Введение, Задачи работы
Маркетинг внутри компании должен быть направлен на обучение сотрудников работе в нестандартных ситуациях. Специальные программы обучения и руководства могут подготовить сотрудников к тому, как вести себя при нормальном или рутинном взаимодействии с клиентами. Внутренние маркетинговые программы помогут им дружески общаться со своими посетителями. Преимущество внутреннего маркетинга заключается в том, что он дает сотрудникам правильные способности, знания, коммуникативные навыки и власть, чтобы справляться с необычными ситуациями.
Руководство должно предоставить сотрудникам достаточные полномочия для принятия решений, которые помогут решить возникающие проблемы клиентов, и доверить сотрудникам возможность действовать в одиночку при создании сложных ситуаций, к которым, разумеется, они должны быть должным образом подготовлены.
Глава 1. Внутрифирменный маркетинг, Внутрифирменного маркетинг
Философия внутреннего маркетинга довольно проста. Исследователи в области маркетинга услуг эмпирически обнаружили, что, эффективно удовлетворяя потребности персонала, находящегося в контакте с клиентами, компания увеличивает свою способность эффективно удовлетворять и, следовательно, удерживать внешних клиентов, гарантируя долгосрочное выживание компании рынок. Маркетинг внутри компании напрямую связан с новой маркетинговой парадигмой, называемой маркетингом взаимоотношений. Согласно этой парадигме, постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами клиентов компании составляют примерно восемьдесят процентов от общей прибыли компании. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде компании более выгодно иметь и обслуживать постоянных долгосрочных клиентов, чем тратить маркетинговые средства на привлечение новых разовых клиентов.
Маркетинговое отношение к персоналу фирмы услуг обусловливается несколькими причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся, чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.
Особенности комплекса продвижения в маркетинге услуг
... комплекса продвижения в маркетинге услуг». Цель курсовой работы – изучить особенности комплекса продвижения в маркетинге услуг. В своей работе автор ... персонала предприятия с покупателями и будет зависеть вероятность повторного приобретения услуги: захотят ли клиенты повторно иметь дело с этой компанией, ... особые объекты внимания при формировании товарной политики фирмы. Услуга – это любая деятельность ...
Маркетинг в индустрии гостеприимства и организации поездок — главное условие для всех служащих; он не должен быть обязательностью только отдела маркетинга или коммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выполняться всеми служащими. Этим эта сфера отличается от производства, так как в производственных компаниях функция маркетинга часто возложена только на отдел маркетинга, поскольку многие служащие непосредственно с клиентом не воздействуют. В сфере же обслуживания большую часть функции маркетинга выполняют рядовые сотрудники.
своего отдела, Взаимозависимость между удовлетворением сотрудника и удовлетворением клиента.
Таким образом, можно сделать вывод, что показатель удержа-ния сотрудников и показатель удержания потребителей между со-бой взаимосвязаны.
Существует также зависимость между качеством товаров и ус-луг и степенью удовлетворения персонала. Джон Тшол, консультант по вопросам обслуживания потребителей, полагает, что «высокую текучку кадров можно рассматривать как предупрежде-ние о том что компания, возможно, не фокусирует свою деятельность- на удовлетворении потребителей». Тшол цитирует известное всем специалистам исследование, проведенное The Forum Corporation, в ходе которого было установлено, что текучка кадров тесно связана с тем, как сотрудники воспринимают качество това-ров и услуг, предполагаемых потребителям. Некоторые сотрудники уходят из компаний потому, что вынуждены предоставлять клиен-там услуги низкого качества, кроме того, их не устраивает общая атмосфера в этих структурах бизнеса. Джозеф (Joseph, 1996) приводит- результаты исследования, выполненного Американским обществом- по контролю за качеством (American Society for Quality Control), в ходе которого было установлено, что когда потребителей спрашивали,- что они понимают под качеством применительно к услугам значительная доля респондентов указала на такие черты со-трудников, с которыми они вступают в контакт при обслуживании, как вежливости, общее отношение к ним и готовность оказать помощь.- Результаты этого исследования еще раз свидетельствуют о том, сколь необходимой для организации является программа внутреннего маркетинга.
Поэтому каждой организации в первую очередь следует заняться именно этим маркетингом, так как довольными потребителей могут сделать только те сотрудники, которые сами довольны. В свою очередь самим сотрудникам нравится взаимодействовать с удовлетворенными потребителями, и поэтому чем выше степень удовлетворения потребителей, тем выше и степень удовлетворения сотрудников. Таким образом, в структурах бизнеса, действующих индустрии гостеприимства и организации поездок, функции человеческих ресурсов и маркетинга неразрывны. Эти функции должны быть согласованы, так как без этого невозможно добиться ни удовлетворенного сотрудника, ни довольного потребителя.
