- Список литературы
- Приложения
[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/diplomnaya/upravlenie-proektami-na-turistskom-predpriyatii-esse/
С каждым годом Москва привлекает всё больше туристов как с регионов России, так и разных уголков нашей планеты. В основном, это происходит за счёт реализации правительства большого количества программ по благоустройству городской среды, повышению безопасности, развитию транспортной инфраструктуры, строительству гостиничных комплексов, но основным фактором, пожалуй, является создание индустрии общедоступного культурного отдыха в Москве.
В условиях растущего спроса и больших ожиданий туристов от гостеприимной столицы России, всё более привлекательна реализация новых проектов, нацеленных на удовлетворение потребностей туристов, а также повышения их эмоционального окраса от посещения Москвы.
Более того, на заседании Правительства Москвы Сергей Собянин отметил, что столица заработала 0,5 триллиона рублей, благодаря развитию программ по туризму, в связи с чем планируется развивать и поддерживать новые проекты по привлечению туристов в Москву. Правительство также планирует продвигать Москву как обязательное место к посещению туристов через российские и зарубежные СМИ и другие каналы продвижения и коммуникаций. [34]
В условиях растущей индустрии туризма в России наиболее привлекательна реализация новых проектов данной сфере, а знание методологий и инструментов управления проектами позволяет повысить вероятность успешного завершения проекта.
Целью ВКР, Задачами ВКР являются
- На основе анализа научной литературы дать определение проекту и рассмотреть задачи, решаемые проектным подходом;
- Проанализировать специфику проектного управления в индустрии туризма;
- На основе литературных источников дать характеристику необходимым для применения инструментам управления проектами;
- Проанализировать привлекательность индустрии туризма;
- Проанализировать привлекательность рынка и отрасли с точки зрения потока туристов и анализа конкурентов;
- Применить инструменты УП в предлагаемом проекте, с учётом его специфики;
- Сформировать всесторонний проектный анализ и дать оценку нагрузки и полезного эффекта проекта в качественных и количественных показателях;
- На основе проектного анализа, оценить целесообразность исполнения предлагаемого проекта;
- Оценить эффективность применения инструментов управления проектами в индустрии туризма;
Объектом исследования, Предметом исследования, Методология исследования
1.1 Проект и задачи, решаемые проектным подходом
Свод знаний по управлению проектами PMBoK даёт следующее определение проекта: проект — это временная организация, деятельность которой направлена на создание уникальных продуктов, услуг и результатов. [10]
Гостиничное хозяйство как основа индустрии туризма
... услуги, в том числе и в рамках гостиничного обслуживания, отнесены к социально-культурным услугам. Они строятся на принципах современного гостеприимства, что повышает их роль в развитии отечественного туризма, а также ставит определенные задачи в ...
К. Милорадов в своей работе [19] отмечает, что применение проектного подхода обеспечивает определенные преимущества:
- Лучшее понимание целей, задач и результатов работы;
- Повышенной контроль и лучшая управляемость выполнения работы;
- Повышение качества оценки и снижение рисков;
- Снижение неопределенности и выявление проблемных областей;
Также, автор наделяет каждый проект следующими характеристиками:
- Цель (результат проекта);
- Стоимость и бюджет проекта;
- Жизненный цикл проекта. [19]
А. Брага определят цель проекта по принципам SMART: Specific, measurable, achievable, realistic, time-bounded), то есть цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и ограниченной по времени. [12]
Г.Л. Ципес наделяет каждый проект уникальностью, при этом любой проект имеет свою долю неопределенности и в соответствии с этим количество рисков. Менеджеры проекта должны быть всегда готовы к наличию истории изменений под воздействием неопределенности и рисков в рамках проектов, которыми они руководят.
А.Г. Городнов определяет, что, во многом, работа руководителей проектов направлена на снижение неопределенности и повышение управляемости проектов. Ключевой способ решения данных задач является формализация процессов управления и использование современного инструментария управления проектами. [13]
D.J. Bryde отмечает, что инструменты управления проектами могут применяться как на конкретных фазах проекта (Рисунок 1), так и в течение всей его реализации. Под инструментами управления проектами понимаются законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны проектных документов. [26]
Рисунок 1
Самой сложной, характеризующейся наибольшей неопределенностью и риском является фаза инициации проекта, на которой заказчик или инвестор хотят получить чёткие и однозначные ответы на вопросы:
- В чем обоснование и необходимость реализации проекта;
- Какие цели, задачи и результаты должны быть достигнуты;
- В чем их собственный интерес при реализации данного проекта.
На данной фазе руководитель проекта и проектная команда должна прежде всего дать ответы на выше поставленные вопросы, но помимо этого также:
- Обеспечить согласованность поставленных целей, задач и результатов проекта;
- Сформировать ограничения, критерии успеха и границы проекта;
- Определить полномочия и границы ответственности при реализации проекта.
Ключевым инструментом, помогающим обеспечить данные задачи, является устав проекта, утверждаемый администрацией проекта и лицами, принимающими решение. [26]
«Перспективы развития туризма в Костромской области» является ...
