Анализ конкурентной среды и обоснование бизнес-стратегии организаций сферы туризма и гостеприимства

метки: Анализ, Стратегия, Обоснование, Бизнес, Организация, Гостеприимство, Конкурентный, Рынок

Темой курсовой работы, является разработка стратегии развития предприятия общественного питания. Индустрия питания и развлечений стремительно развивается, и это неудивительно — в этих отраслях очень высокие показатели доходности. В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. В Иркутске большое количество достойных кафе, ресторанного типа, перед жителями и гостями города постоянно стоит вопрос о выборе подобающего заведения, где можно пообедать, провести деловую встречу, свидание или же просто расслабиться после рабочих будней за чашечкой ароматного кофе. Доходы в Иркутске растут, а с ними и потребности в сфере обслуживания и общественного питания. Не так уж и сложно, имея достаточную сумму денежных средств, открыть своё заведение общепита, главная проблема, с которой сталкивается большинство начинающих предпринимателей — это удержание заведения «на плаву», как раз для этого и необходима разработка стратегии развития предприятия, что собственно и является целью данной работы.

Актуальность выбранной темы очевидна, поскольку значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, возросло в последние десятилетия. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

Провести анализ внутренней среды предприятия «Love Cafe», путём составления SWOT-анализа, Выбрать стратегию развития на основе матриц БКГ.

Объектом работы является китайское кафе — «Love Cafe».

1. Описание объекта исследования

Основной целью деятельности «Love Cafe» является получение прибыли, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей учредителей, российских и иностранных потребителей и граждан в товарах, продукции, услугах, работах, производимой и реализуемой в кафе.

Основными видами деятельности «Love Cafe» являются:

• деятельность ресторанов и кафе,
• оказание услуг общественного питания,
• доставка на дом.

«Love Cafe» — это предприятие общественного питания, оно предназначено для организации отдыха потребителей.

«Love Cafe» — предназначено для производства и реализации фирменных, заказных блюд несложного приготовления в ограниченном ассортименте, а также разнообразных горячих (кофе, чай) и холодных (соки, воды) напитков, сладких блюд.

Роль природных ресурсов в общественном развитии. Проблемы взаимоотношения ...

... рационального природопользования и охраны природы - обеспечение благоприятных условий для жизни человека, развития хозяйства, науки, культуры и т.д., для удовлетворения материальных и культурных потребностей всего человеческого общества. Роль природных ресурсов в общественном развитии. Классификация природных ресурсов. Природные ресурсы ...

Всевозможные акции увеличивают товарооборот и приносят предприятию дополнительную прибыль, делая «Love Cafe» достаточно рентабельным и конкурентоспособным предприятием.

Организационно-правовая форма кафе — общество с ограниченной ответственностью ООО «СТРОЙКОМ».

В своей деятельности «Love Cafe» учитывает также и интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров и услуг.

«Love Cafe» свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

«Love Cafe» реализует продукцию по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, если иное не предусматривает законодательством РФ.

Осуществление успешной коммерческой деятельности в рыночных условиях предполагает учет индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей.

Таким образом, коммерческая работа на предприятии общественного питания — это деятельность предприятия, направленная на получение максимальной прибыли и товарооборот выступает как важнейшее и необходимое условие, без которого не может быть достигнута эта цель.

Согласно Уставу, организационно-правовая форма данного предприятия — общество с ограниченной ответственностью. Общество строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

«Love Cafe» является частной формой собственности.

Участниками Общества являются физические и юридические лица.

Общество с ограниченной ответственностью «Love Cafe» имеет свое фирменное наименование и исключительное право его использования.

Находится кафе по адресу: г. Иркутск мкр. Университетский 1Б в «Love Cafe» достаточно демократичное место для отдыха для потребителя среднего класса, расположенное в достаточно оживлённом месте. Кафе рассчитано на 50 посадочных мест, общая суммарная площадь всех помещений не более 200м ² .

Концепция кафе состоит, в обслуживании молодёжи среднего класса. Средний чек на человека 800 — 1000. Меню состоит, в основном, из закусок, салатов, горячих блюд китайской кухни. Кафе работает с 11:00 до 23:00 «Love Cafe», также предоставляет услуги по проведению банкетов, праздников, тематических вечеринок и прочее.

«Love Cafe» — это место, в котором человек сможет отлично отдохнуть после тяжелой трудовой недели, выпить, потанцевать, познакомиться с интересными людьми.

Ассортимент алкогольных и безалкогольных напитков разнообразен. Закуски подаются на красивых белых тарелках, и на чёрных столах всё выглядит очень эффектно.

