Фактически для любого бизнеса любого масштаба нужен стратегический план, если этот бизнес будет существовать больше одного года, так как плохое планирование и недостаток планирования являются наиболее часто упоминаемыми причинами деловых неудач.
В условиях развитого рынка разработка и применение стратегического плана деятельности – одна из важнейших функций руководителей предприятий высшего звена.
Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.
Без хорошего плана очень сложно или даже невозможно выполнять основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании. Фактически планирование переносит будущее в настоящее и позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на компанию сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты. Вся работа, которую выполняют отделы, должна быть скоординирована так, чтобы вместе они работали слаженно. Для этого нужен долгосрочный стратегический план. План нужен, чтобы дать менеджерам основу для принятия хороших решений. Он должен быть связан с основными целями компании, а решения управляющего персонала должны служить этим целям.
Итак, стратегическое планирование в менеджменте представляет собой комплекс действий и решений высшего руководства, направленных на разработку такой стратегии предприятия, которая бы способствовала его эффективному развитию как в настоящем, так и, главным образом, в будущем.
Стратегическое планирование – это дорогостоящий и сложный процесс, однако, в современном деловом мире ни одна фирма не должна ограничиваться текущими планами, а включать в свой менеджмент стратегическое планирование, поэтому в данной работе будет дана общая характеристика стратегического планирования, отмечена его значимость в управлении предприятием, а также будут детально рассмотрены элементы стратегического планирования.
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ
Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos», что означает «искусство генерала». В военной терминологии оно и сейчас означает искусство планирования военных операций высшим командным составом.
Аналогично и в менеджменте стратегическое планирование имеет сходную задачу, а именно, создать основу для управления членами организации.
План дипломной работы по туризму (примеры)
... И В МИРЕ Примерный план ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ РЫНКА ТУРИЗМА И НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ В РОССИИ Общее понятие и классификация туристических предприятий Основные виды услуг туристических ... работы и Статьи. Примеры различных тем дипломных работ и примерные планы к дипломным проектам по различным экономическим и гуманитарным дисциплинам, а также примеры целей и задач, примеры объекта и ...
Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга, опирающееся на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
Результатом стратегического планирования является детальный, всесторонний, комплексный план, направленный на осуществление миссии предприятия и достижение его целей. Стратегический план разрабатывается высшим руководством предприятия, но его реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Особенностью современного менеджмента является разработка стратегических планов не только с позиций эффективности, прибыльности предприятия, но и с целью создания наиболее благоприятных условий труда его служащих. Помимо этого стратегический план включает в себя элементы корпоративной культуры и отражает те индивидуальные особенности организационной структуры предприятия, которые определяют его лицо, его место в ряду других предприятий. Стратегический план, разрабатываемый руководством фирмы, особенно эффективен в таких предприятиях, которые заботятся о повышении профессионального мастерства своих сотрудников и потребительских качеств производимых товаров или услуг, каковыми являются в первую очередь туристические предприятия, а также другие предприятия, работающие в сфере услуг.
В отличие от текущих стратегические планы создаются на длительные сроки. Их длительность зависит от ряда факторов, например, от целей предприятия, изменчивости внешних и внутренних условий. Обычный срок стратегического планирования – 5 лет. Но для ряда фирм это может быть планирование на 1-3 года, например, для мелких фирм, особенно подверженных влиянию меняющихся условий. В то же время стратегическое планирование деятельности больших, устойчивых корпораций может быть рассчитано на сроки до и более 10 лет.
План, разработанный высшим руководством, а затем представленный работникам называется нисходящим планом. Восходящий план начинается с предложений начальников отделов, которые могут получить идеи даже от своих подчиненных.
Восходящий и нисходящий планы представляют собой две крайности. В реальности, если высший менеджмент попытается навязать свой план в одностороннем порядке, возникнут трудности с его исполнением, потому что сами исполнители не вовлекаются в процесс планирования. С другой стороны, если высшее руководство полагается только на менеджеров отделов, оно может упустить общее направление развития из-за чрезмерного внимания повседневной работе, на которой зачастую сфокусированы начальники отделов. Поэтому лучше всего смешать эти два подхода.