... работы экономики, развитию инфраструктуры, наличию квалифицированных кадров Костромская область является очень перспективным регионом для инвестиционного развития. В результате геологоразведочных работ область ... на развитии туризма в области. Стоит обратить внимание и на увеличение ... в истории Российского государства Кострома занимает особое место как колыбель Дома Романовых. На Костромской ...
Свод знаний по управлению проектами PMBoK определяет фазу планирования проекта как процесс, целью которого является определение и согласование наилучшего способа и последовательности действий для достижения поставленных целей проекта с учётом его специфики. Основной результат данного этапа является План управления проектом. Кроме того, в ходе реализации проекта также могут происходить изменения как во внутренней среде проекта, так и во внешней, что требует уточнения и согласования плана.
Фаза планирования включает в себя следующие действия:
- Планирование целей и содержания проекта;
- Календарное планирование работ проекта;
- Планирование затрат и финансирования проекта;
- Планирование качества;
- Организационное планирование;
- Планирование коммуникаций;
- Планирование управления рисками;
- Планирование управления стейкхолдерами;
- Планирование контрактов;
- Разработку сводного плана проекта. [10]
Стандарт института PMI выделяет фазу исполнения проекта как процесс, направленный на обеспечение реализации разработанного плана проекта путём выполнения включенных в него работ.
Организация исполнения проекта включает следующие действия:
- Распределение функциональных обязанностей и ответственности;
- Постановку системы отчетности;
- Организацию контроля выполнения расписания проекта;
- Организацию контроля затрат по проекту;
- Организацию контроля качества;
- Оперативное управление мерами по снижению и предотвращению рисков;
- Управление командой проекта;
- Распределение информации в проекте;
- Подготовку и заключение контрактов;
- Управление изменениями в проекте.
Контроль проекта осуществляется в основном путём анализа фактического прогресса проекта относительно базового плана, то есть запланированных показателей по проекту (стоимости, сроков, качеству) и включает в себя:
- Сбор отчетности о ходе работ по проекту;
- Анализ текущего состояния проекта относительно основных базовых показателей (результаты, стоимость, время);
- Прогнозирование достижения целей проекта;
- Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий;
- Принятие решений о воздействиях и изменениях;
- Заключительная фаза проекта, это завершение проекта, процесс, который обеспечивает формальное окончание работ и закрытие проекта.
Данная фаза включает в себя следующие действия:
- Сдача результатов проекта Заказчику;
- Заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
- Заключительный отчет по проекту и проектная документация;
- Список открытых вопросов и заключительных работ;
- Разрешение всех спорных вопросов;
- Роспуск команды проекта;
- Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта. [10]
1.2 Особенности проектного управления в индустрии туризма
В индустрии туризма авторами А.Б. Крутиком и М.Б Биржаковым предлагается ввести более точное определение проекта. Проект — это система конкретных целей, достижение которых возможно с помощью специальных технических средств и технологических процессов с использованием финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов, включая управленческие решения и организационные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. На основании данного определения в качестве проекта принимается туристский продукт, а, следовательно, управление проектами в данном случае есть управление созданием туристского продукта. [16]
В.А. Веткин определяет, что на основании имеющегося опыта в реализации проектов в индустрии туризма и сфере услуг, работу над проектом можно описать в виде последовательной реализации следующих этапов, которые соответствуют стандартным этапам реализации проектов:
- Определение цели и задач проекта;
- Формирование концепции проекта;
- Формирование проектной документации, в том числе Устава проекта;
- Составление перечня работ, необходимого для достижения целей проекта;
- Определение состава и длительности работ;
- Декомпозиция перечня работ;
- Определение ресурсов проекта;
- Определение степени загрузки ресурсов и выравнивание загрузки ресурсов;
- Идентификация проектных рисков и оценка их важности;
- Разработка плана управления рисками;
- Определение бюджета и сметы проекта;
- Определение критического пути проекта;
- Определение результатов проекта;
- Подготовка отчётных документов. [3]
Далее даны инструменты, которые необходимо применить для успешной реализации проекта в индустрии туризма
Таблица 1
|
Этапы реализации проекта индустрии туризма |
Необходимые инструменты |
|
|
Устав проекта + концепция продукта |
|
|
MS Project (WBS) |
|
|
MS Project (Назначение и выравнивание ресурсов) |
|
|
План управления рисками, Реестр рисков, RBS, План реагирования на риски |
|
|
MS Project (Бюджет + смета проекта) |
|
|
MS Project (Диаграмма Гантта), МКП |
|
|
Соответствие ключевым факторам успеха, описанных в Уставе проекта. |
|
К. Милорадов отмечает, что ключевой особенностью большинства проектов, реализуемых в индустрии туризма является их инновационный характер, под которым понимается первое практическое применение нового научно-технологического, организационно-экономического или иного решения. В данном аспекте необходимо выделить виды проектов, которые вправе быть адаптированными к рассматриваемой индустрии туризма:
- Инвестиционный проект, то есть проект, связанный с необходимостью в использовании капитальных вложений при реализации проектов туристской инфраструктуры;
- Инновационный проект, связанный с разработкой и реализацией новых туристских продуктов или их составляющих, туристических услуг или новых направлений в предоставлении услуг;
- Международный проект, в разработке которого участвуют иностранные партнеры; [19]
А.Б. Крутик отмечает важным элементом управления проектами индустрии туризма их жизненный цикл. Каждый проект от возникновения идеи до полного его завершения проходит определенный ряд последовательных этапов, общая длительность которых и определяет жизненный цикл проекта. Однако, жизненный цикл туристского проекта отличается от общепринятого стандарта ЖЦ в своде знаний PMBOK и включает в себя следующие этапы:
1 этап — концептуальный
2 этап — проектирование турпродукта
3 этап — разработка турпродукта
4 этап — получение готового туристского продукта [16]
Жизненный цикл туристского продукта отражен на Рисунке 2, где C- затраты и трудоёмкость, T — длительность этапов ЖЦ.
