В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Ключевая роль конкурентоспособности в современном мире объясняет усиливающийся интерес к исследованию этой экономической категории.
Проблема оценки конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ компаний тяжелой промышленности приобретает особую актуальность в связи с обострением конкуренции на внутреннем рынке.
В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках, проблема создания и удержания конкурентных преимуществ — одна из самых актуальных. На современном этапе развития экономической науки, как отечественными, так и зарубежными исследователями опубликовано достаточно много научных трудов в сфере изучения природы конкурентных преимуществ, однако при анализе этих теорий, становится очевидно, что вопрос их функционального выявления до сих пор остается открытым.
Западные санкции, а так же падение цен на нефть на всемирных рынках отрицательно повлияли на национальную экономику Российской Федерации, что отрицательно повлияло на строительную сферу. В первую очередь спад обусловлен ухудшением как потребительского, так и инвестиционного спроса
Повышение уровня конкурентоспособности предприятий любой формы собственности, оптимизация их функционирования и элементарное выживание в рыночной среде – фундаментальная проблема современной экономики. От ее решения во многом зависит качество воспроизводственных процессов, доходность предприятий, их адаптация к рыночным условиям и последующий экономический рост. Конкуренция представляется, с одной стороны, эффективным механизмом естественного регулирования рыночной экономики и отбора, наиболее устойчивых с финансовой точки зрения предприятий, способных функционировать в условиях рынка, а с другой, – это легализованная форма экономической борьбы самостоятельных хозяйствующих субъектов, выпускающих однородную продукцию, за ее рынки сбыта с целью получения более высоких доходов.
Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на «две группы:
Теория конкурентного преимущества
... информация из сети Интернет. ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Понятие и сущность конкурентных преимуществ Приступая к исследованию стратегий достижения конкурентных преимуществ организации, первоочередным шагом является определение главных понятий, ...
- преимущества низкого порядка;
- преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы, материалов (сырья) и энергии.
Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.
К преимуществам высокого порядка принято относить:
- уникальную продукцию;
- уникальную технологию и специалистов;
- хорошую репутацию фирмы – это особенно ценное конкурентное преимущество» [35, с. 54].
Все вышесказанное позволяет сделать вывод, что актуальность темы развития конкурентных преимуществ безусловна и в наши дни. Актуальность проблем, связанных с совершенствованием процесса по управлению конкурентными преимуществами в НПО «Татэлектромаш» и послужила причиной для выбора темы выпускной квалификационной работы «Развитие конкурентных преимуществ» (на примере НПО «Татэлектромаш»).
Объектом данного исследования является конкурентоспособность предприятия.
Предметом исследования является эффективность управления конкурентными преимуществами производственного холдинга НПО «Татэлектромаш».
Цель данной выпускной квалификационной работы — разработка предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш». Исходя из поставленной цели были выделены следующие задачи:
- дать определение конкуренции, конкурентоспособности и конкурентным преимуществам;
- изучить методики выявления конкурентных преимуществ;
- рассмотреть специфику выявления конкурентных преимуществ на рынке тяжелой промышленности;
- провести анализ технико-экономической характеристики деятельности НПО «Татэлектромаш»;
- выявить конкурентные преимущества НПО «Татэлектромаш»;
- разработать предложения по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш».
При написании выпускной квалификационной работы автор использовал следующие методы исследования: анализ документов, наблюдение, метод «4P».
При написании работы были использованы следующие материалы: статистические данные; отраслевые журналы; научная литература; методическая литература; ресурсы Internet.
Отдельные вопросы управления конкурентоспособностью рассматриваются в работах по региональному развитию, экономической безопасности, инвестиционной привлекательности, инновационной активности, формированию экономической и промышленной политики такими авторами как: А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова, К.Я. Ветцель, И.И. Давлетов, Т.М. Свечникова, В.П. Черданцев, С.А. Черникова, Ж.-Ж. Ламбен, Н.Ю. Конина, М. Портер, С.Ю. Рычков, Р.А. Фатхутдинов, В.В. Царев, А.А. Канторович, А. Шахин и др. Ими внесен значительный вклад в разработку принятия оптимального управленческого решения в области основополагающих проблем конкурентоспособности предприятия.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, 2-х разделов: теоретического и практического, заключения, списка использованной литературы.
