Сущность стратегического планирования в управлении сервисной деятельностью

метки: Планирование, Стратегический, Деятельность, Сервисный, Стратегия, Управление, Выбор, Достижение

В настоящее время любое предприятие функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на сервисных предприятиях.

Стратегическое планирование должно обеспечивать основные параметры эффективности развития фирмы, такие как, устойчивое положение на рынке, своевременная адаптация систем управления и обслуживания к динамичным изменениям внешней среды.

Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на сервисных предприятиях.

Осуществление стратегического планирования развития предприятия сервисной деятельности предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование системы мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации, т.е. использование всех инструментов стратегического управления.

Стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием для разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Исходя из указанных причин,

Зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения, что подтверждает актуальность его изучения и применения на сервисных предприятиях.

Цель курсовой работы — раскрыть сущность стратегического планирования в управлении сервисной деятельностью.

Стратегическое планирование развития малых городов

... необходимость дальнейшего изучения механизмов и направлений совершенствования процессов управления на основе стратегического планирования. Цель настоящей работы состоит в научном обосновании методологии управления малым городом, основанной на применении стратегического планирования и разработке программ развития конкретных ...

Задачи курсовой работы:

• изучить теоретические основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях сервисной деятельности;
• провести комплексный анализ составных элементов стратегического планирования предприятия;
• раскрыть основные стратегии сервисной организации, а также факторы, оказывающие наибольшее влияние на процесс выбора стратегии сервисного предприятия;

— всесторонне изучить процесс организации и реализации стратегического планирования деятельности предприятий сервиса.

Раздел 1. Теоретические аспекты процесса стратегического планирования

1.1 Понятие и сущность стратегического планирования

В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. Поэтому для того чтобы раскрыть сущность темы, для начала необходимо дать определение понятиям «стратегия» и «стратегическое планирование».

По формулировке А. Чандлера, стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей [15, с. 15-16].

Согласно финансовому словарю, стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период [2].

Экономико-математический словарь дает следующее определение стратегическому планированию — это долгосрочное планирование деятельности по реализации экономической политики организации, включающее не только показатели роста производства, снижения себестоимости и т.п. но и изменение структуры, слияний и присоединения компаний, ликвидации подразделений и оборудования с истекшим сроком службы [7].

Таким образом, делаем вывод о том, что стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь долгосрочных алгоритмов действий, предпринятых руководством, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей, а также прогнозированию деятельности предприятия на длительный период.

Сущность стратегического планирования заключается в следующем: оно представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Стратегическое планирование можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Оно отвечает своему назначению, если обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Стратегические планы обычно не привязаны к временным рамкам и представляют собой обширные формулировки.

Стратегическое планирование есть результат расчёта плана (траектории) наилучшего использования ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении. Стратегическое планирование осуществляется путём разработки концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов (планов) устойчивого развития организации».

Планирование и организация деятельности турфирм

... подход в управлении предприятием работниками всех уровней. Доверие к исполнителям стимулирует их работу и придает ей значимости в глазах их. Но и этот способ планирования ... отношений турпредприятия и поэтому определяется совокупностью производственно-хозяйственных факторов. В современных больших корпорациях эффективная организация - не просто предварительное условие успешного выполнения ...

Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении.

В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг).

Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом увеличиваются хозяйственные риски.

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

Всегда есть опасность превращения стратегического плана в формальный документ бюрократического процесса, когда не проявляются его потенциальные возможности, а участие персонала фирмы в его реализации становится механическим, без творческого достижения целей конкретными исполнителями. Чтобы предупредить такой ход событий, необходимо на всех этапах стратегического планирования принимать соответствующие профилактические меры.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании (при этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации).

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Таким образом, стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

1.2 Информационное обеспечение

Важнейшим ресурсом, необходимым для реализации этапов стратегического планирования на предприятии, является информация. Анализ литературы по стратегическому управлению и планированию свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях. В то же время, информационное обеспечение процесса разработки стратегий, различно на всех стадиях. Сводные данные об использовании информации при различных методах и этапах стратегического планирования и управления целесообразно представить в виде таблицы. Из табл. 1.1 видно, что стратегическое управление в реальном масштабе времени опирается, преимущественно, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы со стороны внешней среды. В отличие от него, стратегическое планирование является периодическим инструментов в руках многих руководителей. Поэтому оно требует периодических наблюдений за одним и тем же набором основных параметров, характеризующих ту или иную стратегическую зону хозяйствования с целью составления рекомендаций для выбора стратегий, оценки и контроля выбранной стратегии.

Согласно системе стратегического планирования, руководители, при использовании данного вида управления в компании, в процессе принятия решений опираются на периодическую информацию, которая, главным образом, представляется им в виде рекомендаций матриц стратегического анализа, анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации, а также на информацию о внутреннем состоянии компании, наличии стратегических резервов, данные об эффективности работы, кадрах и т.д.

Потребность в информации стратегического планирования.

