Формирование конкурентных преимуществ организации

метки: Конкурентный, Преимущество, Развитие, Рынок, Супермаркет, Перекресток, Товар, Конкурент

Розничная торговля — одна из важнейших сфер обеспечения населения. С ее участием осуществляется рыночное соглашение товарного предложения и покупательского спроса. Являясь источником поступления денежных средств, торговля тем самым формирует основы финансовой стабильности государства.

За период рыночных преобразований она претерпела коренные изменения.

В розничной торговле, как ни в одной другой отрасли хозяйственной системы, сформировалась богатая конкурентная среда. А конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Успех участников обмена, успешная реализация целей производителя или потребителя зависят решающим образом от того, кто из них имеет более сильную конкурентную позицию. А это зависит от того, насколько каждый из участников рынка владеет философией маркетинга, маркетинговой стратегией, ориентирован на своего контрагента.

В качестве этого конкурентные преимущества сегодня выступают как ключевая деятельность по формированию способности предприятия, организации, фирмы выжить и успешно развиваться на рынке.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы, тем более, что ТД «Перекресток» хотя и является крупнейшей в Росси сетью продовольственных супермаркетов, но на нижегородском рынке он недавно, поэтому было бы интересно и полезно сформулировать его конкурентные преимущества по сравнению с уже существующими в Нижнем Новгороде конкурентами.

В курсовой работе освящены вопросы организации и развития конкретного розничного торгового предприятия, формирования его конкурентных преимуществ и факторы на них влияющие. Особое внимание уделено анализу отрасли, в которой действует предприятие и системе стратегического менеджмента в компании. Также попробуем дать предложения по усовершенствованию конкурентных преимуществ компании и оценим их эффективность.

Объектом исследования курсовой работы является сеть магазинов «SPAR» (в дальнейшем — «Перекресток»).

Целью курсовой работы является детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучение нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы.

При написании работы были использованы следующие материалы:

• статистические данные;
• отраслевые журналы;
• научная литература;

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/razvitie-konkurentnyih-preimuschestv-3/

18 стр., 8948 слов

Франчайзинг: преимущества и недостатки

... этой моделью ведения бизнеса, история её возникновения, а вот проблемы, с которыми сталкивается франчайзинг, рассматриваются далеко не всегда. В своей курсовой работе я поставила цель: проанализировать возникшие проблемы и причины, которые ...

• методическая литература;

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/kursovaya/razvitie-konkurentnyih-preimuschestv-3/

• ресурсы Internet.

Структура курсовой работы состоит из введения, 2-х глав, теоретической и практической, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентного преимущества в стратегическом менеджменте

1.1 Понятия и виды конкурентных преимуществ организации

Конкурентное преимущество (КП) — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [2, гл.8].

Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1. [3, гл.6].

Рис. 1 Определение конкурентных преимуществ

Рассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [2, гл.8].

Возможна другая классификация видов КП в зависимости от источников конкурентных преимуществ [5]:

* преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, современных менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.

* преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д

1.2 Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ

Для рассмотрения факторов, влияющих на формирование КП предприятия, следует обратиться к «цепочке ценностей», которая и дает свое отражение в подходе к факторам, влияющим на КП (рис. 2.).

Вспомогательная деятельность	Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
	Технологическое развитие
	Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность	Запасы Материалы Персонал	Производство	Хранение и распределение продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

Рис. 2. «Цепочка ценностей» Портера

Основой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

• первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);
• вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе [2, гл.8].

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов [1, c 510]:

• ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
• планируемые каналы распределения продукции;
• регион, в котором оно будет продавать продукцию;
• а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

1.3 Формирование и реализация конкурентных преимуществ

конкурентное преимущество стратегия альтернативная

Успешное ведение хозяйственной деятельности предприятием требует четкой формулировки поставленных целей.

Основой реализации целевой функции является рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Говоря иначе, это то, что отличает его от конкурентов и обеспечивает устойчивое положение на рынке.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• § лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• § дифференциация продукции;
• § фокусирование (концентрация);
• § ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
• § синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость (рис. 3) [6].

Конкурентный охват	Вся отрасль	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продукции
	Сегмент рынка	3 а. Фокусирование на издержках Низкие издержки продукции	3 б. Фокусирование на дифференциации продукции Дифференциация

Рис. 3. Три общие стратегии (по М. Портеру)

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.

Важный итог отраслевого анализа и реализации конкурентных преимуществ — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

• от экономической и технической характеристики отрасли;
• используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, для отраслей, выпускающих потребительские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы [3, гл.6].

Формирование и реализация конкурентных преимуществ является важной характеристикой, которая не останется без внимания потребителей. Ведь фирма старается быть лучшей, конкурируя на рынке, и пытается завоевать большее число потребителей, используя для этого все имеющиеся у организации конкурентные преимущества.

Выигрывает не тот, кто предложит сегодня более дешевый, качественный и лучший товар потребителю, а тот, кто предложит сегодня потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Современный маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего.