Разработка и реализация стратегии интернет-маркетинга на примере ...
... -маркетинга для развития компаний, особенно в сфере дополнительного образования. Данная диссертация демонстрирует пример эффективного использования инструментов интернет-маркетинга для реальной организации в рассматриваемой области. Целью данной диссертации является разработка стратегии интернет-маркетинга ...
Глава 2. Процесс внутреннего маркетинга
Чтобы быть уверенными в том, что сотрудники могут и хотят предоставить качественное обслуживание, маркетологи должны разрабатывать специальные методы и процедуры, позволяющие это обеспечить. Концепция внутрифирменного маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Внутрифирменный маркетинг осуществляется таким образом, что-бы служащие на всех уровнях организации, выполняющие свои функ-ции, понимали, что их работа, как и состояние окружающей среды, в условиях которой потребитель получает услуги, непосредственно формирует восприятие этим потребителем продукции компании. Цель внутрифирменного маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащим предоста-вить клиенту те товары и услуги, которыми он будет доволен.
Чтобы лучше управлять сотрудниками компании, при осуществлении внутрифирменного маркетинга используется маркетинговый подход.
Процесс внутрифирменного маркетинга, включающий следующие аспекты:
1) формирование культуры обслуживания;
2) развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;
3) распространение маркетинговой информации среди сотрудников;
4) внедрение системы поощрения и признания сотрудников.
2.1. Формирование культуры обслуживания
Программа внутреннего маркетинга непосредственно вытекает, из культуры обслуживания. Если корпоративная культура компании не работает на обслуживание клиента, любая программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу. В статье в The Australian, общенациональной газете Австралии, сообщалось, что четыре компании вложили в программы обслуживания клиентов 2 млн долл., но получили очень незначительный результат. Одной из причин, объясняющих, почему эти усилия оказались неудачными, было то, что корпоративная культура компаний не была ориентирована на обслуживание клиентов. При этом компании выполняли программы обслуживания клиента, так как полагали, что смогут лучше удовлетворить интересы клиентов, результатом чего станет более высокая их прибыль. Однако вскоре обнаружилось, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чем просто работа с сотрудниками. Внутренняя программа маркетинга требует сильной вовлеченности в нее и самих менедже-ров, и руководства компании.
Основным препятствием в подготовке и реализации большин-ства внутренних программ маркетинга является среднее звено уп-равления. Менеджеры обучены в первую очередь тому, как контро-лировать затраты и повышать прибыль, Системы их поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издер-жек. А теперь представьте сотрудника на регистрации в гостинице, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и наце-лен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или, возможно, не пойдет позаниматься в клуб здоровья, так как надо помочь гостю, который недоволен обслуживанием в гостинице, и исправить положение. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (непроизводительно) затраченное время, а оказанные услуги — как расточительные.
Корпоративный кодекс как основа корпоративной культуры организации
... поведения и обслуживания; Корпоративные символы, герои, легенды, которыми гордятся и на которые ориентируются. Корпоративная культура формируется как некоторый ориентир для сотрудников организации. Она ... компании обществом. Первый этап формирования корпоративной культуры и корпоративной идентичности – разработка философии компании. Философия и девиз, который рождается из нее, служат основой ...
культуру обслуживания, Организационная (корпоративная) культура
Культура служит своего рода веществом, прочно скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то и организация, и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая общую высокую культуру, необязательно имеет вы-сокую культуру обслуживания. Но высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на максимальное удовлетворение запросов клиента.
Развитие организации, ориентированной на клиента, требует от руководства должной вовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения порядке найма сотрудников, их обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полномочий персонала. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения как с клиентами, так и со служащими, непосредственно контактирующими с клиентами. Руководство должно уделить этим направлениям и время, и силы. Культура обслуживания не следует: автоматически из положений меморандума руководителя организа-ции. Управление, ориентированное на клиента, развивается постепенно благодаря целенаправленным действиям менеджеров. Например, управляющий гостиницы; который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.
В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald’s и Hertz, менеджеры в течение кaкoгo-тo, времени работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что рyкoвoдcтвo компании не хочет терять прямой контакт с клиентами, и таким образом менеджеры пpoявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внyтpeнняя программа маркетинга, не поддерживае-мая, руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной клиента, если это наглядно не поддерживается менеджерами компании.
