Одной из важнейших функций менеджмента является организация. Выбор правильного типа организации, структуры ее управления оказывает сильное влияние на эффективность работы любой компании.
Цель моего исследования — описание различных типов организационных структур, существующих типов организаций. В своей работе я постараюсь выявить их достоинства и недостатки, чтобы иметь представление об использовании структур, наиболее соответствующих целям и задачам организации, а также позволяющих наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников, удовлетворяя, таким образом, потребности клиентов и достигая своих целей наиболее эффективно.
1. Факторы проектирования организации
Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, делятся:
- внешняя среда;
- технология работы в организации;
- стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;
- поведение работников.
Внешняя среда
Отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя среда состоит из двух уровней: общего и непосредственного окружений .
Руководителям следует постоянно анализировать текущую и будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.
Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является — первый шаг в проектировании организации.
Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их важности для организации.
Сложность внешнего окружения определяется наличием огромного числа факторов, которые влияют на проектирование организации.
Также внешняя среда характеризуется динамизмом, то есть изменяемостью этих факторов. При этом факторы могут остаться неизменными, стабильными, или же они изменяются, то есть являются нестабильными.
Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации, позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса.
Организация работы персонала как фактор повышения качества услуг в гостинице
... персонал гостиницы "Версаль". Цель курсовой работы состоит в том, чтобы рассмотреть организацию качественной работы персонала на предприятии индустрии гостеприимства, а так же рассмотреть качество обслуживания гостей ... качества". Модель Всеобщего Управления Качеством TQM, как система качества, реализует 14 принципов: 1. Сделать процессы улучшения качества продукции и услуг постоянной целью; ...
Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (1), является наиболее благоприятной для руководства организации. Внешняя среда не преподносит различные сюрпризы, а работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта, чтобы успешно действовать в той или иной ситуации.
Ситуация в квадранте 2 является более напряженной для руководства. Существующий повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, они нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие работает со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты. Но взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.
Ситуация умеренно высокой неопределенности требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. В такой ситуации можно использовать систему электронной обработки данных, которая позволяет отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.
Квадрант 4 изображает высокую неопределенность, представляя собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна различных ситуации. Эффективное взаимодействие самой организации, а также ее составных частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции.
Таким образом, данные ситуации требует специального подхода к проектированию организации и ее частей.
Рассмотрим следующий фактор проектирования организации — технология работы.
Под технологией работы понимаются действия работника, материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ (создание подразделений).
Применительно к анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются переменные, относящиеся к отдельным подразделениям: неопределенность и поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации.
Взаимозависимость работ предполагает четыре типа связи: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.
При складывающейся взаимозависимости подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, центры обслуживания компьютерной фирмы не очень сильно связаны друг с другом, но сумма их работ дает ощутимые результаты.
Мастерство экскурсовода, как составляющая экскурсионной деятельности ...
... работы: Разработанные документы могут быть реализованы в процессе организации работы Клуба экскурсоводов, служащего для создания условий развития навыков экскурсовода. Структура работы: Данная работа ... экскурсоводу, а именно: умения и навыки экскурсовода, речь, внеречевые средства общения. 3. Определить взаимозависимость качества проведения экскурсии от мастерства экскурсовода. ... частные вопросы ... услуги ...
Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации, когда одно подразделение должно закончить часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение.
Связанная взаимозависимость требуется, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого, и наоборот.
Групповая взаимозависимость — самая сложная, состоит из многих связанных взаимозависимостей. Нет перемещений работы из отдела в отдел, все выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности.
В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых связано с проектированием новой организационной системы для фирмы.
Выбор высшим руководством той или иной стратегии влияет на многие решения в отношении проектирования организации. Существуют три возможные области стратегического выбора:
1. идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию.
2. потребители, обслуживаемые организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Переход к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее кардинального перепроектирования.
2. Элементы проектирования организации
Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.
1. Разделение труда и специализация
Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. В любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.