При этом, очевидно, что конкретные стратегии управления потребностями своего покупателя могут быть совершенно разными — от увеличения объема сбыта существующего продукта на старом рынке с помощью роста интенсивности потребления за счет агрессивной рыночной политики, до создания и производства нового продукта и формирования нового образа жизни потребителя, соответствующего потреблению этого продукта.

Маркетинг как философия управления заключается в том, чтобы принимать такие управленческие решения по развитию бизнеса, производству товаров, экономике предприятия, которые ориентированы на сохранение у предприятия имеющихся и формирование новых долгосрочных конкурентных преимуществ.

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов стратегического анализа издержек для определения конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

Оценка конкурентной позиции с помощью количественной оценки.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основной для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвертый шаг — выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиция фирмы сильнее или слабее. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании.

Приведенная система оценки конкурентной позиции фирмы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной улучшить ее положение по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков.

Один из инструментов оценки конкурентной позиции фирмы по сравнению с конкурентами в отрасли — это разработка карты стратегических групп . Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке [7, 142 — 147].

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Что делают, и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Четкое формулирование, определение, реализация конкурентных преимуществ, всесторонний анализ факторов, на них влияющих обеспечит конкурентоспособность фирме на рынке.

Глава 2. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере ТД «Перекресток»).

2.1 Анализ привлекательности отрасли, в которой действует предприятие (на примере ТД «Перекресток»)

Основные экономические характеристики отрасли:

Суммарный годовой доход предприятий отрасли:

Согласно данным ФСГС суммарный оборот розничной торговли в России в 2008 году составил почти 5.9 трлн. рублей, или $197 млрд., что соответствует росту рынка в долларовом выражении на 33.2%. Оборот торговли продуктами питания в 2008 году вырос на 31.29% в долларовом выражении, составив около $90 млрд., что соответствует доле в суммарном товарообороте в 45.7%. По сравнению с 2004 годом доля продовольственных товаров снизилась на 2.5%.

Общий объем розничной торговли продуктами питания в Нижнем Новгороде за 2008 год составил 55 млрд. руб. (Об этом говорится в материалах к отчету мэра Нижнего Новгорода Вадима Булавинова о работе в 2008 году, распространенных пресс-службой городской администрации).

Темпы роста рынка:

Показатель роста рынка 2008 года превысил аналогичный показатель 2007 года в 1,29 раза, 2006 года — в 1,7 раза, 2005 — в 2,57 раза, 2004 года — в 3,2 раза. (Об этом говорится в материалах к отчету мэра Нижнего Новгорода Вадима Булавинова о работе в 2004 году, распространенных пресс-службой городской администрации).

Количество предприятий в отрасли:

В сфере розничной торговли Нижнего Новгорода занято более чем 45 тыс. жителей города. Розничная торговая сеть Нижнего Новгорода включает в себя 2419 стационарных магазинов, 2285 предприятий мелкорозничной стационарной сети (торговые павильоны и киоски), 50 рынков и торговых (ярмарочных) площадок, более 900 объектов мелкорозничной нестационарной торговли. (Об этом говорится в материалах к отчету мэра Нижнего Новгорода Вадима Булавинова о работе в 2004 году, распространенных пресс-службой городской администрации).

Границы рынка:

• Географические: г. Нижний Новгород
• По направлению деятельности: розничная торговля продуктами питания
• По потребителям: население со средним уровнем дохода (среднемесячный доход на одного члена семьи составляет 4000-10000 рублей)

Стадия жизненного цикла отрасли: стадия роста

В последнее время российская торговля стала очень привлекательной для инвесторов. Иностранные инвестиции за первое полугодие 2008 года возросли в 3,5 раза, и если сравнить абсолютные показатели, то иностранные инвестиции в торговлю и общественное питание превысили в 8 раз вложения в такие отрасли, как топливно-энергетическая промышленность, металлообработка, машиностроение, тогда как в предыдущий период картина была противоположной. Таким образом, сейчас можно говорить о новом этапе развития торговли. Отмечается рост доходов населения и, соответственно, рост потребительского рынка и стабильно положительная динамика оборотов розничной торговли. На протяжении всего 2004 года наблюдался устойчивый рост оборотов розничной торговли.

Существует также много регионов, которые имеют долю на рынке России в 1,5-2 раза выше, чем в среднем, — это ключевые регионы. В первую очередь, речь здесь идет о Санкт-Петербурге, Московской, Нижегородской, Ростовской, Челябинской областях, Красноярском и Краснодарском краях и т.д. Такие регионы составляют экономический остов России и занимают каждый более 1,5% от общего объема годовых продаж. В целом надо отметить, что сейчас динамика развития регионов начинает опережать динамику развития Москвы. По прогнозам агентства «Качалов и коллеги», в ближайшее время наибольший рост рынка будет наблюдаться именно в российских регионах. И тут встает самый главный вопрос — когда этот бурный рост закончится?