Кафе оборудовано современным R-Keeper’ом, что существенно облегчает работу официантов, и скорость обслуживания клиентов значительно вырастает.

Дизайн и архитектура зала также следует концепции молодёжного кафе. Сочетание розовых и красных цветов настраивает на романтическое настроение. В связи с небольшим помещением было принято разместить на стенах красные фигурообразные лампы и картины с тематикой романтики. В зале расположены 12 столов с уютными диванчиками.

Кафе позволит вам почувствовать частичку Китая, проникнитесь целой философией еды, ощутить блаженство вкуса.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества. [Устав].

Общество имеет круглую печать, содержащую его фирменное наименование, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

На рисунке 1.1. представлена организационная структура «Love Cafe».

балансовый прибыль рентабельность конкурентоспособность

Рис.1.1. Организационная структура «Love Cafe»

Организационная структура «Love Cafe» является линейной и представляет собой трехуровневую систему. Такая структура управления представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Но подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.

Прибыль — это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятием любой формы собственности. Как экономическая категория она характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятия. Прибыль является показателем, наиболее полно отражающим эффективность производства, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Вместе с тем прибыль оказывает стимулирующее воздействие на укрепление коммерческого расчета, интенсификацию производства при любой форме собственности.

Анализ состава и динамики балансовой прибыли. Анализ начинается с оценки динамики показателей балансовой прибыли за отчетный период. При этом сравниваются основные финансовые показатели за прошлый и отчетный периоды, рассчитываются отклонения от базовой величины показателей и выясняется, какие показатели оказали наибольшее влияние на балансовую прибыль. В таблице 1 представлена информация о том, каким образом формируется и распределяется балансовая прибыль «Love Cafe» за анализируемые периоды.

Таблица 1. Формирование и распределение балансовой прибыли «Love Cafe»

Показатель	Годы	Изменения
	2014	2015	2016	2016 г от 2014 г	2016 г. к 2014 г. в %
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	7829293	9293032	11454082	3624789	146,3
Себестоимость проданных товаров	6121405	7486224	8676120	2554715	141,7
Валовая прибыль	1707888	1806808	2777962	1070074	162,7
Коммерческие расходы	1051336	1118226	1406006	354670	133,8
Управленческие расходы	143314	105117	135250	-8064	94,4
Прибыль от продаж	513238	583465	1236706	723468	241,0
Проценты к получению	420.0	345.0	1562.0	1142	371,9
Проценты к уплате	130907	193298	231983	101076	177,2
Прочие доходы	77454	111720	151015	73561	195,0
Прочие расходы	181817	193770	197565	15748	108,7
Прибыль до налогообложения	278388	308461	959735	681336	344,8
Текущий налог на прибыль	41808	58241	196008	154200	468,8
Чистая прибыль	211836	239704	749614	537778	353,9

Относительно прибыли рассматриваемого кафе можно сделать следующие основные выводы. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 2161050.0 тыс. руб. (c 9293032.0 до 11454082.0 тыс. руб.).

Валовая прибыль увеличилась на 971154.0 тыс. руб. (c 1806808.0 до 2777962.0 тыс. руб.).

Прибыль (убыток) от продаж увеличилась на 653241.0 тыс. руб. (c 583465.0 до 1236706.0 тыс. руб.).

Прибыль (убыток) до налогообложения увеличилась на 651274.0 тыс. руб. (c 308461.0 до 959735.0 тыс. руб.).

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода увеличилась на 509910.0 тыс. руб.

В системе показателей эффективности деятельности предприятий важнейшее место принадлежит рентабельности. Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы в целом, а также доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной).

Рентабельность более полно отражает окончательные результаты хозяйствования, поскольку показатель рассчитывается соотношением эффекта с наличными или используемыми ресурсами.

В таблице 2 представлены показатели рентабельности.

Таблица 2. Динамика коэффициентов рентабельности «Love Cafe»

Показатели	2014 г	2015 г	2016 г	Изменение, +/- 2016 г от 2014 г
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	7829293	9293032	11454082	2161050
Полная себестоимость реализованной продукции	7316055	8709567	10217376	1507809
Прибыль от реализации (от продаж)	513238	583465	1236706	653241
Бухгалтерская прибыль	278388	308462	959735	651274
Чистая прибыль	211836	239704	749614	509910
Средняя стоимость основных средств	—	3742947	4307762.5	—
Средняя стоимость в необоротных активов	—	3940569	4421283.0	—
Средняя стоимость материально-производственных запасов	—	758235.5	766240.5	—
Средняя стоимость оборотных активов	—	1972832.5	1988239.5	—
Средняя стоимость активов	—	5913401.5	6409522.5	—
Средняя стоимость собственного капитала	—	1433829	1928488	—
Средняя стоимость инвестиций	—	2787806.5	2996928	—
Рентабельность реализованной продукции	7.02	6.7	12.1	5.4
Рентабельность производства	12.84	12.96	24.37	12.71
Рентабельность активов	3.83	4.05	11.7	7.89
Рентабельность внеоборотных активов	6.18	6.08	16.95	11.57
Рентабельность оборотных активов	10.08	12.15	37.7	24.68
Рентабельность собственного капитала	14.77	16.72	38.87	26.44
Рентабельность инвестиций	7.6	8.6	25.01	17.01
Рентабельность продаж	3.56	3.32	8.38	5.06