Стратегическое планирование осуществляется как серия последовательных или одновременных стадий планирования. Некоторые авторы выделяют такие компоненты этого процесса, как:
1) формирование миссии предприятия;
2) формирование портфельной стратегии (выбор главных направлений и общих целей);
3) анализ внешней и внутренней среды предприятия;
4) планирование реализации стратегического плана (или выбор стратегической альтернативы).
Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию деятельности ...
... целях лучшего продвижения услуг на рынке. Целью дипломной работы является разработка теоретических и практических положений совершенствования деятельности ООО «Туристическая фирма «Меркурий» в сфере продвижения. Задачи исследования: 1) изучить теоретические аспекты деятельности предприятий туриндустрии по ...
Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов.
2. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, 2.1. Формирование миссии предприятия
У каждой компании должна быть большая объединяющая цель, которая организует мышление и деятельность всех ее сотрудников. Это и есть миссия данного предприятия. Это то, для чего существует данная конкретная фирма. Для осуществления же миссии вырабатываются цели и задачи фирмы.
Избираемая предприятием миссия является его маркой, лицом. Социальная сущность понятия миссии – это направленность на удовлетворение запросов потребителей. Миссия должна рассматриваться в первую очередь с позиций значимости товара или услуги для потребителя. При выборе миссии руководство должно ответить на вопросы «кто наши клиенты?» и «какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».
К сожалению, в ряде случаев руководители предприятий рассматривают миссию как цель получения прибыли. Такой подход является неправильным. Получение прибыли – это внутренняя проблема предприятия и, к сожалению, одна лишь постановка цели максимизировать прибыль не может дать нам ключ для ее достижения. Чтобы получить прибыль, выжить, фирма должна обеспечить благоприятные условия сбыта своего товара или услуги, т.е. расположить к себе покупателя хорошим качеством, удобством товаров или услуг, недорогой ценой.
Туристическое предприятие может определить свою миссию как, например:
1. «Сделаем отдых доступным каждому», или
2. «Мы откроем Вам любой уголок Земли», или
3. «Мы поможем Вам совместить бизнес и отдых».
Немаловажным моментом в ее формулировании является указание на возможные выгоды для служащих предприятия от качественного обслуживания потребителя. Очень важной стороной корпоративной миссии является определение корпоративной культуры предприятия, т.е. того вида отношений внутри фирмы, который руководство считает предпочтительным. И чем больше эти отношения соответствуют интересам каждого отдельного человека, тем более эффективной будет избранная фирмой корпоративная миссия.
2.2. Портфельная стратегия предприятия
Создание портфельной стратегии предприятия, фирмы, как и выбор миссии, является функцией высшего менеджерского руководства фирмы. Однако она тесно связана и с деятельностью менеджеров средних и даже низших уровней управления фирмой. Эта связь может быть выражена в двух направлениях:
1) от организации (фирмы, предприятия) к ее руководству (по его заказу).
Это направление возможно в случае, если будут получены данные о внутренних и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как правило, возлагается на специалистов-менеджеров среднего звена, а конкретная информация поступает к ним из всех подразделений.
2) От портфельной стратегии высшего менеджерского корпуса к организации, которой предстоит воплощать эту стратегию в жизнь. Пути, общие цели, разработанные руководством фирмы, конкретизируются на средних и низших уровнях менеджмента по соответствующим областям деятельности фирмы, функциональным и производственным подразделениям и т.д.
Что же касается самой портфельной стратегии, то это разработка общих, основных целей предприятия, включающая решение двух групп проблем:
1) определение основных направлений развития фирмы и
Конкуренция в туризме. Стратегия поведения фирм в условиях конкуренции ...
... и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фир ...
2) определение и формулировку общих, главных рынке туристических услуг муницип">целей деятельности фирмы.
Первая группа проблем включает широкий спектр вопросов, связанных с ростом предприятия, его маркетинговой деятельностью, технологией производства, инновациями, материальными и человеческими ресурсами и т.д.
Важнейший из них, это вопрос прибыльности и роста предприятия. Для того чтобы оценить прибыльность, мы должны ответить на следующие вопросы: какие направления деятельности дают наибольший приток денег? Какие не дают? Как можно сделать больше первых и уменьшить количество последних?