В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек начинает и завершает определенный цикл действий.
3. Горизонтальное и вертикальное разделение труда
Отношения между работниками, которые являются неотъемлемыми элементами организационной структуры, поддерживаются благодаря существующим связям. Эти связи имеют горизонтальную либо вертикальную направленность.
При формировании сфер деятельности организации следует разделить функцию этой организации на составные элементы и попытаться все задачи данной функции объединить по смыслу, логике и объему. Суть разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку.
Организация работы кафетерия на 32 места
... организация работы кафетерия. Тема курсовой работы : «Организация работы кафетерия на 32 места». Актуальность работы в том ,что кафетерии ... производства и как их можно повысить. 1.3 Характеристика предприятия общественного питания В данном курсовом проекте моделируется построение кафетерия «Милена» на 32 посадочных места. ... на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на ... труда ...
Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения носят согласовательный характер и, как правило, являются одноуровневыми. Это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, своеобразное разделение всей работы на составные части — на различные непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей.
Горизонтальное разделение труда производится по признакам:
1. Функциональный признак. Функциональное разделение труда отражается в специализации работников по видам деятельности. То есть определяются отдельные функции, для выполнения которых выделяются соответствующие работники.
2. Отраслевой признак связан со специализацией и ограничением в выполнении конкретных процедур и трудовых операций (специализация менеджера по рекламе).
3. Квалификационный признак. Этот тип разделения труда подразумевает, что, определяя трудовую деятельность, в основу берут сложность выполнения работы и наличие в данном случае необходимой квалификации. Очень важно, чтобы ни один работник высокой квалификации не выполнял работу, которую может сделать работник меньшей квалификации. В противном случае это может привести к расточительству человеческих ресурсов, а также к повышению стоимости работ.
Вертикальное разделение труда. Так как работу в организации делят на составляющие элементы, кто-то должен координировать работу группы. Вертикальные связи — это связи подчинения. Необходимость в связях данного типа возникает при наличии нескольких уровней управления (при иерархичности управления).
Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, заниматься организацией и планированием, а также осуществлять контроль всей структуры организации и ее звенья. Следует отметить, что в такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный, то есть подготовка и принятие решений, и волевой — их воплощение. Таким образом, вертикальное разделение труда отражает права, обязанности и уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим.
В общем виде вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
- Общее руководство. Подразумевает выработку и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации.
- Технологическое руководство. Это разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства.
- Экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы в организации.
— Оперативное управление. Это составление и доведение оперативных планов до микроколлективов и отдельных исполнителей, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж, организация систематического контроля над производственным процессом.
Организация и совершенствование рекламной деятельности туристской ...
... предприятия. Объект работы – туристская фирма ООО «Выбор-С». Предмет работы – организация рекламной деятельности туристского предприятия. Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию рекламной деятельности туристской фирмы ООО «Выбор-С» Задачи работы: изучить сущность ...
- Управление персоналом. Включает в себя подбор, расстановку и развитие трудовых ресурсов организации.
Таким образом, определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Специализация дает ряд преимуществ. В частности, она способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела. Специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе; упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Наконец, специализация облегчает процесс формализации работы.
Но возможен и негативный результат:
- сверхспециализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной функционализма.
- приводит к усилению координационной деятельности.
- сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.
- сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой, порождая уклонение от работы и текучесть кадров.
Департаментизация и кооперация
Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, осуществляя определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.
Данный процесс обособления называется департаментизацией, посредством которой организация может расширяться практически беспредельно.
Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.
С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — деньги.
Здесь выделяется группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), то есть по типу производства , и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), то есть по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве).
При данном подходе появляется возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.
Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы.
Однако широко известна и другая сторона данного процесса — функционализм, который вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами, ослабляющей горизонтальные связи. Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.