На основе данных, отраженных в таблицы можно сделать следующие основные выводы. Наибольшая рентабельность на начало анализируемого года отмечалась по такому показателю как рентабельность оборотных активов — 10.08%, рентабельность собственного капитала — 14.77%; рентабельность производства — 12,84%; рентабельность инвестиций — 7,6%; рентабельность реализованной продукции — 7,02%; рентабельность в необоротных активов — 6,18%; рентабельность активов — 3,83%; рентабельность продаж — 3,56%.

Наибольшая рентабельность в течение анализируемого года отмечалась по такому показателю как рентабельность собственного капитала — 38.87%. Далее следовали: рентабельность оборотных активов — 37.7%; рентабельность инвестиций — 25.01%; рентабельность производства — 24.37%; рентабельность в необоротных активов — 16.95%; рентабельность реализованной продукции — 12.1%; рентабельность активов — 11.7%; рентабельность продаж — 8.38%.

2. Анализ конкурентной среды предприятия

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Согласно исследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов .

2. Конкуренция со стороны товаров, являвшихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

• Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
• Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотрим направление деятельности «Love Cafe» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера (Рис.1.2).

Рис.1.2. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

На рисунке 1.2. представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для «Love Cafe» является — рыночная власть потребителей (60% влияния).

Следующей за ней по значимости идет — конкуренция среди существующих фирм (30% влияния).

Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга — борьба за потребителя.

3. Разработка бизнес-стратегии по повышению конкурентоспособности

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к сети кафе «Love Cafe» можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Love Cafe» периодически изучает запросы и поведение посетителей кафе для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню «Love Cafe» присутствуют фирменные блюда, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и «Love Cafe» добивается конкурентного преимущества.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Love Cafe»:

• Устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;
• Увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);
• Завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за китайскую кухню «Love Cafe», чем за кухню его конкурентов, или если подход кафе к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Таким образом, повышенная цена — это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена).

Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной кампании (т.е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, списке постоянных посетителей, продолжительности нахождения кафе в этой сфере деятельности и профессионализме.

Такие признаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность:

1) Когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания;

2) Когда посетитель пробует блюдо впервые;

3) Когда повторное посещение кафе маловероятно;

4) Когда у посетителей нет конкретных предпочтений.

Когда руководство кафе «Love Cafe» определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого сетью ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты.

Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии что, кафе проводя дифференциацию, достигнет его).

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей посетителей. Например, «Love Cafe» следует оказывать знаки внимания клиентам: ломтики лимона в стакане воды, благодарность за посещение и мятные жевательные резинки после обеда. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены сети кафе возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Дифференциация создает для кафе определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо.

Успешная дифференциация:

1) Создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы;

2) Сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекательна для них;

3) Помогает кафе избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «Love Cafe», проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Действительно, конкуренты, обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации.

SWOT-анализ . Чтобы кафе считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из кафе его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для более полного представления о деятельности кафе и ее положения на рынке и услуг необходимо провести SWOT-анализ, который представлен в таблице 3. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 3. SWOT — анализ «Love Cafe»

Сильные стороны Высокое качество предоставляемых услуг; Китайская кухня соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда»; Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.	Слабые стороны Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения. Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в кафе «Love Cafe».
Возможности Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в китайской кухне; . Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.	Угрозы Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране. . Появление на рынке новых конкурентов.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

• анализ потенциальных посетителей в кафе;
• анализ конкуренции;
• разработка новых услуг и товаров;
• анализ продвижения услуг;
• ценообразование;
• прогнозирование;
• позиционирование

Целесообразность и рентабельность расширения кафе «Love Cafe» обусловлена следующими факторами:

• наличия отличительной черты — «Фирменного блюда »;
• наличия пространства для расширения сети;
• рост целевой аудитории;
• тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в китайской кухне.

Для наглядного представления рыночной позиции товаров или услуг фирмы «Love Cafe» используются матрица «рост — рыночная доля» Бостонской консультационной группы.