Конкурентные стратегии предприятий гостиничного типа
... играет система средств размещения и питания туристов. Актуальность рассмотрения темы данной курсовой работы обусловлена тем, что в условиях нарастающей конкурентной борьбы предприятиям гостиничного хозяйства необходимо приумножать свои конкурентные преимущества, т.е. разрабатывать такие мероприятия, которые будут способствовать их росту. Это, ...
Первый раздел работы посвящен теоретическим аспектам развития конкурентных преимуществ организации, включающим понятие и сущность конкуренции, конкурентоспособности, конкурентных преимуществ. Здесь же изучены методики выявления конкурентных преимуществ и рассмотрена специфика выявления конкурентных преимуществ на рынке тяжелой промышленности.
Во втором разделе проводился анализ конкурентных преимуществ НПО «Татэлектромаш » . Дана характеристика технико-экономических показателей НПО «Татэлектромаш» , выявлены конкурентные преимущества НПО «Татэлектромаш», определены причины имеющихся недостатков в управлению конкурентными преимуществами производственного холдинга. В данном разделе разработаны предложения по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш».
Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что внедрение предложений по управлению конкурентными преимуществами НПО «Татэлектромаш» имеет прикладное значение и направлено на улучшение деятельности производственного холдинга.
1. Теоретические аспекты развития конкурентных преимуществ
1.1. Понятия и сущность конкуренции, конкурентоспособности, конкурентных преимуществ
Поскольку предметом исследования выпускной квалификационной работы является изучение конкурентных преимуществ организации, прежде всего, стоит рассмотреть основные понятия, используемые в данном разделе, такие как: конкуренция, конкурентоспособность и конкурентное преимущество соответственно.
По мнению Рычкова С.Ю., конкуренция – «состязание между товаропроизводителями за наиболее выгодные сферы приложения капитала, рынка сбыта, источников сырья». В переводе с латинского (concurrentia) этот термин означает «сталкивание» и происходит от глагола «concurrere» –сталкиваться [22, с. 6].
Конкуренция является формой взаимного соперничества объектов рыночной экономики. Экономисты XIX века связывали конкуренцию с честным, без сговора соперничеством, ведущимся между продавцами за наиболее выгодные условия продажи товара или услуги. Следует сказать, что основным методов ведения борьбы, в то время, виделось изменение цен. Со временем поведенческое понимание конкуренции совершенствовалось, в направлении более точного указания ее цели и способов ведения. Так, в марксисткой трактовке конкуренцией называется свойственная товарному производству антагонистическая борьба, между частными производителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров.
Неоклассический вариант трактовки конкуренции, связывает ее с борьбой за редкие экономические блага и, разумеется, за деньги потребителя, на которые их можно приобрести. Наряду с поведенческой трактовкой в XIX и особенно XX получила распространение трактовка структурная. Ее истоки восходят к работам таких ученых как Ф. Эджуорт, А. Курно, Дж. Робинсон, Э. Чемберлина и др. крупнейших ученых, заложивших фундамент современной западной теории четырех типов рынка: современная конкуренция, монополистическая конкуренция, монополия и олигополия» [22, с. 7].
Сравнительная характеристика этих четырех типов рынка приведена в таблице 1.1.1.
