — 284 с [14, https:// ].
Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С.77−89.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2005. — 279 с.
Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Самойлова Л. Б. Экономика фирмы (предприятия): учебное пособие /Л.Б. Самойлова; Рос. гос. ун-т им. И. Канта. — Калининград: Изд-во Российского государственного университета, 2005. С.72
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб. Питер. 2003. — 236 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005. — 320 с.
Сенин В.С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 270 с.
Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.
Тимерханова Э. Н. Региональные особенности управления моделями развития малого бизнеса. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Специальность 08.
00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) — Ижевск, 2007.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. — 224 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова . — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.
Чудновский А. В. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Юркинга, 2003. — 268 с.
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: ИКЦ Мар
Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар
Т, 2006. — 268 с.
Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2002. — 126 с.
http://www.prohotel.ru Щенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма в России.
www.ancor.ru
www.careerforum.ru Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес.
ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики Открытая Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологии, адаптировано к работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования
(внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации
(удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности
Приложение 2
Этапы формирования рациональной кадровой политики
Этапы Форма предоставления результата Ответственные исполнители Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-среднеи долгосрочных прогнозов развития компании. Аналитические отчеты.
Служебные записки.
Прогнозы. Руководители подразделений.
Внешние эксперты (например, консультанты рекрутинговых агентств).
Определение ключевых принципов и положений кадровой политики.
Прогноз численности и качественной структуры кадров. Аналитические материалы.
Прогнозы.
Результаты исследований. Высшее руководство.
Служба управления персоналом.
Внешние эксперты (консультанты рекрутинговых агентств).
Официальное утверждение кадровой политики компании Планы, программы, положения. Высшее руководство. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений и предложений Информационные материалы, сообщения на совещаниях и на досках объявлений Высшее руководство.
Руководители подразделений.
Служба управления персоналом. Установление каналов обратной связи Сбор предложений и другие формы обратной связи Служба управления персоналом.
Приложение 3
Анкета для опроса персонала Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу):
5 — вполне удовлетворяет
4 — скорее удовлетворяет, чем нет
3 — не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 — скорее не удовлетворяет
1 — совершенно не удовлетворяет Размер заработной платы 1 2 3 4 5
Сам процесс выполняемой работы 1 2 3 4 5
Перспективы профессионального и служебного роста 1 2 3 4 5
Взаимоотношения с непосредственным руководителем 1 2 3 4 5
Важность и ответственность выполняемой работы 1 2 3 4 5
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
1 2 3 4 5
Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
1 2 3 4 5
Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
1 2 3 4 5
То, насколько эффективно организована работа в целом
1 2 3 4 5
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
1 2 3 4 5
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
1 2 3 4 5
Режим работы 1 2 3 4 5
Соответствие работы вашим способностям 1 2 3 4 5
Работа как средство достижения успеха в жизни 1 2 3 4 5
Приложение 4
Должностной профиль портье Исходные данные Компетенции Приоритеты Принципы гостиницы
Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к гостям Необходимо Принципы гостиницы Люди представляют собой важную ценность Желательно Установка гостиницы на рост и развитие сотрудника, а также большой объем информации Хорошая обучаемость
Необходимо Профессиональные навыки Знание основ гостиничного дела, психологии, делового общения, иностранных языков Необходимо Необходимость сочетания ориентации на мнение гостя и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения Смешанная референция Желательно Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными гостями. Стрессоустойчивость
Необходимо Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций Необходимо Установка гостиницы на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с гостями Высокий уровень коммуникабельности, знание этикета, грамотная речь, внимательность Необходимо Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности Инициативность и способность к самостоятельной работе
Необходимо Политика гостиницы в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие Желательно Приложение 5
Схема объявления
название гостиницы (фирменный знак)
месторасположение компании
величина гостиницы число сотрудников
тип (стиль) управления Рис. 1. Содержание информации о гостинице
а) причины вакансий внутри гостиницы, например:
- произв. реорганизация, повышение по службе предшественников;
за пределами гостиницы:
- расширение компании, крупные рыночные обязательства; б) круг задач;
в) компетентность претендента, например:
- наделение внутренними и внешними полномочиями;
- возможность решения; статус по отношению к руководству гостиницы наличие права отдавать распоряжения сотрудникам;
г) возможность развития:
- определенная, доступная позиция;
- определенная, имеющая шансы карьера Рис. 2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала
1.Размер заработной платы (оклада)
2.Социальный пакет
3.Система найма (вербовка, трудовые соглашения)
4.Другие льготы.