Рисунок 2
Далее авторами рассмотрено более предметно, какие работы на каждом из этапов жизненного цикла туристского продукта должны быть выполнены и что они в себя включают.
Таблица 2
Этапы жизненного цикла туристского проекта
|
Этап ЖЦ |
||
|
I — Концептуальный этап |
|
|
|
II — Проектирование турпродукта |
|
|
|
III — Непосредственная разработка турпродукта |
|
|
|
IV — Завершающий этап |
|
|
В системе управления проектами индустрии туризма всегда следует помнить, что пользователем данной системы является человек. В качестве одного из требований автор А.Б. Крутик предлагает проведение важного мероприятия: анализ психологической оценки готового туристского продукта. [18]
Целью психологической экспертизы служит определение и оценка привлекательности данного турпродукта потенциальными потребителями. Помимо этого, психологическая оценка проекта должна заключить адресность турпродукта, что означает определение портрета потребителя целевой аудитории: возраст, социальный статус, семейное положение, уровень образования, величина дохода, интересы, и прочие личностные характеристики потребителя. Перечисленные аспекты должны определяться до запуска турпродукта на рынок. Решить данную задачу можно с помощью исследования рынка, на котором планируется предоставление услуги. Данное исследование помогает уточнить и скорректировать адресность турпродукта. Кроме того, завершенный турпродукт должен быть зафиксирован в полиграфической форме, которая проявляется в наличии буклетов, брошюр и прочей сувенирной продукции. Применение инструментов управления необходимо в индустрии туризма, так как определяет эффективность и повышает конкурентоспособность туристских компаний. [18]
Описанная концепция в полной мере вписывается в общепринятую систему управления проектами. Она определяет последовательность разработки и создания конкретного туристского продукта, который завершается в форме товара или услуги, то есть проекта. В целом, разработка туристского продукта как проекта возносит индустрию туризма на качественно новый уровень и ставит её в один ряд с иными современными и высокотехнологическими отраслями экономики. Именно поэтому для разработки проекта в сфере туризма видится возможным применение основных инструментов управления проектами, которые наиболее подробно будут рассмотрены далее.
1.3 Теоретический обзор инструментов управления проектами по областям знаний
1.3.1 Управление интеграцией проекта,
- Устав проекта (Содержание и обоснование, стейкхолдеры, факторы успеха) + «Концепция продукта»
Боронина определяет, что Устав проекта отражает связь предлагаемого проекта с выделенными стратегическими целями компании, в рамках которой реализуется проект. Прежде всего, устав проекта — это документ, который формально авторизует проект. Устав включает в себя базовые требования и ключевые ожидания заинтересованных сторон проекта. Устав проекта предполагает следующие функции:
- Функцию постановки задачи;
- Функцию согласования;
- Функцию повышения дисциплины;
- Консолидационную функцию;
- Интеграционную функцию.
Распорядительная часть устава проекта формально фиксирует дату старта реализации проекта, в него включаются полное и краткое название проекта, менеджер проекта, прочие ответственные лица из команды реализации проекта. Также устав проекта включает в себя:
1. Обоснование реализации предлагаемого проекта.
2. Цели, задачи и желаемые результаты.
3. Имя и фамилию PM (менеджера проекта), границы его ответственности и полномочия.
4. Определение и структуру продукта.
5. Интересы и ожидания стейкхолдеров.
6. Критерии успешности проекта.
7. Принципы организации и управления проектом. [2]
В рамках ВКР будет разработан устав проекта, содержащий цель и задачи проекта, необходимые при его выполнении для чёткого понимания, когда и при каких условиях проект можно считать успешно реализованным. Обоснование инициации проекта позволяет понять, каковы предпосылки к реализации конкретно предложенного проекта. Устав проекта содержит в себе стратегические цели компании, реализующей проект, а также описывает, как реализация предлагаемого проекта поможет достигнуть стратегических целей. Далее, будут рассмотрены стейкхолдеры, то есть заинтересованные лица проекта и также будут рассмотрены сами интересы стейкхолдеров для дальнейшего анализа и построения матрицы стейкхолдеров. Определение факторов успеха позволит чётко определить, по достижению каких критериев, проект можно считать выполненным успешно. При этом, будут более подробно рассмотрены допущения, предположения, ограничения, а также критерии оценки успешности проекта.