Таблица 1.1

№	Наименование	Используемая информация
1	Определение миссии и целей	Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах
2	Анализ окружающей среды (SWOT-анализ)	Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании
3	Анализ стратегического положения компании на рынке	Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ
4	Выбор стратегии	Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов
5	Оценка выбранной стратегии	Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа)
6	Выполнение стратегии и контроль	Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии
7	Управление посредством выбора стратегических позиций	Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании

Учитывая специфику стратегического планирования и опираясь на вышеизложенные данные, всю информацию об окружающей среде компании, которую руководители используют для принятия решений, целесообразно разделить на внешнюю и внутреннюю. К внешней информации относится как информация обо всех участниках того или иного рынка, так и о непосредственном окружении. При этом матрицы стратегического анализа строятся, в основном, по данным о внешней среде (или непосредственном окружении), в то время как анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации предполагает исследование как внешних, так и внутренних факторов. Окончательные данные по информационной потребности системы стратегического планирования в конкретных показателях представим в табл. 1.2.

Показатели, характеризующие состояние окружающей среды предприятия в системе стратегического планирования.

Таблица 1.2

Внешняя информация	Внутренняя информация
Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке Рынок рабочей силы Конкуренты — выявление слабых и сильных сторон Экономические факторы — величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы — ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы — многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Международные факторы — угрозы и возможности могут возникнуть в результате деятельности иностранных предприятий, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы — изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы — отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Обслуживание, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; Финансы фирмы; Маркетинг; Организационная культура. Эффективность обслуживания Кривая опыта Качество обслуживания Научно-исследовательский потенциал Клиентская база Послепродажное обслуживание

Таким образом, информационное обеспечение стратегического планирования в общем виде строится с использованием вышеизложенных показателей, которые называются стратегической информацией, достоверность и своевременность которой позволят руководителю сервисного предприятия принимать обоснованные и дальновидные решения в будущем.

1.3 Этапы стратегического планирования

Необходимо отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл (Рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Этапы стратегического планирования.

1) Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

2) Цель — это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адрессность и контролируемость.

3) Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

4) Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование — это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций — маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг. Необходимо выделить семь областей для анализа:

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество номенклатуры товаров и услуг.

3. Рыночная демографическая статистика.

4. Исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7. Прибыль.

Финансы и бухгалтерский учет. Детальный анализ финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприятий сосредоточены в их персонале, в людях.

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания на предприятии. Руководство использует культуру для привлечения работников определенных типов и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж, образ предприятия, как внутри, так и вне ее, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией предприятия.

5) Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

6) Выбор стратегии

После того как руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;

2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

• ? вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
• ? состояние внешнего окружения;
• ? характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
• ? уровень риска;
• ? опыт реализации прошлых стратегий;
• ? фактор времени;
• ? внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

Формирование хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

• вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;
• вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант — при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

7) Реализация стратегии

Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.

Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

8) Оценка стратегии

Этот этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно же, в сопоставлении достигнутых результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии, т.е. управленец, руководитель всегда находится в состоянии белки в колесе или, если хотите, в состоянии стремления поймать свой собственный хвост.

Таким образом, делаем вывод о том, что такое понятие как «процесс стратегического планирования» можно разделить на вполне конкретные шаги или этапы. Каждый из них важен и необходим для надстройки над ним нового этапа и перехода на следующую ступень. Все восемь этапов взаимосвязаны и вытекают друг из друга, что дает возможность иметь целостную картину дальнейшего развития предприятия.

Раздел 2. Стратегическое планирование в управлении сервисной деятельностью

2.1 Основные стратегии сервисной организации

Стратегия ограниченного роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста — это вынужденная, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе. Поэтому, данная стратегия применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, когда характерен низкий риск.

Стратегия роста. Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем предоставления услуг устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации своей деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.

2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.

3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

Конечно же, существует намного большее количество стратегий сервисных организаций, но базовыми, от которых отталкивают все остальные, являются как раз вышеуказанные. Их формулировки позволяют руководителю сервисного предприятия на начальном этапе выбрать наиболее подходящую и адаптировать ее к реальности своей фирмы, не требуя при этом больших затрат на разработку стратегии.

2.2 Основные факторы выбора стратегии организации

К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:

• цели;
• размер организации;
• привлекательность рынка;
• стратегии конкурентов;
• состояние рынка и позицию организации на нем;
• конкурентные преимущества организации;
• потенциал организации;
• особенности услуг;
• стадию жизненного цикла предприятия и услуги;
• затраты на производство услуг;
• приоритеты руководства;
• финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.

На практике учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически невозможно. Важное влияние при выборе стратегии оказывают цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени.

Производители услуг определяют свою целевую направленность точно так же как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют сочетание географических и демографических критериев сегментирования рынка. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, учитывая, что, например, студенты требуют наиболее дешевых услуг, не нуждаясь в особом комфорте, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом уровень удобств Небольшой, но довольно выгодный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены. К тому же, одна и та же семья зависимости от цели (путешествие школьника, деловая поездка, отпуск) путешествия, может потребовать услуг различного класса.

Для разработки стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний — производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприятия сферы сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества отделений.