Для того чтобы судить о росте, нам нужно знать ответы на следующие вопросы: по каким направлениям деятельности наблюдается наибольший рост? Какие находятся в стагнации или переживают спад? Как можно обеспечить больший рост перспективным турпродуктам и свернуть производство неперспективных?
Анализ бухгалтерской отчетности даст нам много информации о прибыльности и росте нашего предприятия и его продуктов. Это означает, что нам нужны полнейшие данные от наших бухгалтеров, по которым мы сможем судить об объемах выручки и размерах себестоимости. Не секрет, что зачастую некоторые управляющие, для того чтобы обезопасить себя, не хотят ясно представлять свои финансовые результаты. Они обычно создают усложненные системы, плохо ведут учетные записи и спорят о том, где чьи затраты. Однако менеджерам высшего уровня следует настаивать на том, чтобы бухгалтерия работала с менеджерами отделов, чтобы обеспечить ясную, точную и сравнимую информацию, реально отражающую показатели их работы.
Существует отличный инструмент, который поможет нам оценить устойчивость на рынке и прибыльность наших продуктов. Это матрица долей рынка и роста, разработанная Boston Consulting Group (BCG), чтобы помочь управляющим компаний с разветвленными структурами классифицировать их дочерние подразделения. Однако она также является хорошим помощником и менеджерам отдельных фирм или подразделений в классифицировании товаров и услуг.
Классификационная система работает в двух измерениях: доля рынка и рост на рынке. Изначально, рост – это мера того, сколько инвестиций, то есть денежных средств, требуется для компании или отдельного проекта. Высокие показатели роста требуют большого вложения денег; для маленького роста такие деньги не нужны. Доля рынка является мерой того, какое положение занимает на рынке компания или ее продукт. Она может ранжироваться от доминирующей до явно слабой. В общем, чем выше доля рынка, тем больше денег компания или продукт должны дать своим владельцам.
Итак, матрица роста и доли рынка выглядит следующим образом:
Рост Высокий Звезда ?
Низкий Дойная корова Собака на сене
Высокая Низкая
Доля на рынке
Читается эта матрица следующим образом:
— «Звезда» обладает высокой долей на быстро растущем рынке. Она требует высокого уровня инвестиций, но также может дать большую прибыль. Вот почему она является «звездой». Чтобы грамотно управлять «звездой», следует инвестировать в нее как можно больше, поскольку если у нас будет высокая доля на растущем рынке, мы сможем заработать много денег.
Роль предприятий питания в развитии туризма
... предприятий общественного питания. Для классификации предприятий питания туристской индустрии используется ряд критериев, наиболее важными среди которых является характер торгово-производственной деятельности, в зависимости от которого все предприятия питания подразделяют на следующие основные типы: Ресторан - Предприятие питания, ...
«Дойная корова», Знаком вопроса, «Собака на сене»
Важнейшим в портфельной стратегии высшего менеджмента является выбор способов и форм борьбы с конкурентами. Руководство определяет магистральное направление, как победить конкурента: более низкими ценами или более высоким качеством.
В портфельную стратегию входит также комплекс проблем, связанных с распределением материальных, финансовых и людских ресурсов.
Очевидно, что наиболее неполной оценка ресурсов может быть в сфере кадровых ресурсов. Активы в бухгалтерском балансе легче подсчитать, чем оценить объем знаний и навыков, которыми обладают люди. Однако кадровые ресурсы могут дать предприятию конкурентное преимущество, которое не способны дать физические активы.
При оценке наших кадровых ресурсов следует учитывать навыки, образование, опыт, компетентность своих работников, а также те знания, которые они могли бы применить в нашем бизнесе, также как и те, которые они уже используют.
Формальная процедура оценки знаний и навыков состоит в том, чтобы попросить работников перечислить и указать их навыки, образование, опыт работы и другие характеристики. Зачастую все это вводится в компьютерную базу данных. Эта оценка помогает менеджерам узнать, насколько широко они пользуются возможностями своих сотрудников.