Организация и технология работы службы приема и размещения
... и служит основанием к оплате счета, предъявляемого предприятию, организации. В день выезда, туристическая группа ... из участников группы. При обслуживании туристических групп счет за ... и размещения гостей В небольших гостиницах гость подходит к стойке службы приема и ... на основе даты прибытия клиента, продолжительность пребывания и ... человек; услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника и ...
Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы.
Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3).
Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту». При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции.
Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.
Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку).
Перенос центра внимания на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей.
Но существуют также недостатки продуктовой департаментизации — продуктивизм, то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате могут вырасти расходы на содержание дополнительных служб.
Рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху.
Матричная департаментизация (дополнительные замечания — раздел «Типы организаций»)
Департаментизация на основе матричного подхода является наиболее сложной для практической реализации, но может быть очень эффективной. К матричной департаментизации обращаются, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Этот подход связывают также с решением
проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских.
Отличительной чертой подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:
главный руководитель, поддерживающий баланс в системе
двойного подчинения;
руководители функциональных и продуктовых подразделений,
«делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет высокие требования к персоналу.
Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.
Организации образовательных услуг на международном уровне на ...
... мальтийскими педагогами из школы Inlingua. Группы формируются по возрасту. Мальтийские педагоги тестируют детей в первый день занятий и распределяют в языковые группы по уровню знания языка. Дети ... посещение Дворца Великого Магистра, в котором сейчас находится резиденция премьер-министра Мальты. Ребята увидят великолепную панораму Большой Гавани и величественные фортификационные сооружения, совершат ...
Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций.
Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.
1. создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.
2. получение группами статуса постоянных подразделений в организации.
3. назначение в группе формального руководителя.
Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.
Использование матричного подхода к департаментизации по рождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.
Кроме того, ее очень трудно внедрить. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
3. Связи в организации и координация
управление туристский организационный сотрудничество
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. Связь — это выражение отношений .
В организации выделяются различные типы связей:
— Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно, отражают распределение полномочий и указывают, «кто есть кто» в организационной иерархии. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность. По количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются естественным типом связей в рамках линейной департаментизации. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.
Организация работы службы управления персоналом в современной организации
... капитал как ключ к эффективности работы организации. Вся работа служб управления персоналом должна проводиться под этим углом, ... культуре и рынку. 1.2 Система управления персоналом в организации Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно- ... Личность Управление персоналом Изучение специфики потреб- ностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни ...
— Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации, способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем, помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, ослабляют боязнь риска.
— Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.
- Природа функциональных связей (штабных ) — совещательная, имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.
Формальные и неформальные связи
В каждой организации между работниками существует два типа отношений: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные).
Официальные отношения регламентируются соответствующими приказами, распоряжениями, а неофициальные не регламентируются ничем и никем.
Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Их важнейшая функция — выполнение конкретных задач и достижение целей организации. В данном случае отношения между людьми регулируются нормативными документами: законами, постановлениями, приказами и так далее.
Неформальной группой или организацией называют стихийно образовавшуюся группу людей, вступивших в регулярное взаимодействие, чтобы достичь определенных целей. Здесь отношения формируются на основании личных симпатий. Члены данной группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов.
Неформальные группы (теневые группы) есть в каждой организации. Они являются следствием дружеских отношений. Очень важно, чтобы данный вид группы не доминировал.
Несмотря на то что дружба не имеет ничего общего с профессионализмом, компетентностью, их влияние на деятельность организации достаточно велико. Если в неформальной группе задействовано большое количество людей, то ее власть усиливается. Она может выражаться в форме неофициального общения. Таким образом, неформальная коммуникация является одним из способов осуществления власти.
Очень важное значение приобретает способность действовать или бездействовать. Несанкционированное установление производственных норм — это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Но на некоторые организации наличие таких групп имеет положительное значение, так как их члены могут работать усерднее, чем это установлено нормами. То есть неформальная группа может работать на организацию либо против нее, продвигать вперед или тормозить ее развитие.
Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияния данных групп и направит их власть в нужное русло. Влияние неформальных отношений поддается контролю. Очень важным здесь является представление о том, как и почему возникла та или иная неформальная группа. Причин этой ситуации может быть несколько:
Организация управление предприятиями сферы услуг города и повышение ...
... , А. Т. Кириллова , В. И. Котелкина , Ю. В. Кузнецова , Е. В. Масловой , Г. А. Папиряна . Цель и задачи исследования Целью дипломной работы является разработка рекомендации по совершенствованию управления предприятия сферы услуг на примере организации сферы туризма (20, "https:// ...
- Чувство принадлежности. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей социальных контактов, они вынуждены вступать в неформальные группы для обретения этих контактов.
— Взаимопомощь. Предпочтение работников прибегать к помощи своих коллег, поскольку не хотят обращаться к своим формальным начальникам. Это происходит из-за боязни критики, возможности уличения данного работника в некомпетентности, незнании определенного вопроса.
- Защита. Причиной вступления в неформальную организацию может послужить потребность в защите. Работник будет знать, что он не один.
- Симпатия. Подразумевает частое общение с наиболее симпатичными и близкими по духу людьми.
Формирование представление о неформальной группе поможет в разработке соответствующей стратегии поведения.
Необходимо понять, то теневые группы будут всегда, так как они порождаются основным принципом человеческой психики, то есть они образуются и развиваются в связи с взаимодействием людей между собой. Именно это и составляет базис неформальных организаций.
Менеджер может заставить эту группу работать на организацию.
Во-первых, он должен признать тот факт, что она существует.
Во-вторых, необходимо понять, насколько наличие неформальной группы является ценным для организации, может помочь при достижении важных для нее целей.
В-третьих, важно выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими.
Кроме того, имеет место попытка объединения целей данной группы и формальной организации.
Существуют определенные признаки, характерные для данного вида связей. В первую очередь, неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами. То есть устанавливаются и укрепляются нормы приемлемого и неприемлемого поведения, нарушение которых приводит к порицанию и даже исключению из группы. Менеджер должен иметь в виду, что этот контроль может оказывать положительное влияние на достижение целей формальной организации.
Следует отметить, что в неформальных группах часто наблюдается сопротивление переменам, в связи с боязнью за дальнейшее существование группы.
Как уже было отмечено, особое внимания заслуживают неформальные лидеры. В отличие от лидера формальной организации, который имеет поддержку в виде делегированных ему полномочий и действует в отведенной ему функциональной области, у неформального лидера существует другая опора — признание его группой. Сфера влияния такого лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Он помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.
Таким образом, существование в организации неформальных групп помогают в укреплении трудового коллектива, и формальному руководителю организации следует их поддерживать. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации, что оказывает положительное влияние на ее деятельность.
Масштаб управляемости и контроля
При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других.
Прямые двусторонние — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным, прямые множественные — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными, а третьи — это отношения между подчиненными.
Для определения оптимального масштаба управляемости необходимо учитывать факторы, связанные с выполняемой работой: схожесть работ, их территориальную удаленность и сложность. Кроме того, нужно брать во внимание то, кем руководят, и кто руководит, то есть уровень подготовки подчиненных и уровень профессионализма руководителя. Также учитывается группа факторов, имеющая отношение к самому руководству и организации: степень ясности в делегировании прав и обязанностей, степень четкости в постановке целей, техника коммуникации, иерархический уровень организации и так далее.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.
Существует значимая разница в масштабах управляемости для уровня директора и уровня нижнего звена. Это объясняется тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных и отношения координации на уровне бригадира и рабочих сильно различаются по характеру информационного обмена. Таким образом, при продвижении от нижних уровней организационной иерархии к верхним количественное значение масштаба управляемости становится меньше
Существует ряд методик определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ. Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.
Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Это позволяет осуществлять быстрый обмен информацией. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.
Широкий масштаб управляемости характеризует максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.
Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся. Но есть и существенные недостатки, которые могут привести к потере контроля над подчиненными. Уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.
Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала. В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.
Если определять масштаб управляемости указанного выше типа исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников обычно 100-150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести число занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.
Иерархия в организации и ее звенность
Иерархия — расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это структура власти, или звенность.
Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.
Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.
С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.
Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней тесно связано с реализуемыми правами и обмениваемой информацией.
Распределение прав и ответственности
Применяются две системы распределения прав и ответственности:
1. строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник получает распоряжения только от одного начальника. При этом права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Данная система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
2. система двойного или множественного подчинения; построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.
Централизация и децентрализация
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Но с увеличением ее размеров, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации?
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.
Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
- важность решения для организации в целом;
- степень контроля за исполнением принятого решения. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения;
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений , единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, то есть приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения. Также влияние оказывает философия управления, так, например, субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Важным фактором является стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, то есть широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. Можно выделить и степень разделения труда, тип предпринимательства и изменения внешней среды.
Следует отметить, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Но в то же время она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
Дифференциация и интеграция
Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации.
Термин «дифференциация» означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями так, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Таким образом, это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.
Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать параметры:.
- Определенность в целях или задачах, то есть являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?
- Структура.
Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?
- Уровень взаимодействия. Здесь важно, осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?
- Временные границы обратной связи.
Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация.
Интеграция подразумевает под собой уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.
Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею. Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией.
В квадранте 4 показана ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.
Структура управления туризмом
В данном разделе хотелось бы осветить следующие аспекты:
- «Тихая революция в философии управления туризмом;
- Эволюция топ-менеджмента;
- Управление туризмом. Эффективность управления.
«Тихая» революция в философии управления туризмом
В недавнем прошлом критика туристской системы управления была одним из популярных видов состязания в стране. Участники этой игры обычно оперировали специфическими требованиями:
1) туристская индустрия постоянно теряет свою долю в мировом туристском рынке из-за недостатка энергичных продаж, слабой производительности, высоких цен и чрезмерной приверженности внутреннему рынку;
2) туристская деятельность, слабо связанная с Западом, не так быстро растет, как в странах континента;
3) туристская деятельность и ее распространенность излишне фрагментарна во многих направлениях, что требует для удовлетворения спроса, а также для эффективного обслуживания внутреннего рынка затрат, крупного иностранного участия (например, в системе авиадоставок, использования компьютеров);
4) туристский менеджмент не полностью осознал важность обязательного обучения предпринимательству.
Очевидно, что значимость этих требований будет варьироваться из года в год, от одного туристского периода к другому. Меры, предпринимаемые корпоративными объединениями и компаниями, отраслевыми группами и местными правительствами, направлены на учет каждого пункта этих требований. Общественное мнение вокруг этих исправительных мер выступает в поддержку определенного риска, в частности по проблемам социального туризма, что может скорректировать основные проблемы туристского менеджмента.
Многие годы туристские организации не осознавали, что они должны управлять своим туристским бизнесом, а не он управлять ими. Очень часто менеджмент видит свою рабочую задачу в решении проблем по мере их возникновения, а не в ожидании проблем, идя им навстречу и готовясь решать их заранее.
Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные туристские фирмы осознают необходимость базовых перемен в философии управления и стараются осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями. Они установили более напряженные задания по квотам внутреннего туризма; делегировали основную ответственность среднему руководящему составу; потребовали улучшения практики принятия обоснованных решений; поддержали философию конструктивной неудовлетворенности.
Постановка напряженных заданий
До недавнего времени несколькими крупными туристскими компаниями были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию туризма. Если бы они это сделали, то необходимо было только сохранение статуса кво, и соответственно перед управлением не ставилась задача достижения большего. Следует отметить, что управление нуждается в постоянной поддержке усилий по улучшению прошлых достижений.