Возможность создания постоянного конкурентного преимущества у сервисных предприятия почти такие же, как и у производителя товаров. Но требования потребителей к услугам отличаются от требований к товарам. Одним из главных требований к успешной работе сервисного предприятия является высококвалифицированный персонал. Потребители должны быть уверены в качестве обслуживания.

Компания UPS не так давно отказалась от своего основного постулата о том, что главное требование ее клиентов — своевременность доставки отправлений Исследования доказали, что заказчики хотят большего общения с водителями, которые привозят посылки. Если бы водители не спешили, и у них хватало бы времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявление он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эффект.

Если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у нее есть несколько способов исправить ситуацию:

1) подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;

2) желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;

3) чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб.

Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в мощное орудие для достижения преимущества над конкурентами.

Миссия компании Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл) сформулирована так: «Делать людей счастливыми. Каждый раз, когда мы понимаем, что настроение посетителей наших ресторанов хотя бы немного улучшилось, мы считаем, что хорошо поработали. Каждый раз, когда нам не удалось поднять настроение посетителя с помощью вкусной еды, вежливого обслуживания и спокойной атмосферы, мы не выполнили нашу работу»- утверждает ее основатель Тимоши Финстамоши Финстак.

Также один из факторов усиления конкурентного преимущества сервисного предприятия — информационные системы предприятия. Информационные системы дают возможность собрать широкий круг данных о клиентах компании.

Удачное расположение для производителя услуг имеет большее значение, чем для производителя товаров. Если потребитель не имеет возможности получить услугу в то время, когда она ему необходима, то он уже потерян как клиент фирмы. Удачное месторасположение фирмы услуг уже дает значительное конкурентное преимущество. Однако для некоторых торговцев услугами расположение не имеет решающего значения, если они предоставляют услуги «на вы съезде»: врачи, юристы, консультанты и т.д. Что касается ассортимента, предприятиям-поставщикам услуг приходится принимать такие же решения, как и производителям товаров — необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальное торговое предложению.

Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса.

Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого торговцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса во время «пика», что приводит к избыточным затратам ресурсов. Поэтому торговцы разрабатывают специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить спрос.

1. Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч;

2. Сокращение срока ожидания услуги;

3. Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food);

4. Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос.

Последняя стратегия заслуживает детального рассмотрения, так как ценообразование в торговле услугами сложнее, чем в торговле материальными товарамию. Это могут быть счет (за электричество), плата (за проезд), комиссии ийни (при получении денег из банкомата), тарифы (на услуги врача).

Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирмы. Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителей.

Согласно всему вышесказанному, можно прийти к выводу, о том, что существует бесчисленное количество факторов, которые могут повлиять на выбор той или иной стратегии. Главное, что, по нашему мнению, необходимо предприятию сферы сервиса — определиться со своими уникальными характеристиками, которые впоследствии могут стать наиболее значимыми условиями конкурентоспособности фирмы, а стратегия последней должна основываться на этих чертах.

2.3 Реализация процесса стратегического планирования в сервисной организации

Весьма известным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения планирования и контроля в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (концепция МВО).

Данная концепция используется в качестве метода повышения эффективности организации и характеризуется как система, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:

1. выработка четких формулировок целей;

2. разработка реалистичных планов их достижения;

3. систематический контроль и измерение результатов работы;

4. корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

— в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1) Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2) В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Заключение

В наиболее общем смысле под понятием «стратегия» понимают план управления предприятием, который направлен на усиление его позиций, удовлетворение клиентов и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегические планы, чтобы определить, в каком направлении должно развиваться предприятие, и принимать обоснованные решения при выборе того или иного действия. Когда руководитель выбирает конкретную стратегию, то это означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, которые открылись перед организацией, решено было выбрать одно направление, в котором она будет двигаться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Стратегию можно построить различными способами. Но в любом случае необходимо использовать разные инструменты, чтобы обеспечить максимально полую оценку состояния и дальнейших перспектив развития предприятия. На этой основе разрабатывается стратегия развития предприятия.

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях сферы сервиса никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, которые выдвигают инвесторы и партнеры. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для сервисных предприятий полуострова, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/strategicheskoe-planirovanie-v-servisnoy-deyatelnosti/

1. Акофф Н., Рассел Л. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002.-448 с.

2. Батлер Б., Джонсоню Б. Финансы: Оксфордский толковый словарь, 2003 г. [электронный ресурс] режим доступа: http://www.finam.ru/dictionary/

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004. — 560 с.

4. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. — 594 с.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004. — 416 с.

6. Кохно П.А. / Микрюков В.А. / Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

7. Лопатников. Л.И. Экономико-математический словарь: Словарь современной экономической науки. — М.: Дело. 2005.

8. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент. М.: Юнити-Дана, 2001. — 375 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005. — 720 с.

10. Петрова. А.Н. Стратегическое планирование. СПб.: Знание: ГУЭФ, 2004. — 200 с.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА_М, 2002. — 248 с.

12. Уткин. Э.А. «Стратегическое планирование». М.: Тандем, 1998

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001. — 448 с.

14. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Изд. «Прогресс», 1990.

15. Chandler A.D., Jr. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. MIT Press: Cambridge, MA.