Помимо традиционных проблем портфель стратегий фирмы включает и комплекс задач морально-этического плана. Высшее руководство фирмы решает задачи создания, поддержания и развития корпоративной культуры фирмы, ее имиджа. По данным исследований именно эти нетрадиционные факторы имеют решающее значение в долгосрочной перспективе.
Вторая группа проблем связана с общими целями предприятия. Процесс стратегического планирования в значительной степени зависит от того, насколько правильно выбраны, доступно сформулированы и приняты (или не приняты) коллективом общие, главные цели предприятия.
Такие цели должны соответствовать следующим критериям:
1) конкретность и измеримость;
2) временная определенность;
3) достижимость;
4) координация, взаимоподдерживаемость;
5) приоритетность области постановки цели.
Что касается первого критерия, т.е. конкретности и измеримости целей, то следует заметить, что эти цели могут быть широкими, например, «увеличить продажи и операционную прибыль на 15 процентов», или более узкими, например, « увеличить продажи туров в Европу до 50 000 евро в следующем году».
Спустя некоторое время мы можем понять, что эти цели были завышенными или заниженными, или осознать, что мы можем работать над несколькими узкими целями, при помощи которых будет осуществляться одна большая цель, например, мы можем определить, какие туристические маршруты могут поднять наш объем продаж и прибыль более чем на 15 процентов.
Для того, чтобы быть реальной наша цель должна измеряться, так как неопределенные, неясные цели не мотивируют людей. Следует быть точными и, если это возможно, определить свою цель в цифровом выражении. Измеряемыми целями являются, например, выручка и прибыль, доля рынка по конкретному продукту, а также процент роста продаж и прибылей. Если же не удается достичь этих целей, мы, тем не менее, будем знать, насколько близко мы подошли к ним.
Второй критерий в стратегическом планировании – это определение конкретного горизонта прогнозирования, т.е. тех временных рамок, на которые рассчитан стратегический план. Согласно этому критерию цели в стратегическом планировании можно разделить на долго- (более 5 лет), средне- (от одного до пяти лет) и краткосрочные (их завершение планируется в течение одного года).
Третий критерий – достижимость цели – является очень важным по двум причинам. Во-первых, постановка недостижимой цели может привести к большим потерям материальных ресурсов предприятия или даже к его банкротству. Во-вторых, постановка недостижимых целей блокирует стремление служащих к успеху, поскольку они предвидят невозможность такового. Это понижает их личную заинтересованность в труде и тем самым существенно сказывается на эффективности производства. Напротив, видение и принятие цели коллективом способствует повышению активности и инициативы многих его членов, так как с ее достижением они связывают и личностные моменты своей работы, а именно возможность продвижения по службе, получение материального и/или морального вознаграждения и т.п.
Четвертый критерий – учет скоординированности и взаимоподдерживаемости целей – предполагает постановку таких целей, которые бы не мешали достижению других. Такой подход целиком относится к искусству высшего менеджерского корпуса. Ошибки в координации или невозможность сделать цели взаимоподдерживающими часто приводит к появлению дополнительных трудностей в работе менеджеров различных подразделений.
Пятый критерий – приоритетность цели – связан с выбором тех аспектов производства, которые затрагивают стратегическое планирование. К ним можно отнести прибыльность, рынки сбыта, производительность, виды продукции, финансовые ресурсы, инновации, кадры, социальную ответственность и некоторые другие. Формулировка целей как по содержанию, так и по форме будет специфична в каждом конкретном случае.
Многие компании попали в беду из-за того, что слишком узко определили свой бизнес. Широкий взгляд на свой бизнес не является гарантией успеха, однако, открывает нам ряд возможностей, которые мы могли бы пропустить мимо. Работая, например, в ресторанном бизнесе, следует рассматривать его как деятельность в сферах общественного питания и развлечений, так как обслуживание корпоративными обедами или обучение кулинарному делу могут стать новыми областями деятельности вашегопредприятия. Аналогично, рассматривая туристический бизнес как деятельность в сферах бизнеса и международного обмена, мы открываем для себя возможность заняться, например, консалтингом и обучением иностранному языку.