Прогноз насыщения продовольственного рынка Резкое сокращение скорости рынка — очень болезненный момент в любом бизнесе. Сначала рынок растет на 30-50% в год, как это и происходит в России. Затем рост замедляется до 5-8% в год. При этом в бизнесе резко увеличиваются расходы и резко снижается прибыль; начинается насыщение рынка.

Таблица 1.

ПРОГНОЗ НАСЫЩЕНИЯ ПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО РЫНКА

Регион	Затраты на потребление, $/мес.	Год
Москва	400-450	2012-2014
Региональный центр	280-330	2018-2020
Россия	240-280	2022-2024

Источник информации: статистические бюро различных стран Анализ и прогноз — агентства «Качалов и коллеги»

По прогнозам специалистов агентства «Качалов и коллеги», в Москве насыщение произойдет тогда, когда столичные жители будут тратить на продукты питания примерно $400 в месяц (табл. 1).

Этот момент может наступить уже в 2012-2014 годах. Рассмотрим крепкий региональный центр. Насыщение рынка, скорей всего, наступит на уровне потребления продуктов питания в $280-330 на человека в месяц. При этом срок остановки бурного роста — примерно 2018-2020 годы. Что касается остальной России, то здесь ожидается бурный рост еще в течение полутора десятков лет. И на фоне этого роста будет происходить и удвоение, и утроение, и еще большее увеличение рынка. По предварительным прогнозам, через 6-7 лет Россия сможет опередить по уровню потребления продуктов питания если не все, то большинство европейских стран. До 2022 года, когда потребление продуктов питания окажется на уровне $240-280 на человека в месяц, рост российского рынка продолжится.

Уровень обеспеченности населения торговыми площадями:

Уровень обеспеченности населения торговыми площадями на 1000 жителей города Нижнего Новгорода составляет 126,1 % (при нормативе — 280 кв.м.).

Факторы развития розничной торговли:

• введение системы скидок или дисконтных карт, распродажи (46%),
• проведение рекламных акций, PR-мероприятий (16%),
• повышение культуры и качества обслуживания (13%),
• подарки покупателям (13%),
• грамотная ассортиментная политика (18%),
• низкие цены на реализуемые товары (15%).

Условия входа в отрасль:

Агентство «Качалов и коллеги» систематизировало опыт более 100 компаний и выделило основной комплекс мероприятий для входа и удержания позиций на растущем и насыщенном рынках. В таблице 2 показаны необходимые для каждой из ситуаций бизнес-решения.

Таблица 2

Тактики для входа на рынок и удержания своих позиций

	вход	удержание
Растущий регион, до $ 200 чел/мес	Поставка через дилеров и дистрибьюторов Широкая дистрибьюция через средние и большие точки Низкие цены Суженный ассортимент Агрессивные ALT коммуникации: реклама	Расширение дистрибьюции на небольшие точки Ежегодное обновление ассортимента Акции стимулирования 2+1 Борьба за долю на полке: аренда и пр.
Насыщенный регион, $ 230 чел/мес	Вход через марки-лидеры Свой филиал Четкое позиционирование от конкурентов Вход через сети Стимулирование Коммуникации BTL	Полновесный филиал Снижение издержек Позиционирование для потребителей Специальные программы поставок: JiT, контроль Широкий ассортимент Обучение партнеров

Для достижения оптимальной и наименее убыточной процедуры входа в регион необходимо держать под контролем пять моментов. Первое — поставки идут через дилеров и дистрибьюторов, а не путем открытия самостоятельных филиалов. Второе — широкая дистрибьюция осуществляется через средние и большие розничные точки: крупных супер- и гипермаркетов еще нет, а у мелких точек — слишком маленькие продажи. Третье — как правило, необходимо придерживаться стратегии низких цен. Четвертое — суженный ассортимент поможет прокачать первые месяцы эффективных продаж. Соответственно, необходимы агрессивные массовые коммуникации, реклама — наружная, телевизионная. Частота и объем коммуникаций зависят от продукта и от того, чем компания занимается. Это и будет пятым пунктом. Пять позиций выделяются не потому, что другие бизнес-процессы меньше работают, просто меняются акценты. Здесь указаны позиции, актуальные именно на этапе вхождения компании на растущий рынок. И как только вхождение на рынок растущего региона осуществилось, возникает следующий вопрос — как удержать свои позиции.

Первым шагом здесь будет расширение дистрибьюции, работа с небольшими и мелкими точками. Вторым — регулярное обновление ассортимента, иногда на 20-30% в год. Как правило, расширение и обновление ассортимента связано с ростом региона. В данной ситуации многие люди только пробуют продукты питания, которых были лишены, и им хочется попробовать много нового. В момент удержания позиций на рынке необходимо предлагать это новое.