1.3.2 Управление заинтересованными сторонами
- Анализ стейкхолдеров проекта
Впервые теория заинтересованных сторон была описана в работе, автором которой является R. E. Freeman. В рамках своего исследования автор определяет, что Теория стейкхолдеров или управление заинтересованными группами или стратегическое управление с учётом интересов стейкхолдеров предполагает, что менеджеры должны действовать не только в интересах основного бизнеса, но и учитывать интересы окружения, то есть стейкхолдеров. Основная задача в данном процессе заключается в интеграции и управлении отношениями и интересами внутренних и внешних стейкхолдеров, то есть акционеров, клиентов, поставщиков, местных сообществ, а также персонала компании, чтобы возможно было обеспечить стабильный рост бизнеса в долгосрочной перспективе. Сама по себе теория заинтересованных сторон предполагает управление бизнес средой, отношениями внутренней и внешней средой организации и продвижении общих совокупных интересов. Относительно Фримена стейкхолдер — это лицо или группа лиц, способных оказывать воздействие на результаты той или иной деятельности компании, как в краткосрочном, так и в долгосрочной перспективе, либо которые сами подвергаются воздействию со стороны компании. [27]
Анализ стейкхолдеров позволяет, опираясь на устав проекта, более подробно и глубоко оценить интересы заинтересованных сторон, а также требования проекта к стейкхолдеру. В рамках ВКР при анализе заинтересованных лиц проекта будет сформирована команда управления проектом и команда проекта как внутренние стейкхолдеры, а также внешние стейкхолдеры (окружение проекта).
- Матрица стейкхолдеров проекта
L. Tang и Q. Shen предлагают на основе анализа стейкхолдеров произвести оценку их отношения и степени влияния на успех проекта. Отношение к проекту может быть, как позитивным, так и нейтральным или негативным. Оно определяется тем, насколько удовлетворяются потребности стейкхолдеров, решаются их проблемы и какие интересы затрагиваются. При исследовании отношения к проекту стейкхолдеров следует помнить об особых знаниях или умениях заинтересованных лиц, учитывать их интересы и потребности, которые необходимо удовлетворить, с целью достижения положительных результатов проекта и его эффективностью.
Влияние определяется силой стейкхолдера непосредственно в управлении проектом. К влиянию относят возможность заинтересованных лиц влиять на уровень инвестирования проекта, их участие в бюджетировании, влияние на других лиц, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе реализации проекта.
Важно заметить, что если стейкхолдер одновременно обладает высокой степенью отношения к проекту и отношения к проекту, то его следует считать главным стейкхолдером, который должен быть полностью вовлечен в управление проектом и его контроль. Если же ситуация обратная, и степень влияния и отношения заинтересованного лица невысока, то его следует относить к второстепенным стейкхолдерам проекта, и им необходимо управлять на протяжении всего проекта. [30]
В рамках разработки матрицы стейкхолдеров проекта используются все заинтересованные стороны в результате вышеназванного анализа. Вертикальная ось матрицы показывает влияние стейкхолдера (слабое, среднее, высокое), горизонтальная ось отображает отношение к проекту (оппонент, нейтральный, энтузиаст).
Матрица стейкхолдеров разрабатывается для последующего составления плана управления стейкхолдерами.
- План управления стейкхолдерами
На основе анализа матрицы стейкхолдеров проекта, авторы сообщают, что производится план управления стейкхолдерами, который в свою очередь помогает использовать стратегии по увеличению позитивного влияния заинтересованных лиц на проект, в то же время повышения их интереса к проекту или же минимизации негативного влияния на проект и сохранения нейтралитета.
Первая стратегия предполагает максимальное вовлечение стейкхолдера в контроль и управление проектом и применяется к заинтересованным лицам проекта с высокой степенью отношения к проекту и влияния. Данная группа представляет собой основных стейкхолдеров проекта и должна максимально привлекаться к принятию решений в проекте. Их степень заинтересованности необходимо повышать или оставлять неизменной, а также удовлетворять их потребности. Практики рекомендуют использовать метод партнёрства при ведении переговоров по проекту.
Вторая стратегия предполагает консультативный характер и применяется к заинтересованным лицам с высоким уровнем влияния, но невысоким уровнем отношения к проекту. Рекомендуется привлекать данных лиц в качестве консультантов и согласовывать с ними основные стратегические решения в ходе реализации проекта.
Третья стратегия предполагает получение поддержки проекта и применяется к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высоким уровнем отношения к проекту. Данная группа заинтересованных лиц должна быть осведомлена со всеми ключевыми решениями по ходу реализации проекта, несмотря на то, что стейкхолдеры данной группы напрямую не участвуют в решениях по проекту. При этом рекомендуется привлекать данную группу к обсуждению возможных проблем и заручаться их поддержкой по стратегическим решениям.