Таблица 1.1.1 Сравнительная характеристика четырех основных типов рынка
| Типы рынков | Факторы сравнения | |||
| Количество товаропроизводителей | Контроль над ценами | Товарная дифференциация | Выход на рынок | |
| Совершенная конкуренция | Много независимых производителей, контроль над рынками отсутствует | Отсутствует. Цены определяются рынком | Товары неразличимы по качеству | Относите-льно легкий |
| Монополисти-ческая конкуренция | Много производителей, сходных товаров и услуг | Ограничен-ный, в связи с возможно-стью замены | Товары дифференцированы по сегментам | Относите-льно легкий |
| Олигополия | Несколько крупных производителей | Значительны. Существует ценовой лидер | Существенная для отдельных товаров, незначительная для стандартизиро-ванных | Требуются большие инвестиции |
| Монополия | Один производитель товара (услуги) | Практически полный контроль | Отсутствует | Очень трудный |
Из таблицы 1.1.1. видно, что монополия и олигополия – это не такие уж разные структуры, ведь последняя стремится переродиться в первую. А монополистическая конкуренция устремлена в сторону того, чтобы превратиться в совершенную конкуренцию [5, с. 24].
Третий подход к определению конкуренции получил название функциональный. Австрийский и американский экономист Й. Шумпетер, в рамках своей теории, определял конкуренцию, как соперничество старого с новым. Нововведения скептически принимаются рынком, но если новатору удается их осуществить, именно механизм конкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии. Австрийский экономист и философ Ф. фон. Хайек рассматривал конкуренцию совсем с другой стороны, называя ее процедурой «открытия». По его мнению, только благодаря конкуренции на рынке «скрытое становиться явным». Скажем, в условиях типичной для реального рынка нехватки информации первоначально одинаково привлекательными могут казаться несколько возможных линий поведения фирмы. И только конкуренция определяет, какая из них является оптимальной. Между конкуренцией и конкурентоспособностью существует связь – одно вытекает из другого [22, с. 7].
Конкурентоспособность организации – это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентных товаров и услуг. Под конкурентоспособностью также понимается текущее положение организации на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка) и тенденции его изменения. Иногда понятие конкурентоспособности приравнивается к понятию сильных и слабых сторон организации. В частности, такой подход содержится в одном из фундаментальных трудов по данной проблематике, авторами которого являются П. Дженстер и Д. Хасси. Американский экономист М. Портер в своих работах рассматривал конкурентоспособность, как эффективность, с которой фирмы на местах используют мощности для производства товаров и услуг [22, с. 10].
Киперман Г.Я. определяет «конкурентоспособность организации как способность противостоять на рынке другим изготовителям и поставщикам аналогичных услуг (конкурентам) как по степени удовлетворения своими услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности».
Фатхутдинов Р.А. определяет конкурентоспособность «как способность фирмы выпускать конкурентоспособные услуги, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами» [29, с. 74].
Конкурентное преимущество – свойство организации, обеспечивающие ей достижение рыночных целей» [22, с. 9]. Часто понятие конкурентного преимущества путают с понятием «сильные стороны компании». Но эти два понятия имеют принципиальное отличие между собой. Сильные стороны – это такие характеристики продукта, по которым вы превосходите своих конкурентов. Товары конкурентов тоже имеют эти характеристики, но на более слабом уровне. А конкурентное преимущество – уникальная характеристика, которой обладаете только вы и никто на рынке.
Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
В экономической литературе конкурентные преимущества часто отождествляют с возможностями организации более эффективно распоряжаться своими материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, т.е. ее конкурентоспособностью. Следует отметить, что такая аналогия имеет под собой веские основания, так как смысл конкурентоспособности чаще всего трактуется, как способность опережать конкурентов в достижении поставленных экономических целей. Однако это не означает, что наличие отдельных конкурентных преимуществ даст вам мгновенное предпочтение среди потребителей в сторону вас, а не конкурентов. Только в совокупности они могут оказать решающее воздействие при выборе лучшего. Американский экономист М. Портер считал, что приоритетной задачей для любой компании является формирование и достижение, именно, устойчивого конкурентного преимущества [20, с. 63]. Основа долгосрочного конкурентного преимущества заключена в четырех критериях:
- Полезность – конкурентное преимущество должно способствовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса;
- Уникальность – конкурентное преимущество должно быть уникальным и не встречаться у конкурентов;
- Ценность – конкурентное преимущество бренда должно быть сложно копируемым и юридически защищенным;
- Защищенность – конкурентное преимущество должно обладать высокой ценностью для целевой аудитории компании.