Рис. 3. Преимущества и льготы гостиницы
1.Срок приема
2.Желательные документы для поступления на работу, (заявление или письмо о зачислении на работу, копия аттестата, биография, рекомендации, испытательная работа)
3.Адрес и контактная информация гостиницы
Рис. 4. Информация об условиях приема
Приложение 6
Проективные вопросы для интервью
№ п/п Проективный вопрос Оцениваемый фактор 1 Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Мотивация 2 Что нравится людям в работе? Мотивация 3 Почему человек выбирает ту или иную профессию? Мотивация 4 Что может побудить человека уволиться? Мотивация 5 Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Предпочтения по коллективу 6 Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
Предпочтения по окружению, модель успешного общения 7 Зачем люди стремятся сделать карьеру? Мотивация карьерного роста 8 В каких ситуациях оправдана ложь? Допущение обмана 9 Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит? Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам 10 Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других — нет? Мотивы честного поступка/поведения 11 За что следует уволить сотрудника сразу? Ценности применительно к организации 12 Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? «
Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата 13 Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Модель успеха 14 Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе 15 Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано? Мотивация + лояльность к работе и организации 16 Каким должен быть идеальный руководитель?
Представление о руководителе, оптимальном для кандидата 17 Каким должен быть хороший сотрудник? Модель успеха Вопросы для ситуационного интервью Типы ситуаций Что оценивается Ценности и модели поведения 1. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план Х. Ваш руководитель говорит, чтобы действовали по плану Y. Но вы полагаете, что план Х лучше для пользы дела.
Ваши действия? Управляемость, умение аргументированно отстаивать свою позицию. 2. Вы знаете, что ваш коллега говорит плохо о Вас за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия? Конфликтность, умение решать сложные ситуации. 3. Вы срочно должно дать ответ на запрос клиента.
В этот момент Ваш руководитель просит вас предоставить ему отчет или справку. Сделать и то, и другое вовремя вы не успеете. Ваши действия? Расстановка приоритетов, навыки решения сложных и стрессовых ситуаций.
Приложение 7
Составление метапрограммного портрета портье
Внутренняя референция — Внешняя референция:
«Как Вы поймете, что выполнили работу хорошо или плохо?»
«Я сам так решил»
«Как бы Вы хотели организовать Ваши взаимоотношения с клиентом»
«Быть не сильно привязанным к мнению клиента, а обладать определенной свободой».
Приближение — Уклонение:
«Что Вам больше всего не нравилось делать на работе». Когда выясняется 2−3 контекста, когда человек не хотел что-то делать, но потом все-таки делал это, то задается следующий вопрос: «А что Вас побуждало выполнить эту работу? Почему Вы все-таки ее сделали»
«Я понимал, что меня накажут, если не выполню работу», описывая то каких проблем ему удалось избежать благодаря выполненной работе.
Активный — Выжидательный:
«От чего в основном будет зависеть то, насколько успешно Вы справитесь с работой?»
Кандидат в первую очередь назвал себя и еще 2−3 внешних фактора. «Что вам лучше всего удавалось на вашей работе?»
Рассказал, что он смог реализовать и довести до конца в кратчайшие сроки несколько проектов.
Общее — Частное:
«В чем заключалась Ваша деятельность на прежнем месте работы?» Был получен подробный и детальный рассказ Сходство — Сходство с отличием — Отличие:
«Почему Вы выбрали именно нашу компанию?»