Четвертая стратегия заключается в сохранении нейтралитета или игнорировании стейкхолдеров с низким уровнем отношения к проекту и влияния и привлекать их исключительно к решению делегированных им задач, не вовлекая в детали хода реализации. [30]
1.3.3 Управление содержанием проекта
- Work Breakdown Structure (WBS)
Work (Работа) — непрерывное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача или функция, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков.
Breakdown (Декомпозиция) — разделение на части или категории, выделение простых составляющих.
Structure (Структура) — фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию. [25]
Аббревиатура WBS соответствует переводу на русский язык — ИСР, иерархическая структура работ.
ИСР — это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта. [10]
Запланированные работы содержатся в элементах ИСР самого нижнего уровня, которые называются пакетами работ. Пакет работ может использоваться для группировки операций, на уровне которых составляется расписание работ и проводится их оценка, осуществляется мониторинг и контроль. В контексте ИСР «работа» означает продукты или поставляемые результаты работ, являющиеся результатами операций, но не сами операции.
Иерархическая структура работ должна обладать следующими характеристиками:
- Описывать с необходимой точностью содержание работ по проекту;
- Определять весь объем работ по проекту;
- Формировать в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты работ);
- Представлять объем работ, имеющих измеримый или сравнимый результат;
- Иметь объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ. [10]
Декомпозиция работ проекта повышает управляемость как всего проекта, так и отдельных его частей. Помимо этого, с помощью WBS можно более точно и быстро оценить проект с помощью метода оценки «снизу-вверх». Декомпозиция работ будет также полезна для реализации следующих проектов, например, выход на рынок Санкт-Петербурга и других регионов России с аналогичным проектом. Реализация WBS также будет отображать сроки запланированных дат начала и окончания работ, а результатом декомпозиции будет служить диаграмма Гантта для более наглядного отображения работ проекта и их последовательности.
1.3.4 Управление человеческими ресурсами
- Organizational Breakdown Structure (OBS)
OBS отображает организационную структуру проекта. Существует несколько видов организационных структур при реализации проектов.
Наиболее распространенной организационной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, которая представляет собой иерархию, где у каждого сотрудника четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сами служащие сгруппированы по своим специальностям: маркетинг, производство, закупки, продажи и т.д. Подобное организационная структура хорошо зарекомендовала себя при операционной деятельности компании, однако, вызывает ряд трудностей при проектной деятельности и реализации проектов.
Проектная структура предполагает образование командами проекта временных подразделений, созданных на время реализации проекта и возглавляемых руководителями проектов. При подобной организации функциональные подразделения оказывают вспомогательную функцию по отношению к проектам, то есть могут оказывать услуги, например, техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также, функциональные отделы могут играть роль пула человеческих ресурсов и распределять их между проектами. В проектной организационной структуры члены команды реализации проекта ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только менеджеру данного проекта. Недостатком проектной структуры можно считать эффективность распределения ресурсов, например, если пользование услугами юриста составляют несколько часов в неделю, а оплата труда полностью оплачивается из бюджета проекта. [26]
Свод знаний PMBok содержит в себе информацию о том, что матричная организационная структура представляет собой компромиссное решение между функциональной и проектной структур, при этом матрица бывает: слабая, сбалансированная и сильная. Сотрудник в матричной структуре подчиняется и руководителю проекта, и своему функциональному руководителю. В зависимости от того, кто из них наделен большими полномочиями и властью, как раз и определяется степень матрицы. Слабая — незначительная власть руководителя проекта. Сбалансированная — менеджер проекта отвечает за результаты проекта, а функциональный руководитель за предоставляемых на время реализации проекта собственных сотрудников. Сильная матрица определяется властью руководителя проекта. Ключевой недостаток матричной организационной структуры — это двойное подчинение сотрудников и возможные проявления на этом фоне конфликтов. [28]
Для выбора организационной структуры в рамках реализации проекта стоит разбить каждую из описанных OBS по конкретным критериям.
Таблица 2.2
Критерий выбора
Функциональная
Матричная
Проектная
Уровень неопределенности
Низкий
Средний
Высокий
Технология
Типовая
Сложная
Инновационная
Комплексность
Низкая
Средняя
Высокая
Продолжительность
Малая
Средняя
Большая
Значение для компании
Малое
Среднее
Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта
Низкий
Средний
Высокий
Важность фактора времени (наличие критических сроков)
Низкая
Средняя
Высокая
Зависимость от вышестоящей организации
Высокая
Средняя
Низкая
Имея команду проекта, очень важно понимать, кто в чьём подчинении находится и перед кем отчитывается за выполненную работу. В рамках ВКР и предлагаемого проекта будет использоваться проектная организационная структура. Для повышения эффективности после OBS важно рассмотреть и разработать матрицу ответственности, чтобы в рамках проектной команды не возникало вопросов не только по поводу подчинения, но и ответственности за свои части работ по проекту.
- Матрица ответственности
В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.
Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).
(Схема 1)
Схема 1
В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР — с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций. [10]
Использование матрицы ответственности в рамках проекта необходимо для отслеживания, кто из команды проекта за исполнение какой работы или пакета работ отвечает. В таком случае, менеджеру проекта легко обратиться к конкретному ответственному за работу члену команды для выяснения необходимых данных по этой работе.