По мнению Рычкова С.Ю., «конкурентные преимущества бывают внутренние и внешние.
Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах продукта, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо превышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу–хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами» [22, с. 13].
Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или продуктом, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутренне конкурентное преимущество – это следствие более высокой «производительности», которое обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентом преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы. Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимы, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. Важно помнить, что однажды приобретенное конкурентное преимущество удержать навсегда невозможно, то, что было преимуществом вчера, не обязательно будем им завтра, конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится конкурентами на рынке» [22, с. 14].
Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных «заградительных сооружения» – преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы.
Таким образом, в данном подразделе были детально проанализированы такие понятия как: конкуренция, конкурентоспособность и конкурентное преимущество, были рассмотрены разные подходы к трактовке конкуренции и сделаны следующие выводы:
Конкуренция в самом общем смысле – это борьба между производителями за предпочтения потребителей, а конкурентоспособность – это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента (относительно конкурентов).
Под конкурентоспособностью также понимается текущее положение организации на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка) и тенденции его изменения.
Конкурентное преимущество – это набор характеристик, свойств товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Долгосрочное конкурентное преимущество характерно следующими признаками: полезность, уникальность, ценность, защищенность. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.
1.2. Методики выявления конкурентных преимуществ
Методы оценки конкурентных преимуществ предприятия реализуются через анализ эффективности использования факторов, составляющих модель оценки конкурентоспособности предприятия и на основе анализа составление стратегии повышения конкурентоспособности предприятия. Признанным классиком в области конкуренции и конкурентоспособности является профессор Гарвардского Университета Майкл Портер, разработавший модель «пяти сил» в конкуренции и базовые конкурентные стратегии предприятия [22, с. 26].
Модель «пяти сил» М. Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Схематично они отражены на рисунке 1.2.1.
Как показано на рисунке 1.2.1. каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков; угроза вторжения новых участников; опасность появления товаров — заменителей; уровень конкурентной борьбы.
Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются основными движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели — «модель пяти сил конкуренции М. Портера» [20, с. 19]. Далее рассмотрены подробнее каждая из этих угроз.
Первая угроза состоит в появлении конкурентов. Когда в отрасли появляются конкуренты, они приносят дополнительные ресурсы и стремятся присвоить себе часть рыночной доли у прежних участников, и таким образом соперничество увеличивается, а прибыль уменьшается.
Угроза появления товаров — заменителей. Данный элемент рассматривает вопрос насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить, т. е. если существуют аналоги товаров или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может установить организация, и как следствие, ограничат размер ее прибыли.
Сильная зависимость от потребителей. Покупатели имея большую мощь, чем у продавца, могут тем самым снизить маржу прибыли продавца.
Чрезмерная зависимость от поставщиков может привести к тому, что поставщик будет продавать свою продукции по более высоким ценам, что грозит появлению олигополии и даже монополии [20, с. 19].
В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.
Основываясь на данной модели, можно изучить, охарактеризовать различные факторы, влияющие на конкурентное положение субъекта рынка и использовать результаты анализа для составления первоначального варианта конкурентной стратегии.
Благодаря эффективной конкурентной стратегии компания быстрее привлекает потребителей, несет более низкие затраты на привлечение и удержание клиентов и получает более высокую норму рентабельности с продаж.
Стратегия конкуренции представляет собой список действий, который осуществляет организация для получения более высокой прибыли, чем конкуренты. М. Портер выделял четыре вида базовых конкурентных стратегий в отрасли. Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и амбиций организации на рынке. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции, которая представлена в таблице 1.2.1. В основу матрицы конкурентных стратегий М. Портера заложено два параметра: размер рынка и тип конкурентного преимущества [20, с. 23]. Размер рынка может быть широким (крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).