Низкая культура.
La Quinta Motor Inns регулярно собирает служащих своих гости-ниц из 18 регионов в свою штаб-квартиру для участия в «мозговых штурмах». Цель этих мероприятий: 1) высказать признательность служащим и 2) подчеркнуть еще раз, что все служащие уполномоче-ны делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Ког-да компания уполномочивает служащих на самостоятельные реше-ния при обслуживании потребителя, это означает перемещение полномочий и ответственности при принятии решения от различ-ного рода начальников к рядовым служащим.
В ресторане быстрого обслуживания посетителям не разреша-лось пользоваться служебным телефоном, хотя телефонов, пред-назначенных специально для клиентов, в помещениях не было.
Однажды вечером человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие ему в этом отказали. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Корпоративная культура этой организации строилась на строгом соответствии всех действий сотрудников с предписаниями и инструкциями. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представ-лена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную славу, и только случайно компания избежала судебного иска. .
Технология обслуживания клиентов в гостинице
... курсовой работы - исследовать технологии обслуживания клиентов гостиничных предприятий. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: · Рассмотреть основные службы гостиницы и их характеристику · Изучить процесс обслуживание клиентов в гостинице ... постоянных клиентов. Повышение качества обслуживания в гостинице ... служащие - самый важный компонент в формировании имиджа предприятия ...
Имея дело с организацией, которая обладает высокой культу-рой, вы чувствуете это сразу. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться лицом к клиенту». Председатель правления Уиллард Билл Марриотт-мл. все время наставляет, обучает и напоминает сотрудни-кам о важности клиента и его запросов. Сеть Four Seasons имеет две гостиницы в Хьюстоне, Four Seasons и Inn of the Park, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в вос-приятии гостем сотрудника, который просто механически привет-ствует приезжающих, и служащего, который искренне заинтересован в постоянных и показывает это всем своим поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда искренни и этим укрепляют ре-шение приезжающих останавливаться именно в этих гостиницах.
Поворот организационной структуры компании на клиента.
В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, т.е. по сравнению с традицион-ной организацией структура является Перевернутой, так как потре-бители находятся вверху такой структуры, а руководство внизу. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить потребителя.
Руководство компании помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в непосредственном обслуживании клиента.
В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через чac после того, как тот поселился в гостинице. После того как, багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания — в ней организационная структура повернута сверху вниз так, чтобы главной задачей было наилучшее обслуживание клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосред-ственный начальник примет меры, которые позволят гостинице сгладить у гостя негативное впечатление, возникшее из-за его ошиб-ки. В свою очередь его руководитель также не боится сообщить о допущенной ошибке другим отделам. Когда вы переворачиваете структуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый сотрудник в ней работает с целью лучше обслужить гостя.
Анализ маркетинговой деятельности предприятий рынка гостиничных ...
... Услуга размещения определяется как наиболее важная причина, по которой потребитель выбирает ту или иную гостиницу. Дополнительные услуги служат лишь для подчеркивания основной услуги. (Дополнительными услугами ... запланированных маркетинговых мероприятий, определить стратегии предприятия. Цель работы - провести анализ маркетинговой деятельности предприятий гостиничного бизнеса, ее составляющих, ...
2.2. Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами, Создание рабочих мест,
Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в орга-низацию перспективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и за-тем решают больше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.
По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудни-ков при почасовой оплате в конце 1980-x годов составляла в сред-нем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной теку-честью и 200 служащими эта цифра составляет более 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организа-ции сотни тысяч долларов.
Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров на уровне менеджеров и смогли умень-шить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решить эту проблему, ком-пания выделила четыре основных фактора.
1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотруд-ников и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходят интенсивные собеседования.-
Ориентация., Стабильность., Подготовка.
Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существует много факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости).
1. Возможности для продвижения по службе и роста
2. Интересна работа
3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело
4. Хорошие условия работы
5. Чувство осознания себя частью единого целого
6. Справедливая оценка выполненной работы
7. Безопасность выполненной работы
8. Хорошая программа профессиональной подготовки
9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику
10. Хорошая оплата труда
11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать
12. Дополнительные льготы
13. Доступ к руководству
14. Удобство географического положения
15. Удобное время работы
16. Помощь в решении личной проблем
Процесс найма.
Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы, прежде всего, должны нанять на работу друже-любных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают ка-чественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукос-нительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить лю-дей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботли-выми почти невозможно.