По осям матрицы «рост — рыночная доля» фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако, при портфельном анализе «Love Cafe» эта граница установлена на 50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, с высокими объемами продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Если показатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, то рыночная доля отрасли небольшая.

Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4. Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ	Темп роста, %
1. Холодные закуски	2,32	38
2. Горячие закуски	2,98	42
3. Первые блюда	1,34	27
4. Вторые блюда	3,26	26
5. Фирменные блюда	3,73	29
6. Салаты	3,08	17

На основе данных построим матрицу «рост/доля», которая представлена на рисунке 4.

Рис. 1.3. Матрица БКГ «рост — рыночная доля

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ — высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны кафе.

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в вопросительные знаки, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли).

Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака:

• а) агрессивная стратегия инвестиций, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли;
• б) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.

Заключение

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента.

Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

По итогам проделанной работы по исследованию сети « Love Cafe» были получены следующие результаты:

1 . Позиционная компания направлена на людей со средним уровнем дохода и выше среднего;

2. Структура управления — является линейной и представляет собой трехуровневую систему.

3. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к сети «Love Cafe» можно отнести стратегию дифференциации.

В результате выбора стратегии на основе аналитического (матричного) подхода, на основе матрицы BCG, показал, что матрица говорит о стратегии роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Цели обучения персонала в кафе:

• поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;
• сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

— совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/analiz-konkurentnoy-sredyi-i-obosnovanie-biznes-strategii-organizatsii/

1. ГОСТ Р 50762- 95 «Общественное питание. Классификация предприятий».

2. Баринов В.А. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент./ В.А. Баринов- Инфра-м, 2010. — 98 с.

3. Баринов В.А. Бизнес-планирование: Уч. пособие. / В.А. Баринов- 3-е изд. — М.: ФОРУМ, 2011. — 256 с.

4. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. / А.Н. Богатко — М.: Финансы и статистика, 2013. — 324 с.

5. Бочаров А.В. Финансовый анализ [Текст] / А.В. Бочаров.- СПб.: Питер, 2012. — 240 с.

6. Букин, С.В. Анализ конкуренции / С.В. Букин — М.: Босс, 2012. — 208 с.

7. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление./ Вишневская О.В. // Менеджмент в России и за рубежом №5,2010.-30 с.

8. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент Уч. Пособие / Г.Я. Гольдштейн -Изд.2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. — 58 с.

9. Доленко О.В. Анализ различных подходов к стратегическому планированию на предприятии./ О.В. Доленко // Вестник магистратуры. 2013. № 4. С. 130-133.

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент./ Ф. Котлер — СПб, Питер Ком, 2010. — 235 с.

11. Колчина, Н.В. Финансы предприятий: Учебник [Текст] / Н.В. Колчина- М.: Финансы, ЮНИТИ, 2012. — 424 с.

12. Лапыгин Ю.Н «Стратегический менеджмент» / Ю. Н. Лапыгин ИД «ИНФРА-М», 2013.- 126 с.

13. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер — Альпина Бизнес Букс, 2012. — 398 с.

14. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. / А.Н. Петров -СПб.: Изд-во СПБ УЭФ, 2010- 98 с.

15. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. [Электронный ресурс] / Р.А Фатхутдинов — М: ИНФРА-М, 2010 Режим доступа: http:// /management/00075301_0.html

Приложение

Система оценивания курсовой работы «Анализ конкурентной среды и обоснование бизнес-стратегии организаций сферы туризма и гостеприимства»

№	Критерии оценки	Оценочная шкала (баллы)
1	Полнота характеристики организации (ОК-3)	от 2 до 10
2	Полнота анализа организационной структуры (ОК-3)	от 1 до 10
3.	Представление основных показателей деятельности (ОК-3)	от 2 до 10
4.	Анализ конкурентной среды предприятия (ОК-3)	от 1 до 10
5.	Наличие описания не менее двух методик оценки конкурентоспособности (ОК-3, ПК-7)	5 (две методики) 10 (три-четыре) 15 (пять)
6.	Наличие выводов по результатам анализа конкурентоспособности организации (ОК-3)	10
7.	Описание бизнес-стратегии повышения конкурентоспособности (ОК-3)	10
8.	Наличие ссылок на литературные источники, законодательные и нормативно-правовые акты, электронные ресурсы (ПК-7)	5
9.	Оформление курсовой работы в соответствии с требованиями	5
10.	Своевременность предоставления курсовой работы	5
11.	Качество защиты курсовой работы	от 0 до 10
Итоговая оценка в баллах:	41-100