Многие предприятия терпят неудачу из-за того, что являются фирмами одного продукта. Для долгосрочного успеха большинству предприятий нужны другие варианты, особенно это актуально в туристическом бизнесе, который имеет четко выраженный сезонный характер.
У каждого предприятия ежегодно возникает ключевой вопрос: «За счет чего можно получить рост?». Для начала следует рассмотреть стратегии увеличения продаж. Если рассматривать эти стратегии как цели, это поможет нам определиться с нашими рынками, покупателями, продуктами и чувствительностью к ценам, а также оценить окружающую среду нашего бизнеса и ресурсы.
Предприятия конкурируют между собой главным образом за счет цен и качества. Предприятие может предоставить либо высокое качество по высокой цене, либо более низкое качество по низшей цене.
Так что первым стратегическим решением компании должно быть осуществление выбора, на основе чего конкурировать: по ценам или по качеству. Есть еще и третья характеристика – обслуживание. В некоторых видах бизнеса и на некоторых рынках обслуживание может быть не менее важным, чем цены и качество. Также здесь существуют и другие элементы, такие как новшество, престижность, легкость использования и техническая изощренность. Вряд ли можно считать удовлетворительным, если предприятие поставляет хорошие товары и предоставляет услуги по приемлемым ценам. Оно должно давать своим клиентам товары и услуги на более приемлемых условиях, чем его конкуренты, и более высокого качества. С этой точки зрения на предприятие и менеджмент возлагается очень важная функция – функция инновации, включающая в себя не только чисто технические исследования и разработки, но и все изменения в стиле работы предприятия в лучшую сторону (разработка новых видов услуг, установление более низкой цены или других более выгодных для своих клиентов условий).
Заметим, что, инновация имеет самое прямое отношение не только к промышленным предприятиям, но и к тем, которые функционируют в сфере услуг – туристические предприятия, гостиницы, страховые общества и т.п. Все виды инноваций (разработка новых товаров или новых услуг на более приемлемых для клиентов условиях) представляют собой решающий компонент маркетинга и средство, обеспечивающее выживание предприятия на рынке и, следовательно, должны учитываться высшим руководством при стратегическом планировании.
Для того чтобы определить цели предприятия, нам нужно:
- Рассматривать наш бизнес в самом широком аспекте.
- Сделать свою цель измеримой.
- Учитывать основные стратегии продаж и роста.
Таким образом, очевидно, что маркетинговая стратегия может быть выражена целым комплексом понятий: рыночная доля, сегмент, ниша, объем продаж в натуральном (количественном) или денежном выражении. Менеджмент же определяет такие конкретные цели, как увеличить объем продаж, расширить или сократить рыночный сегмент (долю) и прочие.
Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть также выражены различными показателями в зависимости от их содержания. Например, если речь идет о повышении квалификации, то цели могут быть выражены в формулировках с конкретными цифрами часов обучения, денежных затрат и т.п.
В стратегический портфель больших, а во многих случаях и средних и малых предприятий входит понятие социальной ответственности, благотворительной деятельности, конкретные направления и цели которой определяются высшим менеджментом предприятия, которому принимать во внимание, что благотворительность может распространяться как на общество в целом, так и на служащих своего предприятия, чему уделяется большое внимание в японском менеджменте.
2.3. , 2.3.1. Анализ внешней среды
Окружающая среда компании включает в себя экономику, рынок, конкурентов, а также правовой и социальный климат. Следует проанализировать каждый из этих аспектов, поскольку как возможности, так и угрозы могут возникнуть в каждом из них.
В большинстве предприятий стратегический план составляется на каждые один или два года, поскольку происходят изменения в окружающей среде предприятия, а также появляются новые возможности и опасности для бизнеса.
Тем не менее, многие фирмы страдают от двух вещей, которые их менеджеры не смогли вовремя заметить: становятся жертвами конкурентов, которых они не принимали всерьез, и упускают некогда подвернувшиеся им возможности.
Рассмотрим ниже различные составляющие нашей окружающей среды, за которыми нужно постоянно следить.
а) Потенциальные и существующие клиенты
В любых стратегиях роста должны приниматься во внимание потребности покупателей, их удовлетворенность, чувствительность к ценам и другие возможности выбора. Маркетинговые исследования и деловая пресса могут стать хорошими источниками информации о предпочтениях и привычках покупателей.