Организация работы гостиницы
... Вешалка для верхней одежды Шкаф Профессиональное белье из сатина повышенной плотности. 2. Организация работы по охране и технике безопасности на предприятиях Инструктаж по технике безопасности ... больше гостиница, тем больше служащих будет работать за стойкой. Длина стойки зависит от того, на сколько рабочих мест она рассчитана. Площадь рабочего пространства на одного сотрудника определяется ...
Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назна-чает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трех-месячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.
Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.
Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».
Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярмарке они регистриро-вали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.
Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудниками отдела кадров. Наем и обучение — традиционные сферы работы отдела человеческих pecypcoв — ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.
Командный стиль работы., соучастием в решении проблемы.
Частью персонала, которая иногда даже удивляет некоторых менеджеров своей готовностью поддержать других служащих, являют-ся сотpудники-ветераны. Их удивление было вызвано тем, что такие менеджеры полагали, что сотрудники, имеющие большой стаж ра-боты, не хотят сотрудничать с более молодыми или подчиняться молодому по возрасту начальнику. Первыми организациями индустрии, гостеприимств, доказавшими ошибочность такого мнения, стали Kentucky Fried Chicken и McDonald’s. Исследования работы членов Национальной ассоциации ресторанов показали, что отношения с клиентами и коллегами сотрудников-ветеранов лучше, чем служащих со средней продолжительностью работы.
Выполнение работ по профессии «Администратор гостиницы (дома отдыха)»
... оценки гостиницы является впечатление ее гостей. Это восприятие в первую очередь формируется имиджем гостиницы, корпоративной культурой и фирменными стандартами, которые реализуют в своей работе служащие гостиницы « ... делают работу легче и веселее. К профессиональному представлению об администраторе гостиницы относятся его внешний облик, который является наглядной многомерной информацией об отеле, и ...
2.3. Важность начальной подготовки
Как-то остановившись в гостинице Ноlidaу Inn, гость поинтересовался у служащего за стойкой регистрации структурой компании. Он хотел знать, сколько гостиниц входит в их сеть и где они расположены. Слyжaщий не смог ответить ни на один из этих вопросов. В другом случае исследователи стали случайными свидетелями разговора между посетителем и старшей официанткой обеденного зала гостиницы Ramada Inn. Гость спросил, где она могли бы посоветовать ему хорошо пообедать. Конечно, менеджеры гостиницы рассчитывают, что их служащий сначала предложит посетителю ресторан гостиницы и только затем упомянет другие ближайшие рестораны. Однако сотрудница ответила, что она только что переехала в эту местность и еще не знает, какой ресторан является самым хорошим. Таким образом, ситуации, когда служащие не знают многого о гостинице или ресторане, в которых они работают, и не могут должным образом заинтересовать гостя, совсем не редкость. Если служащие не гордятся своей компанией и товарами и услуга-ми, которые они продают, трудно ожидать, что ими заинтересуется и клиент.
Чтобы служащие могли работать эффективно, они должны ре-гулярно получать информацию о своей компании. Они должны знать историю компании, текущее состояние дел, миссию компании и ее предназначение. В них надо поощрять чувство гордости их новым нанимателем. У них должно быть желание вносить вклад в общий успех компании. В Disney все новые служащие проходят курс обу-чения, который называется «Традиции», где они узнают о своей компании, ее основателе и системе ценностей и убеждений, Затем служащие обучаются по своим конкретным специальностям. Disney обучает продавцов билетов в течение четырех дней, так как компа-ния хочет, чтобы они были не просто продавцами билетов, а стали прекрасными членами коллектива. Это означает, что все они -члены одной команды. Подобно другим сотрудникам Disney, они становятся полноправными представителями компании, от работы которых также зависит ее деятельность. Когда они продают в киосках билеты, посетители парка аттракционов постоянно задают много вопросов. Они должны знать ответы на эти вопросы или уметь быстро найти их. Disney понимает важность подобных «моментов истины». Поэтому чтобы все сотрудники могли встретить первый «моментов истины» при общении с клиентами подготовленными, ком-пания организует для них соответствующее обучение. Disney настолько пpocлавилась качеством системы обучения и управления кадрами, что теперь проводит подобные курсы для других компаний.