Рассказал о том, что нового в работе в компании его заинтересовало.
Прошлое — Настоящее — Будущее:
На вопрос: «Что хорошего в вашей жизни?»
Кандидат, сфокусированный на будущем, говорил о том, чем он планирует заниматься в ближайшее время.
Приложение 8
График прохождения адаптации стажеров в отеле Период Мероприятие 1-ая неделя
1-й день Оформление на работу.
Заключение
трудового контракта. Постановка задачи на испытательный срок. Ознакомление с порядком и условиями работы. Подписание должностной инструкции. Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника. Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений отеля.
Со 2-го дня Прикрепление к наставнику. Получение пакета документов, в котором содержится информация для новичков. Изучение требований к работе. Знакомство с технологией работы.
Детальное знакомство с основными особенностями работы в отеле. Установление более тесных контактов с сотрудниками отдела. 2-ая неделя Беседа с руководителем отдела, предварительный анализ работы стажера. Корректировка его деятельности. Знакомство с основными принципами организационной культуры отеля. Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы служб отеля.
3-я неделя Проведение недельной программы обучения по руководством наставника. Знакомство с системой оплаты труда в компании 4-я неделя Экзамен Оценка прохождения стажером испытательного срока 2-й месяц Полноценное выполнение работником своих должностных обязанностей в случае успешного прохождения периода адаптации Приложение 9
Ключевые факторы оценки должностей Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи C Координация действий рабочей группы (2−3 человека)
D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия Фактор 2. Ответственность
A Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений) Фактор 3. Самостоятельность в работе
A Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании Фактор 4. Опыт работы A Опыт работы не требуется B Необходим опыт работы, не обязательно в данной области C Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет D Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом Фактор 6. Уровень контактов
A Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров Фактор 7. Сложность работы A Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений Фактор 8. Цена ошибки
A Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения C Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений F Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании Приложение 10
Таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу
Должность: Генеральный директор
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору
A1
B2
C3
D4
E5
F6
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
Суммарный балл
Должность: Портье
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору
A1
B2
C3
D4
E5
F6
Управление сотрудниками
Ответственность
Самостоятельность в работе 3
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы 2
Цена ошибки
Суммарный балл
Должность: Горничная
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый балл по фактору
A1
B2
C3
D4
E5
F6
Управление сотрудниками 1
Ответственность
Самостоятельность в работе
Опыт работы
Уровень специальных знаний (квалификация)
Уровень контактов
Сложность работы
Цена ошибки
Суммарный балл
Приложение 11
Таблица грейдов оценки должностей
№
грей;
да
Кол-во баллов
Подразделение предприятия
Должность
Категория персонала
Размер заработной платы, грн Премия,
%
Минимум Среднее Максимум 1 8−25 Производство Кладовщики Швейцары Носильщики Гардеробщики Прачки Обслуживающий персонал 470 520 570 10 2 26−45 Производство Официанты Бармены Горничные Парикмахер
Рабочие 550 625 700 30 3 46−65 Администрация Заведующий складом
Служащие 600 700 800 30 4
66−80
Производство Электрики Сантехники Повара Работники номерного фонда Рабочие 900 1000 1100 35 Бухгалтерия Бухгалтер-экономист Специалисты 800 900 1000 20 5
81−100
Служба маркетинга Маркетолог Специалисты 1100 1200 1300 30 6 101−135 Производство Системные администраторы Специалисты 1300 1400 1500 35
Работники производства Специалисты 1200 1300 1400 40 Портье Работники канцелярии Специалисты 1100 1200 1300 30 7
136−170
Бухгалтерия Главный бухгалтер Специалисты 1600 1700 1800 40 Кадровая служба Руководитель отдела кадров Специалисты 1400 1500 1600 30 8 171−190 Администрация Заместители генерального директора
Управленческий 2500 2600 2700 40
Руководители служб
Управленческий 2300 2400 2500 40 9 191−240 Администрация Генеральный директор Управленческий 2800 3000 3200 40
Самойлова Л. Б. Экономика фирмы (предприятия): учебное пособие. — Рос. гос. ун-т им. И. Канта. — Калининград: Изд-во Российского государственного университета, 2005. С.72
Алимова Т., Буев В., Голикова В., Долгопятова Т. Проблемы малого бизнеса глазами предпринимателей. // Вопросы экономики. 2004. № 11. C. 17−18.