Третьим шагом станет проведение акций стимулирования. Удержание позиций характеризуется наличием таких ситуаций, как борьба за место на полках в магазине, аренда полок, покупка полочного пространства. Безусловно, если региональный рынок насыщен, входить туда интересно: там большой объем продаж, но и конкуренция жесткая. Ведь рынок насыщен именно потому, что конкуренты продают уже давно и много. И первый путь здесь, к сожалению, не всем доступен — войти на рынок через марки-лидеры. Второй момент — открытие своего филиала. Практика показывает — очень опасно производить поставки или отдавать переговоры со средними и крупными клиентами дилерам: последние не склонны учитывать интересы самого поставщика или производителя. Третье — четкое позиционирование на насыщенных рынках; понимание, чем товар, услуга, процедура поставки в данной продовольственной группе лучше, чем у конкурентов. Безусловно, ключевым моментом являются переговоры с крупными сетевыми объединениями. Крупные сетевые компании, например такие, как «Метро», «Ашан», появляются на территории России и начинают открывать свои магазины именно в насыщенных регионах. Следующий важный момент — стимулирование сбыта. На этом этапе наиболее оправданы дегустации, раздача бесплатных образцов — как торговым партнерам, так и конечным потребителям. Весьма эффективны также коммуникации в местах продаж: оформление витрин, оформление полочного пространства и так далее. Фактически здесь идет речь о всем комплексе BTL. После входа на насыщенный регион возникает следующая задача — удержание позиций. Удержание позиций на насыщенном рынке уже сегодня является сверхактуальной и сверхсложной задачей для многих бизнесменов, работающих в крупных городах и регионах. Тут важно учитывать такие бизнес-процессы, как работа полноценного филиала и работа по снижению издержек. Здесь появляется переход на новый тип позиционирования — уже не «от конкурентов», как при входе на рынок насыщенного региона, а «к потребителю». Особое внимание следует обратить на выполнение специальных программ поставок just-in-time, т. е. поставки «точно вовремя», которые обеспечивают до 60-70% успеха в бизнесе. До этапа удержания позиций еще были возможны колебания в сроках и в ассортименте поставок. На этапе удержания позиций на насыщенном рынке малейшее колебание грозит либо большими штрафами и убытками для поставщика, либо расторжением контракта. Следующим этапом является разработка более широкого ассортимента. Именно здесь возникает необходимость бороться за каждый процент роста продаж. Дополнительные позиции в ассортименте очень хорошо решают эту задачу. Важный момент — обучение партнеров по бизнесу. Сюда входят обучение процедурам продаж, организации мероприятий по стимулированию сбыта, мерчандайзингу, работам с конкретными продуктами, проведение семинаров для менеджеров зала, для управляющих магазинами и многое другое.

Количество покупателей:

В Нижнем Новгороде проживает 1 311 200 человек (по данным http://goroda.yandex.ru/n_novgorod.xml)

По данным исследования проведённого летом 2008 года ЗАО «НИСОЦ» и Консультационным бюро «Деловая тактика» в Нижнем Новгороде семейный бюджет в расчёте на одного члена семьи составляет (Журнал «Деловая неделя» №21,2004)

менее 3000 рублей — 17%

3000-5000 рублей — 17%

6000-8000 рублей — 24%

9000-10000 рублей — 24%

свыше 10000 рублей — 18%

Потенциальными покупателями является широкий слой населения — среднеобеспеченные. Среднеобеспеченные живут выше уровня социального прожиточного минимума, питаются регулярно, и по их собственной оценке, довольно качественно. Данный слой населения имеет тенденцию к росту (за счёт сокращения количества малоимущих) и к лету 2004 года составлял 61% нижегородцев. Семейный бюджет в расчете на одного члена семьи для среднеобеспеченных составляет от 4000 до 10000 рублей.

Таким образом, количество покупателей в отрасли можно рассчитать следующим образом.

1 311 200 * 0, 61 = 799 832 чел. — население со средним уровнем дохода.

Если предположить, что семья в среднем состоит из 3 человек и продукты закупаются в целом на семью, то количество покупателей отрасли будет равно количеству семей со средним уровнем дохода.

799 832 / 3 = 266 611 семей.

Конкуренция между участниками отрасли: (см. Приложение 1)

Эконта: Розничная сеть компании к началу 2009 года насчитывает 80 магазинов, которые расположены в Нижнем Новгороде и Нижегородской области. Каждый день в магазинах обслуживается более 220 000 покупателей. В Нижнем Новгороде 27 супермаркетов.

Райцентр: Розничная сеть «Райцентр» в Нижнем Новгороде представляет собой 10 магазинов самообслуживания и 8 продовольственных магазинов прилавочного типа.

Рамстор: 1 магазин

Андреевский: 3 супермаркета

XXI век: 4 супермаркета

Европа: 3 супермаркета

Новый Век: 4 супермаркета

SPAR: 7 супермаркетов

Eurospar: 2 гипермаркета

ТД Народный: 3 супермаркета

METRO: 2 гипермаркета

OLSON: 1 гипермаркет

Универсамы: 9 магазинов

Продуктовые магазины: 230

Продуктовые рынки, павильоны, ярмарочные площадки — около 50 шт.(по данным справочника «Жёлтые страницы» зарегистрировано данное количество предприятий, реализующих продукты питания, но на самом деле их гораздо больше)

Вероятность вхождения на рынок новых предприятий

С учетом низкого уровня концентрации современных торговых форматов в регионах в целом, оставляет достаточный простор для выхода на региональные рынки и роста как национальных, так и иностранных ритейлеров.