Гостиница Opryland разработала программу обучения для новых служащих, которая начитается с подробного ознакомления новичков с компанией, чтобы ее будущие сотрудники гордились историей, культурой и высоким статусом гостиницы, где теперь им предстоит работать. Цель процесса ознакомления и ориентации персонала состоит в том, чтобы создать творческую атмосферу и позитивный настрой на работу в коллективе компании, результа-том чего становится меньшая текучесть кадров. По мнению Марка Кларка, директора по обучению Opryland, «программа ориентации новых служащих и вся политика кадров построены на основе добросовестного и искреннего отношения к обслужива-нию клиентов Если служащие, особенно менеджеры, не занимаются непосредственным обслуживанием гостей, то они должны обслуживать тех сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами».
Совершенствование подготовки персонала для гостиницы «Гранд ...
... управляющий отдает себе отчет в том, какую роль играет качество обслуживания в конкурентной способности гостиницы. Гостиничный бизнес уникален тем, что служащие – это часть гостиничного продукта. Весь персонал гостиницы – и портье на регистрации, ...
Homestead в горном местечке Аллегени в Виржинии — курорт с богатыми традициями. Проезжие ощущают почти столетние тра-диции, которые отражаются в архитектуре и обычаях этого края, вроде «джентльменских спортивных состязаний» и полуденного чая, но в основном это передается через отношение со стороны обслуживающего персонала. По мнению г-на Ингаллса-мл., важно «сохранить то, чем замечательно это курортное местечко, и передать это ощущение гостям, которых надо обслужить должным образом». Ингаллс стимулирует служащих работать так, чтобы за-воевать для гостиницы «пятую звезду». Хваля сотрудников, он отме-чал, что «поддержка наших служащих подобна поддержке в боль-шом семействе. Они предоставляют клиентам именно такое обслуживание, которого те ожидают». Такое чувство принадлежнос-ти к большой семье сотрудников — достижение успешно действую-щих компаний, подобных Disney World, гостиницам Opryland и Homestead, и к этому нужно стремиться всем компаниям индуст-рии гостеприимства.
Непрерывная подготовка.
Компании должны удостовериться, что их служащие хорошо знакомы со всеми товарами и услугами, которые они предлагают своим потребителям. Например, все служащие ресторана должны быть готовы сообщить посетителям о том, что завтрак по воскресеньям организуется позже обычного, причем это должны знать и те сотрудники, которые по воскресеньям не работают. Служащий ресторана в гостинице должен уметь доходчиво рассказать гостю, как он может, пройти в клуб здоровья. Часто служащие не имеют должного представления o товарах и услугах своей компании только потому, что у них никогда не было возможности попробовать их самим. Если сотрудник из сферы обслуживания не знает вкуса товара или услуги, это воспринимается так, как будто служащие и администрация о клиенте не заботятся.
Однажды сотрудница на регистрации сказала, что она чувствова-ла себя неловко, когда гости спросили ее о шоу в ночном клубе гостиницы. Гостиница подчеркивает важность рекламы этого мероприятия, но не дает возможности служащим отдела региcтpaции посмотреть такое шоу. В результате служащая сообщила гостю только то, что это шоу потрясающее. Но когда гость стал задавать более детальные вопросы, стало ясно, что женщина знает об этом шоу только понаслышке, что поставило ее в неловкое положение. Было бы разумно обеспечить возможность служащим, занимающимся регистрацией, увидеть шоу-программу самим. В этом случае они могли бы более активно рекламировать это шоу, хорошо зная, о чем идет речь, причем, возможно, делали бы это по собственной инициативе, не дожидаясь, когда приезжие спросят о развлечениях в гостинице.
В хорошо организованных ресторанах служащие знают предлагаемое гостям меню. Они обучены тому, как помочь гостю в выборе блюд, чтобы наилучшим образом удовлетворить его вкусы, и как лучше всего описать каждое блюдо, включенное в меню. Для этого каждый ресторан должен иметь дегустационный отдел, где служащие могут попробовать изделия, которые они продают и подают гостям. Процесс обучения — это непрерывный процесс, который должен стать неотъемлемой частью работы каждой компании.
Иногда процесс обучения должен включать знания по изобразительному искусству. Grand Hyatt в Гонконге — великолепная го-стиница с гостеприимным и хорошо обученным персоналом. Здесь имеется даже специальная комната для дополнительного обучения сотрудников. Гостиница Grand Hyatt — это действительно художественный музей, украшенный, скульптурами, картинами и другими прекрасными работами изобразительного искусства. Однако, к со-жалению, ни один из служащих не имеет достаточных знаний об этих дорогих и тщательно отобранных художественных произведениях, чтобы подготовлено обсуждать их достоинства и характерные черты с гостями. Таким образом, если частью предоставляе-мых услуг является изящное искусство, оно также должно быть и частью обучения персонала. На гостей это произведет благоприятное впечат-ление, а служащие будут еще больше гордиться своей гостиницей.