1.3.5 Управление сроками проекта
- Диаграмма Гантта
Первый формат диаграммы Гантта был разработан Генри Л. Ганттом в 1910 году. был нанят в качестве управленца и контролирующего по строительству судов. Он разработал график, отражающий управление несколькими инженерами и их задачами, которые необходимо было выполнить в течение определенного срока. Для начала Гантт перечислил все необходимые задачи для строительства судна и далее распланировал их в соответствии с ресурсами. [39]
Важной частью данного метода стало отображение зависимости одной задачи от другой. Гантт также выделил период для каждого подчиненного, в который ему необходимо завершить каждый вид деятельности, определил, кто и в какой последовательности будет выполнять каждую из задач, а затем запланировал совокупность задач от общего времени, отведенного на проект. Для этого он использовал гистограмму, чтобы представить вертикальной осью данные мероприятия, а горизонтальной осью — отведенное время. Данная модель наглядно отображала прогресс каждого из необходимых видов деятельности. Итак, диаграмма Гантта представляет собой графическое отображение запланированных работ с отображением временных ограничений по каждой работе и определения их последовательности. [39]
В. Куперштейн отмечает, что использование диаграммы Гантта в MS Project даёт следующие преимущества:
- Позволяет визуально отобразить запланированное время выполнения работ;
- Позволяет ориентироваться по вехам проекта, то есть важным событиям;
- Обеспечивает повышенную управляемость и контроль над проектом;
- Позволяет разрабатывать сценарии «что, если»;
- Может служить инструментом при переговорах;
- Отображает критический путь проекта;
- Показывает фактический прогресс по сравнению с запланированным графиком;
- Позволяет использовать метод освоенного объема для повышения контроля проекта (при использовании MS Project); [4]
1.3.6 Управление стоимостью проекта
- Смета проекта
Смета проекта — представляет собой плановый расчёт предстоящих расходов на реализацию проекта. Существуют сметы на финансирование проекта, выполнения конкретных работ по проекту.
Сметный подход не учитывает график производства работ. Также, сметы для масштабных проектов отличаются низкой точностью оценки себестоимости проекта. Как правило, часто закладывают риск качеству проекта, а именно содержанию, стоимости и сроков исполнения. [1]
- Бюджет проекта
Бюджет проекта при планировании отражает ресурсные ограничения проекта. Определение бюджета проекта — это процесс, определяющий совокупность стоимостей отдельных операций и пакетов работ для создания базового плана по стоимости. По данному базовому плану, как правило, сверяются при реализации проекта и отслеживают возможный перерасход бюджета как по конкретным работам, так и по проекту в целом.
Бюджет проекта включает в себя совокупность всех денежных средств, необходимых для реализации проекта. Базовый план по стоимости является одобренной версией распределенного по времени бюджета проекта. [10]
С.А. Боронина выделяет, что наиболее точным методом оценки бюджета проекта является оценка «снизу-вверх» или суммирование стоимости. Оценки стоимости суммируются по всем пакетам работ в соответствии с WBS. Затем, данные оценки суммируются до компонентов более высоких уровней иерархической структуры работ и далее до целого проекта. [2]
1.3.7 Управление рисками проекта
- План управления рисками
А.Э. Баринов отмечает, что планирование управления рисками является процессом, определяющим формализованные основы управления рисками в рамках проекта. Данный метод обеспечивает наглядность, тип и степень риск менеджмента в совокупности с рисками и их важностью при реализации проекта. План управления рисками играет одну из ключевых ролей при коммуникации со всеми стейкхолдерами проекта, а также получения от них консультаций, согласования и поддержки с целью обеспечения эффективности процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта.
При планировании управления рисками учитываются все одобренные базовые планы, с целью соответствия им плана управления рисками. План управления проектом предоставляет все базовые планы по областям, воздействия рисков на которые могут быть определены: содержание, расписание, стоимость. [11]
- Идентификация рисков
А.Г. Городнов определяет, что идентификация рисков — это первый этап построения системы управления рисками. Идентификация рисков — процесс определения перечня рисков, которые могут воздействовать на проект, и составление их характеристик. Ключевая выгода данного процесса состоит в документировании существующих рисков, а также в знаниях и возможностях, которые это предоставляет команде проекта для того, чтобы предвидеть возможные события и подумать, к каким исходам они могут привести. [13]
Методом идентификации рисков в рамках предлагаемого проекта и ВКР будет «брейншторминг». Также, возможно применение метода Дельфи.