Конкурентное давление со стороны товаров заменителей — при рассмотрении данного вопроса мы будем придерживаться той точки зрения, что продуктом торгового предприятия является не тот товар, который оно реализует, а услуга, которую оно предоставляет потребителям. В качестве услуги выступает фактически реализация продуктов питания населению и оказание комплекса дополнительных услуг. В таком случае в качестве товара-заменителя выступает подобная же услуга, которую предоставляют другие супермаркеты города. Для того чтобы иметь преимущество перед предприятиями — конкурентами и не потерять покупателя, необходимо «отстроиться» от конкурентов, и предложить такую услугу, которую бы не оказывало не одно подобное предприятие. Но это не дает стопроцентной гарантии, что и на данную «эксклюзивную» услугу не найдется заменителя, это вопрос времени, которое очень ценно в конкурентной борьбе. Каждое предприятие хотело бы идти на шаг вперед конкурентов, но не все могут. Примером того, кто смог, является SPAR, который единственный предложил ввести так называемые «горячие ряды» в своих супермаркетах.

Конкурентное давление поставщиков:

Традиционно сильная сторона самого «Перекрестка» — логистика. Автоматизированная система формирования заказа на единой технологической платформе будет внедряться во всех магазинах сети и связывать их с распределительным центром (РЦ).

Москвичи пока не намерены строить в Нижнем Новгороде собственный РЦ и работают через дистрибьюторский центр местной компании «Сладкая жизнь», которая была оператором сети SPAR. Тем более что год назад «Сладкая жизнь» построила новый дистрибьюторский центр, инвестировав в этот проект $4 млн. Компания имеет 60 поставщиков, один из которых — компания «Сладкая жизнь», обеспечивающая 50% ассортимента и оборота супермаркета.

Конкурентное давление потребителей

В качестве потребителей выступают жители Нижнего Новгорода, имеющие средний уровень дохода. В настоящий момент конкурентное давление потребителей высокое, что объясняется жесткой конкуренцией в отрасли, т. к. появляется большое количество новых предприятий торговли (в т. ч. и торговых сетей) и расширением уже существующих предприятий. Таким образом, современный потребитель предъявляет все большие требования к качеству товара, уровню обслуживания, степени квалификации персонала, наличию сопутствующих услуг и т. п. Если торговое предприятие не будет соответствовать предъявляемым требованиям со стороны потребителей, то, скорее всего, потребители уйдут к другому ритейлеру.

Лидеры и аутсайдеры отрасли

2.2 Стратегический аудит (на примере ТД «Перекресток»).

В назначенный день было проведено интервью с начальником отдела по работе с персоналом ТД «Перекресток», Никифоровой Ольгой Николаевной, бланки с вопросами приведены в Приложении 2. Ниже приведены следующие выводы относительно системы стратегического менеджмента на исследуемом предприятии:

У компании «Перекресток» существуют и миссия, и цели, и стратегия.

Миссия: Предлагать качественные товары по приемлемым ценам. Торговый дом «Перекресток» предлагает соотечественникам ПЕРЕХОДИТЬ НА ЛУЧШЕЕ, стремится к ГИПЕРКАЧЕСТВУ товаров и услуг.

Основная цель — обеспечить потребителям возможность покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях. Торговый дом видит свою задачу в развитии современных форм розничной торговли в России, в защите интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями продовольственных и непродовольственных товаров, включая собственную систему контроля качества продукции.

Другая цель — развитие производства товаров PRIVATE LABEL (под собственной торговой маркой).

ТД «Перекресток» стал первым российским розничным оператором, который ввел в свой ассортимент продукцию PRIVATE LABEL. Работа магазинов «Перекресток» построена по стандартам лучших супермаркетов мира. Развитие сети в регионах России способствует повышению уровня культуры потребления, создает новые рабочие места, содействует продвижению на рынке товаров местных поставщиков и производителей.

И, наконец, еще одна цель — стать лидерами в российской рознице.

ТД Перекресток работает в базовом торговом формате супермаркета и с трех субформатах — супермаркет, мини супермаркет и супермаркет плюс (гмпермаркет).

Данные субформаты различаются по таким параметрам, как торговая площадь, широта продуктового ряда, доля непродовольственных продуктов в структуре ассортимента, ценовой уровень и месторасположение.

В настоящий момент торговая сеть Перекрестка состоит из 101 магазина, в том числе 65 магазинов в Москве, 5 магазинов в Санкт-Петербурге и 31 магазин в регионах. Компания имеет 73 супермаркета, 6 гипермаркетов и 22 мини супермаркета. Доля регионов в общей выручке компании в течение 2008 года выросла с 6.4% до 20.2%, а рост товарооборота — 542%, что указывает на эффективность проводимой компанией стратегии региональной экспансии.