Тимерханова Э. Н. Региональные особенности управления моделями развития малого бизнеса. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Специальность 08.
00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика) — Ижевск, 2007.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова . — М.: ИНФРА-М, 2006. С. 124.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби , Изд-во Проспект, 2007. С.34−35.
Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.28−29
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005. С.47−48.
Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2003. С.62−63.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд. 2008. № 8. С. 74−75
Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2. С.79−80.
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник.- 2- изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2008. С.210−211
Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. С.
47.
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие.
М.: ИКЦ Мар
Т; Ростов н/Д Издательский центр Мар
Т, 2006. С.82
Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2002. С. 32.
Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. С.58−59
Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. Изд-во: «Информ-Знание», 2005. С.53
Журавлев П.В., Карташев С. Л. , Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2004. C. 82.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2005. № 9(39).
С. 33.
Галенко В.П., Страхова О. А. , Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2003. C. 112−117.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. С.92−93.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. С.101−102
Сенин В.С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес. — М.: Финансы и статистика, 2004. С. 27 .
Сенин В.С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес. — М.: Финансы и статистика, 2004. С. 30.
Чудновский А. В. Туризм и гостиничное хозяйство. — М.: Юркинга, 2003. С.
56.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж., Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Учебник, М.: 1998 г., С.457
Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник., М.: Финансы и статистика, 2002 г., 321 стр.
Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник/ Под ред. А. Д. Чудновского , М.: Экмос, 2001 г., С. 341.
Браймер Р.А., Основы управления в индустрии гостеприимства, М.: Аспект Пресс, 1995 г., С.
325.
Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник/ Под ред. А. Д. Чудновского , М.: Экмос, 2001 г., С. 341
Байлик С.И., Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация, Киев: ВИРА-Р, 2001 г., С.300
Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2002. С.
132.
Щенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма в России. // Опубликовано на сайте
http://www.prohotel.ru
По данным, опубликованным на сайте www.ancor.ru
Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес. // Опубликовано на сайте www.careerforum.ru
По данным, опубликованным на сайте
http://www.ancor.ru
Золотарева Т. Кадровый вопрос: гостинично-ресторанный бизнес. // Опубликовано на сайте www.careerforum.ru
Чудновский А.Д., Жукова М. А. , Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве, М.: КНОРУС, 2006., С 114.
Татьяна Щенникова Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма на Северо-Западе России. // Опубликовано на сайте интернет-журнала
http://www.prohotel.ru
Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.
284.
Генеральный директор
юристконсульт
служба маркетинга и продаж
отдел кадров
Заместитель генерального директора по персоналу
группа информационных технологий
канцелярия и бизнес-центр
бухгалтерия
Главный бухгалтер
группа материально-технического снабжения и склад МТС
техническая служба
фитнес-центр и салон красоты
служба внутреннего режима и порядка
прачечная и химчистка
служба номерного фонда
Заместитель генерального директора
Зам. генерального директора по организации питания
производство гостиницы
ресторан
бар
рум-сервис
отдел организации питания
служебная столовая
группа продовольственного снабжения и прод. склад
55%
39%
6%
скорее
удовлетворяет,
чем нет
скорее не
удовлетворяет
не могу
сказать,
удовлетворяет
или нет
Мы: информационная реклама гостиницы
У нас есть:
информация о свободных местах
Мы предлагаем: информация о компании, объявляющем набор
Условия приема и сведения о кандидате