В результате соотвeтcтвующей подготовки служащие гocтини-цы приобретают чувство гордости за принадлежность к компании и удовлетворение от своей работы, а это способствует лучшему обслуживанию гостей. Изучение такой тесной взаимозависимости показывает, что удовлетворенность служащего своей работой, его чувство сопричастности к решению основных задач компании и ощущение безопасности в работе благоприятно сказываются на их настрое как можно лучше обслуживать посетителей.
Служащие страховой компании, выезжающие из Sheraton Воса Raton, оставили ключи в закрытом автомобиле. Кроме того, автомобиль оказался заблокированным другими машинами, а служащие торопились на самолет. Гостиничный дежурный позвонил сле-сарю, сообщив марку и номер автомобиля, а другие сотрудники гостиницы вытащили автомобиль из образовавшегося транспорт-ного затора. Через пятнадцать минут после звонка дежурного при-был и слесарь с ключами-дубликатами. Таким образом, служащие успешно справились с проблемой, так как были подготовлены к такого рода инцидентам. Они знали, что автомобиль, блокирую-щий главный подъезд, может вызвать затор, поэтому всегда имели наготове специальный погрузчик для оттаскивания автомобилей. Дежурные знают телефонные номера ближайших слесарей. Сотруд-ники также понимают, насколько важно предоставить клиентам соответствующую информацию, что позволит в какой-то мере снять чувство озабоченности, возникшее в результате появившейся проблемы. В данном случае служащие постоянно информировали сво-их гостей-страховых агентов о том, что предпринимается в целях разрешения возникшей у них проблемы. Для них отъезд из Sheraton Воса Raton мог окончиться плачевно, но этого не случилось, так как персонал гостиницы показал свой высокий профессионализм и еще раз убедил гостей, что они сделали правильный выбор гостиницы.
Гостиница Hyatt Sanctuary Соvе в Австралии внедрила свою программу подготовки сотрудников. Теперь обучение проводится каждым отделом, а не «специалистом-тренером» из отдела кадров. Отделы сами определяют свои потребности в подготовке и разрабатывают соответствующие программы для их удовлетворения. Руководство гостиницы также позволяет любому служащему посещать любой цикл обучения и вывешивает расписания всех занятий на доске объявлений, чтобы каждый служащий мог его изучить и знать, какие программы предлагаются на ближайший месяц. При посещении гостиницы Hyatt работник бухгалтерии наблюдал за тем, как официант обучался пользованию компьютеризованной системой заказов и бухгалтерской проводкой этих заказов. Он побеседовал с этим человеком, после чего ему стало понятно, что каждый служащий узнавал особенности работы других отделов и выяснял, каким образом отделы могут лучше поддерживать деятельность друг друга.-
Внедрение хорошей программы подготовки может содействовать развитию организации и ее подъему на более высокий уровень деятельности. Исследования показали, что качество обслуживания обратно пропорционально темпам текучести кадров. Должным образом подготовленные служащие могут качественно обслуживать гостей, что позитивно работает на имидж компании и привлекает организацию больше и гостей, и служащих. Некоторые компании задаются вопросом, стоит ли тратить деньги на обучение служащих, если после этого те могут от них уйти. Для компаний, которые настроены таким образом, такой подход может стать самосбывающим-ся прогнозом. Но на эту ситуацию можно взглянуть и по-другому. Если служащие должным образом не обучены, то они, естественно, неспособны обслужить клиента качественно. Неспособность хоро-шо обслужить клиента вызывает у служащих чувство неудовлетворенности собой и своим рабочим местом и желание уйти из компании. К сожалению, это укрепляет веру предпринимателей в то, что они не должны тратить деньги на обучение своих служащих. Но нежелание вкладывать средства в программы обучения подготовки ведет к высокой текучести кадров и, как следствие, неудовлетворенности потребителей, в результате чего темпы текучести становятся еще выше — и этот порочный цикл повторяется снова и снова.
Компании, действующие в индустрии гостеприимства, хорошо понимающие значимость системы подготовки служащих, являются своего рода пропагандистами этой философии среди всех служащих, какой бы деятельностью они ни занимались и в какой бы части земного шара ни находились. В канадской компании Centennial Hotel Management философия работы с кадрами, которая включает вопросы ориентации персонала и его подготовки, сформулирована в письменном виде. Этот документ — превосходный инструмент из арсенала внутрифирменного маркетинга.