Пример: две одинаково известные крупные туристские корпорации постоянно достигают своих финансовых целей, но одна далеко опережает другую по прибыльности, потому что поставила задачу возврата вложенного капитала в размере 25% до оплаты налогов в противовес 12,5% у другой. Таким образом, руководитель первой организации становится весьма преуспевающим в своем использовании вкладываемого капитала. Он гордится более высоким управленческим мастерством каждого менеджера и большим оборотом каждой денежной единицы вложенного капитала.
Так как многие высшие руководители теперь осознали важность требований к их исполнительным органам, формирование более напряженных задач стало жизненно необходимым для многих туристских компаний.
Туристские организации Санкт-Петербурга, столкнувшись с угрожающим ростом конкуренции малого туристского предпринимательства, когда были введены низкие тарифы на пребывание людей, проживающих в частном секторе, снизили на 50% тарифы на размещение в гостиницах города.
Кроме того, успешно защищая свой внутренний рынок, гостиничные предприятия туристского класса создали действенную конкуренцию малому бизнесу туризма, повысив комфортабельность обслуживания в гостиницах (например, «Енисей», «Мир»).
Делегирование ответственности
Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США и Западной Европы. Во многих компаниях, где директора чувствуют, что только они обладают способностью управлять, среднее и начальное звенья менеджеров имеют мало возможности руководить, таким образом, они вынуждены исполнять политику, определенную свыше.
В последние годы пришло понимание, что первичное звено управления, а не высшее руководство, в действительности ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли продажа. Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления.
Как только сектор сформировался, произошло делегирование ответственности каждого высшего исполнительного лица в рамках единых условий конечного результата, на который было рассчитано исполнение.
Требование практических решений
До недавнего времени многие туристские организаторы-исполнители гордились способностью быстро принимать решение, хватаясь за дела большого значения. С ростом конкуренции и текущих затрат на технологические перемены туризма плохие решения непредвиденно больше влияют на базовые суждения, чем на факты. Эти решения касаются многих проблем туристской индустрии: перенасыщения рынка, излишек предложений, потери рынка сбыта, неэффективного использования людских ресурсов и низкой рентабельности.
Во время дефицита гостиничных и туристских услуг в 1970-80-х гг. туристская индустрия СССР приобретала все, что она желала. Туристские, управленческие и стоимостные решения могли приниматься без глубокого изучения запросов покупателя. Но в 90-е г. в России возник широкий рынок продаж. И правления гостиничных комплексов должны теперь считаться с возрастающей оценкой потребностей покупателя, чтобы скорректировать предложения и спрос.
Туристская индустрия России оказалась в замешательстве от постоянного падения внутреннего туризма, одного из ведущих направлений, которое может быть восстановлено только с момента создания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО) и принятия проекта Закона «О социальном туризме». Естественно, что падение внутрироссийских показателей туризма выявило основную проблему социального туризма — поиск экономического и управленческого механизмов регулирования социального туризма как средства конституционного права граждан России на отдых, передвижение, образование и культуру.
Следует отметить, что история не повторяется. Слишком часто руководители в качестве базы своего предпринимательства делают ставки на продолжение роста объемов. И все же исторически рост одного и того же туристского продукта не может быть автоматически повторен, особенно на всемирном рынке туристских продаж. Так как только несколько компаний осознают это, то в ряде стран и по ряду корпораций возникает момент избытка предложений, за которым следует замедление объема развития. 4. Присматривайтесь к конкурентам. Многие правления не учитывают возможную реакцию конкурентов на их решения. Новые пакеты туров вводятся зачастую на основе предположения, что они завоюют рынок, но к удивлению руководства конкуренты быстро перехватывают замысел и вскоре сами восстанавливают свою долю на рынке.
Поощрение конструктивной неудовлетворенности
Одним из наиболее фундаментальных изменений, вызванных «тихой» революцией, является отказ от сложившейся привычки удовлетворяться состоянием прошлых лет (вместо активного поощрения конструктивной неудовлетворенности у исполнительного аппарата компании).