Итак, предприятие существует для потребителей, и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выживать на рынке. Поэтому руководству предприятия надлежит постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в данный момент реально является клиентами предприятия. Однако руководство предприятия решает не только данную проблему. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, куда и в каком направлении он станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от предприятия не только сегодня, но и завтра.
Анализируя положение фирмы на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его емкостью. К примеру, руководство предприятия исходит из того, что до тех пор, пока объем продаж растет, все идет нормально. Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем их продаж, или, что предприятие находится на отмирающем или суживающемся рынке. Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие приходится небольшая доля рынка (10-15%).
Именно эти предприятия постоянно зависят не только от колебания конъектуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые довольно легко и, возможно, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка.
Вместе с тем, если предприятие осуществляет поставки своих товаров или услуг ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в весьма затруднительном положении, когда один из клиентов исчезнет вообще или станет приобретать товар или услугу у другого поставщика. То же самое можно сказать, кстати, и о зависимости предприятия от своих поставщиков, и поэтому нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.
По завершении глубокого анализа всех сторон работы предприятия его руководству предстоит сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия. Ему надлежит определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов товаров или услуг.
б)
Следует пристально следить за действиями своих конкурентов, и что очень важно за потенциальными конкурентами, анализируя годовые отчеты, изучая сводки о кадровых изменениях, изучая их новые продукты, следя за слияниями и приобретениями ими других компаний и даже общаясь с их бывшими работниками или текущими клиентами, чтобы узнать об их планах и деятельности. Кроме того, наш торговый персонал может предложить нам превосходные данные о наших конкурентах.
в) Поставщики
Необходимо наблюдать за нашими поставщиками, поскольку они могут повлиять на будущее нашей компании. Если они планируют повысить цены или прекратить производство тех или иных продуктов или услуг, это может повлиять на дела нашей фирмы. Следует планировать, согласовываясь с их действиями, и уделять особое внимание условиям своих основных поставщиков.
Для получения информации о поставщиках следует общаться с их торговым персоналом и читать деловую прессу. Поставщики не всегда предупреждают своих клиентов о предстоящих изменениях, поэтому, чем раньше мы узнаем об этих изменениях, тем быстрее сможем на них откликнуться. Неплохо ознакомиться с годовым отчетом того поставщика, от которого сильно зависит наше предприятие.
г)
В зависимости от нашего бизнеса к основным экономическим факторам, которые нам нужно принимать во внимание, могут относиться темпы инфляции, уровень занятости, платежные балансы, курсы валют, покупательская уверенность, потребительские расходы, финансовая и бюджетная политики и тенденции роста на местных, национальном и международном уровнях.
Экономическая информация и новости последней статистики и прогнозирования освещаются в деловой прессе. Существуют также консалтинговые фирмы, продающие экономические данные и прогнозы.
Таким образом, очевидно, что руководство предприятия должно постоянно следить за нормативными актами, экономическими и торговыми соглашениями и договорами государства с другими странами и т.д.
д) Политические факторы
В ряду политических факторов, влияющих на деятельность туристического предприятия, большое место занимают международные факторы. Положительное или отрицательное влияние на деятельность турфирмы могут оказать политические изменения, перевороты, ведение военных действий в тех или иных государствах. Высший менеджмент предприятия, стремящегося к эффективной деятельности не только в своей стране, но и на рынках других стран, должен быть в курсе текущих событий и уметь прогнозировать возможные изменения в политической жизни этих государств.
е) Социальные факторы
Социальные факторы, или факторы социального поведения, включают в себя меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Учет и умение менеджмента фирмы использовать их положительное влияние или нейтрализовать отрицательное является важной задачей в туристическом бизнесе.
ж) Суммирование всех составляющих
После того, как произведена оценка окружающей деловой среды, следует рассмотреть все изменения, независимо от того, являются они возможностями или угрозами. Из нижеприведенной таблицы видно, как такая оценка может выглядеть для туристического предприятия.
Таблица 1. Оценка окружающей деловой среды.
| Изменение | Угроза | Возможность |