Доля магазинов, находящихся в собственности ТД Перекресток, составляет в настоящий момент 40%.. Компания не стремится расширять сеть магазинов с использованием франчайзинговых схем, предпочитая развитие собственной торговой сети, так как считает, что подобная стратегия, в случае невыполнения держателями франшиз условий по поддержанию качества продукции, стандартов обслуживания и т.д., может нанести существенный урон брэнду Перекресток в целом. В настоящий момент лишь 7 из 15 московских минимаркетов Перекрестка работают в рамках франшизы.

Основной стратегической целью Перекрестка является создание национальной сети магазинов с брэндом Перекресток. В рамках этой стратегической цели перед компанией стоит задача расширения и укрепления своего присутствия в регионах.

До конца 2009 года Перекресток открыл еще 8 магазинов в Москве и Мособласти (в том числе 5 супермаркетов и 3 мини супермаркета),

10 магазинов в Санкт-Петербурге (8 супермаркетов и 2 мини супермаркета), 1 супермаркет и 1 гипермаркет в Самарской области, по 2 супермаркета и мини-супармаркета на Юге России, а также 3 супермаркета и 1 гипермаркет в Нижнем Новгороде. В результате данных действий доля региональная выручки в структуре совокупной выручки в 2009 году должна была вырости до более чем 30%, а доля в общем размере торговых площадей — до 36.4% (с 30% в 2004 году).

Приоритетными направлениями региональной экспансии Перекрестка в течение последующих 3 лет станут Ярославский регион (Тверская, Ярославская и Вологодская области, 2% суммарного розничного товарооборота в РФ), Казанский регион (Татарстан, Башкортостан, Удмуртия, 5.1% российского рынка), краснодарский регион (Краснодарский Край, Ростовская область, Волгоградская область, 7.1% российского рынка), а также другие регионы центральной России и Тюменская область. В 2008-2009 гг. компания планирует начать региональную экспансию в уральский регион, который является одним из наиболее быстрорастущих потребительских рынков страны с невысокой долей современных форматов в структуре розничной торговли.

Необходимо отметить, что региональная политика Перекрестка четко согласуется с логистической моделью компании. Так, в отличие от других ритейлеров, которые зачастую работают на условии прямых поставок продукции в магазины, Перекресток действует методом распределительных центров — РЦ (крупнейший в районе Шереметьево-2, площадью около 25 тыс. кв.м.), который обслуживает магазины ЦФО. Непосредственно в регионах функции региональных распределительных центров (РРЦ) выполняют гипермаркеты, при постройке которых планируются существенные складские площади (50-65% от общей площади магазина).

Подобный подход к построению логистики обеспечивает компанию рядом конкурентных преимуществ, основные из которых — это снижение накладных расходов при доставке товаров на отдельные торговые точки и обеспечение эффективной региональной экспансии.

Важной отличительной особенностью Перекрестка является планируемый сдвиг в сторону более крупных торговых форматов, в частности, гипермаркетов. Так, если на конец 2008 года средняя площадь магазина составила порядка 1 150 кв.м., а выручка на магазин — $7.13 млн., то к 2009 году данные показатели должны увеличиться до 1.23 тыс. кв.м. и $$10 млн.

В целом, стремление к смещению в сторону гипермаркетов обеспечит полностью согласуется с наблюдающейся в других странах Восточной Европы тенденциями. Как было сказано выше, доля гипермаркетов на рынках Польши и Венгрии составляет от 17 до 22%, что является максимальным показателем среди современных торговых форматов. Привлечение же на развитие крупных форматов профессионала, ранее занимавшегося развитием магазинов Metro в Польше, дает компании неоспоримое конкурентное преимущество в плане постановки бизнес процессов, организации логистики и структурирования работы с персоналом.

Таким образом, мы отмечаем, что основные параметры стратегии Перекрестка, предусматривающие трансформацию компании в полноценного национального ритейлера, соответствуют как реалиями российского розничного рынка, так и опыту восточноевропейских стран, в которых более крупные и дорогие торговые форматы являются на сегодня превалируют.

Что касается стратегических бизнес-единиц, то в компании «Перекресток» за каждой группой товаров закреплен категорийный менеджер, который следит за своей группой с начала торгового процесса и до конца. Также следует заметить, что развивается собственное производство. Нелишним будет сказать, что «Перекресток» развивает такое направление как PRIVATE LABEL.

Доля рынка пяти ведущих ритейлеров составляет 4,40 % из них Тандэр (0,85%), Метро (1,01%), Пятерочка (1,36%), Ашан (0,53%), Перекресток (0,65%).

Ведущие розничные сети, рост оборота в 2008 г.

Тандэр — 106%

Виктория — 86%

Метро — 78%

Перекресток — 77%

Паттерсон — 71%

Ашан — 68%

Копейка — 58%

7 Континент — 46%

Лента — 37%

Рамстор — 31%

Рис. 5 Рост товарооборота «Перекрестка»

По итогам 2008 года выручка Перекрестка, согласно данным аудированной финансовой отчетности по МСФО, составила $660 млн., что на 77% превышает аналогичный показатели предыдущего года. Для сравнения, темпы роста выручки Пятерочки и Копейки также были на высоком уровне, но все же несколько скромнее: 46% и 69% соответственно.