Таблица 1.2.1 Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера
Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента. На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет три основные стратегии конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и концентрация [29, с. 75].
Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли.
Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат.
Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей.
Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. М. Портер считал, что эти стратегии — три, в высшей степени, жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, однако М.Портер советует всем руководителям компаний применять только один из этих подходов. Пытаясь ухватиться за все стратегии сразу, управляющий оставит и себя и свою компанию в положении «застрявших где-то посередине», оставаясь при этом, без какой — либо внятной, обоснованной стратегии. Компания, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкую прибыль, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. У такой компании не будет доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка. Такая компания теряет как клиентов, покупающих продукцию в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, создающих спрос на уникальность продуктов и услуг.
При выборе стратегии М. Портер предлагает обратиться к «цепочке создания ценностей». Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме [7, с. 55]. Пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку показаны в таблице 1.2.2.
Таблица 1.2.2. Пять первичных и четыре вторичных действия в «цепочке ценностей» М. Портера
| Показатель | Первичные действия |
| Характеристика | |
| 1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия | Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками. |
| 2. Производственные процессы | Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений. |
| 3. Материально-техническое обеспечение сбыта | Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков. |
| 4. Маркетинг и продажи | Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, — реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование. |
| 5. Обслуживание | Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).
|
| Показатель | Вторичные действия |
| Характеристика | |
| 1. Закупки | Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям. |
| 2. Развитие технологии | Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д. |
| 3. Управление людскими ресурсами | Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала. |
| 4. Поддержание инфраструктуры фирм | Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д. |
Конечно, говорит М. Портер, «указанные виды деятельности – всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так, в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов [20, с. 33].
Компании, должны вести систематическое и комплексное изучение своих нынешних и будущих конкурентов и знать не только их, но и свои слабые и сильные места. Добиться этого можно используя SWOT — анализ.
Впервые модель «SWOT — анализа» возникла в 1960-1970 годах. Основоположником теории стал Альберт Хамфри – американский консультант, специалист по теории бизнеса и управления организациями. Он изучал причины неудач в стратегическом планировании организации и процессе изучения изобрел методику под названием «SOFT — анализ». Однако термин «SWOT — анализ» впервые возник в 1964 году в Цюрихе, на одном из семинаров по планированию. На семинаре была озвучена концепция, в которой «F=fails» было заменено на «W=weaknesses», а также были более точно сформулированы расшифровки аббревиатур. В конечном итоге за ним укрепилось название «SWOT — анализ» [22, с. 70].
Название «SWOT — анализ», как уже выше было упомянуто, происходит от аббревиатуры четырех английских слов: strengths (сильные стороны, конкурентные преимущества), weaknesses (слабости, слабые стороны, конкурентные недостатки), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Таким образом, на русский язык понятие «SWOT — анализ» переводится, как анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз ее внешней среды. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [5, с. 67].
Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа, показанной на рисунке 1.2.2.
SWOT- анализа
Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании:
- Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги, в разрезе внешних и внутренних факторов.
- На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.
- Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа.
- На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.
Данный анализ используется не только для оценки конкурентоспособности, он очень важен для выбора стратегии развития. Согласно этому можно обозначить основные стратегические направления по улучшению положения компании в ближайшем будущем:
- Организации нужно осваивать новые рынки, но учитывая разные барьеры на входе, в приоритете будет интернет — рынок;
- Кадровая политика организации несовершенна, ее стоит пересмотреть;
Давая обобщающую оценку SWOT — анализа, следует охарактеризовать его как многофакторную, адаптивную, универсальную, вариативную модель принятия решений в сфере управления хозяйствующего субъекта. Решений, основанных на субъективных (экспертных) оценках внешней и внутренней среды фирмы. На основе сопряжения, то есть аналитического совмещения этих оценок возникает система рекомендаций по сохранению и усилению конкурентоспособности фирмы — объекта исследования [33, с. 67].