- Risks Breakdown Structure (RBS)
D.J. Bryde выделяет инструмент RBS, который представляет собой иерархическую структуру идентифицированных рисков, разделенных по различным категориям. Данный инструмент позволяет проектной команде рассмотреть источники, из которых могут происходить риски проекта, во время выполнения идентификации рисков. Структуры RBS бывают разные и различаются по своим структурам, зависящим от категоризации рисков. Компания или команда проекта может использовать собственную разработанную заранее структуру RBS. [26]
- Матрица вероятности и последствий (воздействия)
Свод знаний по управлению проектами PMBok выделает важным элементом управления рисками матрицу вероятности и последствий. Матрица вероятности и последствий представляет собой таблицу, которая отражает вероятность наступления каждого риска, и его воздействия на цели проекта в случае наступления, например, на сроки, стоимость и качество. Приоритеты между рисками расставляются после экспертных оценок с точки зрения вероятности наступления данного риска и воздействия на цели проекта. Как правило команда проекта сама устанавливает сочетания вероятности и последствий рисков, на основании которых уровень риска признаётся как «высокий», «средний» или «низкий» [10]
В рамках ВКР будет выполнена матрица вероятности и последствий для выявления наиболее важных рисков, на которые необходимо обратить особое внимание.
- Реестр рисков
А.Г. Городнов отдельно рассматривает применение реестра рисков. Реестр рисков представляет собой документ, который содержит результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски. В реестр рисков заносятся результаты других процессов управления рисков по мере их реализации, что со временем приводит к наиболее полной и обширной информации о существующих рисках в реестре. Подготовка реестра рисков начинается с идентификации рисков и занесением обнаруженных рисков в сам реестр. [13]
- План реагирования на риски
Целью применения плана реагирования на риски является подбора наиболее эффективной стратегии при наступлении риска.
В стандарте PMBok рассматриваются три основные стратегии реагирования на появление угроз или рисков, способных отрицательно воздействовать на результаты проекта и достижения конкретных целей при реализации: уклонение, передача, минимизация (снижение).
Четвертая стратегия — это принятие риска, используется как для отрицательных, так и для положительных рисков.
Уклонение от риска. Стратегия реагирования на риск, при которой команда проекта действует с целью предотвращения угрозы или защиты проекта от воздействия данного риска. Как правило при уклонении изменяется план управления проектом, чтобы полностью исключить возможную угрозу.
Передача риска. Стратегия реагирования на риск при которой команда проекта перекладывает отрицательные воздействия от угрозы вместе с ответственностью за данный риск на третью сторону. При передаче риска, сама по себе угроза не устраняется, однако отрицательный эффект от его наступления возлагается на другую сторону.
Минимизация (Снижение) риска. Данная стратегия предполагает действия команды проекта с целью уменьшить вероятность наступления риска. Помимо этого, деятельность проектной команды может заключаться в минимизации отрицательного воздействия при наступлении риска.
Принятие риска. Стратегия, при которой команда проекта считает целесообразным признать риск и его потенциальное воздействие и не предпринимать никаких действий до наступления данного риска. Принятие риска используется, как правило, если отсутствует или считается невозможным любой другой способ реагирования на данный риск. Также, иной способ реагирования может считаться экономически неэффективным, и команда проекта решает принять риск. Наличие данной стратегии в плане реагирования на риски означает, что команда решила не изменять план управления проектом или не определила иную стратегию реагирования. [10]
1.3.8 Управление коммуникациями проекта
- План управления коммуникациями
Л.Н. Боронина определяет, что план управления коммуникациями является одним из компонентов плана управления проектом, описывающий планирование, структуру, мониторинг и контроль происходящих коммуникаций в рамках проекта. План должен содержать следующую информацию:
- Требования заинтересованных сторон к коммуникациям;
- Сведения о передаваемой информации, включая язык, формат, содержание и уровень детализации;
- Причина распространения данной информации;
- Сроки и периодичность распространения требуемой информации и получения и подтверждения или ответа
- Лицо, отвечающее за передачу информации;
- Лицо, выдающее разрешение на раскрытие конфиденциальной информации;
- Лицо или группы лиц, которые будут получать информацию;
- Методы или технологии, используемые для передачи информации и т.д. [2]
Применение перечисленных инструментов управления проектами позволят в полной мере решить задачи, стоящие при реализации проектов в индустрии туризма, как было рассмотрено в пункте 1.2. Далее рассмотрим показатели эффективности проекта, расчет которых будет необходим в рамках выполнения цели и задач ВКР.
1.4 Теоретический обзор финансовых показателей проектов
И.В. Липсиц и В.В. Коссов отмечают, что оценка каждого инвестиционного проекта отвечает на вопрос: оправдают ли будущие доходы и выгоды сегодняшние затраты на проект? В данном аспекте необходимо обратиться к графику альтернативных возможностей (Рисунок 3).
[5]
Рисунок 3
Финансовый раздел проектного анализа, помимо ответа на вопрос о целесообразности инвестирования в проект, определяет процесс проведения соответствующих обоснований целесообразности (или нецелесообразности) и эффективности осуществления инвестиционного проекта. В рамках ВКР будет выполнен проектный анализ на прединвестиционной фазе, а в ходе реализации проекта также будет выполнен финансовый анализ на инвестиционных фазах проекта.
Выбор любого инвестиционного проекта с точки зрения инвестора осуществляется на основе оценки его эффективности.
В. Коссов и И. Липсиц предлагают к рассмотрению следующие ключевые показатели эффективности инвестиционного проекта:
- Net present value (NPV)
Чистая приведённая стоимость — разница между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки проекта).