Операционная прибыль Перекрестка составила на конец года $30 млн., что соответствует рентабельности на уровне 4.6%, против $97 млн. и 8.8% у Пятерочки и $22 млн. и 5.6% у Копейки. Чистая прибыль Перекрестка по итогам года составила порядка $17 млн., что ниже показателя Пятерочки, показавшей прибыль на уровне $74 млн., и чуть выше чем показатель Копейки — $16 млн. Более низкий уровень рентабельности объясняется, прежде всего, более существенными расходами на развитие сети магазинов. Так, открытие магазина формата дискаунтер стоит порядка $600 тыс., тогда как расходы на открытие супермаркета составляют от $2 до $3 млн.

По сравнению с дискаунтерами, Перекресток отличается более высокими показателями выручки на магазин, что является одним из показателей эффективности торговой сети компании. Так, средний уровень выручки на 1 собственный магазин компании в течение 2006-2008 гг. составил около $6.5 млн., тогда как сравнимые показатели Копейки и Пятерочки оценивались на уровне $5.25 и $4.13 млн. соответственно. По итогам 2005 года Перекресток планирует увеличить свою выручку до уровня $928 млн. Чистая прибыль компании прогнозируется на уровне $20 млн., а показатель EBITDA — на уровне $61 млн.

В структуре баланса Перекрестка основной статьей (57%) являются основные средства, стоимость которых на конец 2008 года составила $212 млн. Для сравнения стоимость основных средств Пятерочки на конец года составила $198 млн. при большем числе магазинов, а у Копейки данный показатель был около $97 млн. Доля ликвидных активов — денежных средств и эквивалентов — на конец прошлого года составила 14.7% от валюты баланса, что существенно выше чем сравнимые показатели Пятерочки (3.5%) и Копейки (9.1%).

Показатели ликвидности Перекрестка, в целом, сравнимы с показателями других ритейлеров, представленных на рынке облигаций, хотя и несколько превышают их. Так, коэффициент текущей ликвидности Перекрестка на конец 2008 года составил 0.94х, при том, что у Пятерочки этот показатель на конец года составил 0.84х, а у Копейки — 0.69х.

В структуре пассивов Перекрестка наибольшая доля — порядка 40% — приходится на собственный капитал, размер которого на конец года составил $159 млн. и в 1.76 раза, покрывал суммарный объем внешнего долга компании, что соответствует debt-to-equity ratio на уровне 57%. Долговая нагрузка как Пятерочки, так и Копейки несколько ниже нагрузки перекрестка: показатели левериджа этих компаний составили 43% и 44% на конец прошлого года.

По итогам анализа консолидированной финансовой отчетности Перекрестка по МСФО за 2008 год мы приняли решение присвоить компании рейтинг финансового состояния по шкале Внешторгбанка на уровне «В». Мы также провели анализ отчетности Пятерочки и Копейки (сравнимые стандарты отчетности), присвоив компаниям рейтинги финансового состояния на уровне «В» и «В-». Числовые значения рейтингов финансового состояния Перекрестка, Пятерочки и Копейки составили 76.85, 79.02 и 73.05 пунктов по 100-балльной шкале.

Мы отмечаем, что основными факторами финансовой стабильности Перекрестка в среднесрочной перспективе являются существенная стоимость основных средств компании, превышении выручки над суммарным внешним долгом более, чем в 7.3 раза, а также высокие темпы роста основных финансовых показателей. При этом использование левериджа для финансировании стратегии развития является, с нашей точки зрения, абсолютно оправданным, учитывая специфику и динамику роста российского розничного рынка.

Акционерная структура * Главным акционером группы компаний «Перекрёсток» вляется Консорциум «Альфа-Групп» — более чем 80% * Миноритарные акционеры включают в себя: Templeton Strategic Emerging Market Funds — всемирно известный инвестиционный фонд. По состоянию на 31 декабря 2008 г. Templeton владеет 7,14% акций Перекрестка.

Совет Директоров группы компаний «Перекрёсток»:

Лев Хасис — Председатель Совета Директоров Олег Сысуев — Заместитель Председателя Совета Директоров Михаил Фридман (Альфа-Групп) Александр Косьяненко (Перекрёсток) Алексей Резникович (CTF) Андрей Гусев (CTF) Дэвид Гулд (CTF) Френк Делл

Правление группы компаний «Перекрёсток»:

Александр Косьяненко — Председатель Правления, Андрей Рыбаков — Заместитель генерального директора по развитию Виталий Подольский — Финансовый директор Павел Мусял — Операционный директор Игорь Сотников — Директор по торговле Валентин Пономарь — Начальник юридического управления

Исходя из выше представленной информации, можно сделать вывод о значительной поддержке акционеров. Консорциум Альфа-Групп является одним из наиболее финансово значимых и сложных холдингов в России.

В его состав входят:

• Группа «Альфа-Банк» — крупнейший частный банк в России. Широкий спектр финансовых услуг, включая коммерческую и инвестиционную банковскую деятельность, торговое финансирование и управление активами.
• Группа «АльфаСтрахование»
• ТНК-ВР — третья крупнейшая вертикально интегрированная нефтяная компания России
• Группа «Альфа-Эко»

ТД «Перекресток»

Структура российского розничного рынка по форматам торговли по-прежнему тяготеет к традиционным торговым форматам, включающим в себя открытые рынки, магазины с торговлей через прилавок, киоски и прочие форматы, на долю которых по итогам прошлого года пришлось порядка 84% суммарного оборота. При этом в течение 2005-2008 гг. доля традиционной торговли снизилась на 9%.

Наиболее быстрорастущим форматом стали дискаунтеры, доля которых в течение 2005-2008 гг. увеличилась на 4% до 6%. Также достаточно существенно — на 3% — выросла доля супермаркетов, которая составила по итогам 2004 года 8%. Доля гипермаркетов и формата Кэш & Керри по-прежнему невелика и в совокупности не превышает 2%.

Мы выделяем 3 ключевых, которые будут определять контуры развития российского розничного рынка в среднесрочной перспективе:

• Увеличение доли непродовольственных товаров в структуре розничных продаж;
• Увеличение доли современных торговых форматов с приоритетным ростом доли гипер- и супермаркетов. Прогнозируется, что к 2010 году доля современных форматов в российском розничной торговли составит 30-35%, в том числе до 40% в Москве.
• Увеличение концентрации и рыночной силы действующих крупнейших ритейлеров.

Российский рынок, в меньшей степени чем розничные рынки других восточноевропейских стран подвергся влиянию конкуренции со стороны крупных западных игроков. Так, в настоящий момент на российском рынке присутствуют такие сети, как Auchan, Metro, Rewe и Spar. Исходя из степени присутствия других крупных европейских ритейлеров на рынках стран Восточной Европы, в ближайшее время мы, возможно, увидим приход новых крупных игроков, и в частности Carrefour, Intermarche, Tengelmann и Tesco.

Безусловно, с появлением новых игроков конкурентная среда на рынке обострится, однако это обострение будет сдерживаться рядом факторов. Во-первых, даже иностранные торговые сети с трудом смогут конкурировать с российскими ритейлерами в форматах, кроме гипермаркета и кэш & керри , крупных городах и, прежде всего, Москве и Санкт-Петербурге по тривиальной причине отсутствия в пределах города достаточного количества свободных площадей (под аренду или строительство).

Поэтому основной вектор конкуренции будет, скорее всего, лежать в борьбе за регионы, которая, с учетом низкого уровня концентрации современных торговых форматов по России в целом, оставляет достаточный простор для роста как национальных, так и иностранных ритейлеров.

В третьих, даже в случае выхода иностранцев на российский розничный рынок, они сами столкнуться с нешуточной конкуренцией со стороны действующих крупнейших рыночных игроков (Пятерочка, Копейка и Тандер в сегменте дискаунтеров, Перекресток, Рамстор, Седьмой Континент и Патерсон в сегменте супермаркетов), которые в настоящий момент обладают высоким уровнем узнаваемости торговой марки, а запущенные программы скидом позволяют не только выигрывать в плане цены, но и поддерживать высокий уровень лояльности покупателей.

Говоря о конкуренции между форматами, необходимо отметить, что различные типы магазинов нацелены на различные целевые группы потребителей, дифференцированные по уровню дохода. Так, покупатели, посещающие дискаунтеры не являются текущей целевой аудиторией для супермаркетов, ценовой уровень в которых в среднем на 10-15% выше, чем в первых. С точки зрения цены наиболее привлекательны форматы кэш & керри и гипермаркеты, однако их месторасположение делает покупки в них доступными далеко не всем категориям потребителей. Поэтому формат супермаркетов больше других нацелен на потребителей с уровнем дохода выше среднего, давая при этом возможность регулярно посещать магазин.

Безусловно, дискаунтеры, с учетом текущего уровня доходов внутри страны, представляются наиболее привлекательным торговым форматом, однако недостаточно широкий ассортимент товаров, низкая доля непродовольственных товаров, а также факторы наличия дополнительных услуг будут заставлять потребителей переходить к более крупным и насыщенным форматам по мере роста покупательной способности. Таким образом, процесс межформатной конкуренции естественно регулируется уровнем доходов населения, а позиции конкретных игроков будут напрямую зависеть от способности менеджмента реагировать на конъюнктурные изменения в российском экономике и демографии.

Мы полагаем, что для ритейлеров наиболее актуальная внутриформатная межкорпоративная конкуренция. Основными показателями эффективности компаний в конкурентной борьбе является лояльность потребителей. Наиболее посещаемой сетью супермаркетов является Седьмой Континент (51% — покупка в течение последних 6 месяцев, 14% — регулярные покупки), на втором месте — Рамстор (48% и 13%), а на третьем — Перекресток (48% и 11%).