[5]
- денежные поток в период t;
- t — период;
- r — ставка дисконтирования.
При расчёте, если показатель NPV > 0, инвестиции экономически эффективны;
- NPV < 0, инвестиции экономически невыгодны.
- Profitability Index (PI)
Индекс доходности показывает отношение суммы всех доходов от вложенных инвестиций к размеру данных инвестиций в проект. [5]
- чистый денежный поток для i-го периода;
- начальные инвестиции;
- i — период;
- r — ставка дисконтирования.
При значении PI>1, проект является эффективным;
- Если значение показателя PI < 1, проект убыточен.
- Discounted Profitability Index (DPI)
Дисконтированный индекс доходности представляет собой отношение всех доходов от инвестиций, дисконтированных по ставке привлечения капитала в инвестиции за жизненный цикл проекта к размеру всех инвестиций также дисконтированный по времени этих вложений. [5]
DPI — дисконтированный индекс доходности затрат;
- PVi — настоящая стоимость денежных поступлений в период i;
- ICi — сумма инвестиций в период i;
- r — ставка дисконтирования;
- n — число периодов в расчетном периоде.
DPI > 1, вложение инвестиций в проект принесёт прибыль при его реализации;
- DPI < 1, проект убыточен.
- Internal Rate of Return (IRR)
Внутренняя норма доходности инвестиций — это ставка, при которой текущая стоимость чистых денежных потоков равна текущей стоимости инвестиций в проект. То есть внутренняя ставка доходности — это уровень доходности, который в применении к поступлениям от инвестиций в течение жизненного цикла дает нулевую чистую текущую стоимость (NPV = 0).
[5]
- денежные поток в период t;
- t — период;
- r — ставка дисконтирования.
Если при расчёте IRR его показатель выше ставки дисконтирования, ожидаемой инвестором, проект может считаться эффективным.
- Discounted Payback Period (DPB)
DPB отражает период времени, необходимый для возмещения дисконтированной стоимости инвестиций за счет настоящей стоимости будущих денежных поступлений. Данный показатель определяется путем деления величины инвестиций на дисконтированный чистый поток денежных средств. [5]
A — последний период с отрицательным дисконтированным кумулятивным денежным потоком;
- B — абсолютное значение кумулятивного дисконтированного денежного потока в конце периода A;
- C — дисконтированный денежный поток в период, который следует после периода A.
- Return On Investment (ROI)
ROI — коэффициент рентабельности инвестиций, показатель рентабельности вложений. Данный показатель демонстрирует в процентном соотношении прибыльность или убыточность конкретной суммы вложения денежных средств в предлагаемый проект. [5]
При показателе ROI > 100%, проект можно считать эффективным.
Рассмотрев все необходимые для практического применения теоретические аспекты применения инструментов управления и оценки проектов, рассмотрим проект, предлагаемый для реализации в индустрии туризма, а именно проект по запуску обзорной экскурсии по Москве и Москва реке с использованием водоплавающего автобуса.
2.1.1 Введение в проект
Проект Moscow AquaBus (Рисунок 1.1) представляет собой запуск услуги обзорной экскурсии по Москве и Москва реке с использованием водоплавающего автобуса. Сама экскурсия будет начинаться с берега, где организована парковка для автобусов около Храма Христа Спасителя. Далее туристов ждёт обзорная экскурсия по суше, во время которой люди смогут насладиться ключевыми достопримечательностями Москвы, совместно прослушивая ценную информацию, с помощью аудиогида, который будет содержать в себе экскурсию на основных языках мира (английский, русский, китайский, немецкий).
Далее, после обзорной экскурсии по дорогам общего пользования, туристов ждёт спуск в Москва-реку, и прогулка по воде, позволяющая сделать незабываемые фотографии красот Москвы с новых ракурсов, а также полюбоваться вечерней столицей России с воды при посещении соответствующего рейса.
Рисунок 1.1
SMART-цель предлагаемого проекта Moscow AquaBus: создать услугу обзорной экскурсии с использованием автобуса амфибии к 1 июня 2018 года с бюджетом до 30 млн. рублей.
Для достижения данной цели необходимо добиться решения следующих задач:
- Привлечение частных инвестиций или назначение спонсора;
- Закупить у завода-производителя водоплавающий автобус;
- Зарегистрировать транспортное средство, с учетом особенностей ТС и юрисдикции Москвы и РФ;
- Получить права на перевоз туристов, посредством автобуса;
- Получить права на выход в Москва реку;
- Организовать обзорную экскурсию с выходом в Москва реку.
Опыт внедрения услуги автобуса — амфибии в Ливерпуле, Дрездене и Будапеште показывает уверенное закрепление подобных проектов в структуре экскурсионных услуг. [38]
Услуга обладает степенью сезонности, в виду чего пилотный запуск услуги планируется 1 июня 2018 года. Операционная деятельность будет осуществляться в летние месяцы, а также по 2 прилегающих месяца к летнему периоду, то есть апрель, май и сентябрь, октябрь (Таблица 3).
